La mondialisation a aussi eu un impact significatif sur les habitudes de consommation. Le commerce au détail en est un bon exemple, alors qu’il est maintenant possible de commander facilement des biens provenant de n’importe où, facilitant la consommation et offrant à la fois opportunités et défis aux fabricants et aux détaillants.

Dans le tourbillon de cette nouvelle réalité, certains marchés ont profité d’un contexte où les ressources humaines sont relativement sous-rémunérées. La Chine et l’Inde sont parmi les exemples les mieux connus. Petit à petit et de façon insidieuse, nos entreprises nord-américaines (producteurs, fabricants, grossistes, détaillants, etc.) ont commencé, sous la pression d’un écosystème de concurrence intense, à y transférer la production et l’achat d’intrants et de produits finis.

Je ne critique pas ce mouvement, je constate simplement la tendance observée. Même si plusieurs étaient conscients que cette tendance pouvait éventuellement être questionnable, il était difficile de l’empêcher étant donné qu’il s’agissait d’une forme de vague de décisions individuelles, chaque entreprise devant répondre aux impératifs d’une concurrence de plus en plus féroce, notamment au niveau des prix. D’où le besoin de s’approvisionner au meilleur coût, peu importe la provenance. Une nécessité afin de demeurer concurrentiel et profitable – en somme prospérer, voire rester en affaires.

Aujourd’hui, le monde a changé, encore une fois. Il semble qu’il faut une catastrophe pour que nous prenions du recul et qu’il devienne évident qu’il s’est établi une situation de déséquilibre. Au fil du temps, sans qu’on le réalise de manière évidente, nous nous sommes mis dans une position de vulnérabilité, étant dans certains cas largement dépendants (notamment dans le domaine de la santé) de fournisseurs étrangers. Qui plus est, certains de ces fournisseurs opèrent à l’intérieur d’un périmètre gouverné par un état totalitaire. Un facteur multiplicateur au niveau du risque de rupture d’approvisionnement.

Nous avons accepté tacitement de plonger dans un état de déséquilibre. Les événements actuels permettent de jeter un nouveau regard sur la situation et de modifier la trajectoire pour l’avenir. Au minimum, il faudra établir une liste de produits et de denrées de première nécessité. Puis allonger cette liste afin de couvrir d’abord les besoins de base, puis des produits de consommation courante. Ensuite, assurer un approvisionnement local, au moins partiel, afin de gérer le risque de rupture (qu’il soit causé par un événement sanitaire, une décision d’un gouvernement, ou toute autre cause incontrôlable). Il faudra accepter, dans bien des cas, de payer plus cher pour certains produits. C’est le prix à payer pour assurer la continuité de l’offre.

Le risque est qu’à court terme, on crée un autre déséquilibre, s’apparentant au protectionnisme. Cette doctrine n’est pas sans faiblesses et son application intense n’est pas souhaitable à moyen terme, à mon avis. Mais j’ai suffisamment confiance en l’espèce humaine pour croire que nous saurons trouver l’équilibre. L’idée n’étant pas d’autoproduire de manière absolue, mais de diversifier nos sources d’approvisionnement afin de couvrir à la fois le risque de rupture de la part des fournisseurs étrangers, et le risque que nos propres ressources soient insuffisantes, ou elles-mêmes paralysées pour quelques raisons que ce soit.

La recherche de l’équilibre dans nos vies, dans nos relations, dans nos moyens de production, etc. Il s’agit d’une quête sans fin, mais nécessaire.

Un nouveau modèle économique ?

Il s’agit ici de la réflexion entourant la création d’un nouvel écosystème économique. On peut penser qu’il en coûterait plus cher pour produire certaines ressources localement.

Mais grâce à l’automatisation, on pourra contrôler les coûts à moyen terme tout en créant des emplois à valeur ajoutée et en développant des procédés sensibles à l’environnement.

N’est-ce pas une belle occasion de développer une économie forte, diversifiée, moderne, socialement responsable et éco-performante ?

Nous avons accès à des ressources, à de l’énergie à prix compétitif, des entrepreneurs ingénieux et créatifs, un capital humain éduqué et de grande qualité. L’opportunité de construire une des économies les plus performantes et compétitives au monde !

