Les conseillers accordent à leur AA une note moyenne de 8,5 sur 10 pour son soutien en matière de conformité, alors que l’importance moyenne accordée à ce critère d’évaluation atteint 9,0. Cet écart reflète des attentes non comblées, malgré les efforts déployés par les firmes. Si 64 % des répondants se disent très satisfaits (note de 9 et 10), 11 % expriment une insatisfaction (note de 0 à 6). Plusieurs estiment consacrer une part importante de leur temps à documenter leurs interventions, au détriment du service à la clientèle et du développement des affaires.

Sur le terrain, la charge administrative liée à la conformité ne cesse de croître. Analyse des besoins financiers (ABF), notes au dossier, lettres explicatives, divulgations obligatoires : les conseillers doivent composer avec de multiples exigences, souvent perçues comme redondantes. « La conformité occupe 80 % de mon temps », illustre un répondant.

Cette lourdeur s’explique notamment par la répétition des tâches. Les mêmes informations doivent être saisies à plusieurs reprises, dans différents formats, pour répondre à des exigences qui se chevauchent sans toujours se traduire de manière claire en valeur ajoutée pour le client.

« On doit faire en double, voir en triple certaines tâches comme l’explication de la raison de la vente de tel produit », décrit un conseiller. Un autre affirme : « Les notes de suivi, les notes de rencontre, les lettres explicatives, les ABF sont tous des documents qui disent à peu près la même chose aux clients. Il serait beaucoup plus facile d’avoir un seul document standardisé qui répond à l’ensemble des exigences de plus en plus lourdes ».

La tenue de dossiers, en particulier, est jugée chronophage, même pour des dossiers simples. « Déjà, prendre de bonnes notes pertinentes prend du temps. En plus, il faut tout répéter dans l’ABF et dans la lettre explicative, sans oublier d’envoyer les politiques et procédures aux clients et faire les suivis pour qu’ils signent bien le tout. Même un petit dossier rapide d’une vente temporaire à émission simplifiée peut finalement prendre une demi-journée », témoigne un répondant. La lourdeur perçue laisse l’impression de plomber le modèle d’affaires de certains professionnels. « Je ne fais plus de petites primes, car au final je ne fais plus d’argent », confie un représentant.

Au-delà du volume de travail, certains conseillers pointent une relation distante avec leur service de conformité, marquée par de longs délais de réponse, des directives floues et un sentiment d’isolement pour traiter des cas complexes. « Aucun soutien direct en conformité. Je fais ce que j’ai appris dans ma formation initiale et, lorsqu’il manque une chose dans un dossier lors d’une vérification interne au hasard, je reçois un courriel pour m’avertir de régler le problème », témoigne un répondant. « C’est comme si le conseiller est laissé à lui-même quand survient une situation complexe », ajoute un autre.

« Il pourrait y avoir plus de clarté de la part de la conformité. Soyez plus clair et précis ! » demande un conseiller. Il cite en exemple les recommandations relatives aux médias sociaux, souvent perçues comme vagues. Un autre répondant soulève la difficulté d’obtenir des réponses sur des questions de nature déontologique : « Cela prend beaucoup de temps ou ils ne répondent pas. » Un autre ajoute : « Je n’ai aucune idée qui est cette personne (en conformité) et l’accompagnement lors de vérification est assez nul. » Dans certains cas, l’absence de normes claires sur des éléments comme la tenue de notes ou l’organisation des dossiers laisse place à des pratiques qui varient d’un conseiller à l’autre.

« La réglementation et la conformité bougent très rapidement. Il y a beaucoup d’exigences mises en place par les régulateurs. Notre travail, c’est de les faire appliquer au sein du groupe de nos conseillers », signale Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe Financier.

Pour faciliter la tâche de ses représentants, la firme met à leur disposition une « trousse de conformité » accessible en ligne qui regroupe des modèles de documents qu’ils peuvent adapter à leur pratique. L’intégration du portail client de la firme avec Equisoft Connect permet par ailleurs qu’un document envoyé par un conseiller s’ajoute automatiquement au dossier client, sans manipulation supplémentaire.

SFGT propose des déclarations du conseiller et des modèles de lettres explicatives pour alléger le travail administratif de conformité. En ce qui concerne l’ABF, la firme préfère s’appuyer sur des outils externes spécialisés, comme ceux d’Equisoft ou Laylah, constamment mis à jour, plutôt que de produire un document standardisé maison. « Cette approche laisse aux conseillers une certaine liberté de choix tout en assurant la fiabilité des rapports produits », précise la présidente de SFGT, Caroline Thibeault.

Les firmes privilégient souvent la technologie pour améliorer leur productivité. Chez IG Gestion de patrimoine, l’intégration d’outils comme Salesforce avec des solutions de planification financière (Live Design Analysis, ConQuest Planning) permet de centraliser l’information et de réduire le temps consacré à la saisie de données répétitive. « L’objectif n’est pas de réduire la rigueur des contrôles, mais plutôt d’automatiser les volets administratifs répétitifs », signalait en 2025 Carl Thibeault, chef du Québec et vice‑président principal, Ventes et distribution d’IG.

La numérisation des opérations, notamment grâce à la signature électronique, permet également de simplifier certaines étapes. Dans ce contexte, l’amélioration passe par une meilleure diffusion de l’information et des ressources déjà disponibles, affirme le dirigeant : « Là aussi, il faut s’assurer que les gens utilisent les ressources en place. Et nous, il faut s’assurer de les communiquer adéquatement. »

PPI met aussi l’accent sur le déploiement d’outils technologiques, comme Milestone, CapIntel et Amplifi pour accroître la productivité générale des conseillers, y compris en matière de conformité. « Les conseillers qui adoptent ces plateformes constatent souvent qu’ils peuvent servir davantage de clients avec une plus grande précision », indique Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI. La firme mise également sur des processus standardisés qui sont conformes à la réglementation ainsi que de la formation sur la documentation, la communication avec leurs clients. PPI donne aussi accès aux conseillers à des spécialistes en conformité et en planification financière. Ces initiatives visent à mieux outiller les conseillers et à rendre les pratiques plus cohérentes, précise Christian McGuire.

Toutefois, le recours à la technologie ne règle pas tout. Son déploiement sur le terrain suscite des réserves. Plusieurs conseillers évoquent des plateformes peu intuitives, des bogues persistants et un manque de formation adéquate, au point où les outils censés alléger la tâche deviennent eux-mêmes une source de friction. « Manque de formation et le fonctionnement de la nouvelle plateforme Salesforce n’est pas très fonctionnel. Plusieurs bogues nous empêchent de bien faire la conformité », constate un répondant.

Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, insiste sur l’importance de former les conseillers en amont. « Lorsqu’un conseiller maîtrise bien ce qui est attendu de lui, il exécute la démarche correctement dès la première fois, ce qui évite les retours de dossiers et les pertes de temps », mentionne-t-il. Les résultats peuvent varier selon que les conseillers travaillent seuls, en équipe ou avec des adjoints, signale le dirigeant.

La technologie ne saurait remplacer l’accompagnement humain. Au contraire, elle en accentue parfois le besoin. Le soutien offert aux utilisateurs demeure essentiel. « Trop de procédures, pas assez d’accompagnement humain », résume un répondant. Une formule qui capture l’essence du défi : dans un secteur où la réglementation évolue sans cesse, faire en sorte que la conformité soutienne réellement la pratique plutôt que de la freiner.

