« Le plan stratégique témoigne de la grande transformation subie par le secteur, transformation qui est influencée par les besoins changeants des Canadiens et l’innovation technologique, assure Andrew J. Kriegler, président et chef de la direction de l’OCRI. Il souligne aussi l’importance de notre mandat de réglementation quotidien et fait de l’achèvement de l’intégration une priorité pour la première année ».

Ce plan se fonde sur les nouvelles vision, mission et valeurs établies par l’OCRI, soit de devenir un organisme de réglementation agile et digne de confiance qui aide le secteur des placements à faire ce qui est juste pour les investisseurs sur le plan financier tout en appliquant une réglementation équitable et efficace afin que les investisseurs se sentent protégés et en confiance lorsqu’ils investissent.

Le plan comprend six objectifs stratégiques :

1. Intégration

Issue de la fusion de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) et l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), l’OCRI estime que son « objectif stratégique le plus pressant » est de réaliser en premier la promesse de la fusion qui jettera les bases culturelles, réglementaires et technologiques de ses progrès futurs.

2. Évolution de la réglementation

Pour permettre aux membres et investisseurs de plus facilement communiquer avec lui, l’OCRI regroupera et modernisera ses portails établis à l’intention des membres « afin d’offrir à ceux-ci une interface sécurisée et intuitive pour recevoir les communications et fournir [à l’OCRI] de l’information ».

3. Accès aux conseils

L’OCRI compte repenser sa politique pour améliorer l’accès aux conseils en élargissant les types de conseils qui peuvent être offerts aux investisseurs dans l’ensemble des sociétés réglementées par l’OCRI. « Il peut s’agir de conseils hybrides et automatisés qui sont aussi plus économiques, plus adaptables et qui peuvent être moins personnalisés que ceux fournis auparavant », peut-on lire dans son plan stratégique

L’organisme compte également simplifier la collecte et la communication de renseignements sur les comptes pour les investisseurs « au moyen d’un processus d’uniformisation dont l’OCRI sera responsable ».

4. Recherche, sensibilisation et protection des investisseurs

L’OCRI veut donner davantage de place au point de vue des investisseurs dans ses activités de réglementation. Au moyen de sondages auprès des investisseurs, l’OCRI compte orienter les travaux du Bureau des investisseurs dans le but de tenir compte du point de vue des investisseurs dans toutes ses activités réglementaires.

5. Inscription et compétences

L’OCRI veut moderniser le régime d’inscription et les normes de compétence des personnes inscrites notamment en simplifiant et harmonisation le cadre d’inscription et les normes de compétences.

« Notre programme de modernisation jettera les bases d’un régime d’assurance des compétences amélioré qui permettra aux personnes et aux sociétés inscrites d’utiliser les bons outils pour mieux servir le public investisseur canadien », affirme l’OCRI.

6. Réglementation des marchés

Dans le but d’accroître la confiance à l’égard des marchés financiers, l’OCRI compte assurer une réglementation efficace et appropriée qui favorise l’équité.

« Nous adapterons la réglementation des marchés en évaluant les changements pouvant être apportés aux politiques pour tenir compte des risques et des lacunes actuels du cadre de réglementation et en élaborant des projets de règles au besoin », promet l’organisme dans son plan triennal.

« Le plan tient également compte de l’avenir et de notre capacité à préparer le terrain pour une transformation qui soutiendra à la fois les priorités de nos parties prenantes et celles de nos partenaires en réglementation, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières », précise Andrew J. Kriegler.

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« Espérons que la prochaine fois, les régulateurs auront une procédure mieux adaptée, parce que leur timing était discutable pour beaucoup d’investisseurs », souligne Pat Dunwoody, directrice exécutive de l’Association canadienne des FNB (ACFNB).

« L’argent est un sujet tellement émotionnel et sensible que lorsqu’il est bloqué et inaccessible comme ce fut le cas, la communication doit être plus fluide », commente Karl Cheong, un investisseur et ancien cadre de l’industrie des FNB à Toronto.

Karl Cheong et Pat Dunwoody reconnaissent que les régulateurs ont été confrontés à une situation sans précédent. Mais, comme c’est le cas pour de nombreux professionnels du secteur des FNB, ils aimeraient que des leçons soient tirées des erreurs commises au cours de la dernière année.

C’est le 6 avril 2023 que le public a été alerté d’un problème. Pour la première fois de son histoire, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) a imposé une interdiction d’opérations sur titres (cease-trade order ou CTO) à toute une famille de FNB. L’ordonnance a été rendue nécessaire après qu’Emerge Canada eut manqué la date limite de dépôt de ses états financiers annuels audités. Cela s’explique parce que BDO, l’auditeur d’Emerge, s’est désisté en novembre 2022 et qu’il n’a pas été remplacé.

Investment Executive a rapporté la semaine suivante que les six FNB ARK d’Emerge devaient plus de 2,5 millions de dollars (M$) en créances à Emerge au 30 juin 2022 — un montant qui avait plus que quintuplé au cours des deux années et demie précédentes.

Le 11 mai 2023, la CVMO a suspendu l’enregistrement d’Emerge Canada pour insuffisance de capital, et a signalé que la créance était passée à 5,5 M$. Le régulateur a également déclaré qu’Emerge se trouvait probablement en situation d’insuffisance de capital à un moment donné avant le 30 septembre 2022, et a ordonné à Emerge de liquider ses fonds.

Il s’agit de la dernière mise à jour officielle de l’autorité de régulation dans ce dossier. JP Vecsi, porte-parole de la CVMO, a déclaré à Investment Executive, environ six mois après l’interdiction d’opération sur titre, que le partage de détails supplémentaires relevait du devoir statutaire d’Emerge Canada.

Récemment, JP Vecsi a fourni des précisions sur les rares communications émanant de l’entreprise. « Au cours de notre surveillance d’Emerge, nous avons veillé à ce qu’elle tienne les investisseurs des fonds informés par divers moyens de l’interdiction d’opération sur titre et de la dissolution subséquente des fonds, y compris des communiqués de presse, des lettres aux investisseurs, en exigeant qu’elle tienne activement à jour [son] site Web avec une page bien accessible pour les questions des investisseurs portant sur la liquidation et les restrictions de négociation, ainsi qu’en vérifiant si elle répondait aux questions des investisseurs », a-t-il affirmé dans un courrier électronique.

Emerge Canada a fini par donner des détails le 19 octobre, lorsqu’elle a annoncé que ses 11 FNB seraient liquidés avant la fin de l’année et que le produit de la vente serait reversé aux détenteurs de parts.