Il est permis de rêver… Il est aussi nécessaire d’exécuter. Maintenant.

Richard Legault, CPA CA, CFA

Chef de la Gestion de patrimoine

TelosTouch Inc.

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Vous me direz que ce n’est pas nouveau. On dit souvent que notre industrie est basée sur la confiance. Mais qu’en est-il de l’importance de la personnalisation dans le développement de la relation de confiance ?

La plupart des individus ont besoin d’être guidés afin de prendre les bonnes décisions en ce qui regarde leur santé financière, et aussi pour passer à l’action, exécuter un plan.

À quoi sert un bon plan s’il n’est pas régulièrement révisé et exécuté avec rigueur ? Il est relativement facile de construire un plan financier basé sur un certain nombre d’hypothèses. Le succès réside dans l’exécution – c’est ça l’élément critique de la planification financière.

S’il n’a pas confiance, le client hésitera à prendre action. Si le conseiller ne l’accompagne pas, rien ne va se réaliser. Les gens ont besoin d’être accompagnés lors des événements de vie qui peuvent affecter leur santé financière, quel que soit leur profil d’investisseur ou leur tolérance au risque, et aussi d’être rassurés quand les marchés sont volatiles, par exemple, ou qu’ils se questionnent sur leur capacité à réaliser un projet important, que ce soit la retraite, l’achat d’une propriété, l’investissement dans l’éducation des enfants, etc.

Il y a un ingrédient critique à la base de cet engagement dans la relation : la confiance. Et comment peut-on créer le sentiment de confiance si on propose une offre générique à tous ses clients ?

Les conseillers voient la majorité de leurs clients une fois par année, en moyenne. Certains clients (les plus gros…) plus d’une fois, et d’autres passent leur tour régulièrement. Par ailleurs, la plupart du temps, on offre les mêmes communications à tous. Et pire, lors des rencontres, on leur sert le même discours, pas adapté aux besoins, aux intérêts, aux préoccupations, aux projets de vie de chaque client. Combien de fois, dans mon cercle d’amis, les gens roulent des yeux en pensant qu’ils auront la rencontre avec leur conseiller dans quelques jours… « Il (elle) va encore me faire la revue économique, la revue du portefeuille, me parler d’une idée qui ne correspond pas à mes intérêts, ignorer ce qui m’intéresse vraiment, et en prime, de la paperasse à revoir et à signer. »

Avouons-le, avec disons 300 clients, comment un conseiller peut-il connaître chacun d’entre eux afin de leur proposer une approche personnalisée ? Comment savoir ce qui se passe dans leur vie personnelle et professionnelle ?

La connaissance du client, la vraie, celle qui va au-delà des formulaires d’ouverture de comptes. En une rencontre par année ? Avec un courriel trimestriel accompagné de la revue économique ? Vraiment ? Comment savoir quels sont leurs intérêts, leurs préoccupations, leurs préférences, leur tolérance au risque (la vraie, pas celle issue des formulaires, ni celle du conseiller !) ? Lors d’une correction de marché comme celle causée par le Coronavirus, quels clients sont préoccupés ou anxieux au point de nécessiter une rencontre ou une conversation téléphonique ?

Par ailleurs, avec les récents développements technologiques, la portion de la gestion de patrimoine qui a trait à la gestion de portefeuille – l’allocation d’actif, la sélection des titres – est en train de devenir une commodité. D’une part, il existe maintenant des outils et plateformes qui permettent d’optimiser la construction de portefeuilles sur mesure, auxquels vos compétiteurs et même vos clients ont accès. L’offre de tels produits va continuer à augmenter, la qualité va aussi s’améliorer, et le coût sera très compétitif.

D’autre part, la machine deviendra (si elle ne l’est pas déjà) probablement meilleure que l’humain à cet égard bien que, j’en conviens, tout dépend de la qualité de l’algorithme sous-jacent. En somme, il sera de plus en plus difficile pour les conseillers en services financiers de tenter de se démarquer par la sélection des titres en portefeuille.

Par contre, la nécessité pour un client de traiter avec un être humain afin de bénéficier de l’accompagnement à travers les différents événements de la vie, les soubresauts des marchés, la propension à l’inertie (cette tendance que l’on a à ne pas passer à l’action), sera toujours présente, selon moi. C’est là où il faut concentrer les efforts.