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Les premiers temps, il a choisi de retourner vivre chez ses parents plutôt que de louer un appartement luxueux et conduire une voiture de prestige comme plusieurs autres athlètes professionnels. À une époque où l’image comptait beaucoup dans son milieu, il a refusé de faire un essai routier chez un concessionnaire automobile, de peur de succomber à la tentation. « Quand j’avais envie de quelque chose, je regardais les chiffres et je me posais la question : Est-ce que ça fait du sens financièrement ? Si la réponse était non, je n’allais pas plus loin », dit-il.

Le b.a.-ba de la réussite financière commence par la discipline et consiste souvent à résister aux tentations les plus visibles, a-t-il indiqué lors d’une discussion sur les parcours de personnes à succès issues du milieu ethnoculturel organisée par Code F en juin.

Apprendre à prendre des risques

Rose Marcello, vice-présidente et cheffe de l’investissement chez Fondaction, indique pour sa part que sa plus grande leçon financière a été d’apprendre à accepter davantage le risque.

Fille d’un banquier haïtien, arrivée au Québec dans le cadre d’un programme pour étudiants internationaux, elle a longtemps privilégié la sécurité avant de réaliser qu’une certaine prise de risque est nécessaire pour faire croître son patrimoine. Elle cite notamment le fait de ne pas avoir investi en immobilier plus tôt : « Il y a 20 ans, c’était une certaine inquiétude de ne pas secouer le bateau », dit-elle. Aujourd’hui, elle estime qu’elle aurait dû se lancer plus tôt. « La capacité de prendre des risques est un muscle qui se développe avec le temps », explique-t-elle.

Les risques, Vanessa Cherenfant connaît bien. Cette ingénieure et administratrice de sociétés, née en Haïti et arrivée au Canada il y a 23 ans, a lancé une jeune pousse en intelligence artificielle dix ans avant l’engouement pour cette technologie. Son projet, jugé trop en avance sur son temps, n’a pas survécu. À l’époque, le financement demeurait quasiment inaccessible pour les femmes entrepreneures en tech, qui ne recevaient que 0,5 % du capital de risque disponible, a-t-elle rappelé. Il lui a fallu quatre ans pour se remettre de ce qu’elle considérait alors comme un échec. Avec le recul, elle préfère parler d’apprentissage. « Votre destin vous appartient. Personne ne peut décider à votre place où vous devez vous arrêter », affirme-t-elle.

Choisir son entourage

La qualité de l’entourage joue un rôle déterminant dans le succès financier. Qu’il s’agisse de proches capables de soutenir une personne pendant une période difficile, de mentors ou de professionnels, le réseau constitue souvent un levier précieux dans le parcours des nouveaux arrivants.

Rose Marcello a appris à repérer les personnes susceptibles de devenir des alliés pour l’aider à contourner certains obstacles à sa progression de carrière. Elle cite l’exemple d’un conseiller hypothécaire qui, dès ses débuts, a accepté de travailler avec des clients issus des communautés immigrantes : « Aujourd’hui, on lui donne de la business, parce que je sais qu’il est capable de faire arriver des choses. » Désormais, lorsqu’elle se lance dans un nouveau projet, elle s’appuie sur des professionnels de confiance qui comprennent sa réalité et sont en mesure de l’orienter vers les bonnes ressources.

Pour Danny Desriveaux, il est important de choisir des environnements qui favorisent les solutions plutôt que les plaintes. « Si tu veux savoir si tu es dans un mauvais environnement, va parler de tes problèmes et va commencer à chialer. Si ça devient un pot-pourri de chialage, tu n’es pas dans le bon environnement », résume-t-il.

Transmettre un héritage

Au fil des années, la vision de la réussite évolue chez les immigrants. Au début, l’objectif est souvent d’assurer une certaine sécurité financière. Puis, une fois ce cap franchi, la préoccupation s’élargit pour englober la transmission d’un héritage aux générations suivantes, indique Rose Marcello. « À un moment donné, ce qui aide énormément, c’est que tu passes de “qu’est-ce que je veux bâtir” à “qu’est-ce que je veux léguer”. Tu rentres alors dans ta puissance, parce que ça te donne une certaine sagesse par rapport à tes décisions. »

Ce patrimoine peut prendre différentes formes : financier, éducatif ou culturel. Car finalement, la réussite financière ne repose pas uniquement sur le revenu ou les connaissances techniques. Elle dépend aussi de la capacité à persévérer, à développer un réseau solide, à résister aux pressions du paraître et à maintenir une vision à long terme malgré les obstacles.

« Les contextes changent, les défis aussi, conclut Danny Desriveaux. Mon père me parlait des taux d’intérêt de son époque. Je lui parle des effets de la pandémie et du coût des propriétés. Mais tout le monde vit le même contexte en même temps. C’est comment tu navigues au travers et trouves des solutions qui fait la différence. »

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C’est une partie du plaidoyer que Steve Braugiroux, vice-président associé, Opérations des courtiers, Transferts et Successions, Banque Nationale du Canada, a livré à l’occasion de la 19e édition du Colloque québécois sur l’investissement de l’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI), le 13 mai à Montréal.

Il a expliqué qu’uniquement pour les activités de courtage à la Banque Nationale, la gestion quotidienne des suivis et communications liée aux transferts de compte, qui sont souvent manuels, mobilise quotidiennement près de 90 employés à temps plein.

Non seulement l’automatisation générerait « un gain opérationnel énorme », mais elle permettrait aussi d’améliorer l’expérience client et de libérer davantage de temps pour le conseil.

« Le client appelle le représentant. Le représentant fait des suivis, mais pendant ce temps, il ne conseille pas son client. Le temps passe, le client perd confiance et le représentant doit ensuite investir encore plus de temps pour la regagner avant de pouvoir revenir au conseil. Donc, le coût final des transferts de comptes est faramineux au Canada », a évalué Steve Braugiroux.

« Si on rajoute les plaintes, les escalades et tout, le coût (de la gestion des transferts de compte) se chiffre en millions de dollars, dépendamment de la grosseur de votre firme, et de la quantité de transfert qu’elle fait », a-t-il ajouté.

Or, une part importante des transferts de compte fonctionne encore selon un processus manuel, où un télécopieur est parfois encore utilisé, ont noté certains panélistes.

Considérant que le transfert de compte entrant d’une firme constitue le transfert sortant d’une autre, cette interdépendance fait que l’industrie doit travailler de concert pour améliorer les processus. « Si (j’adopte une technologie d’automatisation des transferts de compte) seul, ça ne servira à rien. Il faut qu’on travaille tout le monde ensemble, en collaboration, pour réussir à aller chercher ces gains », a-t-il souligné.

D’ici à ce que les régulateurs imposent des normes à l’industrie en matière de transfert de compte, Steve Braugiroux a invité chaque firme à comprendre son processus interne, ses contraintes et à explorer les options d’automatisation.

