L'Assomption Vie accepte maintenant les signatures électroniques pour les nouvelles propositions à condition qu'elles «soient une représentation de la vraie signature» du client. Autrement dit, le client doit signer sur un dispositif électronique, soit à l'aide de son doigt, d'un stylet ou d'une souris, devant le conseiller comme témoin. À l'inverse, le client ne peut pas utiliser une signature électronique préalablement enregistrée, comme une signature électronique utilisée dans les courriels ou les polices calligraphiques de DocuSign et d'EchoSign. La mutuelle de Moncton précise que les signatures numériques telles que les chiffrements et les horodateurs ne constituent pas des signatures acceptables dans le cadre de propositions.
La Financière Sun Life a réorganisé sa gamme d'assurances temporaires en février. De nouvelles T15 et T30 ont élargi son offre. Et afin de rejoindre le marché des entreprises, deux nouvelles garanties facultatives ont été mises en marché : la garantie de protection de l'entreprise et la garantie de protection du partenaire d'affaires. Sun Life a également créé une garantie de protection de renouvellement de la T10. Elle fait en sorte que le client peut choisir de payer un peu plus cher aujourd'hui afin de bénéficier de primes moins élevées lors du renouvellement. Par ailleurs, l'assureur a prolongé l'âge à l'établissement, à l'expiration et à la transformation des temporaires. Les T10 et T15 sont transformables en T20 et en T30. Sun Life signale avoir établi des tarifications préférentielles pour des couvertures d'au moins 250 000 $ pour les personnes d'environ 40 ans, ainsi que les couvertures d'au moins 500 000 $ s'appliquant aux 18 à 40 ans. Les taux de commission de première année (CPA) sont de 40 % pour la T10 ; 42,5 % pour la T15 et la T10 avec garantie de protection de renouvellement ; et 50 % pour la T20 et la T30. Les commissions pour toutes les durées sont de 3 % de la deuxième à la dixième année, et de 2 % à compter de la onzième année (http://tinyurl.com/m7fcnzl).
L'Assomption Vie a retouché au début de mars son produit d'assurance vie temporaire FlexTerm. Il comprend dorénavant trois nouveaux termes : une T10 pour les 18 à 75 ans, une T30 pour les 18 à 55 ans, et une T35 pour les 18 à 50 ans. Pour les autres termes, l'âge maximal à l'émission est passé de 65 à 70 ans pour une T15, de 60 à 65 ans pour une T20, et de 55 à 60 ans pour une T25. Le terme pourra être prolongé sans preuve d'assurabilité pour un capital assuré équivalent ou inférieur à celui de la police ou de l'avenant FlexTerm existant, et ce, après le deuxième mais avant le cinquième anniversaire de la police ou de l'avenant. Ce droit de modification du terme de la couverture ne peut être exercé qu'une seule fois. L'assureur propose également une nouvelle garantie complémentaire, le bénéfice d'assurance sur la vie des enfants (BAE). Notons que FlexTerm est maintenant offert en police conjointe, le capital assuré étant payable au premier décès.
Trois conseillers en avantages sociaux sur quatre vendent autre chose que de l'assurance collective, selon un sondage effectué par RBC Assurances. À 70 %, il s'agit d'assurances individuelles vie et invalidité destinées aux propriétaires et aux cadres.Un conseiller peut-il mieux faire ? Par exemple, conquérir les employés des générations X et Y, nés entre 1960 et 2000, que les conseillers en sécurité financière ont tant de difficulté à rejoindre de façon adéquate ? Telle est la possibilité évoquée par la LIMRA.
Depuis 2007, les ventes canadiennes d'assurance vie entière ne cessent de progresser aux dépens de la vie universelle, selon une étude de LIMRA portant sur la période 1993-2013.En 2013, la vie entière représentait 47 % des nouvelles ventes, par rapport à 23 % pour la vie universelle et à 30 % pour l'assurance temporaire. En 2007, c'étaient des proportions inversées, puisque la vie universelle constituait 44 % des ventes, par rapport à 27 % pour la vie entière.