Mais cette relation doit être basée sur la confiance, qui ne peut être développée sans un haut niveau de personnalisation. Et c’est là que la machine doit entrer en jeu. Paradoxalement, la machine peut contribuer à humaniser le conseil, en permettant de personnaliser la relation et ce, à grande échelle.

Richard Legault, CPA CA, CFA
Chef de la Gestion de Patrimoine
TelosTouch Inc.

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Notez que les notions qui définissent le leadership ne sont pas spécifiques au genre. Autant les hommes que les femmes peuvent être de grands leaders, ou de très mauvais patrons.

Avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités

Commençons cet exercice en dressant une liste des responsabilités que doivent assumer les leaders, en relation avec les membres de leur équipe – en passant, c’est comme ça que les leaders considèrent leurs employés, des membres de leur équipe.

Définir le carré de sable : Établissement des responsabilités, des tâches, des objectifs, des limites, des contraintes et de la reddition de comptes. Comment peut-on espérer que quiconque livre la marchandise si on ne définit pas clairement ce qu’on attend de cette personne ?

Autonomisation (« Empowerment »): Une fois que les attentes sont claires, les leaders doivent encourager les membres de l’équipe à prendre l’initiative, à gérer leur carré de sable de manière autonome. Ce qui signifie s’entendre sur la destination, mais laisser les membres de l’équipe déterminer le moyen de s’y rendre. Si vous ne leur faites pas suffisamment confiance pour leur donner le volant, c’est qu’il y a un problème à résoudre à la source.

Rétroaction : Donner de la rétroaction (« feedback ») est une des meilleures façons d’offrir des opportunités de développement. Prévoir des périodes de temps sur une base régulière, où l’on peut discuter en toute tranquillité (sans téléphone intelligent à portée de la main), pour revoir la progression de chaque projet/tâche/responsabilité, en se concentrant sur les résultats, et en examinant les solutions proposées par le membre de l’équipe quant aux problématiques rencontrées. Les leaders offrent du support lorsque requis, donnent de la reconnaissance et célèbrent les succès.

Développement professionnel : Les leaders comprennent qu’ils doivent encourager et supporter les membres de leur équipe dans le développement de leurs compétences professionnelles. Les aider à identifier leurs forces, et à les mettre à profit afin de générer le succès.

Montrer l’exemple : Les membres de l’équipe s’attendent à ce que leur leader soit un modèle. Celui-ci doit agir d’une manière qui rejaillisse positivement sur son rôle, et qui respecte les valeurs de l’organisation. Si le leader ne le fait pas, comment peut-il espérer que les membres de son équipe le fassent ?

Jugement d’affaires. On s’attend d’un leader qu’il ait un très bon jugement d’affaires. Il n’a pas à être un expert dans le domaine. Mais s’il possède tous les attributs d’un leader, et qu’il a un très bon jugement d’affaires, il peut réussir en tant que leader.

Travaillez-vous avec un leader, ou pour un patron ?

Voici quelques attributs qui peuvent aider à déterminer si votre superviseur (j’ai volontairement évité ici le terme « supérieur ») est un leader ou un patron.

Vision. Les grands leaders développent une vision, ils l’élaborent et la communiquent aux membres de l’équipe. Cela indique la voie et aide ceux-ci à définir des solutions et à prendre de meilleures décisions à l’intérieur de leur propre carré de sable. Les grands leaders sont des guides pour leur équipe. Ils inspirent. Même dans les moments difficiles, les grands leaders montrent la voie vers le succès, supportent et motivent leurs troupes.

Authenticité. Un grand leader est une personne authentique qui se préoccupe des membres de son équipe. Si vous ne sentez pas que votre superviseur se préoccupe de vous et des autres membres de votre équipe, vous travaillez probablement pour un patron.

Confiance en soi. Les grands leaders s’entourent de collaborateurs qui sont forts et qui peuvent à l’occasion remettre leurs idées en question. Ils ont confiance en eux-mêmes et ils savent qu’en aidant les membres de l’équipe à s’améliorer, cela contribuera à générer de meilleurs résultats pour le succès de l’équipe et de l’organisation. Les patrons, quant à eux, tendent à s’entourer de personnes qui ne risquent pas de les questionner. Ils croient avoir le monopole des meilleures idées, ne peuvent supporter d’être contestés, et peuvent même aller jusqu’à se débarrasser des éléments plus forts de l’équipe, de peur que leur propre emploi ne soit menacé. Vous en connaissez des comme ça, n’est-ce pas ?