« Si vous attendez que la réglementation sorte, vous risquez de manquer de temps pour bien le faire. Et on sait que, souvent, lorsqu’il y a des changements réglementaires, on peut faire des petits contournements pour réussir à être conforme à la date butoir. Et c’est drôle, une fois que c’est fait, on ne retourne pas souvent les corriger. Si vous voulez regarder vraiment l’expérience de bout en bout, commencez immédiatement », a-t-il lancé à l’auditoire constitué de dirigeants et spécialistes de la conformité de l’industrie des fonds d’investissement.

À son avis, les probabilités sont bonnes de voir entrer en vigueur de nouvelles normes encadrant les délais et les pratiques de transfert de comptes d’ici 18 à 24 mois.

La bonne nouvelle est que l’écosystème technologique se développe en ce sens, actuellement, par différents fournisseurs.

« Il y a de l’espoir et on peut faire preuve d’enthousiasme, car tout le monde veut arriver à une solution », a illustré François Bruneau, vice‑président – Administration, Cloutier Groupe Financier. Il a toutefois rappelé que plusieurs défis demeurent avant l’adoption généralisée de ces outils.

Par exemple, Fundserv a travaillé sur une technologie, transferserv, qui est disponible sous forme de produit minimum viable (minimum viable product) depuis mars, pour certains types de comptes, soit les autogérés (nominee accounts). La firme travaille à l’ajout de solution pour les comptes au nom du client, d’après Alexandre Tomovic, gestionnaire des relations avec les membres, Fundserv. D’autres phases de déploiement de l’outil sont prévues afin de permettre de créer des passerelles entre les systèmes des courtiers et ce système.

D’autres acteurs, comme ATON/CDS, pourraient également contribuer à l’écosystème technologique en matière de transfert de compte.

Steve Braugiroux, également président du Groupe consultatif des finances et des opérations au sein de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), a profité de l’occasion afin de faire un bilan de l’avancement des travaux de l’OCRI sur ce plan. « L’une des choses qu’on a travaillées avec l’OCRI : “Tu ne peux pas me dire quel fournisseur utiliser. Surtout si c’est un fournisseur à profit. Mais, tu dois t’assurer que tous tes membres sont forcés d’utiliser une plateforme technologique et non, les faxes ne sont pas une plateforme technologique.” Pour forcer tout le monde à être autour de la table. »

Selon lui, l’industrie devrait également s’orienter vers des solutions qui permettent au client de connaître l’état de son transfert en toute transparence. Le client pourrait prendre des décisions en toute connaissance de l’implication des firmes, notamment sur le coût et les délais de transfert, ou les impacts fiscaux.

« Si le client veut faire un transfert en argent et que le produit n’est pas rachetable sur le plan journalier, mais qu’une vente peut seulement être faite dans six mois, il va avoir l’information. On lui dirait : “Ça va prendre six mois, pour avoir ton argent résiduel. Es-tu d’accord ?” », a illustré Steve Braugiroux.

Les solutions devraient également permettre aux firmes d’avoir accès à une liste de personnes-ressources de référence au sein des courtiers et institutions financières, afin d’accélérer les suivis et de réduire les délais liés aux recherches administratives, d’après Steve Braugiroux.

Selon lui, même si on s’attend à ce que les délais de transfert standardisés s’orientent vers 10 jours, cette norme devrait être abaissée, au bénéfice de tout un chacun.

Lire également : Transfert de compte : les régulateurs dans la bonne voie

Malgré les défis qui subsistent, les panélistes ont convenu que l’industrie dispose aujourd’hui d’un contexte favorable à la modernisation des transferts de comptes, tant sur le plan réglementaire que technologique.

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Le nouveau poste de vice-président exécutif, Stratégie corporative et développement a été confié Benoit Hudon. Ce rôle nouvellement créé vise à appuyer la stratégie de croissance de la firme, notamment par le déploiement du capital et les acquisitions.

Benoit Hudon a dirigé les activités de Mercer au Royaume-Uni, où il était basé depuis 2016. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions de direction dans le domaine des régimes de retraite au Canada, notamment à titre de responsable pour l’est du Canada et de leader en innovation chez Mercer. Il a également dirigé les activités de retraite du bureau montréalais de Towers Watson. Actuaire de formation, il est diplômé de l’Université Laval en science actuarielle.

« Son expérience internationale viendra renforcer de façon déterminante notre stratégie de déploiement du capital, priorité pour la création de valeur à long terme », a déclaré Denis Ricard, président et chef de la direction d’IA Groupe financier.

La création de ce nouveau rôle s’accompagne d’une réorganisation des responsabilités au sein du groupe. Denis Berthiaume, jusqu’à récemment chargé de la stratégie, de la performance et des fusions-acquisitions, devient responsable de la croissance des opérations canadiennes. Il succède à Pierre Miron, dont le départ à la retraite est prévu à la fin de l’année et qui agira d’ici là à titre de conseiller stratégique.

Selon Denis Ricard, la connaissance de l’organisation et des technologies de l’information de Denis Berthiaume, combinée à sa capacité à livrer des résultats, fait de lui un leader clé pour la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Dans le cadre de cette réorganisation, certaines fonctions placées auparavant sous la responsabilité de Denis Berthiaume sont redistribuées au sein de l’équipe de direction.

Les technologies de l’information relèveront dorénavant directement de Denis Ricard. De son côté, Stephanie Butt Thibodeau, responsable des talents, voit son mandat élargi aux affaires corporatives. Les responsabilités liées à la sécurité de l’information sont confiées à Marie-Annick Bonneau, chef de la gestion des risques.

Selon iA Groupe financier, ces changements s’inscrivent dans les priorités stratégiques du groupe, qui mise sur un déploiement discipliné du capital, l’amélioration de l’expérience client et l’efficacité opérationnelle.

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères d’évaluation s’établit à 8,5 en 2026, la même qu’en 2025 et 2024. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 70,6, soit tout près du taux de 71,5 en 2025. Ces deux indicateurs restent supérieurs à ceux enregistrés en 2023.

On compte donc pratiquement autant de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs par rapport à l’an dernier. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont stables de 2025 à 2026, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Pour la grande majorité des critères d’évaluation, plus de la moitié des répondants sont satisfaits du soutien offert par leur courtier. Et les trois quarts des répondants sont même prêts à les recommander. Souvent, seule une minorité de sondés ciblent des occasions d’amélioration, signe que la relation avec leur courtier est bonne, même si rien n’est parfait.

En tout, 36 % des répondants jugent que leur courtier devrait prioriser ses investissements dans l’écosystème technologique, 21 %, dans les outils de gestion de patrimoine et de planification financière, et 17 %, dans la culture de la firme.

La pression pour moderniser les plateformes s’explique notamment par la montée de la gestion discrétionnaire, l’alourdissement des exigences réglementaires et le besoin croissant d’automatiser certaines tâches administratives.

Les attentes des conseillers semblent moins bien comblées dans trois domaines : les outils pour les relations avec la clientèle (front office), le soutien à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et les fonctions administratives (back office). Ce sont ces critères qui affichent les plus grands écarts entre leur importance et la note moyenne obtenue. Les commentaires d’une minorité de sondés témoignent d’ailleurs de frustrations et d’occasions d’amélioration.

« Il faut investir en technologie pour rester à jour. C’est une roue sans fin », dit un répondant. « Les banques sont lentes à bouger. La technologie pourrait être bonifiée », ajoute un autre.

