Statistique Canada a dévoilé mercredi une enquête intitulée L’évolution de la nature du travail depuis le début de la pandémie de COVID-19 qui montre que la tendance du marché du travail de migrer vers des postes professionnels, qui était déjà présente depuis des décennies, s’est accélérée durant la pandémie.

Cependant, la baisse dans le secteur des services durant la pandémie représente le seul renversement de tendance puisqu’elle survenait après une hausse modérée mais constante dans les années précédentes.

Santé et robotisation
L’auteur du rapport, Marc Frenette, note que la pandémie et les mesures de confinement « ont suscité de nombreuses préoccupations en matière d’économie et de santé pour les travailleurs et les employeurs. Les travailleurs peuvent avoir cherché un emploi comprenant moins de contacts directs avec les gens, comme des emplois professionnels, qui peuvent souvent être effectués à domicile en cas de confinement », suggère-t-il.

Parallèlement, en raison des impacts sur la chaîne d’approvisionnement entre autres, « les employeurs pourraient avoir tenté de rendre leurs processus de production et de livraison plus résilients en cas de confinement futur. Il s’agit d’automatiser les tâches, puisque les machines, les robots et les algorithmes informatiques ne sont pas vulnérables aux virus biologiques. » Les investissements dans les robots se seraient d’ailleurs accélérés pendant la pandémie.

La tendance n’est pas nouvelle. De 1987 à 2019, la proportion d’employés œuvrant dans les professions liées à la production, aux corps de métier, à la réparation et à l’exécution (qui impliquent des tâches manuelles routinières) a chuté de 29,5 % à 21,8 %. Durant ces trois décennies, la proportion d’employés qui occupaient des postes dans les professions techniques, libérales et de gestion (qui impliquent des tâches cognitives non routinières) est passée de 23,7 % à 32,3 %. Pendant ce temps, les proportions demeuraient relativement stables dans le secteur des services et dans le domaine de la vente, du travail de bureau et du soutien administratif.

L’augmentation de la proportion de postes dans les professions techniques, libérales et de gestion ainsi que la baisse parallèle dans les métiers manuels entre 2019 et 2022 représentent donc une accélération marquée de la tendance.

Chute dans les services
Quant à la préoccupation liée à la santé, on ne s’étonnera pas de constater que les années de pandémie ont vu une baisse des professions dans le secteur des services. « Le déclin dans les professions dans le secteur des services a été particulièrement notable, d’autant plus que la part des emplois dans le secteur des services a augmenté modérément au cours des trois décennies précédant la pandémie », souligne l’analyste.

Sans surprise, cette mouvance illustre une différence entre les hommes et les femmes qui émane de ce que l’on nomme souvent les métiers traditionnels des uns et des autres. Ainsi, bien que l’augmentation notée dans les professions techniques, libérales et de gestion soit similaire chez les hommes et les femmes, les baisses ne se sont pas produites aux mêmes endroits. Pour les hommes, la baisse s’est avérée plus significative du côté des professions liées à la production, aux corps de métier, à la réparation et à l’exécution, alors que chez les femmes, c’est plutôt le secteur des services qui a connu la baisse la plus marquée.

Jeunes: migration encore plus forte
Enfin, les données par groupes d’âge sont fort révélatrices. L’augmentation des professions techniques, libérales et de gestion et le déclin des professions dans le secteur des services étaient considérablement plus prononcés chez les jeunes travailleurs (25 à 34 ans) que chez les travailleurs plus âgés (45 à 54 ans). Si l’on tient compte du fait que les jeunes occupent souvent, à leurs débuts sur le marché du travail, des emplois dans le secteur des services et que ceux-ci étaient clairement plus à risque pour la santé durant la pandémie, la migration plus forte des jeunes vers des emplois moins exposés au public s’explique assez facilement.

Marc Frenette se garde bien, à partir de ces différences entre les groupes d’âge, de tenter de prédire l’avenir. Il écrit cependant que « les tendances par groupe d’âge peuvent donner un aperçu des tendances futures ».