De nombreux conseillers indépendants aimeraient s'associer à d'autres conseillers, que ce soit pour assurer une relève ou pour réduire les coûts d'exploitation. Toutefois, la plupart de ces partenariats échouent, conclut une récente enquête effectuée aux États-Unis. Les cabinets qui comptent de trois à cinq associés ne tiendraient pas longtemps, car le processus de prise de décision est insuffisamment développé. Chacun pense alors pouvoir tout faire, ce qui est impossible. Cependant, lorsqu'il y a plus de six associés, chacun sait qu'il ne peut pas décider de tous les aspects du bureau. Les responsabilités sont alors clairement délimitées. L'étude mentionne que les partenariats de deux associés ont de bonnes chances de réussir, car chacun peut s'engager là où il possède de grandes compétences. Cela dit, tous les partenariats réussis ont des points communs : la confiance en l'autre et la connaissance de ses points forts et de ses points faibles. Dans un monde idéal, les candidats aux partenariats devraient passer beaucoup de temps ensemble pour mieux se connaître - ce qui comprend les fins de semaine, indiquent les auteurs de l'étude. Ils devraient aussi tester leur capacité de régler les inévitables futurs conflits en travaillant sur des projets communs importants (http://tinyurl.com/n3sd7ln).
La popularité des séries de fonds communs qui permettent la négociation des honoraires entre un conseiller et son client s'accroît.
Peter Cundill a été un investisseur légendaire. Ses fonds axés sur la valeur ont été acquis par Mackenzie en 1998. Or, en dépit des rationalisations, la famille Mackenzie Cundill existe toujours, ce qui témoigne de la force de la marque. L'auteur de cette biographie connaît son sujet à fond, puisqu'il a déjà écrit un livre sur la stratégie d'investissement de Peter Cundill, There's Always Something to Do. Bien qu'il mette surtout l'accent sur les bons coups de Peter Cundill, les côtés sombres de sa personnalité ne sont pas négligés. Rien n'est passé sous silence, ni l'épisode dépressif dont il a souffert, ni ses longues absences du bureau, pas plus que la maladie incurable contractée à la suite de ses frasques sexuelles. L'auteur considère Peter Cundill comme un esprit universel (tout connaître et tout expérimenter). Le titre Routines and Orgies se réfère à la philosophie de ce grand playboy investisseur, une vie faite de routine interrompue périodiquement par des expériences pleines d'adrénaline. Né à Westmount en 1938, éduqué à l'Université McGill, riche de naissance, Peter Cundill a passé une partie de ses vacances de jeunesse à Cap-à-l'Aigle, dans Charlevoix. Il est décédé en 2011.
Si vous croyez que votre patron, votre conjoint ou votre famille sont des freins à votre carrière, détrompez-vous. Le «saboteur» est en vous. Conférencière, coach et formatrice en gestion des ressources humaines, l'auteure pense que chacun a les outils nécessaires pour mener sa vie dans le sens souhaité. Il faut cependant avoir de la patience, et surtout, le recul nécessaire pour comprendre les comportements qui nous font du tort. Parmi ceux-ci, le fait de jouer à la victime, d'être paralysé par la peur de l'échec ou de toujours vouloir avoir raison (cette dernière tendance découlerait d'une insécurité profonde). Le texte est agrémenté de petites études de cas. On y trouve aussi des exercices. Agréable et bien fait.
Les amateurs de jazz qui veulent en savoir plus sur la musique... et la gestion aimeront ce livre. Pianiste de jazz et professeur de gestion, l'auteur explique que les dirigeants d'entreprise ne doivent pas diriger comme le fait un chef d'orchestre symphonique, avec sa baguette. Pour prospérer, les entreprises doivent innover ; c'est pourquoi l'analogie avec l'univers du jazz serait plus pertinente. Cette musique, dit l'auteur, repose sur l'improvisation balisée. Comme Miles Davis, l'entreprise doit donc improviser en situation d'incertitude ; désarticuler des canevas connus (autrement dit, sortir de ses zones de confort) ; et accepter l'erreur afin de la transformer en occasion d'apprentissage (l'erreur passe mieux en jazz !) L'entreprise doit équilibrer liberté et contraintes (en jazz, c'est l'équivalent des «structures minimales pour l'autonomie maximale»). Elle a aussi intérêt à développer le potentiel des employés grâce à «l'art de la provocation musicale», comme le faisait Duke Ellington.