Toutes les firmes éprouvent des difficultés technos, d’après les répondants. Lenteur de l’intégration d’outils d’intelligence artificielle, déploiement retardé d’un logiciel de gestion de relation avec les clients, difficulté à migrer des systèmes ou à automatiser certaines tâches, dont celles de back office : les enjeux sont variés chez les courtiers.

« Il y a toujours des ajustements à faire en informatique. Le système de gestion des comptes devrait aussi être modernisé », dit un répondant. « Notre plateforme technologique devrait faciliter le rééquilibrage des portefeuilles en gestion discrétionnaire », ajoute un autre.

Une partie des représentants s’attendent également à ce que leur courtier améliore leurs outils de gestion de patrimoine. « C’est ce qui répond le plus à la demande des clients », dit l’un d’eux.

La désuétude de certains outils qui nuit à la productivité des conseillers et l’accès difficile aux spécialistes qui permettent d’offrir des plans personnalisés et de haut niveau sont les principales sources d’irritation.

« L’optimisation fiscale et de la planification financière est inexistante. La firme est en retard sur cet aspect qui est devenu une valeur ajoutée incontournable à l’heure où la gestion de portefeuille pure justifie difficilement notre paie », s’exprime un sondé.

La note moyenne accordée aux outils et au soutien à la planification financière est d’ailleurs passée de 8,3 en 2025 à 8,6 en 2026.

L’importance d’avoir une culture interne forte arrive au troisième rang des investissements que ciblent les conseillers. Finance et Investissement explore d’ailleurs ce thème avec différents dirigeants dans les articles « La culture, ce ciment invisible » et « La diversité passe d’abord par la culture ».

À l’instar des années passées, les critères d’évaluation des courtiers pour lesquels les CP accordent l’importance la plus élevée sont :

• La liberté et l’indépendance de choisir les meilleurs produits ;
• La structure de rémunération ;
• L’offre de produits destinés aux clients ;
• Les outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office) ;
• Les outils et le soutien à la planification financière.

Les CP continuent de chérir leur autonomie professionnelle et valorisent le fait de pouvoir choisir sans contrainte les produits qui conviennent le mieux à leurs clients ainsi que l’étendue de leur gamme de produits approuvés par leur firme.

Sur le plan de la rémunération, les courtiers ont effectué généralement peu de changements à leur grille, mais continuent d’y intégrer des mesures qui incitent les conseillers à faire croître leur actif (Lire « Paie : les courtiers récompensent de plus en plus la croissance »).

Le tableau ci-bas, qui vise à fournir à l’industrie des occasions de prioriser leurs cibles d’amélioration, montre que plusieurs firmes sont bien perçues par les CP qui y travaillent. Parmi les courtiers détenus par des institutions de dépôt qui se distinguent, notons la Financière Banque Nationale et RBC Dominion Valeurs mobilières, et parmi les courtiers non bancaires, Raymond James et iA Gestion privée de patrimoine.

Ces deux dernières firmes de courtage se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS. C’est un signe d’une amélioration de la perception des CP à leur égard.

Les différences de perception entre firmes du tableau doivent également être interprétées à la lumière des modèles d’affaires propres à chaque courtier.

La plupart des firmes qu’on y trouve ont un modèle de partage des revenus bruts générés par les conseillers de type moitié-moitié. Les CP y conservent de 40 à 60 % de leur production brute, ce pourcentage varie selon leur niveau de revenu généré annuellement. Leur modèle se rapproche de celui d’employé à commission.

Chez Raymond James et iAGPP, on retrouve différents modèles de partage de revenu, qui varie selon la part des dépenses qui est assumée par les CP eux-mêmes. Chez iAGPP, la totalité des sondés sont des conseillers dont le pourcentage de revenus conservé sur leur production est élevé, mais qui ont à charge plusieurs dépenses, dont leurs frais de bureau et certains frais technologiques. On doit donc en tenir compte dans l’interprétation des résultats du tableau.

iAGPP offre aux conseillers l’accès à une sélection de logiciels de planification financière, à des tarifs négociés. Les CP demeurent toutefois libres de recourir aux outils d’autres fournisseurs selon leurs besoins.

Depuis l’an dernier, iAGPP propose un accompagnement spécialisé en assurance. « Les conseillers conservent entière latitude quant au choix de leurs partenaires ou professionnels », précise l’entreprise. De plus, ce courtier a établi un partenariat de référencement avec un fournisseur spécialisé en planification et règlement de succession. « Les conseillers peuvent en bénéficier s’ils le souhaitent, tout en demeurant libres de faire appel aux services de leur choix. »

Malgré des niveaux élevés de satisfaction, les résultats du sondage montrent que les attentes des CP continuent d’évoluer rapidement. Les courtiers qui réussiront à moderniser leurs plateformes, améliorer leur efficacité opérationnelle et soutenir davantage la valeur-conseil pourraient accentuer leur avantage concurrentiel dans les prochaines années.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Dans cette série de deux textes, Finance et Investissement se penche sur la montée de la gestion discrétionnaire dans les firmes de courtage. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

En 2026, 76 % des conseillers en placement (CP) sondés portaient le titre de gestionnaire de portefeuille et ont ainsi accordé une note à leur courtier pour son soutien à la gestion discrétionnaire, contre environ 69 % en 2023. La progression est constante depuis 2020.

En 2025, en moyenne 52 % des revenus de production bruts des conseillers sondés provenaient désormais d’honoraires liés à la gestion discrétionnaire, selon le Pointage des courtiers québécois. En 2020, cette proportion atteignait 36 %. En moyenne pondérée selon les actifs gérés par les conseillers, la part des revenus issus de ce type de rémunération s’établit à 63 % en 2025, comparativement à 38 % en 2019.

Au sein du sous-segment de conseillers qui ont adopté la gestion discrétionnaire — les données précédentes sont agrégées à l’ensemble des conseillers sondés — la moyenne pondérée des revenus de ce genre est restée stable, passant de 67 % en 2019 à 69 % en 2025.

En clair, ce ne sont pas tous les conseillers qui offrent la gestion discrétionnaire. Ceux qui l’adoptent tendent toutefois à conserver ce modèle à long terme et à maintenir une forte proportion de clients dans ce type de gestion. Les conseillers soulignent généralement le soutien des firmes dans ce domaine. Les répondants ont attribué une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier pour son accompagnement, pour une importance moyenne élevée de 9,4. Les répondants satisfaits (note de 9 ou 10 sur 10) représentent 62 % des répondants, tandis que les insatisfaits (de 0 à 6) constituent 8 % des troupes.

Cette tendance se traduit par un nombre croissant de CP qui deviennent gestionnaires de portefeuilles discrétionnaires, souvent afin de gérer davantage d’actifs de manière plus productive.

Pour le client, l’attrait principal de ce modèle est la simplicité : il délègue la gestion quotidienne à un professionnel tout en conservant un cadre clair. Pour le conseiller, la gestion discrétionnaire permet de gérer les portefeuilles de façon plus structurée et uniforme, de réduire le temps consacré aux appels transactionnels et d’en accorder davantage à la planification financière et au développement des affaires.

Cette progression s’inscrit aussi dans un contexte où les firmes cherchent à améliorer la productivité des conseillers, alors que les coûts réglementaires augmentent et que les clientèles deviennent plus complexes à servir. Le modèle discrétionnaire permet notamment à certaines équipes de gérer davantage d’actifs sans augmenter proportionnellement les tâches administratives.