« La demande croissante pour des postes dans les professions techniques, libérales et de gestion peut être plus facilement satisfaite par les jeunes travailleurs, dont le capital humain peut être plus malléable. Autrement dit, les jeunes travailleurs sont peut-être mieux placés pour faire un virage, car ils ont généralement moins de responsabilités familiales qui les empêchent de retourner aux études et ils ont plus d’années pour récupérer leurs investissements. »

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Participant à ce mouvement, l’entreprise technologique Salesforce a mis fin à sa politique de travail flexible et a exigé, au printemps dernier, que son personnel des ventes et du marketing se rende au bureau quatre jours par semaine. « Pour nos nouveaux employés, nous savons empiriquement qu’ils réussissent mieux s’ils sont au bureau, s’ils rencontrent des gens, s’ils sont intégrés, s’ils reçoivent une formation. S’ils sont chez eux et ne suivent pas ce processus, nous pensons qu’ils ne réussissent pas aussi bien », indiquait alors dans un podcast le PDG de l’entreprise, Marc Benioff.

Cette approche a ses limites, prévient Gleb Tsipursky. L’expert constate que de nombreux cadres supérieurs ne sont pas enchantés à l’idée de retourner au bureau. Si on les y contraint, ils ressentent alors de la frustration et se montrent moins enclins à faire du mentorat auprès des jeunes recrues. Lors de focus groupes, plusieurs entreprises parmi ses clients ont rapporté que certains gestionnaires ont tendance à mettre des écouteurs quand ils sont au bureau et qu’ils évitent d’interagir avec les autres employés, ce qui annule l’effet d’osmose escompté à la suite de leur retour.

Dans une compagnie d’assurance qui a imposé le retour au travail à ses employés, les cadres supérieurs ont renâclé à faire du mentorat, ce qui a rendu plus difficile l’adaptation des jeunes employés à leurs nouveaux rôles et responsabilités. Cela a eu aussi pour conséquences de miner le moral des troupes et de réduire la productivité des employés.

En obligeant le personnel cadre à retourner au bureau, les entreprises engendrent par ailleurs une forme de disparité dans le mentorat. Les employés qui bénéficient du retour forcé au bureau des gestionnaires sont en général ceux qui savent gérer les interactions sociales avec habileté, tandis que les employés techniquement compétents mais moins habiles socialement sont laissés pour compte. « Ce déséquilibre peut entraîner un déficit de compétences qui nuit aux performances globales de l’organisation », mentionne l’auteur.

Au lieu d’essayer de favoriser le mentorat en obligeant les employés à retourner au bureau, les entreprises devraient plutôt créer un programme de mentorat hybride, qui englobe des éléments de mentorat en personne et en virtuel. « Cela rend les employés plus heureux et favorise un mentorat plus efficace », signale l’expert. Pour réussir un programme de mentorat hybride, il recommande d’appliquer ces principes :

– Assurez-vous que votre programme a des objectifs et des incitations clairs afin de maximiser l’engagement et l’efficacité.

– Alignez-vous sur les valeurs et les objectifs de l’organisation, afin que les employés à tous les niveaux de l’organisation en comprennent le but et l’importance.

– Évaluez régulièrement les progrès et le succès de votre programme de mentorat. Sollicitez les réactions des mentors et des mentorés afin d’assurer une amélioration continue.

– Organisez des sessions de formation pour aider les mentors à développer leurs compétences en matière de coaching et de communication, et offrez-leur un soutien continu.

– Concevez un programme qui s’adapte aux préférences et aux exigences de chacun de vos profils d’employés afin d’en maximiser l’impact et l’efficacité.

– Établissez des attentes claires pour les mentors et les mentorés. Assurez-vous qu’ils respectent leurs engagements et progressent vers leurs objectifs.

Plusieurs activités peuvent contribuer à créer des occasions de mentorat enrichissantes dans un environnement de travail hybride. Les déjeuners individuels entre cadres expérimentés et nouveaux employés favorisent les relations interpersonnelles. Si les mentors manquent de temps, remplacez les déjeuners par des rencontres plus courtes, telles que des pauses café. Les déjeuners de groupes réunissant un employé sénior et quelques employés juniors permettent aussi de faciliter le partage des connaissances et le développement de relations, tout en gagnant du temps. L’encadrement d’une cohorte d’employés juniors par employé expérimenté favorise l’apprentissage collaboratif. Enfin, vous pouvez organiser des séances de coworking avec un employé sénior et plusieurs employés juniors qui travaillent ensemble sur leurs tâches individuelles dans des espaces partagés au bureau pendant quelques heures. Ces séances de travail fonctionnent également par vidéoconférence, pour une plus grande flexibilité.