Les fonds ont été liquidés avant le 31 octobre et le produit a été conservé en espèces jusqu’à la clôture des fonds à la fin de l’année. Les porteurs de parts n’ont donc pas pu profiter de la hausse spectaculaire du secteur des technologies qui a suivi : Cathie Wood’s ARK Innovation ETF, sur lequel est basé le FNB phare d’Emerge, a enregistré un rendement de 31,1 % en novembre, après trois mois consécutifs de pertes.

La liquidation des fonds a permis à Emerge de réduire les créances de plus de 800 000 dollars entre mai et décembre. Toutefois, un solde de 4,7 M$ restait à payer au 29 décembre. Les FNB ont été résiliés ce jour-là et les détenteurs de parts sont devenus des créanciers non garantis d’Emerge Canada.

« L’enquête sur Emerge Canada est active et se poursuit encore, mais nous ne pouvons pas fournir d’autres détails pour l’instant », a récemment confirmé JP Vesci.

Emerge Canada n’a pas publié d’autres informations sur le statut de la créance, et un avocat mandaté par l’entreprise n’a pas répondu aux demandes de commentaires effectuées.

Emerge Canada fait également l’objet d’un recours collectif proposé par Kalloghlian Myers à Toronto. Le recours allègue que les détenteurs de parts ont subi des dommages résultant de la mauvaise conduite d’Emerge et de l’interdiction d’opérations sur titres. L’action collective n’a pas été certifiée.

À la recherche de réponses

Au cours du silence radio prolongé de l’année dernière, de nombreux détenteurs de parts d’Emerge se sont rendus sur Reddit pour demander à quel moment ils auraient à nouveau accès à leurs investissements et pour se plaindre de leur malchance. D’autres investisseurs se sont contentés d’inscrire des évaluations Google d’une seule étoile sur le site d’Emerge Canada.

Alors que la frustration grandissait, certains investisseurs individuels ont admis avoir fait preuve d’une exubérance excessive à l’égard des stratégies axées sur la technologie des fonds Emerge ARK. Selon un refrain plus courant, repris par les détenteurs de parts à qui nous avons parlé au cours de notre enquête, plusieurs investisseurs comptent dorénavant s’en tenir aux fournisseurs de FNB les plus importants, ou même, cesser complètement d’investir dans les FNB.

Cependant, Mary Hagerman, gestionnaire de portefeuille principale et conseillère en placement chez Raymond James, à Montréal, souligne que la situation d’Emerge est « extrêmement malheureuse, mais exceptionnelle ». Elle rappelle l’importance de faire preuve de diligence raisonnable à l’égard des nouveaux produits en général.

Tiffany Zhang, vice-présidente de la recherche sur les FNB et les produits financiers à la Financière Banque Nationale, à Toronto, affirme pour sa part dans un courriel que cette situation ne devrait pas influencer la façon dont les gens perçoivent l’industrie des FNB au Canada.

« L’affaire Emerge ne devrait pas faire obstacle à la présentation d’idées novatrices sur le marché ni décourager les investisseurs d’examiner les produits uniques proposés par les petits fournisseurs, a-t-elle dit. Les émetteurs de FNB, grands et petits, sont des participants essentiels à l’écosystème de l’innovation. »

Comme Mary Hagerman, elle souligne que les problèmes d’Emerge n’étaient pas liés au fait que les fonds étaient des FNB.

« L’ordonnance d’interdiction d’opérations et l’action réglementaire subséquente auraient été prises à l’encontre de toute société de fonds qui aurait omis de respecter les exigences minimales en matière de fonds de roulement et d’échéances de dépôt de ses états financiers annuels vérifiés », indique Tiffany Zhang. Elle ajoute que l’action réglementaire de la CVMO est un exemple du fonctionnement du système tel qu’il est prévu.

Pat Dunwoody rapporte de son côté que le conseil d’administration de l’ACFNB a discuté de la situation d’Emerge pendant que l’interdiction d’opérations sur titres avait court. Elle indique qu’il a contacté les non-membres pour savoir s’ils avaient des questions. Toutefois, l’association a obtenu peu de commentaires de la part du public.

« J’ai reçu un seul appel d’un [porteur de parts d’Emerge DIY], et il désirait de l’aide pour interpréter sa déclaration de courtage », partage Pat Dunwoody.

Emerge Canada était membre de l’ACFNB, et « ils étaient très lents à payer leur cotisation. Nous avons donc changé ce processus », commente Pat Dunwoody. « Nous sommes maintenant très diligents pour assurer le suivi et obtenir le paiement le plus tôt possible. »

Outre ce changement, Pat Dunwoody indique que l’association a ajouté des questions à ses formulaires de demande d’adhésion afin d’en savoir plus sur les entreprises avant qu’elles ne s’affilient. L’ACFNB est aussi en train d’élaborer une liste d’activités interdites aux membres afin que les contrevenants puissent être rapidement radiés.

Caché à la vue de tous ?

Des indices sur les défis financiers considérables d’Emerge étaient consignés dans les états financiers de leurs FNB.

Ils montrent en effet qu’Emerge Canada devait 486 442 $ à ses FNB ARK au 31 décembre 2019 — un montant qui a plus que décuplé pour atteindre 5,5 M$ en mai 2023. Une analyse de gestionnaires de fonds de taille similaire et d’experts du secteur a montré qu’il s’agissait d’une pratique inhabituelle et préoccupante.

En mai 2023, la CVMO a révélé que si la créance était si importante, c’est parce que la société sœur américaine d’Emerge, Emerge Capital Management, basée à Buffalo, dans l’État de New York, devait des millions de dollars à Emerge Canada. Emerge Canada et Emerge Capital Management sont toutes deux détenues par Lisa Lake Langley qui en est la fondatrice.

Emerge Canada et Emerge Capital Management ont cessé de payer leurs employés à compter de décembre 2022. Depuis, certains anciens employés ont entamé une action en justice pour salaires impayés.

Emerge a aussi eu recours à des emprunts auprès d’employés pour demeurer à flot. Trois employés d’Emerge Canada ont ainsi prêté 199 763,24 dollars américains (USD) le 5 janvier 2023 à Emerge Capital Management, à un taux d’intérêt de 25 %, le tout assorti de la promesse que le prêt serait converti en actions. Une action en justice intentée dans l’État de New York allègue que le prêt est en souffrance.

À Toronto, Emerge Canada a également rencontré des difficultés à payer ses bureaux. En novembre 2023, un jugement par défaut de la Cour supérieure de justice de l’Ontario a ordonné à Emerge de payer plus de 112 000 dollars d’arriérés et d’intérêts à son ancien propriétaire.