Respect. Les grands leaders sont respectueux. Ils respectent leurs collaborateurs, leur employeur, leurs clients, leurs partenaires d’affaires, leurs pairs, leurs amis et les membres de leur famille. Quelqu’un qui joue dans votre dos, ou celui de quelqu’un d’autre, qui ne respecte pas ses engagements, qui ment, qui n’agit pas avec équité et respect dans ses rapports avec des personnes de l’autre sexe, par exemple, ne fera pas partie de la liste des grands leaders. Le respect signifie aussi d’avoir le courage de discuter en personne, de vous regarder dans les yeux, et de vous expliquer ce qui se passe quand il y a une situation à régler.

Écouter. Les grands leaders savent écouter – je veux dire qu’ils écoutent vraiment, attentivement, pas seulement pour faire semblant. Les patrons n’en ont rien à cirer. Ils le savent déjà, et ne pensent qu’à leur prochaine intervention.

S’adapter. Les grands leaders s’adaptent. Ils s’adaptent aux situations, aux défis, aux réactions, aux autres personnalités, aux environnements en constants changements. Ils savent traiter avec des membres d’équipe issus de différentes générations et cultures, qui peuvent être motivés par différents facteurs. Ils ajustent leurs plans, stratégies et méthodes. Ils adaptent leur discours en fonction de l’auditoire. Les grands leaders doivent aussi inspirer leurs collaborateurs afin de les amener à bien vivre (voire même apprécier être) dans un mode de gestion des changements.

En fait, il est assez facile d’identifier les grands leaders. Ils ont une vision qu’ils partagent; ils construisent une équipe; ils se préoccupent de leurs collaborateurs et les traitent comme des partenaires. Ils leur donnent de l’autonomie, de la rétroaction et du support. Ils les guident à travers les changements et les moments plus difficiles, et célèbrent les succès avec eux.

Si vous réalisez que vous travaillez pour un patron, c’est le temps de bouger…

Richard Legault, CPA CA, CFA
Président, Phoenix Stratégies conseils
Chef de la Gestion de patrimoine, Telos Touch

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Le concept de tolérance au risque

Évidemment, tout le monde souhaite obtenir le meilleur rendement possible sur chacun des actifs qu’il possède, même s’il recherche la sécurité. La question qui vient alors est : quels risques êtes-vous prêt à prendre en échange de l’espérance d’un rendement élevé ? Et c’est là que ça se complique, que le flou s’installe. Le risque est un concept multifactoriel, et la capacité à le tolérer peut varier de façon significative d’un individu à l’autre.

Il y a 2 dimensions importantes à considérer afin d’évaluer la tolérance au risque d’un individu : la dimension environnementale, et la dimension comportementale. La première comporte plusieurs facteurs, la plupart quantitatifs et relativement faciles à mesurer : l’âge, la situation financière, l’espérance de vie, les obligations (ex : personnes à charge), les objectifs de retraite, etc. La seconde dimension fait appel à des concepts plus difficiles à mesurer : la culture, l’éducation, les antécédents familiaux, la tendance à éprouver de l’anxiété, la maturité émotive, la compréhension des phénomènes économiques et financiers, etc. La combinaison de tous les facteurs qui composent ces 2 dimensions aura un impact sur la façon dont une personne va réagir aux éléments affectant la valeur des actifs d’un portefeuille, par exemple, ou sa capacité à rencontrer les objectifs fixés. Ces éléments incluent entre autres les risques de marché, de crédit, de devises, d’appariement, de longévité, etc.

L’importance de la tolérance au risque

La tolérance au risque est un concept largement utilisé dans l’univers du conseil financier. Elle sert à déterminer le niveau de risque qui peut être acceptable pour un client, ou un compte en particulier. Elle influence de façon significative le profil de l’investisseur, et en conséquence, les décisions de nature financière, comme la combinaison des investissements qui composeront le portefeuille.

