Dans cette situation, le premier réflexe est souvent de rappeler au client que les placements ne représentent qu’un volet de la planification de la retraite. Un investisseur autonome a tendance à négliger l’intégration de la planification fiscale, de la protection des actifs et de la planification successorale, trois dimensions qui doivent fonctionner ensemble pour être efficaces.

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Un avocat et planificateur financier cité par ThinkAdvisor illustre ce point avec l’exemple d’un client qui aurait économisé des dizaines de milliers de dollars en impôts sur ses retraits minimaux obligatoires grâce à une stratégie mise en place sur plusieurs années. « L’investisseur autonome ne sait pas ce qu’il ignore. Il peut choisir de bons fonds, mais sous-estimer les frais de soins de longue durée ou commettre des erreurs de planification successorale lourdes de conséquences pour ses héritiers. »

Dans ce cas, la valeur ajoutée du conseiller ne consiste pas à battre le marché. Elle consiste à s’assurer que la fiscalité, les structures juridiques et les risques liés aux soins de longue durée ne viennent pas grignoter, voire anéantir, ce qui a été bâti au fil des ans, souligne l’expert.

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Tester la préparation du client

L’investissement autonome peut fonctionner, mais à certaines conditions, rarement réunies simultanément : le temps, les connaissances et l’envie.

Avant d’aller plus loin dans la conversation, trois questions simples permettent d’évaluer le degré de préparation du client à voler de ses propres ailes :

• Est-ce qu’il veut vraiment le faire ?
• Est-ce qu’il possède les connaissances pour le faire correctement ?
• A-t-il le temps de s’y consacrer sérieusement ?

Si la réponse à l’une de ces questions est non, la décision mérite d’être reconsidérée.

Prendre en compte les réactions émotionnelles

Au-delà du rationnel, les réactions émotionnelles sont souvent ce qui fait dérailler un portefeuille autogéré.

Comment le client réagira-t-il face à une mauvaise décision de placement ? Sera-t-il capable de l’accepter et de passer à autre chose, ou cherchera-t-il à rattraper la perte, au risque d’aggraver la situation ? Que fera-t-il s’il doit corriger une transaction en pleine turbulence de marché ?

Ces questions n’ont pas pour but de décourager, mais d’aider le client à mesurer avec lucidité ce qu’implique concrètement l’autogestion.

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Ne pas résister, mais rester présent

Si le client maintient sa décision, chercher à le retenir à tout prix produit généralement l’effet inverse à celui escompté, indique un conseiller.

Il préfère encourager le client dans sa volonté et l’aider à repartir sur les bases solides construites ensemble. Il part du principe que les clients qui partent dans de bonnes conditions reviennent plus facilement lorsque leur situation devient plus complexe (héritage, retraite, vente d’entreprise, divorce). Ils se souviendront de la façon dont ils auront été accompagnés au moment de leur départ.

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Éviter des erreurs coûteuses

Il peut être utile d’amener le client à réfléchir à ce qu’il a développé avec son conseiller, au-delà de la répartition de ses placements : une structure patrimoniale, une stratégie fiscale, des garde-fous comportementaux, une coordination successorale et un système de responsabilisation.

Les erreurs les plus coûteuses ne viennent pas du mauvais choix de fonds, mais de réactions émotionnelles mal gérées, de subtilités fiscales manquées, de désignations de bénéficiaires négligées ou de risques perçus trop tard.

En choisissant l’autogestion, le client ne supprime pas seulement un coût. Il supprime un deuxième regard, un filtre stratégique et l’expertise de quelqu’un dont le rôle est de penser à son argent quand lui n’en a pas envie.

Bâtir une relation à long terme dès le départ

La meilleure façon de prévenir cette conversation est de poser les bonnes bases dès la première rencontre. Dès le départ, brosser le portrait d’une relation à long terme. « On va d’abord s’attaquer à X, mais vous êtes bien positionné sur Y pour l’instant, on s’en occupera l’année prochaine. » Cette façon de faire montre au client que le conseiller pense à son avenir et pas seulement à la prochaine transaction.

Beaucoup de clients ont théoriquement la capacité de gérer leurs finances seuls, mais ne franchissent pas le pas quand vient le moment de le faire concrètement. Le rôle du conseiller est aussi de leur rappeler régulièrement que sa valeur ne se résume pas aux rendements : elle réside dans la discipline, la responsabilisation et la capacité à les préserver d’erreurs qu’ils n’auraient pas vues venir.