Dan Hallett, vice-président de la recherche et directeur de HighView Financial Group, à Oakville, en Ontario, croit que les régulateurs seront probablement plus sensibles à la situation financière d’un émetteur à l’avenir.

La réglementation des valeurs mobilières stipule qu’un gestionnaire de fonds d’investissement enregistré doit disposer d’un fonds de roulement d’au moins 100 000 $. Emerge, même avant le 30 septembre 2022, ne remplissait probablement pas cette condition, selon la CVMO, soit six mois qu’elle émette l’interdiction d’opérations sur titre.

« Les entreprises sont tenues de connaître leur fonds de roulement excédentaire en tout temps. Cela peut nécessiter qu’une entreprise calcule son fonds de roulement tous les jours », indique la CVMO dans un guide sur les exigences en matière de dépôt de documents financiers.

« Bien que je ne puisse pas spéculer sur les changements de processus à venir, les gestionnaires de fonds d’investissement enregistrés sont actuellement tenus par le Règlement 31-103 de soumettre leurs états financiers et la valeur de leur fonds de roulement excédentaire à la CVMO tous les trois mois, et ces documents sont examinés par une équipe d’analystes financiers et de comptables », a déclaré JP Vecsi, en réponse à une question demandant si la CVMO modifierait sa surveillance du fonds de roulement en réponse à la situation d’Emerge.

Une entreprise doit informer la CVMO dès que son fonds de roulement excédentaire tombe sous zéro. Le solde ne peut pas être inférieur à zéro pendant deux jours consécutifs. L’autorité de régulation peut imposer des conditions aux entreprises qui ne respectent pas les exigences en matière de capital.

« La CVMO prendra d’autres mesures réglementaires à l’égard des entreprises qui ne sont pas en mesure de remédier à une insuffisance de capital en temps opportun, y compris la suspension de leur enregistrement », a déclaré JP Vecsi.

Les calculs relatifs au fonds de roulement d’Emerge Canada ont été compliqués par l’inclusion de deux postes douteux : l’argent dû par sa société sœur américaine, ainsi que 1,5 million de jetons de cryptomonnaie DIGau.

Le guide de la CVMO indique que les créances des parties liées ne peuvent souvent pas être facilement converties en liquidité. Elles doivent donc généralement être déduites du calcul du fonds de roulement. En outre, la CVMO exige des gestionnaires de fonds qu’ils actualisent ou excluent la valeur des titres à risque, tels que les cryptoactifs.

Dans sa décision de mai 2023, la CVMO a déclaré qu’Emerge Canada n’aurait pas dû inclure la créance américaine ni les jetons de cryptomonnaie dans ses calculs du fonds de roulement. Cependant, même avant d’exclure ces éléments, le fonds de roulement d’Emerge était déficitaire de 1,5 M$ au 31 mars 2023.

Les entreprises privées ne sont pas tenues de divulguer publiquement la valeur de leur fonds de roulement, et Dan Hallett ne pense pas qu’elles devraient le faire. Toutefois, il indique que les investisseurs peuvent consulter la base de données nationale d’inscription des Autorités canadiennes en valeurs mobilières pour vérifier si l’inscription d’un émetteur de titres est assortie de conditions, par exemple en raison d’une insuffisance de capital.

Les difficultés financières d’Emerge Canada s’expliquent en partie par le faible attrait de ses FNB auprès des investisseurs. Les investisseurs canadiens pouvaient acheter les versions américaines des FNB ARK avant le lancement d’Emerge, et BMO Gestion mondiale d’actifs a commencé à offrir des versions de trois fonds ARK en novembre 2022.

« Bien qu’Emerge ait été le premier à être commercialisé au Canada, il est devenu très difficile de le distinguer [de la version américaine], a souligné Karl Cheong. La notoriété du [ARK Innovation ETF] a rendu les choses encore plus compliquées. [D’une certaine manière, la firme s’est retrouvée en concurrence avec ses partenaires]. »

Le fonds principal, le Emerge ARK Global Disruptive Innovation ETF, avait environ 73,3 M$ d’actifs sous gestion (ASG) en combinant ses versions en dollars canadiens et américains au 12 avril 2023, quelques jours après l’interdiction d’opérations sur titres. Le deuxième fonds le plus important de la firme était le fonds de génomique et de biotechnologie, avec moins de 13 M$. Tous les autres fonds avaient des actifs sous gestion inférieurs à 8 M$.

Les manufacturiers canadiens de fonds considèrent souvent que le seuil de rentabilité d’un FNB se situe entre 20 et 50 M$ d’actifs sous gestion.

Comment améliorer la diligence raisonnable

Mary Hagerman et Dan Hallett indiquent que la situation d’Emerge n’a pas modifié leurs processus de diligence raisonnable, mais qu’elle leur a rappelé les principes fondamentaux.

La procédure de Dan Hallett consiste toujours à examiner les états financiers d’un fonds, « mais je pense que cela a sensibilisé tout le monde à cette situation peu fréquente, mais évidemment très importante », a-t-il dit, en faisant référence à la présence d’une créance visant le gestionnaire du fonds.

Il recommande également aux conseillers d’élaborer une solide méthodologie de diligence raisonnable et de la répéter régulièrement. « Il faut continuer à suivre le même processus, car c’est ainsi que l’on détecte des choses ; c’est ainsi que l’on obtient une meilleure compréhension des choses », déclare Dan Hallett.

Mary Hagerman, qui a rédigé un article sur la diligence raisonnable requise envers les nouveaux FNB sur Finance et Investissement dans le sillage de l’interdiction d’opérations sur titres d’Emerge, recommande d’observer la performance d’un fonds tout au long d’un cycle de marché avant d’investir. « Vous pouvez vous lancer dans l’investissement thématique lorsque le thème se porte bien, dit-elle. Mais lorsque les choses ne sont plus à la mode, des sorties de fonds peuvent survenir, et qu’advient-il alors du produit ? »

Elle suggère également de s’adresser aux concurrents de l’émetteur. « Un concurrent peut avoir un point de vue biaisé, mais il peut aussi être plus développé en matière de diligence raisonnable parce qu’il doit expliquer pourquoi son produit est meilleur ».

La façon dont les émetteurs interagissent avec les détenteurs de parts est un autre signe révélateur.

« Les investisseurs devraient rechercher des entreprises qui privilégient une communication transparente et fréquente, estime Karl Cheong. Comprendre comment une entreprise d’investissement communique avec ses investisseurs, que ce soit en période de prospérité ou de difficultés, peut donner des indications sur ses pratiques de gestion et ses relations avec les investisseurs. »

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Malgré cette transition, Sylvain Simpson restera au sein de l’entreprise à titre de conseiller stratégique de Vincent Fraser et en tant que membre du conseil d’administration.

