« Quand j’ai commencé ma carrière, en 2002, au pupitre de négociation actions chez Société Générale, la représentation des femmes était minime. Sur une équipe d’environ 30 personnes, nous étions seulement deux femmes », se souvient-elle.

Depuis, le paysage a progressivement évolué. Si la parité est encore loin d’être atteinte, la progression est notable. « Tant du côté des actions que des obligations, nous sommes plus proche d’un ratio d’environ un tiers de femmes pour deux tiers d’hommes. Il y a eu une augmentation régulière, et nous nous approchons d’un équilibre plus acceptable. »

Un autre progrès marquant, selon elle, concerne l’accès des femmes aux postes de responsabilité. « Quand j’ai commencé ma carrière, il était plus rare de voir des femmes occuper des fonctions stratégiques. Aujourd’hui, que ce soit dans les grandes banques ou dans des sociétés de gestion d’actifs comme Placements Mackenzie, nous retrouvons des femmes à des postes de chef des placements, au sein des conseils d’administration ou des comités de direction. »

Chez Placement Mackenzie, les femmes représentent 45,5 % de la main-d’œuvre, en hausse de 7,2 % depuis février 2025, et elles occupent 28,2 % des postes en gestion de placements, indique Hadiza Djataou.

À ses yeux, cette évolution témoigne d’un changement réel dans la culture des organisations, les pratiques de recrutement et dans la reconnaissance du leadership féminin au sein du secteur financier, même si le travail vers une représentation pleinement équilibrée doit se poursuivre.

Au-delà des intentions, la réalité

Forte de plus de vingt ans d’expérience, Hadiza Djataou porte un regard éclairé sur les transformations du secteur. Son expérience acquise tant en France qu’au Canada lui permet également de comparer différents marchés et cultures organisationnelles, enrichissant son analyse des progrès réalisés — et des défis qui demeurent.

« Qu’est-ce qui a permis cette évolution ? D’abord, je pense que les entreprises ont manifesté une volonté plus affirmée de faire progresser la parité entre les hommes et les femmes dans les postes de responsabilité. Cet engagement n’était pas aussi explicite il y a vingt ans », témoigne-t-elle.

Selon elle, « les évolutions autour des investissements responsables et des critères liés à la représentation des femmes, notamment en matière de diversité, ont joué un rôle déterminant. Aujourd’hui, certaines sociétés intègrent ces considérations dans leurs décisions d’investissement ».

Elle illustre ce changement par une pratique concrète observée dans l’industrie. « Lorsque nous avons le choix entre deux entreprises comparables, nous privilégions celle où la représentation des femmes est plus élevée. La diversité des points de vue et des expériences est perçue comme une richesse. Même si l’impact n’est pas toujours immédiatement mesurable, nous croyons que cette diversité peut influencer positivement la performance à long terme. »

Au-delà des politiques institutionnelles, Hadiza Djataou estime que la dynamique interne a également évolué. « Les femmes ont progressivement gagné en confiance. Elles se projettent davantage dans des rôles de leadership et osent plus facilement saisir les occasions qui se présentent. »

Néanmoins, des défis persistent, et ne relèvent pas uniquement des structures organisationnelles. « Je pense que les femmes font partie de la solution de la même manière qu’elles ont parfois fait partie du problème, affirme-t-elle. L’un des enjeux les plus importants, à mon avis, tient au fait que nombre de femmes n’osent pas demander une promotion. Elles attendent souvent que la reconnaissance ou la promotion viennent à elles. »

Sinon, lorsqu’une offre d’emploi est publiée, « un homme va plus facilement postuler s’il estime correspondre à 50 ou 60 % des critères, déplore-t-elle. Une femme aura tendance à attendre d’en remplir pratiquement 100 % avant d’oser se lancer. C’est une réalité ».

Ce constat, elle l’a vécu personnellement, admet Hadiza Djataou. « J’avais besoin d’avoir la certitude d’être qualifiée à 200 % pour chacun des critères avant même de soumettre ma candidature. Cette exigence envers soi-même peut devenir un frein. »

« C’est une mentalité qui prendra du temps à changer. Et tant qu’elle ne changera pas complètement, elle restera un frein à l’avancement », estime-t-elle. À ses yeux, reconnaître cette dimension est essentiel pour continuer à faire progresser la représentation féminine aux postes de responsabilité.

La maternité représente un autre défi dans un secteur aussi exigeant que celui de la finance. « Cela peut faire peur aux jeunes femmes, surtout pour la conciliation travail-famille. »

Mère de deux enfants, aujourd’hui âgés de 12 et 14 ans, Hadiza Djataou estime toutefois qu’elle ne constitue plus un frein insurmontable, surtout lorsque les organisations offrent des mesures de soutien concrètes.

Elle témoigne avoir poursuivi sa carrière même pendant que ses enfants étaient très jeunes. « J’ai repris le travail alors que ma première fille avait deux mois et demi. Ça peut sembler tôt, mais cela m’a permis de rester connectée aux marchés, de conserver mes responsabilités et mes clients. »

La flexibilité offerte par son employeur a joué un rôle déterminant. « Ma société a été extraordinaire dans sa capacité à m’offrir des aménagements d’horaire qui m’ont évité une rupture dans ma carrière. »

D’ailleurs, elle constate que les mentalités et les pratiques évoluent. Chez Placements Mackenzie, un réseau d’entraide pour les parents de retour de congé de maternité ou de paternité a été mis en place afin de faciliter la réintégration. « Ce réseau permet aux parents d’échanger sur les défis du retour au travail et d’identifier les ajustements possibles », illustre-t-elle.

Transformer l’intention en stratégie

Pour Hadiza Djataou, les progrès ne peuvent reposer uniquement sur la bonne volonté. « Le point où le plus grand progrès est nécessaire consiste à s’assurer que la société a une stratégie claire et des objectifs », affirme-t-elle.

Les organisations devraient, selon elle, se fixer des cibles précises en matière de représentation féminine et, surtout, se doter d’un plan d’exécution structuré. « Chez Placements Mackenzie, nous nous sommes fixés des objectifs de représentation des femmes à différents niveaux », explique-t-elle. Elle s’implique depuis 2022 au sein du Women BRG (Business Resource Group), un groupe soutenu par les leaders de l’entreprise. « La volonté est là, mais le plan d’exécution est beaucoup plus compliqué à mettre en œuvre, et les barrières restent importantes. »

De même, la responsabilité ne devrait pas reposer uniquement sur les entreprises, avance-t-elle. « Les gouvernements aussi devraient se fixer des cibles. »

Selon elle, lorsqu’un changement doit être appliqué rapidement et à grande échelle, un catalyseur est nécessaire. « Si nous voulons que les entreprises évoluent plus vite, il faut un incitatif. Des mesures fiscales liées à la représentation au sein de la masse salariale pourraient encourager ce type de transformation. »

À défaut de mécanismes structurants, les progrès demeurent inégaux. « Dans l’état actuel des choses, rien n’oblige réellement les entreprises à agir. Cela repose beaucoup sur leur volonté. Certaines sont avant-gardistes, d’autres estiment que ce n’est ni nécessaire ni mesurable, donc elles n’y voient pas d’intérêt immédiat. »

Interrogée sur les reculs observés en matière de valorisation des principes d’équité, diversité et inclusion (EDI) dans certaines juridictions, notamment aux États-Unis, elle ne croit pas à un véritable effet de retour en arrière. « Je ne pense pas que cela ait réellement affecté la dynamique », affirme-t-elle. Elle cite notamment les discussions tenues lors d’une récente conférence des PRI (Principles for Responsible Investment), où les acteurs de l’investissement responsable ont réaffirmé leur engagement. « La volonté affichée de poursuivre ces objectifs demeure intacte. »

Malgré certaines inquiétudes liées au financement international ou aux repositionnements politiques, elle constate que « le progrès continue », notamment à travers l’évolution des taxonomies et des cadres réglementaires. Un nouveau défi se profile toutefois : l’intelligence artificielle (IA). « Il faudra observer comment l’IA va avoir un effet sur les hommes et les femmes différemment. Certains secteurs technologiques ont historiquement été dominés par les hommes, ce qui peut créer un avantage comparatif important. » Pour elle, l’enjeu consistera à veiller à ce que les transformations technologiques renforcent, plutôt que freinent, les avancées en matière de diversité.