« Quand j’ai commencé ma carrière, en 2002, au pupitre de négociation actions chez Société Générale, la représentation des femmes était minime. Sur une équipe d’environ 30 personnes, nous étions seulement deux femmes », se souvient-elle.

Depuis, le paysage a progressivement évolué. Si la parité est encore loin d’être atteinte, la progression est notable. « Tant du côté des actions que des obligations, nous sommes plus proche d’un ratio d’environ un tiers de femmes pour deux tiers d’hommes. Il y a eu une augmentation régulière, et nous nous approchons d’un équilibre plus acceptable. »

Un autre progrès marquant, selon elle, concerne l’accès des femmes aux postes de responsabilité. « Quand j’ai commencé ma carrière, il était plus rare de voir des femmes occuper des fonctions stratégiques. Aujourd’hui, que ce soit dans les grandes banques ou dans des sociétés de gestion d’actifs comme Placements Mackenzie, nous retrouvons des femmes à des postes de chef des placements, au sein des conseils d’administration ou des comités de direction. »

Chez Placement Mackenzie, les femmes représentent 45,5 % de la main-d’œuvre, en hausse de 7,2 % depuis février 2025, et elles occupent 28,2 % des postes en gestion de placements, indique Hadiza Djataou.

À ses yeux, cette évolution témoigne d’un changement réel dans la culture des organisations, les pratiques de recrutement et dans la reconnaissance du leadership féminin au sein du secteur financier, même si le travail vers une représentation pleinement équilibrée doit se poursuivre.

Au-delà des intentions, la réalité

Forte de plus de vingt ans d’expérience, Hadiza Djataou porte un regard éclairé sur les transformations du secteur. Son expérience acquise tant en France qu’au Canada lui permet également de comparer différents marchés et cultures organisationnelles, enrichissant son analyse des progrès réalisés — et des défis qui demeurent.

« Qu’est-ce qui a permis cette évolution ? D’abord, je pense que les entreprises ont manifesté une volonté plus affirmée de faire progresser la parité entre les hommes et les femmes dans les postes de responsabilité. Cet engagement n’était pas aussi explicite il y a vingt ans », témoigne-t-elle.

Selon elle, « les évolutions autour des investissements responsables et des critères liés à la représentation des femmes, notamment en matière de diversité, ont joué un rôle déterminant. Aujourd’hui, certaines sociétés intègrent ces considérations dans leurs décisions d’investissement ».

Elle illustre ce changement par une pratique concrète observée dans l’industrie. « Lorsque nous avons le choix entre deux entreprises comparables, nous privilégions celle où la représentation des femmes est plus élevée. La diversité des points de vue et des expériences est perçue comme une richesse. Même si l’impact n’est pas toujours immédiatement mesurable, nous croyons que cette diversité peut influencer positivement la performance à long terme. »

Au-delà des politiques institutionnelles, Hadiza Djataou estime que la dynamique interne a également évolué. « Les femmes ont progressivement gagné en confiance. Elles se projettent davantage dans des rôles de leadership et osent plus facilement saisir les occasions qui se présentent. »

Néanmoins, des défis persistent, et ne relèvent pas uniquement des structures organisationnelles. « Je pense que les femmes font partie de la solution de la même manière qu’elles ont parfois fait partie du problème, affirme-t-elle. L’un des enjeux les plus importants, à mon avis, tient au fait que nombre de femmes n’osent pas demander une promotion. Elles attendent souvent que la reconnaissance ou la promotion viennent à elles. »

Sinon, lorsqu’une offre d’emploi est publiée, « un homme va plus facilement postuler s’il estime correspondre à 50 ou 60 % des critères, déplore-t-elle. Une femme aura tendance à attendre d’en remplir pratiquement 100 % avant d’oser se lancer. C’est une réalité ».

Ce constat, elle l’a vécu personnellement, admet Hadiza Djataou. « J’avais besoin d’avoir la certitude d’être qualifiée à 200 % pour chacun des critères avant même de soumettre ma candidature. Cette exigence envers soi-même peut devenir un frein. »

« C’est une mentalité qui prendra du temps à changer. Et tant qu’elle ne changera pas complètement, elle restera un frein à l’avancement », estime-t-elle. À ses yeux, reconnaître cette dimension est essentiel pour continuer à faire progresser la représentation féminine aux postes de responsabilité.