Plusieurs conseillers jugent le soutien de leur firme à cet égard excellent. Certains dénoncent cependant des « plateformes archaïques » et des « outils vieillots ». Un conseiller décrit le processus pour devenir gestionnaire de portefeuille comme ayant été « très laborieux », même en détenant tous les permis requis. Les critiques convergent surtout vers la technologie et la lourdeur administrative. (Lire « Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire »)

Au sein des firmes, les dirigeants décrivent un secteur en pleine transformation. Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale, note que la popularité croissante du modèle crée une pression interne.

« Il faut constamment engager du monde. Ça demande aussi une supervision accrue. Il faut trouver l’équilibre », explique-t-il. La firme a mis en place des équipes consacrées à la création de portefeuilles modèles et à la conformité, tout en préservant une grande liberté aux conseillers dans la construction de leurs portefeuilles. « C’est ce que les clients veulent. Ça simplifie beaucoup le travail du conseiller et optimise sa gestion du temps », dit Simon Lemay.

La gestion discrétionnaire est en général considérée par les firmes comme un moteur de productivité. « Elle permet de donner des effets de levier au niveau opérationnel et de gagner du temps pour donner sa pleine valeur au client. Plus les conseillers le font, plus ils le réalisent, plus ils s’en vont là », dit Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia. Il soutient que la gestion d’actifs tend à devenir une commodité dans la relation client-conseillers et que la gestion discrétionnaire sert surtout à libérer du temps afin de pouvoir offrir davantage de valeur-conseil (planification, accompagnement, etc.).

Le dirigeant souligne que les conseillers cherchent du soutien pour la transition de blocs d’affaires, mais aussi pour l’implantation et le suivi continu : « Il ne s’agit pas juste de transitionner vers le discrétionnaire, mais aussi de faire vivre un portefeuille et de faire les suivis discrétionnaires où la firme a une valeur ajoutée pour le conseiller et peut l’aider. ». Il anticipe néanmoins un plafonnement de la tendance, « certains clients et conseillers n’adhérant pas au modèle pour des raisons fiscales ou de style d’investissement ».

Certains conseillers sont réticents à adopter le modèle en raison de ses coûts, des enjeux fiscaux, ainsi que de la volonté de conserver une approche personnalisée dans la gestion d’actifs. La supervision accrue exigée par ce type de gestion, qui vient avec un devoir fiduciaire, représente aussi un défi opérationnel pour les firmes.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), Adam Elliott, président et chef de la direction, observe une concentration de ce modèle au sein des plus grandes équipes. Environ 35 % des équipes pratiquent la gestion discrétionnaire, qui représente près de 50 % des actifs sous gestion. Parmi les 40 plus grandes équipes de la firme, 32 utilisent ce mode de gestion, précise le dirigeant.

L’accès à la plateforme discrétionnaire est conditionné à un seuil minimal de 50 millions de dollars d’actifs. « Compte tenu de la taille moyenne des portefeuilles au sein de la firme, une grande proportion de conseillers est en mesure d’y accéder », estime-t-il. La croissance est aussi alimentée par les acquisitions de blocs d’affaires, souvent convertis vers le discrétionnaire après transaction.

Certains dirigeants voient dans la progression de la gestion discrétionnaire bien plus qu’une simple tendance : une évolution structurelle dans la profession. Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) explique que l’industrie évolue de plus en plus vers des structures de gestion encadrées. Il constate que les conseillers accordent beaucoup d’importance à la mise en place de politiques d’investissement détaillées et à des discussions approfondies avec les clients sur la structure des portefeuilles.

Un facteur pouvant expliquer cette amélioration : « Les gestionnaires de portefeuille, même s’ils demeurent les architectes principaux des portefeuilles, réalisent désormais l’intérêt d’aller chercher des expertises complémentaires pour certaines portions spécialisées de la gestion. » Selon lui, cette évolution crée un nouvel élan : les gestionnaires délèguent certaines tâches à des spécialistes et enrichissent ainsi leur propre pratique.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James note que la gestion discrétionnaire est en forte croissance au sein de la firme, qui compte aujourd’hui 267 conseillers sur 520 détenant un permis en gestion discrétionnaire, contre une quinzaine à ses débuts. Elle croit que cette progression, « observée sur une période de 10 à 15 ans », devrait se poursuivre. Actuellement, environ la moitié des actifs sont gérés de façon discrétionnaire à l’échelle nationale par les conseillers de la firme.

Chez CIBC Wood Gundy, en cinq ans, la part des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une accélération particulièrement marquée au Québec, signale Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Selon lui, la formation des conseillers et la conversion d’importants portefeuilles vers la tarification à honoraires ont été les principaux moteurs de cette croissance.

« En moyenne, les clients voyaient leur facture augmenter en passant aux honoraires, mais ils comprenaient mieux les services et l’exécution obtenus en retour », explique Charles Martel. Chez Gestion de patrimoine TD, la gestion discrétionnaire devrait continuer à croître. « Pour nous, il s’agit d’une offre appelée à prendre davantage d’ampleur, à mesure que les besoins des clients évoluent et que les équipes cherchent des façons plus simples et plus efficaces de servir une clientèle de plus en plus complexe », précise Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

Dans le second article (« Comment les firmes soutiennent le virage vers le discrétionnaire ») sur le même thème, on examinera les initiatives mises en place par les courtiers en placement pour soutenir la croissance de la gestion discrétionnaire. Le défi demeure toutefois l’efficacité des outils au quotidien.

Derrière la hausse de la gestion discrétionnaire se dessine une mutation du métier de conseiller : moins centré sur l’exécution transactionnelle et davantage axé sur la planification. Il reste à voir jusqu’où l’industrie pourra pousser ce modèle sans accentuer les défis technologiques, réglementaires et organisationnels qui l’accompagnent.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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En 2027, les clients recevront pour la première fois un relevé annuel bonifié indiquant, en dollars, le coût total de détention des fonds visés, en plus des frais directs de distribution déjà divulgués. L’entrée en vigueur de la troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC3), qui mettra en lumière les coûts totaux de détention des produits visés par la règlementation de l’année 2026, s’accompagne d’un enjeu important. Dire à un client qu’il paie 1 % de frais est une chose. Lui annoncer qu’il a déboursé 10 000 $ sur un portefeuille d’un million de dollars en est une autre. Ceci rendra les discussions concrètes, voire inconfortables.

Dans le Pointage des courtiers québécois 2026, 244 conseillers se sont exprimés sur l’arrivée du MRCC3. Parmi eux, 63 % se disent tout à fait préparés, 31 % plutôt préparés, 4,5 % pas du tout, et 2 % ignorent les détails de la réforme.

Ces résultats ont de quoi surprendre, alors que le format définitif des nouveaux relevés que les firmes enverront à leurs clients n’est pas encore disponible chez tous les courtiers et que des ajustements technologiques restent à achever. Ce décalage apparent peut s’expliquer en partie par le fait que plusieurs conseillers estiment déjà divulguer adéquatement les frais à leurs clients. Pour eux, MRCC3 ressemble moins à une révolution qu’à une mise en forme plus visible d’informations déjà disponibles.