Au-delà des objectifs formels, Hadiza Djataou insiste sur l’importance du parrainage et du mentorat, qui implique d’accompagner activement des talents prometteurs. « Il faut être prêt à dire : je crois en tes capacités, même si tu ne coches pas toutes les cases. »

L’engagement se manifeste aussi en amont. « Nous essayons d’être plus présents dans les universités » afin de démystifier un secteur qui peut intimider les jeunes étudiantes.

Hadiza Djataou met également de l’avant les changements structurels survenus ces dernières années. « Depuis la COVID, nous avons plus de flexibilité. Nous avons tous un bureau à la maison. Cela donne un accès au travail que nous n’avions pas il y a dix ans, et ça aide à l’équilibre vie professionnelle-vie privée. »

Enfin, elle rappelle que le changement ne dépend pas uniquement des dirigeants. « C’est aussi une évolution des mentalités au sein des équipes », insiste-t-elle. En partageant son propre parcours — à la tête d’une équipe macroéconomique tout en étant mère — elle souhaite démontrer qu’il est possible d’assumer des responsabilités stratégiques tout en menant une vie familiale active. Selon elle, c’est en multipliant ces exemples et en normalisant ces trajectoires que l’industrie pourra accélérer le mouvement vers une représentation plus équilibrée.

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Décider de se lancer dans la profession de conseiller en sécurité financière indépendant est un projet ambitieux. Cela s’accompagne souvent de plusieurs questionnements et remises en question. En général, pour plusieurs jeunes conseillers, cette étape correspond à l’aboutissement de longues années d’études, de formations exigeantes et d’examens demandant. Malgré les permis obtenus et les qualifications acquises, un malaise peut s’installer sournoisement lors des premières rencontres clients : on se demande si on sera à la hauteur, si on a les réelles compétences afin de gérer les finances personnelles de nos clients, parfois même, si on a été accepté et intégré dans une équipe par défaut ou par erreur. Ces questionnements, émotions et remises en question sont normaux et connus sous le nom du syndrome de l’imposteur.

Si cette situation s’applique à vous, vous n’êtes pas seul à connaître ces ressentis. Le syndrome d’imposteur est présent chez plusieurs personnes en début de carrière. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un domaine où l’on prodigue des conseils et que ceux-ci influencent le processus de prise de décision chez le client comme c’est le cas pour les jeunes conseillers en sécurité financière indépendants.

Le syndrome de l’imposteur, c’est quoi plus précisément ?

Le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent lorsqu’on se trouve dans une situation nouvelle. Il consiste à avoir de la difficulté en continu à reconnaître ses compétences et sa capacité d’exceller dans la profession. Le conseiller croit que ses réussites sont liées à la chance qu’il a eue, au contexte ou à l’indulgence de son entourage et de son équipe, plutôt qu’à ses capacités réelles. Il peut alors même aller jusqu’à croire qu’à un certain moment, les gens qui l’entourent s’apercevront de son incompétence, malgré le fait qu’il est pleinement en contrôle et compétent dans le cadre de son travail.

Le syndrome de l’imposteur chez les jeunes conseillers indépendants est souvent amplifié par plusieurs éléments :

• L’inexistence d’un encadrement hiérarchique précis.
• La comparaison constante avec des conseillers ayant davantage d’expérience.
• Le fait d’être un jeune conseiller qui conseille des clients plus âgés ou à une étape plus avancée de leur parcours financier.
• La pression de devoir performer rapidement pour atteindre les objectifs établis.

Pourquoi ce syndrome est-il si fréquent en début de carrière ?

Tout d’abord, c’est important de mentionner que de se sentir imposteur ne signifie pas être incompétent. Bien au contraire, ce sentiment apparaît souvent chez les personnes qui ont une éthique de travail élevée. Les gens qui le ressentent partagent la particularité d’être exigeante envers elle-même, voire parfois, perfectionniste.

En sécurité financière, le savoir et les compétences sont vastes, diversifiés et évoluent d’année en année. Fiscalité, Investissement, assurance, retraite, succession : aucun conseiller, même les conseillers séniors, ne maîtrise tout parfaitement. En début de carrière, un jeune conseiller est encore en apprentissage. Cela fait en sorte qu’il est pleinement conscient de lui-même. Cette surconscience de soi-même peut néanmoins malheureusement parfois se transformer en doute excessif.

Comment ça se manifeste chez les jeunes conseillers :

Le syndrome de l’imposteur se manifeste de diverses façons :

• Préparer ses dossiers de façon excessive avant chaque rencontre afin d’éviter le possible scénario de perte de crédibilité dans le client.
• Une difficulté à émettre des recommandations claires.
• La peur d’approcher des clients potentiels parce qu’ils représentent des cas plus complexes ou parce qu’ils sont très bien établis financièrement.
• Une tendance à minimiser ses succès ou à se comparer négativement par rapport à la performance et aux compétences d’autres conseillers.

Ces comportements sont normaux et peuvent même être bénéfiques pour le conseiller au départ. Toutefois, s’ils perdurent, ils peuvent mener à un épuisement professionnel, à une perte de confiance en soi et en ses compétences, et dans les pires cas, mener le conseiller à quitter la profession. Il est donc important de normaliser l’expérience : la plupart des conseillers expérimentés admettront avoir traversé cette phase. Ceux qui persévèrent ont su continuer d’avancer malgré lui. Être un bon conseiller ne signifie pas de tout savoir, mais de savoir accompagner et diriger le client aux bons endroits, poser les bonnes questions, reconnaître ses limites et s’entourer des bonnes ressources le cas échéant.

Transformer le doute afin de devenir meilleur

Plutôt que de chercher à éliminer complètement le syndrome de l’imposteur, il est plus réaliste et surtout plus sain d’apprendre à le gérer afin d’en tirer avantage et s’en servir comme facteur de croissance professionnelle.

1. S’en tenir aux faits
   Conserver en mémoire ses réussites, ses bons coups, les commentaires positifs reçus de la part des clients ou des gens faisant partie de notre équipe afin d’éliminer les pensées intrusives négatives qui minent irrationnellement la confiance en soi.
2. Respecter son rôle
   Un conseiller n’est pas un dieu du savoir, mais un professionnel qui accompagne ses clients à travers des décisions complexes et importantes. Accepter de dire à un client que « c’est une excellente question, je vais valider et vous revenir » est un signe de professionnalisme et non d’incompétence. Les clients préfèrent de loin qu’on leur revienne, plutôt que d’avancer des éléments incertains ou faux.
3. Bien s’entourer
   Il est souvent plus facile de persévérer dans le domaine financier lorsque nous ne sommes pas seuls. Tentez de joindre une équipe avec des conseillers ayant plusieurs années d’expérience, demandez de recevoir du mentorat, d’accompagner un collègue plus expérimenté lors des premières rencontres. Échanger avec d’autres conseillers permet de constater que les questions, les hésitations et les erreurs font partie du parcours et que c’est normal. L’isolement et la solitude contribueront, au contraire, aux doutes improductifs.
4. Embrasser la formation continue
   Le domaine de la finance en est un qui évolue continuellement et où la formation ne doit jamais s’arrêter. Les règles fiscales, les lois changent d’année en année et il faut s’adapter. Avoir une attitude positive envers le fait de continuellement s’informer et apprendre réduira la pression négative d’être parfait dès le jour un.
5. Arrêter de se comparer aux autres
   Se comparer aux autres conseillers n’apporte pas de grande valeur. Chacun possède son rythme, développe un type de clientèle donné, possède une approche qui lui est propre. Trouver sa propre façon d’être et de faire sera plus productive. Vous risquez de vous y sentir mieux également.