La maternité représente un autre défi dans un secteur aussi exigeant que celui de la finance. « Cela peut faire peur aux jeunes femmes, surtout pour la conciliation travail-famille. »

Mère de deux enfants, aujourd’hui âgés de 12 et 14 ans, Hadiza Djataou estime toutefois qu’elle ne constitue plus un frein insurmontable, surtout lorsque les organisations offrent des mesures de soutien concrètes.

Elle témoigne avoir poursuivi sa carrière même pendant que ses enfants étaient très jeunes. « J’ai repris le travail alors que ma première fille avait deux mois et demi. Ça peut sembler tôt, mais cela m’a permis de rester connectée aux marchés, de conserver mes responsabilités et mes clients. »

La flexibilité offerte par son employeur a joué un rôle déterminant. « Ma société a été extraordinaire dans sa capacité à m’offrir des aménagements d’horaire qui m’ont évité une rupture dans ma carrière. »

D’ailleurs, elle constate que les mentalités et les pratiques évoluent. Chez Placements Mackenzie, un réseau d’entraide pour les parents de retour de congé de maternité ou de paternité a été mis en place afin de faciliter la réintégration. « Ce réseau permet aux parents d’échanger sur les défis du retour au travail et d’identifier les ajustements possibles », illustre-t-elle.

Transformer l’intention en stratégie

Pour Hadiza Djataou, les progrès ne peuvent reposer uniquement sur la bonne volonté. « Le point où le plus grand progrès est nécessaire consiste à s’assurer que la société a une stratégie claire et des objectifs », affirme-t-elle.

Les organisations devraient, selon elle, se fixer des cibles précises en matière de représentation féminine et, surtout, se doter d’un plan d’exécution structuré. « Chez Placements Mackenzie, nous nous sommes fixés des objectifs de représentation des femmes à différents niveaux », explique-t-elle. Elle s’implique depuis 2022 au sein du Women BRG (Business Resource Group), un groupe soutenu par les leaders de l’entreprise. « La volonté est là, mais le plan d’exécution est beaucoup plus compliqué à mettre en œuvre, et les barrières restent importantes. »

De même, la responsabilité ne devrait pas reposer uniquement sur les entreprises, avance-t-elle. « Les gouvernements aussi devraient se fixer des cibles. »

Selon elle, lorsqu’un changement doit être appliqué rapidement et à grande échelle, un catalyseur est nécessaire. « Si nous voulons que les entreprises évoluent plus vite, il faut un incitatif. Des mesures fiscales liées à la représentation au sein de la masse salariale pourraient encourager ce type de transformation. »

À défaut de mécanismes structurants, les progrès demeurent inégaux. « Dans l’état actuel des choses, rien n’oblige réellement les entreprises à agir. Cela repose beaucoup sur leur volonté. Certaines sont avant-gardistes, d’autres estiment que ce n’est ni nécessaire ni mesurable, donc elles n’y voient pas d’intérêt immédiat. »

Interrogée sur les reculs observés en matière de valorisation des principes d’équité, diversité et inclusion (EDI) dans certaines juridictions, notamment aux États-Unis, elle ne croit pas à un véritable effet de retour en arrière. « Je ne pense pas que cela ait réellement affecté la dynamique », affirme-t-elle. Elle cite notamment les discussions tenues lors d’une récente conférence des PRI (Principles for Responsible Investment), où les acteurs de l’investissement responsable ont réaffirmé leur engagement. « La volonté affichée de poursuivre ces objectifs demeure intacte. »

Malgré certaines inquiétudes liées au financement international ou aux repositionnements politiques, elle constate que « le progrès continue », notamment à travers l’évolution des taxonomies et des cadres réglementaires. Un nouveau défi se profile toutefois : l’intelligence artificielle (IA). « Il faudra observer comment l’IA va avoir un effet sur les hommes et les femmes différemment. Certains secteurs technologiques ont historiquement été dominés par les hommes, ce qui peut créer un avantage comparatif important. » Pour elle, l’enjeu consistera à veiller à ce que les transformations technologiques renforcent, plutôt que freinent, les avancées en matière de diversité.

Au-delà des objectifs formels, Hadiza Djataou insiste sur l’importance du parrainage et du mentorat, qui implique d’accompagner activement des talents prometteurs. « Il faut être prêt à dire : je crois en tes capacités, même si tu ne coches pas toutes les cases. »

L’engagement se manifeste aussi en amont. « Nous essayons d’être plus présents dans les universités » afin de démystifier un secteur qui peut intimider les jeunes étudiantes.