Les biais dans l’évaluation de la tolérance au risque

Là où ça se corse, c’est que toute l’industrie utilise les mêmes méthodes afin d’évaluer le degré de tolérance au risque des clients. L’évaluation est généralement faite au moyen d’un questionnaire. Celui-ci peut être rempli en personne (entrevue), sur papier, ou en ligne. Certains utilisent des questions présentant des mises en situation afin d’aider les clients à mesurer leurs réactions à certains évènements. Mais finalement, il ne s’agit toujours que d’un questionnaire. La tolérance au risque est donc évaluée à un moment précis. C’est une photo, une donnée statique, alors que la capacité à tolérer le risque peut varier dans le temps, selon les circonstances.

Par ailleurs, plusieurs facteurs comportementaux peuvent aussi contaminer l’évaluation de la tolérance au risque, et conséquemment, le choix des produits et services offerts. Dans plusieurs cas, le niveau de tolérance au risque est surévalué, en raison d’un biais optimiste. Allons-y d’un exemple afin d’illustrer mon propos. La rencontre du conseiller avec son client se fait généralement dans un environnement favorable à une conversation sincère et décontractée. Le conseiller souhaite mettre le client en confiance et s’assurer que la conversation soit ouverte et productive. Il est probable que, dans cet environnement professionnel et confortable, en l’absence de turbulences, d’irritants et de stress, le client ait tendance à évaluer avec optimisme sa capacité à bien gérer émotivement les variations à court terme des marchés. Ajoutons un niveau de complexité. Au risque de soulever la critique, je dirais que cet excès d’optimisme peut être encore plus présent lorsque le client est de sexe masculin. Eh oui, les hommes ont tendance à se présenter sous leur meilleur jour, forts et courageux. Enfin, vous aurez compris l’essence de mon propos. Malgré que la tolérance au risque fasse l’objet de biais pouvant en fausser l’évaluation, elle demeure une part importante de la fondation sur laquelle on construira les recommandations offertes au client afin de créer valeur et bien-être.

D’autres pistes à explorer

Le temps est venu de remettre ces méthodes en question. Les capacités technologiques d’aujourd’hui permettent un accès étendu aux données, et la possibilité de les répertorier, ordonner, classifier, analyser. Il est permis de croire qu’on pourrait évaluer la tolérance au risque d’un client sur la base de ses réactions aux événements et aux tendances, aux variations de son niveau d’anxiété, plutôt que sur la base d’un questionnaire rempli dans un environnement purifié. C’est ce qu’on appelle la tolérance au risque basée sur des données empiriques (ou en anglais : « evidence based risk tolerance »). Vous vous dites : D’accord, mais au début de la relation, on ne possède pas cette information. Ce à quoi je répondrai ceci : Vous avez raison !

C’est pourquoi l’évaluation de la tolérance au risque doit être un processus dynamique. On peut l’établir temporairement, au début de la relation, au moyen d’un questionnaire. Par la suite, alors qu’on raffine la connaissance du client au moyen d’outils de communication permettant d’approfondir la relation en temps réel, on peut mettre à jour l’évaluation de la tolérance au risque selon les données empiriques reflétant l’évolution du comportement du client. L’intelligence artificielle et les systèmes experts permettent de cumuler, d’analyser l’information, et de poser un diagnostic, pour enfin adapter le conseil financier à la situation des clients. La technologie permet aussi d’étendre ces meilleures pratiques à l’ensemble des clients, et non seulement à un groupe sélect de clients « VIP ».

Les systèmes experts sont-ils à l’abris des biais ?

Il convient de mentionner que l’intelligence artificielle et les systèmes experts ne garantissent pas l’absence de biais. Si l’on introduit des biais dans l’algorithme, alors ceux-ci seront répétés dans le traitement, le diagnostic et les recommandations. D’ailleurs, certains ont fait l’erreur dans le passé, en n’étant pas suffisamment attentifs à ce risque. Il y a l’exemple classique d’une école de médecine au Royaume-Unis (condamnée par le tribunal des droits de la personne) qui a implanté un système d’admission afin d’éliminer l’effet des préjugés des recruteurs humains dans l’analyse des dossiers des candidats. L’algorithme comportait lui-même des biais dans la sélection, de sorte que les demandes d’admission des candidatures féminines et n’ayant pas un nom à consonance européenne, avaient moins de chances d’être retenues (Notes from the AI frontier : Tackling bias in AI (and in humans) – McKinsey Global Institute). Il faut donc demeurer vigilants afin d’éviter que les biais découlant des facteurs comportementaux que l’on cherchait à éliminer ne soient remplacés par des biais systématisés dans la programmation de l’algorithme.