Le syndrome de l’imposteur comme indicateur positif

Ironiquement, ce syndrome peut être vu comme étant positif : il montre un goût de réussite, un sens des responsabilités élevé et un respect profond envers la profession et les clients. Le danger n’est pas de douter, mais de laisser ce doute nous affecter négativement.

En continuant de persévérer, à travers le temps, l’expérience acquise, les dossiers vécus et la confiance des clients, ce sentiment s’atténue heureusement au fil du temps.

En conclusion

Aux jeunes conseillers de la relève qui doutent : rassurez-vous, vous n’êtes pas seuls, et surtout, vous n’êtes pas des imposteurs. Vous êtes des professionnels de la finance en apprentissage, dans un domaine exigeant et humain. Persévérer, s’entourer et accepter de ne pas tout savoir dès vos débuts est gage de réussite. La confiance viendra avec le temps !

Par Marc Perreault, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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En amont de l’événement Women in ETFs Canada à Toronto, Advisor.ca a discuté avec trois vétérans des services financiers de la recherche d’un mentor, des attentes d’une relation de mentorat et de l’importance du mentorat inversé.

Voici ce qu’ils ont partagé.

Comment trouver un mentor et savoir s’il convient

Dans le secteur des services financiers, il existe plusieurs façons de trouver un mentor.

Les entreprises offrent souvent des programmes de mentorat, tout comme des associations et groupes de l’industrie, notamment Women in ETFs, VersaFi, CFA Society Toronto, entre autres.

« Ces programmes offrent un peu plus de structure et comprennent généralement une formation sur les meilleures pratiques », explique Prerna Mathews, vice-présidente, stratégie de produits FNB chez Placements Mackenzie.

« Ils peuvent être particulièrement utiles lorsque vous êtes en début de carrière, ou simplement nouveau dans le mentorat. »

Au-delà des programmes formels, le réseautage constitue une autre voie, que ce soit en rencontrant quelqu’un lors d’un événement, sur LinkedIn ou ailleurs.

« Faites preuve de créativité », conseille Valerie Grimba, directrice, stratégie mondiale des FNB chez RBC Marchés des capitaux.

« Réfléchissez à différentes façons d’entrer en contact avec les gens. Ce ne sera peut-être pas le choix naturel ou évident, mais cherchez un point commun pour créer le lien, puis bâtissez la relation à partir de là. »

Trouver un mentor à l’extérieur de son entreprise ou de son cercle professionnel immédiat peut aussi être avantageux pour ceux qui envisagent un changement de carrière ou souhaitent obtenir un regard neuf, souligne Meaghan Kelly, cheffe du marketing et des produits chez Placements AGF.

« Il est souvent très intéressant d’être jumelé à des personnes provenant d’autres secteurs par l’entremise d’organisations plus larges, car on peut obtenir des perspectives sur la façon d’évoluer dans différents environnements, peu importe l’industrie », assure-t-elle.

La clé d’un bon mentorat repose sur la confiance, ajoute Meaghan Kelly.

« Franchement, c’est parfois pour cette raison qu’il est plus facile d’avoir un mentor à l’extérieur de son entreprise, explique-t-elle. On peut être vraiment ouvert et honnête sur les défis rencontrés et obtenir une rétroaction directe, sans que cela n’ait d’impact sur son rôle au sein de l’entreprise. »

Savoir ce que l’on veut retirer de la relation

Une fois le mentor trouvé, il est essentiel de définir clairement ses attentes.

Prerna Mathews indique avoir déjà eu des mentorés qui l’approchaient sans demandes ni objectifs précis, ce qui rendait l’accompagnement difficile. « Parfois, j’amorce une rencontre parce qu’il y a un silence gênant, raconte-t-elle. Ce n’est pas une présentation. C’est plutôt : de quoi as-tu besoin ? Comment puis-je t’aider ? »

Sans réponses claires à ces questions, les deux parties auront du mal à tirer de la valeur de la relation, et le mentor risque de se décourager, affirme-t-elle.

« Demander simplement des conseils généraux sur la carrière n’est pas suffisant. Il faut regarder à l’intérieur de soi et se demander : “De quoi ai-je besoin concrètement ? Qu’est-ce que je veux améliorer ?” Cela peut être des compétences techniques ou relationnelles. Il faut être très précis. »

Valerie Grimba apprécie également que les mentorés arrivent avec un ordre du jour clair. « On nous demande souvent : “Veux-tu prendre un café ? J’aimerais travailler en vente et en formation.” Ce genre de demande est très courant, rapporte-t-elle. Mais lorsqu’une personne démontre qu’elle a fait des recherches, investi du temps et arrive avec un objectif précis pour la rencontre, cela contribue énormément à bâtir une relation. »

Meaghan Kelly abonde dans le même sens. « Pour tirer le maximum d’un mentorat, il faut y mettre de l’effort, résume-t-elle. Le mentoré doit assumer la responsabilité de planifier les rencontres, les suivis, faire ses devoirs et s’assurer de donner suite aux éléments discutés. »

Respecter le temps du mentor

Les mentors ont leur propre carrière, leur vie personnelle et parfois plusieurs mentorés. Il faut donc être attentif à leur temps et à ce qu’on leur demande.

Par exemple, demander à un mentor de commenter votre positionnement dans une situation donnée ou de faire un jeu de rôle est raisonnable, explique Prerna Mathews, mais demander de l’aide pour décrocher un emploi dès le départ l’est beaucoup moins.

« C’est une chose de faire ce genre de demande à un mentor que vous connaissez depuis longtemps, lorsque la relation est établie. C’en est une autre lorsque vous rencontrez quelqu’un pour la première fois. Il faut réfléchir à ce à quoi ils peuvent réellement vous aider, sans leur demander d’aller trop loin. »

Selon Meaghan Kelly, d’autres bonnes pratiques contribuent à maintenir une relation saine, notamment :

• arriver à l’heure,
• respecter les engagements,
• planifier les rencontres,
• faire ses devoirs
• et assurer un suivi concret des discussions précédentes.

Valerie Grimba ajoute un conseil essentiel : respecter la durée prévue de la rencontre, les mentors ayant souvent des horaires chargés.

Quand un mentorat arrive à maturité

Avec le temps, il peut être utile de trouver de nouveaux mentors selon les différentes étapes de sa carrière. « On n’a pas nécessairement besoin du même mentor tout au long de sa carrière », souligne Prerna Mathews.

« Parfois, il faut aller chercher ce dont on a besoin à un moment précis pour soutenir son développement. » Elle ajoute que « dépasser » son mentor est en fait un signe très positif. « C’est une preuve de progression. »

Valerie Grimba compare les mentors aux relations personnelles. « On dit que certaines personnes sont là pour une raison, une saison ou toute la vie. Cela s’applique aussi aux mentors », dit-elle. « Il y a une valeur réelle à avoir plusieurs mentors, et à voir leur rôle évoluer au fil du temps. »

Meaghan Kelly se tourne elle aussi vers plusieurs mentors ou pairs, et joue parfois ce rôle à son tour. « Ces relations sont extrêmement précieuses », dit-elle.