Certains conseillers se montrent optimistes. « Nous avons un modèle à honoraires, transparent, avec des actions et des obligations à la pièce seulement, donc nous sommes peu touchés par MRCC3. C’est même une occasion de rapatriement d’actifs », dit l’un d’eux. Un autre déclare : « Chez nous, tout est déjà divulgué. J’ai hâte qu’on en arrive là parce qu’on pourra marquer des points. »

D’autres adoptent un ton plus nuancé. « On a déjà tenu des réunions pour se préparer. On divulgue automatiquement tous les frais aux clients depuis longtemps. Ils n’auront pas de surprises », explique un conseiller. Un autre reconnaît que la route n’est pas entièrement tracée : « On n’est pas 100 % prêt. On y travaillera encore dans la prochaine année. »

Quelques sondés évoquent des risques. « Les clients sont bien au courant des frais en pourcentage, mais les voir en dollars est totalement différent », illustre un conseiller qui imagine une réaction du genre : « Wow, je paie 50 000 $ pour la gestion de mon portefeuille ».

Un autre exprime une inquiétude : « Ça va modifier le comportement des investisseurs, mais pas nécessairement dans la bonne direction », estime-t-il. Certains acteurs craignent que des clients veuillent réduire les frais à tout prix en migrant vers des produits à faible frais, sans tenir compte de la valeur du conseil et de l’accompagnement qu’il reçoit.

Ces avis reflètent une inquiétude chez plusieurs conseillers : présentés sans contexte, les frais en dollars pourraient nuire à la relation conseiller-client. Plusieurs firmes misent donc sur la pédagogie et la communication proactive avant l’envoi des relevés.

Pour plusieurs dirigeants de firmes, la préparation au MRCC3 s’inscrit dans un tableau complexe. Leur discours converge sur un point : la préparation commerciale est en bonne voie, mais le vrai travail se joue dans les systèmes, les données et les infrastructures technologiques.

Complexité dans les tuyaux

Pour Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, à Gestion de patrimoine Scotia, l’effet de la réforme sur les conseillers de la firme sera limité, d’autant qu’elle compte proportionnellement moins de fonds communs que d’autres. La vraie complexité, dit-il, se situe « en arrière-scène ».

Si un client détient un fonds négocié en Bourse (FNB) pendant trois jours seulement dans un portefeuille de 100 000 $, les systèmes doivent récupérer son ratio des frais du fonds (RFF), le convertir en dollars pour cette période, puis l’agréger aux autres transactions de l’année pour produire un chiffre global, illustre-t-il. Cette mécanique exige des infrastructures de données importantes.

Le fardeau principal lié aux exigences de coût total des fonds repose, selon lui, sur les émetteurs. Un seul produit peut comporter jusqu’à douze séries, chacune avec son propre RFF et son code produit. Il faut mettre à jour ces données, les structurer et les rendre accessibles via un « entrepôt centralisé » auquel les courtiers se connecteront pour générer les rapports sur le coût total. « C’est un défi d’industrie en général », résume Martin Lavigne, tout en se disant confiant que le secteur le relèvera.

Formation et microsite

Sur le plan opérationnel, Charles Martel, directeur général et chef régional pour la région du Québec chez Gestion privée CIBC et Wood Gundy, a une approche structurée autour de trois axes. D’abord, un programme de formation soutenu, avec des ateliers en succursale animés par des équipes internes et des partenaires externes. Ensuite, un microsite interne présentant une foire aux questions, accompagné d’un exemple du relevé qui sera envoyé aux clients en 2027 et auquel ces derniers ont accès. Enfin, un outil central mis à la disposition des conseillers recense l’ensemble des positions de leurs clients avec leurs RFF respectifs.

Le dirigeant insiste sur le fait que les frais ont déjà été divulgués au moment de l’achat des produits. MRCC3 ne révèle donc rien de nouveau. Il met en lumière des informations existantes sous une forme plus visible, signale Charles Martel. Il anticipe un effet similaire à celui observé lors de la mise en place de MRCC2 : quelques discussions additionnelles, mais sans bouleversement majeur.

Il note toutefois un fait intéressant : lors d’une présentation récente d’une société de fonds, des conseillers ont posé des questions sur les frais associés aux produits, signe de leur sensibilité croissante à cet enjeu.

La formation des conseillers au MRCC3, chez Gestion de patrimoine Scotia, est prévue à l’automne. Une conférence sur le sujet devrait avoir lieu en novembre, une fois les rapports finaux stabilisés. « Il est encore trop tôt, estime Martin Lavigne. Il risque d’y avoir encore des changements. »

Simuler pour éviter les surprises

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), à partir de juillet, des simulations mensuelles des nouveaux relevés seront transmises aux conseillers, reproduisant le format exact que les clients recevront en 2027. Le but est d’éliminer toute surprise et de donner aux conseillers le temps d’adapter leurs pratiques et, si nécessaire, la composition des portefeuilles, indique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Des lettres explicatives et des guides ont été préparés pour informer la clientèle, même s’ils ne seront déployés que durant l’été. La mission de l’équipe de gestion de pratiques de la firme a évolué en prévision de la mise en place de MRCC3, ajoute Adam Elliott. L’équipe de gestion de pratiques, autrefois centrée sur les portefeuilles modèles, sera désormais davantage consacrée à la préparation des conseillers aux discussions sur les frais. Dans les groupes plus importants, les portefeuilles des clients sont analysés pour cerner les situations où les frais sont plus élevés, dans le but de construire des argumentaires adaptés. « Il ne s’agit pas nécessairement de modifier les portefeuilles, mais de s’assurer que les conseillers peuvent expliquer et justifier les choix d’investissement », précise Adam Elliott.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) le travail opérationnel est terminé et le courtier se concentre désormais sur l’éducation des clients. « Il s’agissait surtout de s’assurer que les clients comprenaient bien la situation afin d’éviter les malentendus. Ça a davantage relevé du fine-tuning que d’une grande stratégie ou d’une initiative », a indiqué Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC DVM.

L’expérience MRCC2 comme boussole

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), aborde le MRCC3 avec le recul des leçons tirées de la deuxième phase de la réforme (MRCC2), dont l’implantation a commencé en 2014. Chez la FBN, des rapports inspirés du MRCC2 sont disponibles pour permettre aux conseillers de repérer les clients susceptibles de poser des questions sur les frais et d’ajuster les portefeuilles en amont. Peu d’ajustements ont été nécessaires à ce stade, les portefeuilles étant jugés bien structurés, précise Simon Lemay.

Il indique que malgré une forte pression médiatique à l’époque de l’implantation du MRCC2, la transition s’est déroulée sans faire de vagues. Grâce à la formation dispensée par la FBN, les conseillers ont su expliquer la valeur de leurs services, ce qui a facilité l’acceptation de la nouvelle manière de communiquer les frais et les rendements.

Le dirigeant anticipe cependant que le contexte du MRCC3 pourrait être différent pour certaines firmes. Celles qui ont été moins touchées par la deuxième phase de la réforme pourraient se retrouver plus exposées cette fois-ci. Il insiste sur l’importance de « surcommuniquer ».