Hadiza Djataou met également de l’avant les changements structurels survenus ces dernières années. « Depuis la COVID, nous avons plus de flexibilité. Nous avons tous un bureau à la maison. Cela donne un accès au travail que nous n’avions pas il y a dix ans, et ça aide à l’équilibre vie professionnelle-vie privée. »

Enfin, elle rappelle que le changement ne dépend pas uniquement des dirigeants. « C’est aussi une évolution des mentalités au sein des équipes », insiste-t-elle. En partageant son propre parcours — à la tête d’une équipe macroéconomique tout en étant mère — elle souhaite démontrer qu’il est possible d’assumer des responsabilités stratégiques tout en menant une vie familiale active. Selon elle, c’est en multipliant ces exemples et en normalisant ces trajectoires que l’industrie pourra accélérer le mouvement vers une représentation plus équilibrée.

En finance au Québec, les femmes « représentent 56,6 % des contributeurs individuels et 41,3 % des gestionnaires », constate une étude de 2023 de Finance Montréal intitulée Portrait de la diversité du secteur de la finance et de l’assurance au Québec. En assurance, la représentation des femmes s’élève à 58 % de contributeurs et à 52,5 % des gestionnaires.

Chiffres plus minces vers le haut

Les chiffres s’amenuisent toutefois du côté de la gestion d’actifs et des services bancaires d’investissement. Dans le premier secteur, les femmes représentent 36 % des effectifs au niveau contributeur individuel et 24,6 % au niveau gestionnaire. Dans le deuxième secteur, elles comptent pour 36,5 % et 29,8 % respectivement.

Les chiffres s’affaissent encore au sein de la haute direction. « Les femmes occupent des postes de cadres dans des proportions similaires à l’ensemble des industries (entre 25,4 % et 29,8 %), sauf dans les marchés financiers et services bancaires d’investissement, où elles sont beaucoup moins présentes (13 %) », souligne Finance Montréal.

Dans le secteur des banques d’affaires, la proportion des femmes aux postes de direction est de moins de 10 %, selon Saloua Benkhouya, présidente du conseil d’administration de l’Association des femmes en finance du Québec et vice-présidente, placements privés et investissements d’impact au Fonds de solidarité FTQ. « Aucune femme n’a dirigé une grande banque au Canada », déplore-t-elle.

En revanche, elle salue le fait qu’au Québec des femmes aient pris les rênes d’importantes sociétés financières, notamment Isabelle Hudon, présidente de la BDC, Janie Béïque, présidente et cheffe de la direction du Fonds de solidarité FTQ, sans oublier Monique Leroux, présidente du Mouvement Desjardins.

Même image en conseil financier

Un constat similaire prévaut du côté du conseil financier et de la planification financière. Dans le premier cas, les femmes ont pratiquement atteint la parité avec une proportion de 48 % des postes-conseils, selon Ann-Rebecca Savard, présidente du conseil de l’Association de la relève des services financiers et vice-présidente de Lumos Services financiers, citant des chiffres de la Chambre de la sécurité financière.

En planification financière, la proportion des femmes s’élève à 34,4 %, selon Caroline Champagne, présidente et cheffe de la direction de l’Institut de planification financière. La ventilation par secteur donne un autre portrait. Alors que du côté des banques la proportion des femmes est de 38,3 %, elle est :

• de 28,2 % du côté des assureurs;
• de 27,2 % dans les cabinets indépendants en services financiers;
• de 25,7 % dans les sociétés de gestion de patrimoine;
• et de 17,4 % dans les cabinets en services financiers.

Au chapitre de l’avancement des femmes, une étude de VersaFi, qui se présente comme le plus grand réseau au Canada de femmes en finance, affirme : « L’avancement professionnel est apparu comme le domaine le plus faible, moins de la moitié des femmes déclarant voir un chemin clair vers la réalisation de leurs ambitions professionnelles, et seulement quatre sur dix s’attendant à être promues au cours des cinq prochaines années. Ces faibles scores mettent en évidence un “écart d’ambition” préoccupant, les parcours peu clairs et le soutien limité contribuant à freiner les aspirations à des postes de direction. » Le rapport révèle que seule la moitié des femmes estiment avoir des chances égales d’avancement, et encore moins considèrent que leur organisation investit dans le développement du leadership.