Le mentorat inversé

Certains mentorats évoluent vers un mentorat inversé, où les deux parties apprennent l’une de l’autre. Prerna Mathews considère qu’il s’agit de la forme la plus enrichissante de mentorat. « Les mentors devraient être tout aussi ouverts à apprendre de leurs mentorés, estime-t-elle. Il arrive que j’aie des mentorés provenant d’autres secteurs de l’investissement ou de la finance, et j’apprends énormément sur leurs réalités, leurs défis et la façon dont ils ont géré certaines situations. »

« La diversité des perspectives est extrêmement précieuse », acquiesce Valerie Grimba.

Meaghan Kelly souligne que le mentorat inversé est particulièrement utile dans des domaines en évolution rapide, comme l’intelligence artificielle ou les comportements des consommateurs.

En fin de compte, rappelle Prerna Mathews, aucun mentorat n’est acquis d’avance. « C’est une relation à double sens. Personne ne doit rien au mentoré, et les mentors ont aussi un rôle à jouer dans le succès de la relation. Les relations les plus efficaces sont celles où les deux personnes se présentent à la discussion avec engagement et enthousiasme. »

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Se connaître soi-même

Avant de chercher un mentor, il est essentiel pour le jeune conseiller de bien se connaître en tant que professionnel et de réfléchir à qui il souhaite éventuellement devenir. Voici quelques questions clés qui peuvent alimenter cet exercice d’introspection :

• Pourquoi ai-je choisi cette profession ?
• Où me vois-je dans 10 ans ?
• Comment voudrais-je être perçu par mes pairs ?
• Quelles sont mes aspirations professionnelles ?

Ces questions de haut niveau permettent de répondre à trois objectifs précis. D’abord, cet exercice permet de donner un certain sens de direction et représente des points sur lesquels le mentor pourra « challenger » le jeune conseiller lors des périodes plus difficiles. Ensuite, cet exercice permet de mieux définir son profil de personnalité professionnel, facilitant ainsi le choix du mentor et le développement d’une bonne affinité avec ce dernier. Finalement, ce questionnement permettra au jeune conseiller de trouver un professionnel d’expérience dont la pratique s’oriente autour des mêmes champs d’intérêts et de compétence que lui (assurance, épargne, fiscalité, etc.)

Définir le mentor idéal

L’industrie des services financiers regorge de talent et le nombre de conseillers expérimentés ayant vécu un fort niveau de succès est significatif. Cette réalité de l’industrie représente une occasion importante pour les jeunes conseillers qui bénéficient ainsi d’un large bassin de conseillers séniors prêts à les aider et à former la relève. Cela dit, il est faux de croire que tous les conseillers expérimentés peuvent être également de bons mentors pour la jeunesse. Voici quelques traits importants que les conseillers en début de carrière devraient prioriser lors de leurs recherches en mentorat :

• Expérience et sagesse : De toute évidence, l’expérience est à privilégier dans le choix d’un mentor, mais pourquoi? Généralement, l’expérience est souvent accompagnée par la sagesse. Un mentor qui est sage est celui qui reconnait les bons moments pour laisser aller son expertise. Cependant, le mentor sage est celui qui reconnait également lorsqu’il est temps de laisser davantage d’espace à son mentoré afin qu’il puisse apprendre de lui-même.
• Investi et disponible: La disponibilité est un enjeu majeur en matière de mentorat dans l’industrie des services financiers. En tant que jeune conseiller, assurez-vous d’avoir un mentor qui est investi dans votre succès et qui se veut présent.
• Bienveillant: Un bon mentor est celui qui ne cherchera pas à prioriser son gain personnel dans la relation. Le mentor doit faire preuve d’écoute et doit aider son mentoré à naviguer vers la bonne direction lorsque ce dernier s’éloigne des sentiers battus.

Où trouver son mentor

Une fois que le conseiller en début de carrière a pris le temps de bien se définir comme professionnel et que les principales caractéristiques du mentor efficace ont été identifiées, il reste à déterminer par quels moyens ce jeune conseiller peut trouver la personne qui l’accompagnera dans son cheminement. Voici quelques moyens à envisager pour faciliter ce processus :

• Recherches dans votre réseau actuel: À tire d’exemple, les conseillers séniors au sein de votre agent général sont possiblement à la recherche de relève pour leur cabinet, un conseiller « junior » à qui référer des dossiers, ou bien en processus de segmentation menant à une éventuelle vente d’un bloc d’affaires. De toute évidence, ces scénarios peuvent mener à une plus grande ouverture quant à une éventuelle relation de mentorat.
• Présence sur les médias sociaux: Il ne faut pas sous-estimer la puissance des réseaux sociaux lors de nos recherches. L’utilisation d’une plateforme d’affaires comme LinkedIn peut aider le jeune conseiller à se faire connaître au sein de la communauté financière et favoriser d’éventuelles rencontres avec des professionnels expérimentés.
• Événements de réseautage pour la relève: Finalement, il est important pour un conseiller en début de carrière d’être actif au sein de sa communauté. Participer à divers événements, comme ceux organisés par l’Association de la relève des services financiers (ARSF), permet de créer des liens avec d’autres conseillers de divers réseaux et initier une éventuelle relation de mentorat.

Le résultat final

En tant que jeune professionnel souhaitant propulser sa carrière vers la bonne direction, la présence d’un mentor ayant vécu les épreuves communes de l’industrie permet d’optimiser les chances de succès et de garder le cap sur ses motivations intrinsèques. Bien qu’il puisse y avoir un côté éducatif au mentorat, ou même une relation d’affaires profitable pour les parties impliquées, la réelle valeur produite par la relation mentor/mentoré passe principalement par le développement du « savoir-être ». Ultimement, le conseiller sénior est celui qui pourra aider le jeune conseiller à devenir un véritable professionnel capable de naviguer à travers les différentes épreuves avec confiance et prestance.

N’oubliez pas qu’une carrière en services financiers peut évoluer rapidement. Il est important pour un conseiller de réfléchir régulièrement à son cercle d’influence professionnel et y appliquer certains changements si les nouvelles conditions le justifient. Dans une industrie aussi compétitive que celle des services financiers, savoir s’entourer de personnes compétentes et nourrir ses relations est souvent ce qui fait la différence entre la réussite et l’échec. Alors, qu’attendez-vous pour vous lancer ?

Article rédigé par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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« C’est un engagement de temps et d’énergie pour aider une autre personne à façonner sa pensée et ses compétences, tout en la soutenant à chaque étape de son parcours », explique Alison McGill, productrice de balado et créatrice de contenus basée à Toronto, dans un article publié sur le site Notable Life.

Shannon Giang, fondatrice de FIKA Beauty, reconnait également l’impact du mentorat, qui « crée une communauté solide et un réseau de soutien, essentiels dans les périodes de stress ou d’incertitude ». Il fournit un endroit pour « reprendre votre souffle, échanger des idées et repartir en étant inspirée à nouveau », ajoute-t-elle.

L’impact du mentorat féminin se fait sentir tout au long de la carrière. Il favorise la rétention dès l’embauche à un nouveau poste et aide à gravir les échelons. Ses bénéfices ne se limitent pas aux individus. Les organisations qui favorisent la diversité et l’inclusion par le biais de programmes de mentorat enregistrent de meilleures performances. En créant un environnement plus inclusif, elles favorisent l’innovation et la croissance.

Pamela Steer, présidente et chef de la direction de CPA Canada, défend vigoureusement une augmentation de la présence féminine dans les postes de direction, arguant que la société dans son ensemble y gagnerait. Dans un article publié sur cpacanada.ca, elle déplore qu’il y ait encore plus d’hommes que de femmes à la tête des grandes entreprises.

Un déséquilibre qui perdure

En effet, malgré les avancées, le déséquilibre entre les sexes dans les postes de direction persiste, selon Julie Savard-Shaw, directrice générale du Projet Prospérité. L’organisme en faveur de la promotion économique des femmes a publié en début d’année son Rapport annuel 2024 sur le rendement en matière d’équité des genres et de leadership.