« Notre expertise, à Vincent et à moi-même, est très différente. Il va donc prendre la direction de Croesus et je vais me concentrer sur des projets plus stratégiques », explique Sylvain Simpson.

Âgé de 48 ans, Vincent Fraser compte se concentrer sur trois « axes » pour la croissance de Croesus :

• l’amélioration de la plateforme par le biais de partenariats et d’acquisitions,
• l’expansion en Europe par le biais de son bureau suisse
• et l’amélioration des perspectives de carrière pour le personnel.

Il s’est fixé l’objectif de nourrir ces trois axes de croissance au cours des cinq prochaines années. « En fin de compte, il s’agit de savoir comment nous pouvons renforcer notre position sur le marché, et cela se mesure par le chiffre d’affaires et la part de marché. »

Croesus a acquis des connaissances techniques approfondies en développant sa plateforme de gestion de portefeuille Croesus Advisor. Mais son adoption peut certainement croître par le biais de partenariats et d’acquisitions, estime Vincent Fraser. « Il y a une possibilité de consolidation dans ce domaine. »

La société n’en est qu’aux premières étapes de l’exploration des acquisitions, mais celles-ci feront partie du « plan directeur » à long terme, assure Vincent Fraser. « Il y a des domaines spécifiques dans lesquels nous n’avons pas de capacités aujourd’hui, mais où nos clients attendront de nous que nous leur fournissions de telles solutions demain. »

Entre-temps, Croesus poursuivra son expansion européenne par l’intermédiaire du bureau de Genève qu’elle a ouvert en janvier, promet Vincent Fraser, qui possède une expertise en matière d’expansion internationale.

Sylvain Simpson, qui travaille pour Croesus depuis sa création en 1994, se dit fier que les effectifs aient doublé, passant de 100 employés lorsqu’il a pris ses fonctions de président en 2016 à plus de 200 aujourd’hui.

« Nous continuons à nous développer, rapporte-t-il. Nous avons travaillé dur sur les fondations, nous nous sommes assurés de préparer Vincent à prendre le relais, et je pense que toutes les pièces du puzzle sont là. »

Avant de rejoindre Croesus, Vincent Fraser a cofondé Processia, une société de gestion du cycle de vie des produits, dont il a été le président pendant 12 ans, jusqu’en 2022. L’année dernière, il a rejoint Croesus en tant que membre indépendant du conseil d’administration avant de poser sa candidature au poste de président.

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Les systèmes d’IA jouent un rôle crucial dans la création de valeur, en aidant les institutions financières à prédire les défauts de paiement, à construire des portefeuilles, à assurer le service à la clientèle, à détecter les fraudes et à renforcer la cybersécurité.

Cependant, ils soulèvent également des défis éthiques importants en matière de sécurité des données et de risque lié à l’utilisation de données biaisées. Ces systèmes peuvent avoir un impact direct sur le bien-être financier des clients, par exemple en influençant la décision d’accorder des prêts ou de recommander une assurance vie.

Une course rapide

Dans la course aux technologies, les institutions financières se hâtent d’intégrer les systèmes d’IA alors même que leur transformation numérique n’est pas encore terminée, ce qui engendre un certain niveau de risque. « On n’a pas le choix de prendre le virage et de le contrôler dans la mesure du possible », indique Marie Andrée Alain, vice-présidente et chef de la conformité et de la protection des renseignements personnels au Mouvement Desjardins.

Dans ce contexte, le passage à l’IA nécessite une adaptation progressive des institutions financières. Elles avancent avec prudence, de façon équilibrée et réfléchie. Desjardins, par exemple, a adopté une approche pas à pas, en expérimentant et en tirant des leçons de chaque étape.

« On doit être dans la transparence, c’est inévitable, estime la gestionnaire. On doit être capables d’expliquer le fonctionnement du modèle d’IA qu’on utilise. Ça passe par une compréhension assez fine de nos propres ressources pour qu’on puisse fournir des explications à nos membres », dit-elle. Pour ce faire, la coopérative financière a mis sur pied un comité multidisciplinaire qui englobe les secteurs des TI, de la conformité, de la sécurité de l’information, de la gouvernance de données ainsi que les secteurs d’affaires.

Garder le cap n’est pas évident. Les considérations éthiques donnent parfois lieu à des « discussions difficiles » avec certains fournisseurs de solutions en IA, qui ne comprennent pas toujours la nécessité d’une approche transparente envers les clients. Desjardins doit également former ses propres experts en conformité aux enjeux éthiques de l’IA et s’assurer de bien comprendre les solutions de ses partenaires.

Mécanismes de contrôle

Les institutions financières qui veulent intégrer l’IA dans leurs processus sans mettre l’éthique en péril doivent implanter de solides mécanismes de contrôle à l’interne, signale Nada Kharrague, spécialiste en données et intelligence artificielle à IBM.

Un des risques de l’IA réside dans l’opacité des modèles, qui fonctionnent souvent comme des boîtes noires, rendant difficile la vérification de l’origine et de l’actualisation des données. Or, les institutions financières ne peuvent se permettre de fournir des informations exactes à 80 % du temps seulement, explique la spécialiste. La technologie doit être transparente, entre autres pour être en mesure de savoir qui est responsable si une mauvaise recommandation financière est communiquée à un client.

On doit pouvoir ajuster les modèles, améliorer la cohérence de leurs résultats et détecter tout biais introduit par une sélection inadéquate des données. « Lorsqu’on a une réflexion sur le choix technologique, il faut savoir si c’est une technologie qui est prête à être utilisée par une entreprise financière », dit Nada Kharrague.

Stratégie éthique

L’entreprise qui utilise l’IA devrait se doter d’une stratégie éthique pour prévenir les problèmes futurs, estime Anne Boily, consultante en IA responsable et stratégie. Pour réussir, il faut rendre la notion d’éthique concrète pour les décideurs et les sensibiliser aux effets potentiels.

« L’erreur serait de penser qu’on va arriver avec un cadre qui va tout couvrir, dit la spécialiste. Il faut naviguer entre deux extrêmes : développer sans considérations éthiques ou souffrir d’une paralysie qui empêche d’avancer. » En cas de dilemme, l’organisation doit alors aligner ses objectifs d’entreprise sur des objectifs éthiques, les ordonner et les prioriser.

Elle précise que l’encadrement réglementaire des systèmes d’IA doit être clair et assez large pour englober des objectifs plus vastes. « Il faut accepter de prendre des risques calculés et qu’il faudra casser des œufs pour faire l’omelette », dit-elle.