Bienvenue au 21^ème siècle !

Il est grand temps de moderniser le domaine du conseil en services financiers. S’il est vrai que la plupart des firmes ont l’intention d’être orientées vers le client, plusieurs gestes doivent être posés afin de mettre ces intentions en action. La technologie permet maintenant d’approfondir la relation avec les clients afin de bien comprendre leurs besoins, leurs aspirations, leurs préférences, leurs intérêts, leurs contraintes et bien sûr, leur tolérance au risque (celle déterminée selon l’analyse de données empiriques !). Peut-on se contenter d’offrir ses meilleurs efforts à quelques clients, et une proposition générique à la majorité de sa clientèle ? La connaissance détaillée de 10% à 15% de ses clients – ce qui est le cas pour la plupart des conseillers – ne suffit pas. Il faut pouvoir étendre ses meilleures pratiques à chacun d’entre eux. Ils le méritent. Après tout, c’est ce pourquoi ils paient !

Richard Legault, CPA CA, CFA
Président, Phoenix Stratégies Conseils
Conseiller exécutif, TelosTouch

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• L’arrivée des fonds négociés en Bourse (FNB) et des robots-conseillers transforme graduellement la fonction « gestion de portefeuille » en commodité (produit de consommation courante dont la différenciation se fait principalement au niveau du prix) en raison de l’énorme pression exercée sur les frais et les honoraires
• La transparence (des honoraires chargés et des rendements réalisés) impose la nécessité de démontrer la valeur ajoutée des représentants, et incite ceux-ci à augmenter le nombre de clients à desservir (conséquence de la pression sur les honoraires)
• La plupart des conseillers limitent leur offre d’un service « platine » (connaissance approfondie du client, offre de produits et services sur mesure, pertinence et « timing » des interventions) à seulement 10 à 15% de leurs clients. En outre, l’augmentation du fardeau réglementaire réduit le temps que les conseillers peuvent consacrer à bien comprendre, et mieux servir leurs clients
• Ce sont les clients qui décident de quelle façon ils souhaitent consommer les services. Et la nouvelle génération de consommateurs exige l’accès simple et mobile aux produits et services

Selon mes discussions avec plusieurs acteurs du domaine du conseil financier, il est clair que se dessinent quelques tendances lourdes :

• Les firmes détiennent une petite mine d’or de données qui gagneraient à être davantage exploitées afin de bien comprendre et mieux servir les clients
• Les firmes ont généralement porté (et portent encore, pour la plupart) leur attention sur le processus d’investissement, la gestion de portefeuille, le transactionnel, l’administration, la conformité. Même les applications de gestion de la relation clients (CRM – « Client Relationship Management ») ne sont qu’un répertoire de renseignements
• Certains des renseignements provenant notamment des documents d’ouverture de comptes comportent des biais qui contaminent le profil du client, et conséquemment le choix des produits et services offerts – par exemple, un niveau de tolérance au risque surévalué, résultat d’une auto-évaluation comportant un biais optimiste, ou influencée par d’autres facteurs comportementaux
• Les firmes savent qu’elles doivent se transformer, réinventer la relation conseiller-client, alors que la transparence au niveau des honoraires et des performances d’investissement pousse les clients à se demander quelle est la valeur ajoutée de leur conseiller en services financiers – Pourquoi je paie autant d’honoraires ? Est-ce que j’en ai pour mon argent ?

Mais la plupart se demandent secrètement : Comment s’y prendre ? Où commencer ?

Par ailleurs, dans une récente étude, le CFA Institute conclut ceci :

• La révolution numérique va s’accélérer dans le secteur de l’investissement. La technologie permettra d’améliorer l’engagement des clients et de fournir de meilleures informations quant à leurs préférences et leurs besoins, grâce à l’exploitation des données. Les professionnels de la finance devront s’y adapter et en faire l’apprentissage. Pour leur part, les sociétés devront faire évoluer leur contexte organisationnel en misant davantage sur l’intelligence collective pour se différencier grâce aux nouvelles possibilités technologiques.