Les données indiquent certaines améliorations, mais le Canada est encore loin d’atteindre la parité des genres dans les postes de direction, en particulier pour les femmes appartenant à des groupes minoritaires.

Parmi les administrateurs de sociétés, la représentation des femmes est en hausse de 2,9 %, de 5,5 % à la haute direction et de 1,2 % chez les candidates à des postes de cadre supérieur. Le rapport s’appuie sur les données transmises par de grandes sociétés publiques au Canada, des sociétés privées, des sociétés d’État fédérales et provinciales, des coopératives et des filiales canadiennes de sociétés étrangères.

Finance et assurance : les femmes mieux représentées

Peu de secteurs dépassent 40 % de représentation féminine à tous les niveaux de leadership. Toutefois, le secteur de la finance et de l’assurance se démarque en ce qui concerne les candidates à des postes supérieurs (45,4 %).

Une donnée qui rejoint les résultats d’une première étude sur la diversité du secteur de la finance et de l’assurance menée par Finance Montréal en collaboration avec Mercer et Conseil emploi métropole. Publiée en novembre 2023, elle révèle que, dans l’ensemble des postes, les femmes (45 %) sont pratiquement à parité avec les hommes (55 %) dans l’industrie. La proportion est moins équitable chez les gestionnaires et les cadres supérieurs (39 % et 24 % de femmes respectivement).

Ces résultats laissent voir que l’accès à des postes de responsabilités et de rémunération élevées reste un défi pour les femmes.

Pour améliorer la situation, Pamela Steer insiste sur la nécessité de passer de l’égalité des chances à l’équité, qui implique de fournir à chacun les moyens d’atteindre des résultats égaux en valorisant ses talents uniques. En ce sens, les programmes de mentorat sont de bons outils à mettre en place.

Les entreprises de la finance et de l’assurance semblent avoir pris le pas. Parmi les entreprises participantes à l’étude sur la diversité de Mercer, 40 % ont indiqué avoir mis en place un programme officiel de mentorat dans le cadre de leur politique liée à la diversité, l’équité et l’inclusion (DÉI).

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Les billets se sont envolés rapidement pour cette soirée qui était dédiée à Marcelle Ferron, signataire du manifeste du Refus global, qui aurait eu 100 ans cette année. En hommage à l’artiste-peintre rebelle, la soirée, qui a rassemblé plus de 600 personnes, en majorité des femmes, a célébré des talents féminins avant-gardistes qui se démarquent dans l’industrie de la finance.

La compétence avant les quotas

« Tu veux être choisie pour les compétences que t’as, pas pour les quotas. » Les paroles de Mathieu Lippé ont résonné fort dans l’assistance.

Lors d’un moment riche en émotion, la présidente sortante de l’AFFQ, la sénatrice Manuelle Oudar, a passé le flambeau à la nouvelle présidente, Saloua Benkhouya, saluant au passage les talents des jeunes professionnelles de la relève. « Si jamais l’avenir appartient à ces jeunes femmes, on est en Cadillac », a -t-elle déclaré.

C’est la voix chargée de sanglots contenus que Saloua Benkhouya a remercié les hommes de sa vie qui l’ont toujours encouragée : son père, son conjoint et ses deux jeunes garçons, Adam et Elias, ainsi que Mounia, sa benjamine âgée de 18 mois.

La jeune mère de famille d’origine marocaine a tout un parcours de carrière. Elle a fait ses premiers pas dans l’industrie au Moyen-Orient avant de travailler sur les places financières de Londres, New York et Montréal, où elle occupe depuis deux ans le poste de vice-présidente aux placements privés et investissements d’impact au Fonds de solidarité FTQ.

Saloua Benkhouya a une longue histoire d’engagement. Elle s’implique à l’AFFQ depuis 2009. En 2020, alors qu’elle était vice-présidente des services financiers aux entreprises chez RBC, elle a reçu le prix Étoile montante pour son parcours et son engagement.  « L’implication est une nécessité pour toutes les femmes issues de la diversité et de l’immigration, qui travaillent très fort pour bâtir leur réseau et retrouver leurs repères au Québec », a déclaré la gestionnaire.

Selon elle, il y a beaucoup à faire pour préparer la prochaine génération de leaders féminins. Non seulement il faut aménager une plus large place à la diversité, mais également retenir les femmes qui quittent le secteur financier en milieu de carrière, ce qui représente « une perte de valeur précieuse pour l’industrie ».

L’effet multiplicateur de l’entraide

Les lauréates et finalistes célébrées lors du gala sont représentatives de l’évolution du monde de la finance. Un bel exemple est fourni par Véronique Dorval, vice-présidente exécutive et cheffe de l’exploitation de Banque de développement du Canada (BDC), qui s’est vu décerner le prix Inspiration-Andrée-Corriveau, créé en hommage à la fondatrice de l’AFFQ.

Véronique Dorval a énuméré une longue liste de noms de femmes qui l’ont aidée à faire son chemin. Celle qui a gravi les échelons à la Sun Life aux côtés de Brigitte Parent et Isabelle Hudon avant de se joindre à BDC, a appelé les femmes à se soutenir les unes les autres, soulignant les effets multiplicateurs de cette entraide.

« Il y a encore des biais de perception. On doit faire travailler le muscle du leadership », a indiqué Véronique Dorval, terminant par un conseil aux jeunes femmes : « Arrêtez de vous diminuer. Affirmez-vous avec conviction ! »

Impressionnée par le charisme de la femme d’affaires, Varda Étienne, animatrice de la soirée, a déclaré qu’elle nommerait le personnage principal de son prochain roman Véronique Dorval, déclenchant une salve d’applaudissements. « Les femmes peuvent être carriéristes, enthousiastes, professionnelles et maman sans culpabilité », a lancé l’ancienne VJ à Musique Plus, animatrice de télévision et auteur de plusieurs livres, dont Maudite Folle, qui décrit sa vie aux prises avec la bipolarité.

Prendre sa place

Le prix Étoile montante a été remis à Delphine Coiteux, vice-présidente principale, Groupe services financiers chez AON. Débordante d’énergie, celle-ci a affirmé que les femmes devaient davantage oser se mettre en avant. « Si on ne prend pas notre place, quelqu’un d’autre va la prendre. »

Entrée chez AON en 2013 pour un poste d’étudiante, elle y a eu la piqûre pour l’assurance de dommages. Une fois terminé son baccalauréat en relations industrielles, elle a obtenu un certificat de courtier en assurance de dommages des entreprises. Elle travaille dans le département des assurances spécialisées depuis 2015. Depuis 2021, elle occupe le poste de vice-présidente principale, et a été également directrice régionale du Groupe des services financiers pendant deux ans.

« Soyez vous-mêmes ! Vive la finance! Vive les femmes ! » a-t-elle lancé dans un élan d’enthousiasme contagieux

Un marathon, pas un sprint

Le prix Leadership a été attribué à Anne-Marie Naud, associée chez Fasken. La diplômée en droit de l’Université Laval dirige le groupe de droit des sociétés et droit commercial pour le Québec en plus d’être cochef du groupe alimentation, boissons et industrie agroalimentaire de Fasken.

Reconnue pour son calme et sa concentration, elle dirige de nombreuses opérations de fusions et acquisitions, de financement et de réorganisation pour des entreprises publiques et privées.

Anne-Marie Naud, qui a aussi été associée chez Ogilvy Renault et McCarthy Tétrault, a comparé la carrière à une course à relais, au cours de laquelle les femmes se passent le témoin pour avancer, ajoutant : « Cela prend des temps de pause. On ne peut pas être tout le temps en train de courir. »

Un leader engagé

Cette année, le prix Alter Ego, qui récompense le travail d’un homme dédié à l’avancement des femmes, a été remis à Nicolas Marcoux, chef de la direction et associé principal chez PwC.