À l’ère du travail à distance et du travail hybride, il vous faut repenser votre approche du mentorat pour soutenir le développement et la réussite de votre relève.

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Selon une étude de Reclaim citée dans la publication spécialisée dans les ressources humaines, les professionnels ont passé plus de la moitié de leur semaine de travail de 40 heures en réunions en 2021. Une étude réalisée en 2022 par le service de transcription d’intelligence artificielle Otter et l’Université de Caroline du Nord a révélé que les employés passaient encore en moyenne 18 heures en réunion par semaine. Elle a démontré également que les heures passées en réunion inutiles avaient pour effet de limiter la productivité des travailleurs, d’augmenter la quantité de travail effectué en dehors des heures de travail et, par conséquent, le risque d’épuisement professionnel, en plus de coûter aux entreprises des millions de dollars en dépenses inutile

Aucune réunion pendant un mois

En juillet dernier, TechSmith, une entreprise technologique américaine, a pris une mesure radicale pour changer la donne : Au lieu d’essayer de réduire le nombre de réunions qui prennent du temps pendant la semaine, elle a carrément supprimé les réunions pendant un mois entier.

Les employés ont constaté qu’un grand nombre de leurs réunions se résumaient à des échanges d’informations. Ils ont donc décidé de mettre en place des « réunions renversées ». Le principe : les employés échangent des informations à l’avance, de sorte qu’ils ont le temps d’y réfléchir et d’y répondre de manière songée ou de trouver de nouvelles idées.

Après ce mois sans réunion, le nombre d’employés qui se sont sentis productifs pendant cette période a augmenté de 15 % et ils ont également bénéficié d’une plus grande flexibilité dans leur temps de travail, selon un rapport émis par l’entreprise.

En outre, l’expérience a révélé que les employés réfléchissaient davantage au temps qu’ils passaient ensemble et qu’ils étaient plus attentifs à ce qu’ils pouvaient accomplir individuellement. En fait, 85 % des employés ont déclaré qu’ils envisageraient de remplacer les réunions à l’avenir.

« Le fait d’organiser une réunion ne devrait pas être la règle par défaut. Nous devons tous être attentifs à la manière dont nous utilisons le temps des autres, et c’était un élément important qui ressort de cette expérience », a déclaré Amy Casciotti, vice-présidente des ressources humaines de l’entreprise.

Des économies de coûts

Depuis la fin de l’expérience, la PME de 300 employés n’a pas supprimé toutes les réunions. Mais elle a mis en place de nouvelles initiatives, telles que de courtes vidéos sur de nouvelles idées ou politiques. Les destinataires des vidéos disposent d’une semaine pour les regarder et y répondre par des réflexions et des commentaires. Le créateur de la vidéo peut voir ces commentaires et programmer une réunion rapide si nécessaire. Cette approche a permis à l’entreprise de réduire considérablement des processus qui prenaient auparavant des mois, explique Amy Casciotti.

Des études montrent que le fait de maintenir quelques réunions au programme peut également aider les employés. Une recherche réalisée en 2022 par la Harvard Business Review auprès de 76 entreprises a révélé que la productivité des employés était 71 % plus élevée lorsque les réunions étaient réduites de 40 %, et que la suppression de 60 % des réunions augmentait la coopération de 55 %. Elle a également montré que le passage à une communication en ligne basée sur des projets, via Slack et Teams, réduisait le stress de 57 %, par rapport aux réunions en personne.

La réduction du temps perdu en réunions peut aussi avoir un impact important sur la rentabilité de l’entreprise. Selon le rapport d’Otter, les organisations de taille moyenne investissent plus de 100 000 dollars en réunions par employé et par an. De plus, les entreprises de 100 employés qui suppriment les réunions inutiles économiseraient près de 3,5 millions de dollars (M$) par an et les entreprises de 5 000 employés épargneraient plus de 130 M$ annuellement.

Même si les réunions sont parfois nécessaires, la transformation d’une culture d’entreprise centrée sur les réunions peut améliorer la productivité, la participation et les résultats globaux, selon Employee Benefit News. Elle favorise aussi une prise de décision plus inclusive, en facilitant l’expression de tous les types de pensée.