Une partie de la confiance affichée par les conseillers sondés semble venir du fait qu’ils expliquent déjà bien leurs frais et leur valeur ajoutée. Cette confiance repose toutefois sur l’hypothèse que les systèmes informatiques seront au rendez-vous, que les manufacturiers auront livré leurs données à temps et que les rapports reflèteront la réalité des portefeuilles. Des conditions que les dirigeants de firmes ne tiennent pas encore pour acquises.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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La gestion discrétionnaire des actifs des clients gagne en popularité dans le secteur du courtage. (Lire aussi notre premier texte d’une série de deux sur ce thème intitulé « La gestion discrétionnaire progresse »). Cette progression incite les firmes à favoriser des pratiques plus structurées, plus technologiques et davantage encadrées sur le plan réglementaire.

Selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les acquisitions de blocs d’affaires alimentent fortement cette croissance. « Ce qu’on voit souvent, c’est une équipe discrétionnaire qui achète le book d’un conseiller non discrétionnaire qui prend sa retraite », explique-t-il.

Pour aider ses conseillers, la firme a mis en place une équipe spécialisée composée d’une quinzaine de personnes travaillant exclusivement au soutien de la gestion discrétionnaire. Renforcée grâce à l’intégration des activités de Patrimoine Richardson en septembre 2025, cette équipe accompagne les conseillers dans la construction et l’optimisation de leurs modèles de portefeuilles.

Même logique chez CIBC Wood Gundy, où une équipe spécialisée dans les pratiques d’affaires aide les conseillers à mieux structurer la présentation de leur offre. « Cette équipe soutient les conseillers pour articuler leurs valeurs afin qu’ils soient en mesure de bien vendre l’offre de gestion discrétionnaire », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Des outils de communication, notamment des documents synthétiques comme des fiches de fonds, présentent la stratégie de gestion proposée. « Le client aime voir que c’est bien structuré et bien encadré, et les conseillers apprécient beaucoup ce genre d’outil », souligne le dirigeant. Une équipe centralisée à Toronto accompagne également les conseillers dans la conversion de comptes et suit la performance des portefeuilles. « On suit la performance des conseillers et on travaille avec eux lorsqu’on constate des écarts par rapport aux indices [de référence] afin d’améliorer les résultats », ajoute Charles Martel.

Chez Raymond James, du personnel spécialisé assiste les conseillers pour la construction des portefeuilles, la transition des comptes et la gestion des modèles d’investissement. Ce soutien personnalisé est assuré à la fois par le groupe des solutions d’investissement et par celui de perfectionnement des pratiques, précise Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James.

Formation et perfectionnement

Les firmes investissent également dans la formation. RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) a choisi de renforcer ses équipes de coaching avancé. Les conseillers profitent de séances individuelles avec des coachs durant lesquelles leurs stratégies de portefeuille, leurs approches d’investissement et leurs choix de produits sont remis en question, explique Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM. « Les conseillers semblent surtout apprécier les améliorations apportées à leur capacité de négocier, de modéliser leurs portefeuilles et de prendre des décisions », dit-il.

« On soutient les conseillers pour les amener à faire des gains d’efficience », explique pour sa part Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de Financière Banque Nationale (FBN). Selon le dirigeant, la FBN accompagne les conseillers afin qu’ils soient efficients sur le plan de la construction de portefeuilles modèles et du respect des exigences de conformité. « Ceux qui ont le plus de difficultés, on est là pour les assister », dit-il. Chez CIBC Wood Gundy, les efforts de formation en gestion de portefeuilles semblent porter fruit. En cinq ans, la proportion des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une progression particulièrement rapide au Québec, mentionne Charles Martel.

Plateformes technologies

Avec la formation, la technologie constitue l’autre chantier des courtiers pour soutenir la transition vers la gestion discrétionnaire. Les plateformes technologiques jouent un rôle central dans ce virage et répondent à plusieurs fonctions, soit le rééquilibrage, la modélisation, la conformité et le suivi des portefeuilles.

RBC DVM a ainsi amélioré ses outils de transaction et de modélisation afin d’aider les conseillers à prendre des décisions plus efficaces, souligne Jérôme Brassard. La firme de courtage travaille également à élargir l’éventail de ses produits pour diversifier les possibilités de construction des portefeuilles.

Raymond James possède déjà une plateforme technologique consacrée au soutien en gestion discrétionnaire. Celle-ci est actuellement en évaluation dans le cadre du projet d’implantation de la nouvelle plateforme FNZ. Conçue à partir d’une approche numérique centrée sur le client, elle est destinée à améliorer l’efficacité, la rapidité et la personnalisation tout au long du cycle de gestion de patrimoine.

Micol Haimson indique que la firme a par ailleurs fusionné des congrès distincts qu’elle organisait jadis pour la gestion discrétionnaire et pour l’ensemble des conseillers, afin de mieux refléter la convergence des pratiques.

Cette volonté de rassembler les ressources se retrouve dans une initiative de Groupe Gestion privée TD, qui a réuni en février dernier deux plateformes de gestion discrétionnaire pour les clients à valeur nette élevée. Cette refonte vise à simplifier les opérations et à intégrer plus durablement la gestion discrétionnaire au modèle d’affaires des conseillers, indique Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec des services privés de Gestion de Patrimoine TD.

« Nous avons travaillé à simplifier et à renforcer notre proposition en gestion discrétionnaire en réunissant les meilleurs éléments de notre offre, de nos outils et de notre accompagnement, afin que davantage de conseillers puissent en bénéficier. Cela comprend du soutien pour la transition vers l’adoption de portefeuilles discrétionnaires, pour leur implantation, ainsi que pour leur suivi au quotidien », explique-t-elle.

GPTD soutient que les conseillers profiteront d’un modèle opérationnel consolidé qui réduira les causes de mécontentement et renforcera le soutien de la pratique.

Libérer du temps

Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, soutient que la gestion discrétionnaire transforme le rôle du conseiller, lui libérant du temps afin qu’il puisse offrir sa pleine valeur au client. Selon lui, le courtier fournit aux conseillers un soutien en matière de gestion de portefeuille et d’efficacité opérationnelle. Les conseillers de la firme peuvent notamment consulter des spécialistes lorsqu’ils ont besoin d’aide pour certaines décisions de placement, comme le choix d’obligations.

« Il n’y a pas un conseiller qui est pareil. Nous les soutenons autant dans leur gestion de portefeuille que dans leurs processus et leur administration afin de leur faire gagner du temps », résume Martin Lavigne.

Simon Lemay abonde dans le même sens à propos du virage vers la gestion discrétionnaire. « Ça peut juste permettre une meilleure expérience client parce qu’on change complètement la conversation. On ne parle plus seulement de transactions, mais davantage de gestion de patrimoine dans son ensemble », affirme-t-il.

Croissance prolongée

Soutenue par la promesse de gains d’efficacité, la croissance de la gestion discrétionnaire est loin d’être terminée, selon plusieurs dirigeants. Charles Martel estime que le poids grandissant des exigences réglementaires accélérera le mouvement. « Plusieurs conseillers qui étaient dans un modèle à honoraires migrent vers la gestion discrétionnaire parce que la lourdeur de la prise de notes devient trop pesante », observe-t-il.