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Pour briser la glace, trois panélistes invités à cette première table ronde ont échangé sur l’impact de l’IA et de la technologie en finance.

Comme bien d’autres secteurs d’activités, le milieu de la finance est frappé de plein fouet par la montée irrésistible de l’IA. Selon une étude de Grand View Research, ce marché dans la gestion d’actifs devrait croître annuellement en moyenne de 25% d’ici 2027.

« On utilise l’IA de deux façons à l’interne, sur le plan opérationnel, en optimisant nos processus de recherche avec des outils de base qui aident nos petites équipes à être plus efficaces. Il y a aussi l’aspect optimisation de portefeuilles à l’aide de modèles », a expliqué Valérie Cecchini, associée fondatrice et gestionnaire de portefeuille chez Borealis, gestion d’actifs mondiale.

L’autre volet, selon elle, est celui de la recherche pour trouver des occasions d’investissement et évaluer les risques. « La gestion des données c’est un avantage concurrentiel qui fait toute une différence. »

Alain Lavoie, cofondateur & PDG de LexRock AI, est d’avis qu’à terme l’IA va bousculer beaucoup de choses sur son passage. « On entend souvent dire que 40% des compétences des travailleurs seront perturbées. Mais le message c’est aussi que ce ne sont plus seulement un certain type d’emplois qui seront impactés (secrétaires et commis par exemple), mais aussi des postes de cols blancs. »

Selon lui, on assiste à un changement de paradigme : « on verra de nouveaux métiers arrivés et d’autres disparaître. » Il est d’avis que les professionnels devront apprendre à s’adapter et à travailler avec l’IA. « I’IA sera un incontournable outil d’aide à la tâche. »

Mohamed Khalfallah, directeur senior, science des données & IA, fait partie de ceux chez Investissements PSP qui participent à l’achat d’outils d’aide à la décision pour les équipes d’investissement. S’il est à même de constater l’impact de l’IA dans l’amélioration des processus et dans la productivité, il émet cependant quelques bémols. « Côté défis, il y a vraiment trois grands axes. »

Le premier a trait aux données. « Le problème c’est que les données fournies par les fournisseurs ne sont pas toujours utiles dans leur format d’arrivée. » L’autre défi concerne les budgets. « Ils sont substantiels, car l’on doit tenir compte à la fois du développement et de la maintenance, qui double par la suite le coût total du projet. » Enfin, il y a selon lui un décalage entre l’expertise des diplômés et le talent exigé sur le terrain. « Les profils qui font de la recherche ne sont pas tout de suite transférables dans le business. C’est un vrai problème pour les compagnies. Il y a un dysfonctionnement entre le talent brut sorti de l’université et le talent opérationnel dans une entreprise avec toutes les contraintes de performance et de temps qui existent. »

Valérie Cecchini croit que l’IA représente une occasion pour le milieu de la finance de repenser ses façons de faire. « Comment, par exemple, on fait les choses en gestion traditionnelle, en approche fondamentale. » Elle ne croit toutefois pas que l’IA va à terme remplacer les travailleurs du secteur. « L’IA a un regard porté vers le passé, alors que l’être humain, lui, fournit une façon de voir en avant, cette capacité à imaginer le futur. »

Elle constate que les équipes, plutôt que d’être à effectifs réduits, ont plutôt crû ces dernières années, mais qu’il reste du travail à faire pour mettre les employés à niveau. « Il faut s’assurer que la formation des talents suive les tendances dans l’industrie. »

« Bien malin qui peut prédire où l’IA en sera dans six mois, voire un an », pense Alain Lavoie qui observe que c’est un peu le Far West à l’heure actuelle et que les grands joueurs technologiques dominent actuellement le marché. « Les gouvernements ont un peu perdu le contrôle. La bonne nouvelle c’est qu’au Québec la question de la règlementation fait l’objet d’une réflexion, avec le Conseil de l’innovation, notamment, qui s’est penché sur la gouvernance de l’IA, mais aussi l’AMF et d’autres acteurs. »

Il compare ce qui se passe en IA en ce moment avec ce qui s’est passé autrefois avec le clonage humain. « Il y a eu une sorte de prise de conscience à l’échelle planétaire qui s’est opérée dans les grands forums décisionnels mondiaux, comme l’ONU via l’UNESCO. » Selon lui, une mesure applicable positive pourrait passer par une mise en place d’une taxonomie d’IA responsable, comme c’est le cas avec les normes ESG (environnement, social et gouvernance). « Si j’ai un bon bulletin d’IA, cela pourrait susciter par exemple l’intérêt d’entreprises d’investissement. »

Dernière édition du Rapport FinTech Québec

Ce premier Rendez-vous de l’innovation a aussi été l’occasion pour Finance Montréal de dévoiler son plus récent rapport FinTech Québec, fruit d’une collaboration avec Fathom4sight, une entreprise basée à Toronto qui offre de services d’informations sur le marché de la recherche et du conseil en matière de Fintech et d’innovation.

C’est sa PDG et fondatrice, Surinderjit Bhatti, qui a esquissé les grandes lignes du rapport. Ainsi, plus de 234 compagnies de Fintech seraient situées au Québec (77% à Montréal), soit « 11% de toutes les Fintech basées au Canada. » Juste l’an dernier, 13 nouvelles Fintech ont été créées au Québec. « Au cours des dernières années, nous avons observé une bonne croissance dans l’écosystème des FinTech québécoises, 16 % d’entre elles ayant été fondées après 2020. », peut-on lire dans le rapport.

Le secteur de la Fintech au Québec emploie aujourd’hui plus de 85 925 personnes à l’échelle mondiale. Plus de 60% des Fintech du Québec sont de petites entreprises de 5 à 99 employés, représentant environ « 15 % de tous les emplois créés par les FinTech du Québec au Canada ».

Les technologies de paiement représentent encore le plus important secteur dans la Fintech. Toutefois, le secteur de l’IA a connu « une montée en flèche » et se retrouve cette année en deuxième position, alors qu’il occupait la huitième place l’année dernière. Le rapport est disponible en ligne.

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Le dirigeant souligne la force de ­Desjardins, souvent perçue soit comme une banque, soit comme une compagnie d’assurance. « C’est cette diversification des sources de revenus qui nous a permis d’afficher une meilleure performance cette année. »

Pour la période de neuf mois se terminant le 30 septembre 2023, le Mouvement Desjardins a enregistré des excédents avant ristournes de 1,5 G$, par rapport à 784 M$ pour la période correspondante de 2022. Les résultats de cette année ont été retraités à la suite de l’adoption en 2023 de la norme comptable IFRS 17. Le revenu net total s’est élevé à 9 G$ pour les neuf premiers mois de 2023, comparativement à 7,5 G$ en 2022. La dotation à la provision pour pertes sur créances est quant à elle passée de 197 M$ en 2022 à 298 M$ en 2023.

