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«FBNGP a surperformé les cinq autres grandes banques canadiennes pour la croissance sur les six dernières années des revenus et des bénéfices avant impôts, selon l’Investor Economics profitability report», note la Banque Nationale (BN). Cette dernière atteste aussi un niveau de satisfaction des clients inégalé dans l’histoire de l’entreprise en plus d’être l’un des plus élevés de l’industrie, selon le sondage de Corporate Insights en 2016.

«Il récolte les fruits de ce qu’il a semé. Bravo !» dit le jury du Top 25, qui le désigne gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

Martin Gagnon, premier vice-président à la direction, Gestion de patrimoine, de la BN et coprésident et cochef de la direction de la FBNGP, salue son courage managérial. «Martin a une énergie débordante. Il carbure aux défis et peut déplacer des montagnes», ajoute-t-il.

Reconnu par son équipe comme travaillant et près des conseillers en placement (CP), Martin Lavigne a pourtant dû gagner leur confiance après sa nomination. «Le taux de scepticisme quand j’ai fait l’annonce de Martin devait être à 80 %. Un an après, le taux de satisfaction était à 80 % et il restait peu de sceptiques», raconte Luc Paiement, conseiller à la direction de la BN et ancien cochef de la direction de la FBNGP. Celui-ci décrit Martin Lavigne comme «un motivateur hors pair, un compétiteur très agressif et focussé», qui est «prêt à passer au travers d’une porte s’il y a un problème».

L’intégration des courtiers acquis en 2011 et en 2012 marque le début de sa présidence. «Quand tu fais des acquisitions, tu es en gestion de crise permanente. [Celle-ci] dure deux ans et demi à trois ans», dit Martin Lavigne.

Le mariage des cultures de chaque courtier a été un défi, selon Martin Lavigne : «Je ne suis pas un gars patient et j’ai appris. C’est très difficile d’intégrer des cultures et de penser qu’au bout de deux ou trois ans, tout le monde va penser de la même manière.» Aujourd’hui, Martin Lavigne qualifie la culture de FBNGP d’entrepreneuriale, d’ascendante (bottom up) et basée sur la transparence.

La fusion des systèmes informatiques, qui a donné naissance à la plateforme de gestion à honoraires monPatrimoine, a été un défi de sa présidence. «C’était le bordel, lance Martin Lavigne. On ne pouvait pas garder neuf plateformes, avec quatre moteurs de calcul de frais et avec des façons de faire différentes.» La direction a, entre autres, créé des comités consultatifs de CP pour bâtir la plateforme.

Lancé à l’été 2014, monPatrimoine a atteint 10 G$ d’ASG en novembre 2015 et 35 G$ à la fin de novembre dernier. La forte croissance des revenus d’honoraires de la FBNGP coïncide avec le déferlement de la vague de la phase deux du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 2).

«Avec les intégrations, on devait refaire la plateforme d’honoraires. En même temps, on savait que le MRCC 2 arrivait. monPatrimoine permettait aux conseillers de changer leur conversation, d’ajuster leur modèle d’affaires et d’avoir un outil performant qui a été monté avec eux, pour leurs clients. Les étoiles étaient alignées», énumère Martin Lavigne.

«Je lève mon chapeau à Martin dans le dossier du MRCC 2, dit Luc Paiement. Martin a commencé à en parler aux CP au moins trois ans et demi avant que les autres ne le fassent sur la rue. Il avait décidé que ça avait du sens, qu’il fallait que les CP changent leur modèle d’affaires et leur a donné les outils pour le faire.»

L’effet du MRCC 2

À la FBNGP, le nombre de gestionnaires de portefeuille est passé de 100 à 350 en six ans, et le nombre de CP et CP associés est passé de 965 à 869 entre 2012 et 2017. «Il y a eu beaucoup de retraites. De plus, des gens n’ont pas voulu faire la transition vers les nouveaux modèles d’affaires. Le MRCC 2 a eu des impacts», dit Martin Lavigne. Il précise que cette attrition est naturelle et que l’actif moyen par conseiller a augmenté.

Aujourd’hui, les acquisitions de la FNBGP «font en sorte que, sur le plan stratégique, on est là où on veut être, soit une firme nationale avec 50 % de ses revenus au Québec et 50 % à l’extérieur», dit Martin Lavigne.

Martin Lavigne vise à continuer de générer un levier opérationnel positif, qu’il définit comme la croissance des revenus moins celle des dépenses. Par exemple, en comparant l’exercice financier 2017 à celui de 2016, le secteur Gestion de patrimoine de la Banque Nationale a vu ses revenus croître de 11,2 % et ses frais autres que d’intérêts progresser de 4,1 %, soit un levier de 7,1 points.

«Si je génère année après année un levier opérationnel positif, on va générer de la croissance des profits et de la croissance des marges. Si on continue de le faire en ayant le client en tête et en fournissant les bons outils pour que les conseillers soient efficaces, tout le monde sera content.»

Martin Lavigne prévoit que la FBNGP croîtra de manière interne et en recrutant d’autres conseillers. Il travaille à redéfinir le courtage de plein exercice de demain en misant sur le conseil : «Bientôt, il va falloir offrir du conseil 24 heures par jour, 7 jours par semaine et 365 jours par an. Des fintechs vont aider à offrir du conseil, mais elles ne vont pas remplacer le conseiller. Elles vont l’aider à offrir un meilleur engagement pour les clients.»