Où en sommes-nous ?

Bien qu’il y ait eu énormément d’avancées technologiques au cours des dernières années, on ne sent que peu d’améliorations significatives au niveau des applications d’affaires permettant aux conseillers en services financiers de mieux répondre aux besoins de leurs clients. Par exemple, très peu de firmes réussissent à implanter un processus d’ouverture de comptes entièrement numérique qui fonctionne réellement, d’un bout à l’autre du continuum. Et il s’agit d’un processus qui semble relativement simple ! Alors imaginez qu’on cherche à comprendre quels sont les réels besoins des clients (pas dans l’ensemble, mais bien individuellement), afin de proposer à chacun la bonne intervention, au bon moment, et seulement si c’est pertinent à leurs circonstances spécifiques. Quel défi !!!

Pourquoi est-ce le cas ? Ne sommes-nous pas allés sur la lune dans les années 60 ? Les institutions financières et les firmes de conseils financiers n’investissent-elles pas dans les technologies ? La réalité est que ces institutions investissent massivement dans les technologies, mais avec, avouons-le, peu de succès. Plusieurs raisons peuvent expliquer, au moins partiellement, ce constat : investissements saupoudrés à travers plusieurs projets, manque de focus, biais en termes de technologies ou de processus, propension à éviter de perturber l’ordre établi et les façons de faire.

Pistes de solutions

Et si on revenait à l’essentiel en posant la question fondamentale : de quoi le client a-t-il besoin ? Comment peut-on bien le comprendre et s’assurer de bien répondre à ses besoins ? À quoi servent toutes ces données compilées par les firmes, si on n’arrive pas à les digérer, les analyser, les répertorier, les segmenter, les organiser, les réfléchir, les utiliser à bon escient. (On présume ici que toutes ces données sont bien protégées – ce qui fait l’objet d’un autre débat…)

Il est temps de se demander : Quel doit être le rôle de la machine, et celui de l’humain. À l’ère de l’intelligence artificielle, comment doit-on utiliser cette puissance ? Tout porte à croire qu’il faut utiliser la machine pour faire ce qu’elle peut faire mieux que l’humain, et laisser à l’humain faire ce qu’il peut accomplir mieux que la machine.

L’humain doit demeurer le champion de l’intelligence émotionnelle et de la portion du conseil financier qui relève de la gestion comportementale. Et cela tombe bien parce que selon une étude de Meir Statman, 93,6% de l’exercice de planification financière relève de la gestion comportementale. Cela inclut la compréhension des intérêts et des objectifs des membres de la famille, prévenir la vente de panique et la course absolue aux rendements, la mise en action d’un plan (testament, assurances, stratégies fiscales), la gestion des réactions émotives engendrées par la volatilité des véhicules financiers, etc.

Il n’existe que très peu de solutions à cet égard, mais il est désormais possible de faire appel à l’intelligence artificielle comportementale afin de doter le conseiller d’outils lui permettant de se concentrer sur son rôle – gérer le facteur humain.

Il faut utiliser ce que la machine fait de mieux afin de raffiner la compréhension du profil des clients, et d’intervenir, lorsqu’il est requis de le faire. Il est temps de réinventer la relation conseiller-client, en permettant au conseiller de jouer pleinement un rôle de catalyseur, aidant les clients à prendre action au moment opportun, afin de générer valeur et bien-être.

S’ils ne l’ont pas déjà fait, les leaders de ces organisations doivent poser un diagnostic et entreprendre une démarche visant l’implantation de solutions utilisant l’intelligence artificielle comportementale et l’exploitation des données, dans le but d’approfondir la connaissance du client, et d’optimiser l’approche de service.

Comme Charles Darwin nous l’a enseigné : les espèces qui ont survécu à différents cycles de l’évolution ne sont pas celles qui sont les plus fortes physiquement, ni les plus intelligentes, mais celles qui ont su le mieux s’adapter.

La bonne nouvelle : ces solutions existent déjà…

Richard Legault, CPA CA, CFA, président de Phoenix Stratégies Conseils, et conseiller stratégique auprès de Telos Touch

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