Le dirigeant a raconté qu’il a pris conscience de ce qu’impliquait le fait d’être en minorité lorsqu’il a dû remplacer au pied levé une collègue à la table d’honneur du gala de l’AFFQ en 2015. Il s’est alors retrouvé un des rares hommes parmi une majorité de femmes. « Le lendemain, j’ai écrit à cette collègue pour lui dire que j’avais compris ce que les femmes vivaient au quotidien. »

Depuis ce jour, Nicolas Marcoux n’a eu de cesse de travailler à l’avancement des femmes dans l’industrie. « Lorsqu’un poste à responsabilité est ouvert, les hommes postulent même s’ils n’ont que 60 % des compétences requises, tandis que les femmes ne posent pas leur candidature si elles ne cochent pas au moins 100 % des cases », a-t-il constaté.

Afin d’aider les femmes à gravir les échelons, il a pris la décision d’encourager les femmes à postuler à de plus hautes fonctions dans l’organisation. Chaque geste compte, dit-il. Par exemple, depuis quelques années, il refuse de participer à des « manels », c’est-à-dire des panels composés exclusivement d’hommes. Il encourage plutôt des collègues femmes à participer à sa place.

Il note que les femmes sont souvent limitées dans leur ascension professionnelle par un fort sentiment de culpabilité. « Lorsque les femmes sont à la maison, elles culpabilisent de ne pas être au travail et vice-versa. Il faut enlever ce sentiment de culpabilité », dit-il.

Préparer la relève

Au nombre des autres lauréates, Charlie-Rose Boucher, étudiante à l’Université Laval, a décroché le prix Relève RBC et aussi le prix Coup de cœur, décerné après un vote dans l’assistance.

La lauréate a raconté qu’elle pensait n’avoir aucune chance de gagner lorsqu’elle a lu l’annonce pour les prix Relève de l’AFFQ dans l’infolettre de l’université. Ce sont ses professeurs qui ont soumis sa candidature. Le public a été conquis par la fraîcheur, la candeur et le dynamisme de la jeune fille qui réussit brillamment ses études tout en étant championne de soccer.

Le prix Relève Desjardins a été remis à Florence Lalonde, étudiante à HEC Montréal, et à Thuy Tran, étudiante à l’UQAM. Quant à Alexie Harbour, étudiante à l’UQAM, elle s’est vu remettre le prix Relève CDPQ.

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Selon la vice-présidente régionale, Montréal centre, Rive-Nord, Gestion de patrimoine à la Financière des professionnels, sa vidéo de présentation pour annoncer le nom des finalistes a sûrement contribué à lui attirer la sympathie de l’assistance. Elle y racontait un tournant de son enfance qui a fait d’elle une femme déterminée visant à toujours se dépasser.

« Au primaire, une remarque de mon enseignante m’a beaucoup marqué. Elle a prédit devant tous mes camarades que je ne parviendrais jamais au secondaire », se souvient Léa Saadé.

Une simple erreur dans l’analyse d’une phrase lui avait valu ce commentaire pour le moins désobligeant. Toutefois, grâce aux encouragements de sa mère, elle a choisi de transformer cette critique en carburant pour prendre sa vie en main et réussir.

Malgré des défis d’apprentissage, Léa Saadé a toujours redoublé d’efforts. « Apprendre peut être un processus plus lent pour moi, mais cela m’a enseigné la résilience », confie Léa Saadé, qui était aussi finaliste au prix Leadership lors du même gala de l’AFFQ, une distinction qui a été remportée par Nathalie Lamarche, directrice générale de La maison grise de Montréal, qui offre de l’hébergement pour femmes violentées.

La finance, une passion

C’est un conseiller d’orientation au cégep qui l’a aiguillée vers la finance. « J’aimais les relations humaines et les chiffres, le domaine financier était donc tout désigné pour moi. Je m’accomplis quand j’aide les autres », affirme-t-elle.

Elle a occupé des postes clés dans différentes institutions financières avant de faire le saut à la Financière des professionnels, en 2018, où elle dirige l’équipe de conseillers en gestion de patrimoine et leurs adjoints. Elle aspire à constamment faire évoluer sa carrière.

« À chacun de mes postes, je me mets au défi d’apprendre tout ce que je peux avant de passer à autre chose. Cela peut vouloir dire un changement de poste, à l’interne ou ailleurs, ou un enrichissement de ma fonction afin de demeurer pertinente tout en m’accomplissant. J’aime avoir une destination à chaque étape de ma progression de carrière », dit-elle.

À 21 ans, elle s’était fixé un plan de carrière et de vie avec des objectifs précis et un échéancier pour chacun. C’était avant de s’apercevoir que la vie réserve parfois des surprises. « Le seul objectif que j’ai atteint est celui d’avoir mes enfants avant l’âge de 30 ans. Ma cadette est née un mois avant mon anniversaire », raconte la mère de deux filles âgées de 12 et 10 ans.

Une femme engagée

Léa Saadé vient d’être élue pour un deuxième mandat comme membre du conseil d’administration de l’Institut québécois de la planification financière (IQPF). Pour mandat 2023-2024, elle agira d’ailleurs à titre de trésorière du conseil. Depuis septembre, elle est aussi la représentante de l’organisme au conseil de FP Canada.

« J’ai à cœur l’avancement de la profession. Les avantages des conseils financiers sont reconnus aujourd’hui. Des études ont démontré que les gens qui font affaire avec un planificateur financier épargnent davantage et sont gagnants autant sur le plan fiscal que successoral. Pour moi, l’indépendance financière, c’est très important », explique Léa Saadé qui a déjà commencé à inculquer quelques notions à ses deux filles. « Il n’est jamais trop tôt pour s’y mettre », soutient-elle.

En plus de ces engagements, elle est active au sein de Let’s Bond, un collectif de jeunes professionnels qui ont à cœur la cause de la santé mentale. « On amasse des fonds pour la Fondation de l’Hôpital Douglas et la Fondation Jeunes en tête qui servent au financement de leurs activités. Les problèmes de santé mentale se sont accentués surtout depuis la pandémie. Il faut en parler davantage pour briser le tabou qui les entoure. »

Léa Saadé est aussi ambassadrice pour l’Effet A, qui propose aux femmes un parcours de 100 jours pour exprimer leur ambition et affirmer leur leadership. « J’ai fait le parcours moi-même et on m’a demandé de devenir une de leur ambassadrice. J’encourage les femmes à travailler sur elle-même pour gagner en confiance et oser foncer. Il ne faut pas craindre de se faire dire non. Un refus, ce n’est pas un obstacle, juste un autre chemin à explorer. »

Un travail d’équipe

Comment fait-elle pour gérer famille, carrière et ses engagements ? « Mon mari et moi formons une équipe soudée, ce qui nous aide à balancer toutes les sphères de nos vies. Ce n’est pas toujours facile, il faut accepter de laisser aller des choses. On ne peut être parfait partout. »

Cet appui a été d’autant plus crucial quand Léa Saadé a décidé de faire un MBA. « J’ai dit à mon mari qu’ON s’inscrivait au MBA. Je n’étais pas la seule concernée par cette décision qui a représenté un défi de conciliation d’autant plus que j’ai dû aller étudier en France pendant deux semaines, puisque je faisais un MBA avec une double diplomation ESG UQAM et Université Paris Dauphine. »

C’est sur les conseils d’un des vice-présidents de la banque où elle travaillait qu’elle a décidé de compléter sa maîtrise. « Tout au long de mon parcours, J’ai eu la chance d’avoir des gestionnaires qui m’ont épaulé et ouvert des portes », dit-elle.

Son conseil à la relève ? « C’est important d’avoir un mentor pour être accompagné dans son cheminement. Seul, on peut aller loin, mais avec une personne objective qui saura nous guider, le parcours est plus enrichissant », conclut-elle.