Cette progression s’explique notamment par la hausse des revenus nets d’intérêt et l’amélioration des résultats en assurance.

Compte tenu des nombreuses réalisations du mouvement coopératif, en 2023 et dans les années précédentes, ainsi que de son engagement lié aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), le jury du ­Top des ­leaders de l’industrie financière a nommé ­Guy ­Cormier Personnalité financière de l’année et lauréat de la catégorie ­Institutions financières à portée nationale. « ­Il dirige une institution financière de premier plan affichant une performance remarquable, se démarquant par ses actions en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. »

Le jury a également souligné « l’engagement exceptionnel » de ­Guy Cormier envers la jeunesse. « Dynamique, charismatique, proche des gens de toutes les régions du Québec, il prend des décisions en accord avec les valeurs du ­Mouvement ­Desjardins », précise le jury, qui lui a attribué une mention spéciale pour son engagement communautaire.

Dans de nombreux secteurs où Desjardins est présent, la hausse des taux d’intérêt a contribué à accroître les revenus en 2023, selon ­Guy ­Cormier. De plus, ­Desjardins a réalisé des avancées dans plusieurs secteurs, notamment grâce à une gestion rigoureuse des coûts. Parmi les initiatives mises en place, la réduction jusqu’à 20 % de la superficie de son parc immobilier au ­Canada s’inscrit dans une adaptation au télétravail.

L’accent mis sur la numérisation et l’automatisation a également porté ses fruits, avec une augmentation notable des transactions opérationnelles (paiement de compte, dépôt mobile, renouvellement hypothécaire, réclamation pour assurance de dommages) effectuées de manière numérique, passant de 25 à 30 % il y a deux ans à 35 à 40 % aujourd’hui.

Autre exemple de transformation numérique : dans les centres d’appels, la reconnaissance vocale a permis de réduire considérablement les délais d’attente des clients. « C’est notre manière de rendre notre offre de services encore plus efficace, tout en réduisant nos coûts opérationnels par la numérisation de nos processus et de notre offre de services », mentionne Guy ­Cormier.

La diversification de ­Desjardins lui a permis de générer des revenus supplémentaires et de consolider sa position de l’une des institutions financières les mieux capitalisées enn Amérique du ­Nord, avec un ratio de fonds propres de la catégorie 1A de 20,8 % au 30 septembre 2023. Selon son président, cette position lui permet de réaliser des économies d’échelle importantes.

Depuis que ­Guy ­Cormier est devenu président, en 2016, l’actif de Desjardins est passé de 257 à 414 G$ en 2023. Malgré des investissements importants en technologie, l’objectif du mouvement reste de maintenir une croissance des coûts à l’intérieur de l’inflation.

Le secteur du financement commercial a été particulièrement performant, affichant une croissance de plus de 10 % du volume d’activité pour 2023, alors que les entreprises ont fait face à des défis accrus, marqués par la hausse des coûts d’intérêt et des perturbations dans la chaîne d’approvisionnement.

Desjardins a accordé une attention particulière à l’accompagnement des clients, notamment ceux du secteur commercial et des services aux particuliers. Des appels ont été effectués en 2023 auprès de plus de 70 000 membres possédant des hypothèques à taux variables afin de les aider à ajuster les modalités de remboursement en fonction des hausses de taux.

Plus de 75 % des clients ont pris des mesures à la suite de ces appels, ajustant la période d’amortissement ou le remboursement mensuel de leur prêt, voire effectuant un remboursement unique du capital.

Le secteur de l’assurance a également connu une année fructueuse, tant sur le plan du nombre de polices émises que de la performance financière. L’entreprise a réduit les délais de traitement des réclamations et d’autorisation des polices d’assurance, notamment dans le domaine de l’assurance collective, offrant des services plus personnalisés en fonction des besoins des clients. Guy Cormier soulève l’importance de l’offre combinée d’assurance collective et d’épargne collective, très appréciée des clients et des conseillers, qui a contribué à une hausse de l’appréciation dans divers sondages internes. Le secteur de la ­Gestion de patrimoine et Assurance de personnes affiche des excédents nets de 410 M$ pour les trois premiers trimestres de 2023 par rapport à 247 M$ pour la période correspondante de 2022.

La division ­Gestion de patrimoine a pour sa part enregistré une croissance de près de 10 G$ du volume en épargne et affiche une ambition claire d’augmenter ses parts de marché au Québec au cours des prochaines années.

Guy ­Cormier estime avoir réussi à créer un esprit d’équipe entre Valeurs mobilières ­Desjardins et la gestion privée Desjardins. L’acquisition d’IDC ­WorldSource en ­Ontario au premier trimestre a ouvert l’accès à plus de 5 000 conseillers indépendants offrant désormais les produits de gestion de patrimoine et d’assurance vie de Desjardins à travers le ­Canada. D’autres acquisitions suivront pour accélérer la croissance de la gestion de patrimoine dans le reste du pays.

Desjardins entend utiliser ses capacités en tant que manufacturier et distributeur pour promouvoir ses services de gestion de patrimoine auprès de ses 7,5 millions de membres, en particulier les quelque 410 000 entreprises ayant des besoins à cet égard. « ­Travailler avec nos clients existants et s’assurer du rapatriement adéquat de leurs portefeuilles chez les concurrents grâce à une offre de service très compétitive, voilà ce qui va nous permettre de gagner des parts de marché », avance ­Guy ­Cormier.

Selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec, la part de marché du ­Mouvement Desjardins dans le total des prêts au Québec est passée de 34 % en 2016 à 34,6 % en 2021, oscillant entre 34 % et 35 %. Guy ­Cormier n’a pas de chiffres plus récents à communiquer.

En matière de parts de marché, Desjardins, bien que dominante au Québec, réalise près de 40 % de ses revenus à l’extérieur de la province, principalement en ­Ontario, en ­Alberta et en ­Colombie-Britannique. Guy Cormier évoque la volonté d’accroître ces parts de marché à l’extérieur du Québec, avec un accent particulier sur l’assurance de dommages, l’assurance vie et le financement d’entreprise.

