«Pouvoir revenir au Québec avec une banque qui y a une marque aussi forte que la BN, c’était aussi quelque chose qui me plaisait», poursuit-elle.

À son arrivée à la Banque Nationale en septembre 2011, Diane Giard occupait les fonctions de première vice-présidente à la direction, marketing, en étant l’une des membres du bureau de la présidence de la BN. En mai 2012, elle est devenue première vice-présidente à la direction, particuliers et entreprises, soit son poste actuel.

Diane Giard a sous sa responsabilité près de 10 000 employés, soit environ la moitié du personnel de la banque. Pour les neuf premiers mois de l’exercice 2015, sa division représentait 48,4 % du revenu total de la BN et 42,5 % du résultat net total.

Selon le rapport annuel 2014, les principales activités de son secteur sont les services aux particuliers, qui représentaient 47 % des revenus en 2014, les services aux entreprises, 36 %, les solutions de paiement, 13 %, et l’assurance, 4 %.

Diane Giard divise sa tâche en quatre éléments, dont aucun n’a plus d’importance que les autres. «Je dois livrer de la valeur aux actionnaires, mobiliser les employés, satisfaire les clients et bien gérer les risques», dit celle dont la rémunération totale s’élevait à 3,6 M$ pour l’exercice 2014.

Objectif atteint

L’une des activités principales de ce secteur est le crédit aux particuliers, qui regroupe notamment les prêts personnels, mais également les hypothèques. Au 31 décembre 2014, le portefeuille de prêts de la Banque Nationale était constitué à 64 % de prêts aux particuliers, à 28 % de prêts aux entreprises, et à 8 % de prêts aux grandes sociétés.

Pour les neuf mois qui se sont terminés le 31 juillet 2015, le résultat net de sa division s’établissait à 538 M$, soit une hausse de 6 % par rapport à la même période en 2014. Cette progression correspond à la fourchette cible de croissance annelle des bénéfices nets de l’ensemble de la BN, qui varie de 5 à 10 %. Pour l’exercice 2014, cette croissance s’établissait à 6 %, pour l’exercice 2013, à 1 %.

Pour les trois premiers trimestres de 2015, le revenu total du secteur a progressé de 5 %, notamment en raison de l’augmentation du volume des prêts aux particuliers et aux entreprises et des marges de crédit hypothécaires. La marge nette d’intérêt du secteur a continué de décliner pour s’établir à 2,19 % pour 2015.

Diane Giard détient un MBA de l’UQAM et un baccalauréat en sciences économiques de l’Université de Montréal, un domaine qui la passionne. Elle ne craint pas que le secteur du crédit aux particuliers soit miné par une surchauffe éventuelle du marché immobilier.

Selon Diane Giard, il faut se tourner vers les données sur l’emploi pour évaluer la santé de ce marché : «Étant donné la chute du prix du baril, la croissance des prêts hypothécaires et de tout l’écosystème qui entoure ce marché a baissé dans les régions dépendantes du pétrole. Mais quand on regarde Vancouver, Montréal ou Toronto, on voit que les choses ne sont pas pareilles en raison des différences macro-économiques. C’est étroitement lié avec le marché de l’emploi dont la croissance s’est surtout fait sentir en Ontario, au Québec et en Colombie-Britannique».

Curieuse de nature

Ce sont justement ces éléments de macro et de microéconomie qui ont attiré Diane Giard vers le secteur bancaire après ses études : «Je voulais essayer de comprendre l’effet domino des différents éléments économiques. Tout cela se tient, un peu comme une toile où tout est lié. Je voulais entrer dans une banque pour parfaire mes connaissances et comprendre un peu plus les interdépendances entre les différents agents économiques et les impacts qu’ils peuvent avoir dans la vie des gens.»

La carrière de Diane Giard a été essentiellement bancaire, mais elle refuse pour autant de la qualifier de «plate», puisqu’elle lui a permis de satisfaire sa grande curiosité.

«Ce qui est important pour moi, c’est de toujours apprendre. Lorsque je me sens trop à l’aise, je commence à m’ennuyer. Je suis comme ça dans le sport, mais aussi dans ma vie professionnelle. J’aime les nouveaux défis et je n’aime pas devenir complaisante. Me mettre en position d’inconfort me permet de réaliser des projets plus grands.»

Parmi les vastes chantiers de Diane Giard, ceux de l’avancement technologique et de la numérisation de la BN sont prioritaires. Il faut non seulement être capable de servir le client sur son canal de prédilection et au moment où il souhaite l’être, mais également utiliser les données que la banque détient pour offrir des services mieux adaptés à ses besoins.