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Elle avait à peine 15 ans quand elle a eu la piqure de la finance. « J’hésitais entre le droit et la finance. Mon père, qui travaille dans le domaine financier, m’a alors proposé de rencontrer Angela D’Angelo, de Financière Banque Nationale. Avec elle, j’ai exploré quelques départements, dont la gestion de patrimoine. C’est là où j’ai découvert ma passion », raconte Anabelle Corbeil qui, à 23 ans, est associée en gestion de patrimoine chez Corbeil Boudreau Groupe financier, affilié à la Financière Banque Nationale.

Vision et détermination

Elle considère comme une chance d’avoir identifié si tôt sa voie professionnelle. En embrassant le domaine financier, elle marche dans les pas de son père, Marc Corbeil, et de son grand-père, Robert.

« Je viens d’une famille d’entrepreneurs. Mon grand-père a dirigé quelques entreprises avant de devenir conseiller en placements. En 1981, il a établi son propre bureau, auquel mon père s’est joint quelques années plus tard. Il en a pris la relève avec son associée, Isabelle Boudreau », explique Anabelle Corbeil qui a commencé à travailler pour la firme familiale à 16 ans comme adjointe administrative tout en poursuivant ses études.

Elle a obtenu sa certification comme adjointe en placement à 18 ans, puis celle de conseillère en placement alors qu’elle était en dernière année de son baccalauréat en finance à l’ESG UQAM. « Je voulais d’autres responsabilités dans l’équipe et commencer à bâtir ma clientèle en ciblant plus particulièrement les jeunes afin de les aider à prendre leurs finances en main sans attendre », dit-elle.

Pour ajouter d’autres cordes à son arc, elle s’est inscrite à la maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en plus de suivre le cours en planification financière de l’Institut de la planification financière du Québec (IQPF). « Il me reste uniquement à passer l’examen pour obtenir le titre, mais j’ai décidé de le repousser en 2024 afin de compléter ma maîtrise et d’acquérir davantage d’expérience », précise Anabelle Corbeil qui élabore son parcours avec vision et détermination.

Le fait de se porter candidate au prix décerné par l’AFFQ représente pour elle une manière de marquer sa trajectoire et de renforcer sa crédibilité au sein d’une profession dominée en majorité par des hommes, souvent âgés de 40 ans et plus. Comment parvient-elle à s’imposer avec assurance dans cet environnement ?

« Pour moi, l’âge n’est pas un critère déterminant. Je mets en avant mon expérience, qui s’étend sur plus de sept ans dans le domaine financier. Mon autre atout réside dans l’équipe au sein de laquelle j’évolue. Je suis entourée de professionnels d’expérience. Si je me trouve face à une question d’un client à laquelle je n’ai pas de réponse, je sais vers qui me tourner », affirme avec confiance Anabelle Corbeil.

Ambition et détermination sont les termes qui la caractérisent. « J’ai un front de bœuf. Je crois sincèrement à ma réussite. Et s’il m’arrive de me tromper, je suis capable de mettre mon genou à terre et de me relever », confie celle qui souhaite inspirer encore plus de femmes à choisir une carrière en finance, notamment en gestion de patrimoine, un domaine où elles se font plus rares.

La force du mentorat

Accroître la représentation féminine, c’est aussi l’objectif d’Angela D’Angelo, vice-présidente, Développement et Expérience client à la FBN. En plus d’un programme de stages offert aux étudiants universitaires, la firme a mis en place un programme de mentorat visant plus spécifiquement les conseillères en gestion de patrimoine. Anabelle Corbeil a bénéficié de ces deux programmes.

Le programme de mentorat, qui inclut un jumelage avec un ou une mentore d’expérience pour une période de neuf mois, donne de bons résultats. « Près de 25 % de nos mentorées font aujourd’hui carrière à la FBN. Notre objectif, c’est que les femmes représentent 23 % de l’ensemble de nos conseillers en gestion de patrimoine. On est près du but », précise Angela D’Angelo qui est la mentore d’Anabelle Corbeil.

C’est elle qui lui a suggéré de poser sa candidature pour le prix Relève de l’AFFQ. « Ma suggestion n’est pas tombée dans l’oreille d’une sourde. Anabelle est une femme qui passe à l’action. Je lui ai fait cette proposition, comme à bien d’autres, mais elle, elle a agi », dit-elle.

Sa mentore l’a aussi aidé à développer sa stratégie de développement de clientèle. « Elle m’a rappelé l’importance de développer mon réseau de contacts, autant personnels que professionnels, explique Anabelle Corbeil qui est impliquée dans de nombreuses organisations caritatives dont la Fondation de l’Hôpital Sainte-Justine, Héma Québec, et bien d’autres. « Je m’investis beaucoup dans la recherche de commandites. C’est un bon challenge et cela me permet de faire des contacts dans différentes entreprises », explique-t-elle.

Pour mieux se faire connaître, Anabelle Corbeil caresse également le projet de lancer une chaîne Youtube pour parler de littératie financière. Son public cible : les jeunes vingtenaires et trentenaires. Elle vise 2024 pour lancer ses premières capsules où elle parlera de finances personnelles et d’investissements.

En tant que mentore, Angela D’Angelo a donné un autre précieux conseil à Anabelle Corbeil qui voulait connaître la recette pour réussir en finance. « Elle m’a dit d’être différente et de rester moi-même. La différence entre ceux qui réussissent et les autres, c’est d’être unique, » dit-elle. Un autre conseil qu’elle applique à la lettre.

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Participant à ce mouvement, l’entreprise technologique Salesforce a mis fin à sa politique de travail flexible et a exigé, au printemps dernier, que son personnel des ventes et du marketing se rende au bureau quatre jours par semaine. « Pour nos nouveaux employés, nous savons empiriquement qu’ils réussissent mieux s’ils sont au bureau, s’ils rencontrent des gens, s’ils sont intégrés, s’ils reçoivent une formation. S’ils sont chez eux et ne suivent pas ce processus, nous pensons qu’ils ne réussissent pas aussi bien », indiquait alors dans un podcast le PDG de l’entreprise, Marc Benioff.

Cette approche a ses limites, prévient Gleb Tsipursky. L’expert constate que de nombreux cadres supérieurs ne sont pas enchantés à l’idée de retourner au bureau. Si on les y contraint, ils ressentent alors de la frustration et se montrent moins enclins à faire du mentorat auprès des jeunes recrues. Lors de focus groupes, plusieurs entreprises parmi ses clients ont rapporté que certains gestionnaires ont tendance à mettre des écouteurs quand ils sont au bureau et qu’ils évitent d’interagir avec les autres employés, ce qui annule l’effet d’osmose escompté à la suite de leur retour.

Dans une compagnie d’assurance qui a imposé le retour au travail à ses employés, les cadres supérieurs ont renâclé à faire du mentorat, ce qui a rendu plus difficile l’adaptation des jeunes employés à leurs nouveaux rôles et responsabilités. Cela a eu aussi pour conséquences de miner le moral des troupes et de réduire la productivité des employés.

En obligeant le personnel cadre à retourner au bureau, les entreprises engendrent par ailleurs une forme de disparité dans le mentorat. Les employés qui bénéficient du retour forcé au bureau des gestionnaires sont en général ceux qui savent gérer les interactions sociales avec habileté, tandis que les employés techniquement compétents mais moins habiles socialement sont laissés pour compte. « Ce déséquilibre peut entraîner un déficit de compétences qui nuit aux performances globales de l’organisation », mentionne l’auteur.

Au lieu d’essayer de favoriser le mentorat en obligeant les employés à retourner au bureau, les entreprises devraient plutôt créer un programme de mentorat hybride, qui englobe des éléments de mentorat en personne et en virtuel. « Cela rend les employés plus heureux et favorise un mentorat plus efficace », signale l’expert. Pour réussir un programme de mentorat hybride, il recommande d’appliquer ces principes :

– Assurez-vous que votre programme a des objectifs et des incitations clairs afin de maximiser l’engagement et l’efficacité.