« Les femmes ne manquent pas d’ambition, mais manquent d’opportunités », résume Saloua Benkhouya, qui dénonce une culture d’entreprise encore essentiellement masculine, où les modèles de leadership ne sont pas toujours alignés avec les compétences féminines. Par exemple, souligne-t-elle, l’accès aux réseaux informels est inégal, voire fermé : « Les femmes ne sont pas invitées au golf ou à la pêche. »

Biais féminins

Dans la profession qui la concerne plus spécifiquement, Ann-Rebecca Savard constate également la présence de modèles qui divergent de la sensibilité des femmes. « Il faudrait revoir la définition de ce qu’est un conseiller à succès. Nous encensons ceux qui choisissent la quantité et qui ont accumulé beaucoup d’actifs, et non ceux qui optent pour la qualité et la relation client », rapporte-t-elle. Cependant, elle reconnaît que la clientèle, même féminine, est la première à chercher par-dessus tout la performance et le rendement, ce que les accolades de l’industrie ne font que refléter.

Ann-Rebecca Savard souligne aussi des « obstacles » qui résident davantage chez les femmes elles-mêmes. « Elles sont plus portées vers des postes offrant une sécurité financière, donc des postes salariés. » Elle calcule que la proportion des femmes allant vers des parcours plus entrepreneuriaux est d’environ 25 %, ce que les chiffres de l’Institut de planification financière confirment.

Quant aux rôles de leadership et de direction, il faut se rappeler qu’il s’agit de carrières très accaparantes qui ne sont pas toujours taillées sur mesure pour les femmes. « En tant que leader, il faut créer des réseaux, serrer des mains, dénicher de l’information. Les hommes ont plus ce genre de “guts”; une femme doit toujours travailler plus fort pour avoir cette confiance en soi. » Elle considère également que « les femmes sont rebutées par la vente à pression et la solitude » que les postes de conseiller et de gestion d’actifs exigent souvent.

Dans les universités et les écoles de formation professionnelle, autant Saloua Benkhouya qu’Ann-Rebecca Savard constatent la forte présence des femmes, les proportions dépassant souvent les 50 %. « Mais elles ne vont pas en conseil indépendant », déplore Ann-Rebecca Savard. Un constat partagé par Saloua Benkhouya : « Il n’y a pas un manque de talent, dit-elle, mais celles qui terminent leurs études ne choisissent pas l’investissement et la gestion d’actifs. Elles sont plutôt recrutées par les banques, les compagnies d’assurance ou les firmes de comptabilité. On constate une forte présence en audit, pas nécessairement dans les postes décisionnels. »

Les étudiantes présentent un autre biais inattendu : « Dans les programmes universitaires, les femmes sont moins susceptibles d’explorer les voies plus avantageuses, même quand elles ont un niveau de littératie financière égal à celle des hommes », constate Caroline Champagne. Elle fait ressortir que le niveau médian de rémunération pour les femmes dans la profession est loin d’être faible : 145 000 $. De plus, poursuit-elle, « il existe de nombreuses possibilités de carrière en planification financière. On pourrait avoir deux fois plus de planificateurs au Québec et peiner encore à suffire à la demande ». Elle rappelle en outre que, selon un rapport de Marchés des capitaux CIBC, les femmes au Canada devraient contrôler près de 4 000 milliards de dollars (G$) d’actifs d’ici 2028, par rapport à environ 2 200 G$ aujourd’hui.

Un autre obstacle réside dans le processus de relève, juge Ann-Rebecca Savard. Offrir un salaire à une femme souhaitant acheter la clientèle d’un conseiller prenant sa retraite faciliterait l’accès à la profession. « Oui, mais…, nuance-t-elle. Un conseiller expérimenté à la recherche d’un successeur qui a le choix entre une femme et un homme trouvera souvent plus facile de faire affaire avec un homme plutôt qu’avec une femme qui veut un salaire et qui s’attend à deux ou trois congés de maternité. »

Au terme de ce tour d’horizon, on peut se demander si les femmes ont atteint un plafond, qui n’est pas seulement le proverbial plafond de verre. « Je crois qu’elles sont encore en progression, estime Ann-Rebecca Savard, mais au même rythme que l’ensemble de l’industrie, qui avance à pas de tortue. »

Voici sept thèmes qui se sont dégagés de notre journée de tables rondes plénières et de cours de maître :

Le stress peut être salutaire. La conférence s’est déroulée à un moment où plusieurs facteurs se conjuguent pour mettre le crédit privé sous les feux de la rampe. L’environnement macroéconomique incertain, le potentiel de perturbation de l’IA et la hausse des rachats par les investisseurs particuliers rendent le marché plus incertain qu’il ne l’a été à aucun moment au cours de la dernière décennie. Pourtant, l’ambiance générale n’était pas alarmiste. De nombreux participants ont décrit la période actuelle comme un « test de résistance salutaire » qui, à terme, renforcera la discipline et aidera les investisseurs à mieux différencier les gestionnaires.