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Un rapport de Slack Future Forum rapporte ainsi que 75 % des dirigeants d’entreprises souhaitent que leurs employés reviennent au bureau trois à quatre jours par semaine, alors que seuls 37 % des salariés désirent la même chose.

Dans certaines entreprises, un véritable combat s’est engagé entre les deux camps. Prenons l’exemple de JPMorgan. Les politiques de retour au bureau comprenaient notamment un tableau de bord pour suivre les allées et venues des employés, une mesure qui a conduit notamment à des menaces de démission, forçant l’entreprise à revoir ses plans.

Pour expliquer leur décision, les dirigeants parlent avant tout de question de performance. Toutefois, comment calculer la performance? Peter Drucker parlait ainsi de la nécessité pour les dirigeants de faire preuve d’un haut niveau d’intégrité morale et éthique, de responsabiliser les salariés et de cultiver leur bien-être. Mais n’est-ce pas justement ce qu’offre le télétravail?

Pour gagner en performance, il faut souvent adopter de nouvelles méthodes de travail. Il serait donc bon d’abandonner la vision obsolète de la performance qui reposait alors avant tout sur le travail manuel et non intellectuel, soit la quantité avant la qualité.

Dans cette optique, Harvard Business review se demande ainsi pourquoi insister sur un retour au bureau alors que les recherches récentes montrent que le travail hybride est davantage apprécié en plus d’être source de davantage d’efficacité.

La revue estime qu’il serait bon actuellement d’améliorer la collaboration et la confiance tout en offrant aux salariés davantage de moyens d’équilibrer leurs vies professionnelles et personnelles.

Steve Jobs soulignait ainsi l’incohérence d’engager des personnes intelligentes pour leur dire ensuite quoi faire, imposer à ses employés de revenir au bureau n’est-ce pas une parfaite illustration de cette incohérence?

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Le modèle de travail hybride vient avec de nombreux avantages pour l’employé comme pour l’employeur. Il offre souvent une meilleure conciliation travail-famille, offre davantage de flexibilité et permet aux entreprises de faire des économies, souligne Avantages. Toutefois, il a également des aspects négatifs, particulièrement pour les femmes.

Ces dernières sont davantage portées à mettre leur carrière de côté pour s’occuper de leurs proches. Comme les enfants ne sont pas encore vaccinés, il semble évident que les femmes, particulièrement les mères, seront les dernières à reprendre le travail en personne.

Si le modèle hybride est effectivement l’avenir, les cadres vont devoir faire des efforts pour éviter que le bureau ne devienne encore davantage un boys club, ou les femmes risquent d’être exclues des processus décisionnels et écartées des possibilités d’avancement. Car même si la pandémie a aidé à faire évoluer les mentalités, nombre de patrons voient encore le télétravail d’un mauvais œil.

Un changement culturel doit donc survenir afin d’éviter que cela ne joue sur l’équité. Les femmes doivent pouvoir occuper des fonctions de cadre sans que cela ne perturbe l’entreprise. Et pour cela, les firmes devront permettre aux employés et cadres d’agir de façon égale qu’ils travaillent au bureau ou depuis chez eux.

Les organisations doivent devenir proactives pour préserver l’équité et éviter de détruire les carrières de nombreuses femmes.

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Avant de se pencher sur les impacts négatifs du travail hybride, l’étude souligne que 33 % des répondants estiment que ce dernier offre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un autre 29 % reconnaissent que ce mode de fonctionnement permet de réaliser des économies sur les dépenses immobilières.

Toutefois, ces éléments positifs sont contrebalancés par certains inconvénients qui freinent la productivité, selon les répondants de l’étude. Plus du quart d’entre eux (29 %) constatent que le travail hybride vient avec un désengagement de la main-d’œuvre. D’autres s’inquiètent de la formation et de la progression de carrière qui pourraient être entravées par ce mode de fonctionnement.

Un quart des dirigeants craignent que le travail hybride crée une main-d’œuvre à deux vitesses ce qui pourrait avoir un impact négatif sur le moral de l’ensemble des employés. Le même pourcentage craint que le travail hybride ait un impact négatif sur la résolution de problème et la créativité de leurs effectifs.