Un autre défi consiste à augmenter les parts de marché au ­Québec, où Desjardins est déjà solidement implantée. Gagner un ou deux points de pourcentage dans le marché des prêts hypothécaires de la province, dont ­Desjardins détient 38 %, pourrait ne pas être justifié. « ­Nous sommes très satisfaits des parts de marché que nous avons déjà. Il serait ­peut-être plus sage de se diversifier à travers le Canada pour réduire notre exposition au marché québécois et répartir nos risques », indique ­Guy ­Cormier.

Notables engagements sociaux

Dans cette expansion, le statut de coopérative financière est un atout majeur, car Desjardins dispose d’un réseau de distribution local bien intégré dans la communauté via les caisses. « Beaucoup de membres veulent faire affaire avec des entreprises engagées socialement, et c’est ce que représente Desjardins. »

Guy ­Cormier fait remarquer que l’engagement de Desjardins dans le bien-être social et environnemental s’illustre par un accroissement du financement dans les entreprises actives dans les énergies renouvelables, notamment éolienne et solaire. Le lancement d’un produit financier swap ­ESG, en avril dernier, est un exemple d’initiative qui encourage les entreprises à adopter des pratiques plus responsables en matière d’environnement, de responsabilité sociale et de gouvernance. Le montant de la remise verte octroyée par Desjardins à ces sociétés dépend de la portée ­ESG des engagements et des efforts déployés par les entreprises pour atteindre ces résultats.

L’engagement social se manifeste également par des initiatives en faveur de l’éducation financière, avec la création du jeu ­Aléa, intégrant le gaming à cet enjeu crucial.

« ­La place des femmes chez ­Desjardins est d’une importance capitale, et encore une fois cette année, nous avons consolidé cette dimension dans le S de ESG », ajoute ­Guy ­Cormier. Le conseil d’administration du Mouvement Desjardins compte 46 % de femmes, et l’équipe de direction est paritaire. En outre, 39 % des gestionnaires leaders sont des femmes, ­rappelle-t-il.

Desjardins travaille par ailleurs à améliorer l’accessibilité de ses services pour permettre aux personnes en situation de handicap d’utiliser plus facilement les guichets automatiques ou de communiquer avec les centres d’appels. Sur le plan des différences culturelles, des ateliers sur les biais inconscients sont organisés à l’interne, afin de favoriser l’équité dans tous les secteurs et d’offrir les mêmes chances à tous les employés de progresser dans leur carrière.

La place des jeunes chez ­Desjardins passionne ­Guy Cormier. Les 19 et 20 juin derniers, à son initiative, près de 400 jeunes se sont réunis lors de l’événement ­Rêver l’impossible à Montréal. En amont, il avait achevé une tournée auprès de six jeunes chambres de commerce au Québec, d’où il est revenu avec un tas d’idées. « À la sortie de la pandémie, de nombreux jeunes avaient besoin de communiquer, de se donner de l’espoir. »

Le premier but de ­Rêver l’impossible était de permettre aux jeunes de se mobiliser, d’échanger, de construire un réseau et de retourner dans leurs milieux respectifs avec la volonté d’être des acteurs de changement. À l’issue de deux journées d’ateliers et d’échanges, trois projets ont été récompensés par des bourses de 5 000 $ pour leur concrétisation. Une cinquantaine d’autres idées émanant de jeunes ont été retenues et transmises à diverses instances.

« ­Ces jeunes nous poussent à innover et à oser. Ils nous aident à être modernes et proactifs », signale Guy ­Cormier. Cet intérêt affiché de ­Desjardins pour les jeunes incite chaque année plus de 300 000 d’entre eux à envoyer leur curriculum vitæ à l’institution financière, un apport non négligeable en période de pénurie de ­main-d’œuvre.

Pour l’avenir, Desjardins devra conjuguer innovation et prudence. « Il faut oser, mais en se rappelant qu’on ne peut pas trop faire d’erreurs. On gère le patrimoine des gens », conclut Guy Cormier.

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MICA a connu une croissance à la fois dans son réseau de conseillers, son nombre d’employés dans l’entreprise et ses développements technologiques.

En 2021, la firme comptait 220 conseillers avec code de représentants. En 2022, le courtier en dénombrait 250 et en 2023, 290. « ­Notre modèle est très attractif et de plus en plus connu dans l’industrie. Il y a encore un appétit pour l’indépendance chez les conseillers », se ­réjouit-il.

Ces ajouts ont ainsi permis de faire grimper l’actif sous gestion (ASG) en fonds communs et en fonds distincts de MICA. Alors qu’il était à 6,1 milliards de dollars (G$) à la fin de l’année financière 2022, il s’élevait à 7,1 G$ au 31 juillet 2023. « ­Là, on est à 7,7 G$ et on va finir l’année 2023, avec ce qui est en train de rentrer, à presque 8 G$ », ­continue-t-il en précisant que le courtier atteindra cette cible si les marchés financiers le permettent.

L’attrait de MICA s’explique par plusieurs raisons. « C’est la résultante de beaucoup d’efforts et d’une rigueur dans notre développement et notre modèle d’affaires », avance Gino-Sébastian Savard. Depuis le début des années 2000, MICA a ainsi mis l’accent sur la technologie, le respect de l’indépendance et le service au client. Le message s’est répandu.

Malgré cette croissance, son chiffre d’affaires s’est établi à 78,6 M$ pour la période de 12 mois se terminant le 31 juillet 2023, en hausse de 0,9 % par rapport à la période correspondante de 2022. Sur trois ans, soit de 2020 à 2023, le chiffre d’affaires affiche un taux de croissance annuelle composée (TCAC) de 15,6 %. « ­Nous avons été affectés par la baisse des marchés – ils ont repris cet automne – et par l’abolition des commissions en frais de sortie pour les fonds distincts. »

Les ventes nettes de fonds communs de placement ont connu une progression similaire. « ­Même si la majorité de nos revenus en investissement sont des revenus de trailer fee (commission de suivi), c’est un autre manque à gagner. »

Pour l’exercice 2023, les ventes en assurances individuelles s’élevaient à 17,2 M$, soit une hausse de 2 % en un an et un ­TCAC de 22 % sur trois ans. « 2020 et 2021 étaient des années records et étrangement, en 2023, on est arrivés à l’été et rien ne sortait. Mais là, cet automne, c’est vraiment sensationnel ! »­ explique-t-il.

Le jury du Top des leaders a d’ailleurs été impressionné par la croissance de l’organisation qu’il dirige et a nommé Gino-Sébastian Savard lauréat de la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance de personnes pour 2023. Il avait remporté le même titre en 2019, 2021 et 2022.