– Alignez-vous sur les valeurs et les objectifs de l’organisation, afin que les employés à tous les niveaux de l’organisation en comprennent le but et l’importance.

– Évaluez régulièrement les progrès et le succès de votre programme de mentorat. Sollicitez les réactions des mentors et des mentorés afin d’assurer une amélioration continue.

– Organisez des sessions de formation pour aider les mentors à développer leurs compétences en matière de coaching et de communication, et offrez-leur un soutien continu.

– Concevez un programme qui s’adapte aux préférences et aux exigences de chacun de vos profils d’employés afin d’en maximiser l’impact et l’efficacité.

– Établissez des attentes claires pour les mentors et les mentorés. Assurez-vous qu’ils respectent leurs engagements et progressent vers leurs objectifs.

Plusieurs activités peuvent contribuer à créer des occasions de mentorat enrichissantes dans un environnement de travail hybride. Les déjeuners individuels entre cadres expérimentés et nouveaux employés favorisent les relations interpersonnelles. Si les mentors manquent de temps, remplacez les déjeuners par des rencontres plus courtes, telles que des pauses café. Les déjeuners de groupes réunissant un employé sénior et quelques employés juniors permettent aussi de faciliter le partage des connaissances et le développement de relations, tout en gagnant du temps. L’encadrement d’une cohorte d’employés juniors par employé expérimenté favorise l’apprentissage collaboratif. Enfin, vous pouvez organiser des séances de coworking avec un employé sénior et plusieurs employés juniors qui travaillent ensemble sur leurs tâches individuelles dans des espaces partagés au bureau pendant quelques heures. Ces séances de travail fonctionnent également par vidéoconférence, pour une plus grande flexibilité.

À l’ère du travail à distance et du travail hybride, il vous faut repenser votre approche du mentorat pour soutenir le développement et la réussite de votre relève.

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Une des raisons de ce phénomène pourrait résider dans le manque de tangibilité de cette profession, contradiction directe à la constante quête de sens de la jeune génération. En effet, les résultats des efforts fournis par les professionnels des services financiers ne se concrétisent souvent que plusieurs années plus tard, ce qui peut décourager les jeunes talents à s’engager dans cette belle industrie qu’est la nôtre.

La carrière des services financiers est intangible

Le premier obstacle auquel les aspirants professionnels des services financiers sont confrontés est l’intangibilité de leur carrière. Contrairement à certaines professions où les résultats sont immédiats, dans le domaine financier, les efforts déployés peuvent mettre du temps à se matérialiser. Selon une étude récente menée au Canada, bâtir une bonne clientèle prend en moyenne de 7 à 10 ans, procurant finalement des revenus confortables.

Un marathon plutôt qu’un sprint

Une autre raison pour laquelle la relève de l’industrie est limitée est la perception erronée qu’on les jeunes de la profession. On leur fait souvent croire qu’il est possible de générer d’importants revenus dès le départ alors qu’en pratique, si l’intérêt du client est toujours mis de l’avant, très rares sont les conseillers qui réussissent à tirer des revenus dignes de ce nom en début de carrière. Contrairement à d’autres professionnels, les services et produits que les conseillers en services financiers recommandent à leurs clients peuvent prendre des années avant qu’ils puissent en tirer des avantages financiers tangibles. Généralement, lors de la vente d’une assurance quelconque, le conseiller espère que le client ne se servira jamais du produit, du côté de l’investissement, la planification des projets financiers peut prendre des décennies avant de se réaliser.

De nombreux jeunes talents sont attirés par des carrières où la progression et la réussite sont rapides. Selon les données du Bureau canadien des statistiques du travail, seulement 32% des professionnels des services financiers restent dans le domaine pendant plus de 5 ans. Afin d’améliorer ces chiffres, il faudra que la relève soit avertie que le temps et les efforts investis en début de carrière exige une vision à long terme. Tout comme ce qu’ils recommanderont à leurs clients investisseurs, ils devront diminuer l’accent sur les résultats tangibles à court terme et garder le cap sur la réussite de leur projet à long terme.

L’attrait des gros revenus

Tel que mentionné précédemment, l’attente avant d’avoir des revenus intéressants peut être long pour certains. Cependant, une fois que les jeunes talents saisissent les subtilités de la carrière autonome, ils réalisent son potentiel de rémunération à long terme. Selon une enquête menée auprès des professionnels des services financiers au Canada, les revenus annuels médians des conseillers atteignent en moyenne 70 000 $ à 90 000 $, avec des possibilités de revenus beaucoup plus élevés en fonction de la performance. Cette compréhension de la possibilité de gains peut motiver les jeunes talents à persévérer malgré le manque de revenus à court terme. Comme toute PME, le conseiller autonome qui envisage une réussite à long terme se verra récompensé pour les énergies déployées dans le développement de ses affaires.

En conclusion, le manque de relève dans le domaine des services financiers peut être attribué en partie à l’intangibilité de la profession. C’est pour cette raison que le prochain défi de l’ARSF sera d’attirer la relève dans les services financiers autonomes. Nous croyons fermement que d’informer les étudiants à même les écoles pourrait offrir un vent de fraicheur à l’industrie et nous attaquerons ce chantier dès les prochains mois.

Les résultats des efforts fournis par les professionnels en services financiers peuvent mettre du temps à se matérialiser, ce qui peut décourager les jeunes talents à s’engager dans cette carrière. Cependant, avec une meilleure compréhension des perspectives de croissance et de revenu qu’elle offre, ils peuvent être motivés à persévérer et à construire une carrière durable.

Tel que mentionné par Éric Salobir, président de la Human Technology Foundation, lors du ProLab de la CSF, tenu en juin à Montréal, nous devrons apprendre à nous servir des intelligences artificielles à notre avantage. Voici donc les recommandations de Chat GPT pour remédier à la situation :

1. Sensibilisation et éducation : Il est crucial de mieux informer les jeunes talents sur la réalité de la profession des services financiers dès le début de leur parcours éducatif. Les établissements d’enseignement, les associations professionnelles et les entreprises du secteur devraient collaborer pour promouvoir une meilleure compréhension de la carrière, en mettant en évidence les avantages à long terme et les possibilités de développement personnel et professionnel.
2. Accompagnement et mentorat : Les jeunes talents ont besoin de mentors expérimentés pour les guider tout au long de leur parcours dans les services financiers. Les entreprises devraient mettre en place des programmes de mentorat structurés, où les nouveaux arrivants peuvent bénéficier de l’expérience et des conseils des professionnels chevronnés. Cela peut aider à atténuer le sentiment d’isolement et à renforcer leur engagement envers la profession.
3. Récompenses à court terme : Bien que la profession des services financiers soit principalement axée sur les résultats à long terme, il est important d’introduire des récompenses et des reconnaissances à court terme pour les jeunes talents. Cela peut être sous la forme de bonus ou d’incitatifs pour les performances exceptionnelles, de possibilités de promotion plus rapides ou de projets spéciaux qui permettent de constater des résultats plus rapidement. Cela contribuera à maintenir leur motivation et à réduire le sentiment d’attente prolongée.
4. Flexibilité et évolution de la profession : Les entreprises du secteur doivent s’adapter aux besoins et aux attentes des jeunes talents. Cela peut inclure des politiques de flexibilité au travail, des opportunités de développement de compétences transversales et une évolution de la profession pour refléter les nouvelles réalités et les aspirations des nouvelles générations.

En mettant en œuvre ces recommandations, le secteur des services financiers peut attirer et retenir davantage de jeunes talents, garantissant ainsi une relève solide et une croissance continue de la profession.

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