Selon elle, il faut apprendre à faire les choses différemment : «Le client doit pouvoir amorcer un prêt hypothécaire à 23 h et parler à un employé chez nous parce qu’ils peuvent le faire grâce à une conférence-vidéo en ligne. Il pourra ensuite se présenter en succursale le lendemain pour discuter face à face avec un conseiller, et ce, sans avoir à répéter son histoire parce qu’un suivi est fait entre les différents intervenants.»

L’examen des données permet à la BN d’offrir des services plus spécifiques et au meilleur moment à ses clients : «Être capable d’analyser suffisamment le comportement de nos clients, toujours avec leur consentement, nous permet de percevoir les changements importants et de leur faire une meilleure offre de produits. Par exemple, un client qui se mettrait à acheter des produits pour bébé avec sa carte de crédit aurait peut-être besoin qu’on lui offre un régime enregistré d’épargne-études.»

Pour arriver à fournir ce genre de services, il a fallu faire d’importants investissements tant sur le plan technologique que sur le plan humain. Il a fallu notamment ajouter des fonctionnalités pour capter des données, installer la téléphonie IP, outiller les centres d’appels pour faire du «clic to video» (la conférence vidéo en ligne), du «clic to call» (les appels en ligne) ou du clavardage.

«Le but est qu’un client puisse commencer une transaction dans un canal et la terminer dans un autre sans problème. La même technologie doit tout relier aux systèmes sources. Il ne faut pas que le client ait à répéter son histoire, les gens détestent faire ça. Si, par exemple, un client veut parler à un conseiller en particulier après avoir parlé à quelqu’un en centre d’appels, on doit avoir accès à l’agenda de ce dernier pour lui fixer un rendez-vous tout de suite», explique Diane Giard.

Les besoins en ressources humaines de la BN ont suivi son développement technologique. On doit non seulement entretenir tous ces systèmes informatiques, mais également modifier la répartition des ressources face à la diminution des visites en succursales et à l’augmentation des transactions mobiles, qui ont progressé de 57 % en un an.

«Nous sommes en train de revoir nos différents processus pour les automatiser et les numériser afin qu’il y ait de moins en moins de manutention humaine. Les postes administratifs qui exécutaient ces tâches seront éliminés, mais nous le faisons au fur et à mesure en ne remplaçant pas les départs à la retraite dans ces catégories de tâches. Nous essayons de limiter les impacts humains, mais parfois ce n’est pas possible.»

En effet, en octobre dernier, la BN a annoncé la compression de plusieurs centaines de postes. Au même moment, près de 500 postes demeurent vacants. Selon Diane Giard, on assiste à un manque d’appariement entre les postes offerts et les postes qui doivent être éliminés.

«Les tâches administratives n’intéressent pas les plus jeunes travailleurs. Bien que ce soit toujours difficile de recruter, il est plus facile de trouver des jeunes pour des positions en technologies de l’information, en marketing numérique ou dans des postes de conseil où l’on apporte une valeur ajoutée.»

Différentes ambitions

Diane Giard est membre de la deuxième cohorte de l’Effet A, une initiative dans le cadre de laquelle des dirigeantes d’expérience relèvent un défi de leur choix en 100 jours. Celui-ci doit permettre à la fois d’aider la cause des femmes et de démontrer qu’il est possible de dépasser ses limites.

Son défi : développer un Québec Inc. au féminin en réunissant des entrepreneures qui apprendront à voir grand et à prendre des risques.

Diane Giard, qui achève actuellement sa période de 100 jours, refuse d’associer l’atteinte d’un poste particulier à sa définition de l’ambition.

«J’ai plusieurs ambitions, celles que je veux accomplir dans le cadre de mon travail, mais aussi des ambitions personnelles et philanthropiques. Je suis engagée dans l’Effet A, mais aussi dans plusieurs conseils d’administration. Ce sont tous des moyens d’exprimer mon sens de l’ambition, comme de dire «je veux devenir présidente et directrice générale».

Pour atteindre ses objectifs, Diane Giard croit fermement dans les vertus d’équipe dont les membres sont très différents les uns des autres et d’elle-même. C’est d’ailleurs là un champ où elle avoue avoir fait des erreurs en début de carrière. «Engager des gens qui nous ressemblent n’est pas une garantie de réussite», insiste Diane Giard.

«Maintenant, je vais prendre plus de temps à définir les rôles et les responsabilités que je veux qu’une personne joue dans mon équipe. Je vais être beaucoup plus précise quant à la complémentarité nécessaire avec le reste de l’équipe. Jamais je ne pourrai réaliser ce que j’ai à faire si je n’ai pas une équipe parfaitement alignée, cimentée et complémentaire. Ça implique de regrouper des gens qui vont me mettre au défi, et non des personnes qui vont toujours me dire oui.»