« ­Il gère une firme de qualité qui a connu une impressionnante croissance des actifs et de la rentabilité. Son engagement au sein de l’industrie financière est remarquable, tout comme ses récentes innovations et les réalisations de son entreprise en matière environnementale, sociale et de gouvernance. Bravo ! » dit le jury.

MICA, qui a atteint en 2023 la carboneutralité en compensant ses émissions de ­CO₂, se préoccupe des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Nombre de ses conseillers sont ainsi certifiés comme spécialistes en investissement responsable. « ­On ne force pas nos représentants, mais c’est le pouvoir de l’engouement ! » ­Selon lui, ça a commencé avec sa fille Ann-Rebecca Savard, qui en parlait alors qu’elle était à la commercialisation en investissement. Puis le message s’est propagé entre les conseillers et leurs clients. Et aujourd’hui, beaucoup de ses clients voient ces placements comme une catégorie d’avenir.

Service attentionné

Sur le plan du service au client, ­MICA ne lésine pas, notamment sur le nombre d’employés qu’elle met à la disposition des conseillers et clients. « ­Je suis rendu à 142 employés pour 290 conseillers, ça n’a pas son pareil dans l’industrie », estime ­Gino-Sébastian Savard.

Alors que de nombreuses grandes institutions ont fait des coupes de personnel en 2023, lui a engagé plus d’une vingtaine d’employés l’an dernier. « À l’aube d’une récession, la majorité des entreprises cotées en Bourse congédient et coupent dans le développement pour assainir leur bilan. Nous, on fait l’inverse ! »

­Gino-Sébastian ­Savard ne vise pas à aller à ­contre-courant, mais pense déjà à la reprise et aux années suivantes. « ­On veut être une entreprise rentable, mais on veut encore être là dans 100 ans ! »

Pour perdurer, il ne faut pas être dépassé, selon lui. « ­Chez MICA, on n’attend pas d’être frappé par le train pour réagir. On grossit, mais pas au détriment des clients actuels. »

Sa philosophie est que ses clients ne doivent pas sentir cette croissance. Pour cela, Gino-Sébastian Savard et son frère Martin encouragent leur équipe de direction à embaucher au besoin. La force du nombre ajoute des moyens et des ressources qui bénéficient à tous. Cela donne accès à davantage d’outils.

Importante technologie

Le dirigeant mise également sur la technologie. « ­Je suis rendu à 14 programmeurs à temps plein. »

Alors que son portail était déjà, selon lui, « le meilleur de l’industrie », ­MICA a lancé sa deuxième version.

Cette dernière vient avec son lot d’améliorations et a surtout permis au cabinet de lancer sa propre application. Les clients des conseillers peuvent ainsi se connecter au portail de ­MICA directement par l’intermédiaire de leur téléphone intelligent. Ils peuvent voir leur portefeuille de placement, celui de leur entreprise, s’ils en ont une, les rendements, si le conseiller trouve cela pertinent, mais ils peuvent aussi communiquer de façon sécurisée avec leur conseiller et même lui envoyer des documents via l’application.

Pour le moment, les 57 000 clients des conseillers ne sont pas tous connectés, car le déploiement est progressif pour s’assurer qu’aucun problème ne survient, mais d’ici 2025, ils devraient tous l’être.

D’autres projets sont encore dans ses tiroirs. Il reste aussi à l’écoute des commentaires des conseillers et n’hésite pas à soumettre leurs idées à son équipe de programmeurs.

S’il préfère le développement informatique à l’interne, il n’en fait pas une obligation. Par exemple, il traite avec Conquest Planning pour fournir un logiciel de planification financière et de décaissement de retraite aux conseillers.

« ­Comme on est en compétition avec des géants, on est condamnés à l’excellence », ­résume-t-il.

Une autre façon de prévoir, c’est en s’impliquant au sein de conseils d’administration (CA). ­Gino-Sébastian ­Savard siège ainsi à celui du Groupe d’entraide internationale ­Spirale, mais aussi à celui du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ) depuis huit ans à celui de la Chambre de la sécurité financière depuis neuf ans.

« ­Je peux voir arriver l’avenir réglementaire, les enjeux et avoir des échanges fructueux avec mes collègues de l’industrie, ­assure-t-il. Ça nous permet d’éviter beaucoup d’écueils et on gagne en vélocité. »

­Gino-Sébastian Savard garde les yeux fixés sur l’horizon. « ­On est en phase de développement, donc on réinvestit tout dans l’organisation. Et comme ça marche, on continue ! »

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Une étude récente d’Advisor360° souligne une tendance forte : 90 % des conseillers seraient prêts à quitter leur poste actuel si la technologie proposée par leur entreprise s’avérait inadéquate, rapporte Think Advisor. D’ailleurs 44 % l’ont déjà fait.

L’étude, intitulée Connected Wealth Report, basée sur une enquête de Coleman Parkes Research, met en lumière le mécontentement croissant des conseillers à l’égard des outils technologiques obsolètes. En effet, 65 % des 300 gestionnaires de patrimoine interrogés, d’une moyenne d’âge de 36,5 ans et gérant en moyenne 40 millions de dollars d’actifs, reconnaissent le besoin urgent de moderniser leur infrastructure technologique.

Pour les firmes dont la priorité est d’attirer et de fidéliser les conseillers, il devient essentiel de se doter d’une plateforme intégrée et automatisée, selon Jeff Schwantz, directeur des revenus chez Advisor360°.

Impact sur la croissance et l’efficacité

Les conséquences sont multiples pour les entreprises en mal de technologie de pointe. Cela impacte directement la croissance de la pratique des conseillers de même que celle de la firme. En effet, 93 % des conseillers utilisant des outils performants affirment avoir acquis de nouveaux clients aux dépens de concurrents moins bien équipés.

L’importance de la technologie ne se limite pas à l’efficacité interne : elle s’étend également à l’expérience client. Plus de la moitié des conseillers déclarent que l’accueil des clients est le domaine le plus prioritaire pour améliorer l’efficacité.

L’enquête souligne également l’évolution des préférences de communication : si les rencontres en personne sont privilégiées pour la clientèle âgée, la vidéoconférence est plus efficace pour interagir avec les clients plus jeunes.

Quant à l’utilisation des médias sociaux, elle est jugée indispensable, bien que les avis divergent sur les plateformes à privilégier. Six conseillers sur dix préfèrent LinkedIn et X (ancien Twitter) alors que 56 % choisissent d’abord Facebook. YouTube a la cote auprès de 48 % des répondants.

Les bons choix technologiques « peuvent être coûteux, mais le coût de l’inertie pourrait s’avérer bien plus onéreux en termes de perte de revenus et de talents », résume Jeff Schwantz.

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