Jérôme Brassard aussi constate une croissance de l’adhésion au modèle discrétionnaire . Selon lui, les quelque 2 000 conseillers de RBC DVM voient l’avenir dans des modèles de ce type bien structurés. D’après lui, cette évolution ne repose pas sur une transformation spectaculaire, mais plutôt sur une accumulation de petites améliorations à divers niveaux, qui finissent par produire un impact tangible.

À mesure que les outils se raffinent et que les structures d’accompagnement gagnent en maturité, la gestion discrétionnaire est donc appelée à devenir le modèle dominant du conseil en placement, selon plusieurs dirigeants. Jérôme Brassard résume : « Ça libère beaucoup de temps pour faire d’autres choses. En fin de compte, ça permet de mieux servir le client. »

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« Ils ne comparent pas seulement les outils d’IG à ceux d’une grande banque canadienne, souligne Brent Allen, responsable des ventes et de la distribution chez IG Gestion de patrimoine. Ils les comparent aux meilleures expériences qu’ils vivent chaque jour sur leur téléphone. C’est une barre très élevée à atteindre. »

Xin Liu, vice-présidente de la stratégie et du soutien opérationnel pour les services-conseils et solutions de détail chez Sun Life, affirme que l’implantation de logiciels appréciés des conseillers commence par une bonne compréhension de leurs processus de travail.

Par exemple, dans les pratiques regroupant plusieurs conseillers, un associé peut accomplir des tâches qu’un adjoint exécuterait dans un cabinet composé d’un seul conseiller.

« Il faut décortiquer le processus : qui fait quoi, pendant combien de temps et comment cette expérience est vécue. Ensuite, nous analysons chaque clic étape par étape », explique Xin Liu.

Selon un sondage publié en février par IG Gestion de patrimoine, plus de quatre conseillers sur dix (43 %) considèrent les technologies de gestion de pratique comme la principale priorité d’amélioration de leur firme. Par ailleurs, 45 % estiment que les outils actuellement mis à leur disposition ne leur offrent pas une vue complète de la situation financière de leurs clients.

Plusieurs courtiers, dont Sun Life, ont mis sur pied des comités consultatifs technologiques où les conseillers peuvent commenter les problèmes actuels et proposer des solutions logicielles. Xin Liu demande aux membres de ces comités d’établir une liste de souhaits afin de mieux cerner leurs priorités et les irritants mesurables, comme les gains de temps ou les occasions d’augmenter les revenus.

Cette phase exploratoire comprend notamment des démonstrations permettant aux conseillers membres du comité technologique d’essayer les outils afin de déterminer s’ils répondent réellement à leurs besoins, indique Brent Allen.

Les conseillers peuvent ainsi comparer des solutions offertes par plusieurs fournisseurs, poser des questions et transmettre leurs impressions à la firme.

« Une fois que nous obtenons l’adhésion autour du fait que nous réglons le bon problème, nous savons qu’il vaut la peine d’investir du temps dans cette initiative, dit Brent Allen. Les conseillers qui participent au groupe technologique deviennent ensuite des ambassadeurs auprès de leurs pairs. »

Tester, former, adopter et ajuster

IG remet à ses conseillers une feuille de route technologique couvrant 12 mois. L’entreprise prévoit les trimestres durant lesquels de nouveaux outils ou mises à jour seront implantés afin de permettre aux conseillers de se préparer, rapporte Brent Allen.

Lorsque les nouveaux logiciels approchent de leur version finale, les membres du comité technologique testent les prototypes et formulent leurs commentaires afin d’apporter les derniers ajustements, ajoute Xin Liu. Sun Life peut ensuite déployer un projet pilote ciblé selon certaines régions ou certains profils d’utilisateurs avant un lancement à l’échelle nationale accompagné de matériel de formation interne.

Chez IG, 25 gestionnaires spécialisés en technologie de pratique animent des ateliers dans leurs régions respectives afin de former les conseillers à l’utilisation des nouveaux outils, partage Brent Allen. Il est également utile pour les conseillers d’avoir une personne-ressource précise vers qui se tourner en cas de problème.

Même si un logiciel peut être implanté en un ou deux trimestres, il faut généralement jusqu’à deux ans avant qu’il soit pleinement adopté par les conseillers, ajoute-t-il. Afin de convaincre les retardataires, certaines firmes désactivent progressivement les solutions précédentes.

Lorsque IG a commencé à utiliser Conquest Planning, l’accès à NaviPlan a été retiré afin d’encourager les conseillers à migrer vers le nouvel outil. IG a toutefois aidé les conseillers à sauvegarder leurs anciens plans NaviPlan en format PDF afin d’éviter toute perte de données.

Les courtiers continuent également de mesurer les résultats des logiciels deux ou trois trimestres après leur lancement afin de déterminer si des ajustements sont nécessaires pour améliorer leur adoption, indique Xin Liu.

« Si certains utilisateurs ont utilisé [un outil] une seule fois avant de cesser de s’en servir, nous lançons alors un sondage ciblé afin de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas », souligne-t-elle.

Les données de Sun Life montrent que les conseillers utilisant trois outils ou moins génèrent des ventes nettes moyennes inférieures à 200 000 $ par année, tandis que ceux qui utilisent cinq outils ou plus affichent des ventes nettes moyennes dépassant un million de dollars.

Encadrer clairement l’utilisation de l’IA

Même si les courtiers investissent beaucoup dans le développement de nouveaux outils, certains conseillers peuvent être tentés d’acheter des logiciels d’IA externes afin de combler certains besoins spécifiques, mentionne Christian Battistelli, conseiller principal en patrimoine et en assurance chez Unified Advisory Group, affilié à CI Assante.

Même si l’utilisation d’outils externes présente certains risques, les courtiers peuvent établir des lignes directrices claires afin de protéger les données des clients. Selon le sondage d’IG, neuf conseillers sur dix (91 %) estiment que l’IA pourrait améliorer leur pratique, mais 31 % ont des préoccupations liées à la conformité et 66 % craignent que ces outils nuisent à leurs relations avec les clients.

Les courtiers doivent donc offrir de la formation régulière et des règles précises concernant l’utilisation d’applications d’IA non fournies par la firme, estime Christian Battistelli, qui utilise à la fois des outils fournis par son courtier et des logiciels alimentés par l’IA provenant de fournisseurs externes.

Il privilégie les outils intégrant directement l’intelligence artificielle aux plateformes déjà approuvées par le courtier, celles-ci offrant un niveau de sécurité institutionnel. Lorsqu’il recourt à des solutions externes, il favorise toutefois des fournisseurs spécialisés dans l’industrie financière et bien au fait des exigences réglementaires.

La formation pourrait notamment inclure des directives sur l’utilisation responsable des outils d’IA externes, précise-t-il. Par exemple, plutôt que de transmettre un relevé complet d’un client à une plateforme d’IA, les conseillers pourraient simplement fournir une capture d’écran d’un tableau de placements afin d’éviter de transmettre des renseignements personnels.

« Si vous n’avez pas besoin de l’information pour accomplir la tâche, ne la fournissez pas à une IA externe, recommande Brent Allen. Il faut également avoir de bonnes politiques concernant la suppression des données […] afin d’éviter qu’une liste complète de clients ou l’ensemble d’une pratique soit exposée. »

Le sondage d’IG a été réalisé en août 2025 auprès de 309 conseillers en services financiers indépendants membres du panel de recherche d’Environics Research.

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