En fait, les PDG et membres de CA s’inquiètent pour la culture de leur entreprise. Pour stimuler cette dernière, ils sont convaincus que la réponse est dans la communication : celle entre les salariés, mais aussi celle sur la raison d’être de l’entreprise qui doit être améliorée pour s’adapter à cette nouvelle situation. Pour cette raison, 92 % des répondants estiment que la pandémie a bouleversé leurs priorités en matière de communication.

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Ne vous attendez pas à ce que le secteur financier canadien fasse de grandes annonces audacieuses sur ses modalités de travail hybride, commente Jennifer Reynolds, PDG de Toronto Finance International, un partenariat public-privé entre les plus grandes institutions financières du pays et le gouvernement.

Alors que les entreprises du secteur envisagent le travail hybride, « beaucoup d’entre elles mènent ou ont l’intention de mener des essais pilotes sur différents types de modèles », rapporte-t-elle. Ces projets pilotes peuvent varier en fonction d’éléments tels que le type de travail ou l’équipe. « On aborde la question avec beaucoup de souplesse [et] de créativité », assure-t-elle, ce qui permet aux meilleures approches d’évoluer. « Mais personne ne sait encore s’il a le modèle parfait ».

La Financière Sun Life a opté pour une affirmation forte et audacieuse : la flexibilité totale. Dans un communiqué, l’assureur a déclaré que la plupart de ses employés pourront choisir leur lieu de travail, dans la mesure où les besoins des clients et de l’entreprise sont prioritaires. Aucun nombre minimum de jours de travail en présentiel n’est requis.

RBC a certifié que la flexibilité serait permanente, mais les détails de son plan d’action sont encore en cours d’élaboration.

« Nous croyons que les modèles de travail flexibles et hybrides sont là pour rester, et que le rôle du bureau a changé pour toujours », a écrit le chef de la direction de l’institution Dave McKay dans un message sur LinkedIn.

RBC n’adoptera pas un mandat unique, et les dirigeants et les équipes élaborent des arrangements « qui correspondent le mieux à leurs diverses expériences quotidiennes et aux besoins des clients qu’ils soutiennent », a-t-il précisé. La banque va tester, apprendre et ajuster son approche au cours des prochains mois.

Interrogées sur le travail hybride dans la gestion de patrimoine, les autres grandes banques ont répondu que les dispositions étaient encore en cours d’élaboration, mais ont confirmé que le travail hybride resterait.

Pendant la pandémie, le travail flexible, ainsi que l’innovation numérique, « ont apporté une valeur ajoutée à nos collègues et aux expériences de leurs clients, a soutenu un porte-parole de la TD dans un communiqué. Nous sommes en train de finaliser notre programme de retour au bureau qui comprendra des arrangements en présentiels, hybrides et d’autres arrangements de travail agile. »

Steve Galimi, vice-président de la stratégie et de la performance chez Financière Banque Nationale – Gestion de patrimoine, a déclaré dans un communiqué que le modèle de travail hybride de l’entreprise « permettra aux conseillers d’alterner les jours au bureau et les jours de travail à distance et tiendra compte des besoins de [leurs] clients et employés. »

ScotiaMcLeod a déclaré qu’elle prévoyait « un modèle flexible qui [leur] permettra de personnaliser [leur] prestation de services en fonction des préférences des clients et des collègues, des circonstances et de nombreuses autres considérations. » Et un porte-parole de la CIBC a ajouté que le travail futur « mélangerait le meilleur du travail en présentiel et à distance. »

Le travail à distance n’est probablement pas nouveau pour les conseillers qui passent du temps hors du bureau à rencontrer des clients ou des prospects. Ce qui a changé, c’est l’utilisation accrue de la technologie, même pour établir des relations.

Ann Felske-Jackman, directrice chez Edward Jones, a déclaré que si l’entreprise a toujours valorisé les contacts en face à face, la pandémie a montré que ces contacts peuvent être facilités par la technologie. Plus de 70 % des conseillers de la société affirment qu’ils continueront à utiliser la technologie pour servir leurs clients, en fonction de ces derniers.

« Le test ultime est de savoir ce qui est le mieux pour le client, affirme Ann Felske-Jackman. Nous devons mettre en place un système où nous [leur] offrons le choix. »

Shaun Hauser, président de Wellington-Altus Private Wealth, rapporte que les conseillers du cabinet disposaient d’une certaine flexibilité avant la pandémie pour travailler de la manière qui leur convenait le mieux, y compris à distance. Le cabinet, fondé en 2017, a construit son infrastructure technologique pour s’adapter à la flexibilité et à la croissance. L’objectif qui prime est qu’au final, le client soit correctement servi, a-t-il précisé.

Jamie Coulter, vice-président exécutif de la gestion de patrimoine chez Raymond James, a déclaré que les modalités de travail flexibles au sein de l’entreprise seront un plus grand changement pour les employés dans des domaines tels que le soutien aux ventes et les opérations que pour les conseillers, qui étaient probablement déjà hors du bureau quelques jours par semaine avant la pandémie. Le cabinet recueille les commentaires des employés et analyse les styles de travail dans les différents services, alors qu’il envisage une politique plus définie pour la gestion des équipes à distance, a-t-il décrit.

Les problèmes soulevés par le travail hybride

Si les recherches indiquent que le travail à domicile peut améliorer la productivité, le travail hybride n’est pas sans poser quelques problèmes, que les entreprises devront résoudre.

Pour réussir, le travail hybride peut nécessiter de nouvelles compétences en matière de gestion et de nouvelles façons de créer une culture d’équipe, commente Jennifer Reynolds.

Selon Ann Felske-Jackman, les dirigeants d’entreprise « devront probablement faire preuve d’une plus grande empathie et d’une meilleure compréhension de ce que nos associés et nos dirigeants essaient d’accomplir tant sur le plan personnel que professionnel » lorsqu’ils travaillent à distance. Des compétences sont également nécessaires pour des tâches telles que la tenue de réunions à distance et les remue-méninges, a-t-elle ajouté.

Selon Jamie Coulter, la technologie a soutenu la culture d’entreprise en permettant à Raymond James de renforcer ses messages auprès d’un plus grand nombre d’employés par le biais de réunions et de conférences virtuelles, et d’entrer en contact avec un plus grand nombre de clients par le biais de webinaires. Dans le même temps, la direction doit s’efforcer de créer des interactions informelles en personne entre les équipes à distance. « La colle qui nous unit est le capital social », assure-t-il.

La culture d’entreprise peut être une préoccupation particulière pour le cabinet relativement nouveau de Wellington-Altus. « La culture ne se construit pas avec Zoom », constate Shaun Hauser.

Cette préoccupation pourrait toutefois s’atténuer avec l’avènement du travail hybride. Selon lui, les conseillers et le personnel de l’entreprise commencent à revenir au bureau pour des raisons sociales et de santé mentale.

À Wall Street, le présentiel l’emporte

L’un des domaines où le travail au bureau pourrait l’emporter est celui des marchés financiers.

La tendance de Wall Street à revenir au bureau a été présentée comme le reflet d’une culture d’entreprise qui privilégie les réunions en face à face pour conclure des accords. Les transactions sont tout aussi importantes pour les entreprises canadiennes, selon Jennifer Reynolds, et les choix de Wall Street en matière de travail pourraient donc avoir des répercussions sur Bay Street. « Ce qui se passe aux États-Unis a toujours une influence sur le Canada », dit-elle.

Dans le même temps, de nombreuses entreprises du secteur opèrent à l’échelle mondiale et devront faire preuve de souplesse et envisager leurs politiques de travail pays par pays. « Il n’existe pas de modèle unique pour une organisation internationale », ajoute-t-elle.

Lorsque les travailleurs du secteur de la gestion de patrimoine commenceront à retourner au bureau, Jamie Coulter prévoit deux phases. Tout d’abord, au cours de l’automne, les travailleurs passeront par une phase d’acclimatation à leurs journées de travail au bureau.

La deuxième phase n’est pas encore définie, mais elle dépendra de la première. Vers la fin de l’année, il s’attend à ce qu’il se pose la question suivante : « Qu’avez-vous appris de l’expérience de l’automne et comment cela va-t-il influencer votre réflexion en tant qu’organisation pour l’année prochaine ? »

« Cela pourrait être une conversation très intéressante », conclut Jamie Coulter.

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