Après des années de flux importants et de conditions de crédit globalement favorables, un examen plus minutieux s’avérera probablement utile pour promouvoir une croissance durable à long terme.

La souscription reste l’atout déterminant. Les intervenants ont souligné à plusieurs reprises que la résilience du crédit privé dépendait d’une diligence rigoureuse, d’un engagement direct des emprunteurs et d’un scepticisme instinctif de la part des commanditaires et des commandités à l’égard des chiffres communiqués. Dans ce contexte, la capacité à remettre en question les hypothèses, à valider les données et à conserver une image claire des flux de trésorerie sous-jacents devient essentielle pour la sélection des crédits et la gestion du risque de baisse.

Les transactions à prêteur unique, la transparence, une documentation plus solide et des approches proactives en matière de restructuration ont été considérées comme des moyens clés permettant au crédit privé d’offrir un meilleur contrôle aux investisseurs.

La disruption de l’IA dans le domaine des logiciels ne présente pas que des risques de baisse. La discussion sur la disruption des logiciels et de l’IA s’est appuyée sur l’idée que les résultats varieront considérablement selon le modèle économique. Les participants ont souligné plusieurs facteurs de différenciation qui, selon eux, devraient influencer les résultats des prêts accordés aux éditeurs de logiciels, notamment la position dans la pile technologique, les avantages liés aux données propriétaires, le contexte réglementaire, le degré d’intégration des services critiques et la diversification de la clientèle. Certains ont même osé affirmer qu’ils s’attendaient à ce que l’IA génère des gains de productivité, des améliorations de produits et de nouvelles occasions de revenus pour les entreprises de premier plan.

La tâche des commanditaires n’est pas d’éviter l’exposition aux logiciels, mais de la souscrire avec une segmentation plus précise et une diligence plus approfondie.

Les prêts aux entreprises aux États-Unis et en Europe constituent des propositions distinctes. Le volume des transactions aux États-Unis continue de dépasser largement celui de l’Europe (et de tous les autres continents), mais les participants ont souligné que les marges plus serrées, l’effet de levier plus important et l’exposition importante aux logiciels étaient les caractéristiques déterminantes de nombreux portefeuilles de prêts directs. Cette dynamique a contribué à l’opinion commune selon laquelle les prêts directs aux entreprises américaines ont une marge d’erreur plus faible qu’ailleurs, ce qui place la sélection des gestionnaires et la diligence raisonnable au premier plan pour les commanditaires alloués à ce secteur.

En revanche, l’Europe a été décrite comme un écosystème de crédit très différent de celui des États-Unis, avec une concurrence moins vive pour les transactions, une protection plus forte des prêteurs et moins de défis liés à l’IA, le tout dans un contexte de réduction continue des activités bancaires. Les allocations européennes offrent donc aux commanditaires un accès à des dynamiques de rendement structurellement différentes et ne doivent pas être considérées uniquement sous l’angle étroit de la diversification géographique.

L’ABF apparaît comme le moteur de croissance le plus évident pour 2026. Les gestionnaires ont décrit une expansion rapide des actifs sous gestion, pouvant atteindre 50 % en 2025, alimentée par une demande structurelle de capitaux dans les domaines du crédit à la consommation, du financement spécialisé et des actifs immobiliers. Pour les commanditaires, les structures adossées à des garanties, les flux de trésorerie plus visibles et la moindre dépendance aux cycles de levier financier des entreprises sont également attrayants dans le contexte actuel, beaucoup d’entre eux indiquant que leurs allocations à l’ABF devraient encore augmenter.

La vente au détail restera une question clé pour les commanditaires institutionnels. Les opinions des commanditaires étaient très partagées sur la question de savoir si le capital de détail renforce le crédit privé en élargissant la base d’investisseurs ou s’il le complique en introduisant des conflits de modèles potentiels.

Les partisans ont fait valoir que l’accès au détail est attendu depuis longtemps et que les véhicules semi-permanents peuvent fournir une base de capital plus diversifiée. Les détracteurs se sont demandé si les modèles institutionnels et de détail peuvent coexister harmonieusement au sein d’une même plate-forme, compte tenu des différentes attentes en matière de liquidité, des structures de frais et des exigences en matière de construction de portefeuille.

Plusieurs participants ont suggéré que les gestionnaires pourraient finalement devoir choisir une voie ou créer des plates-formes clairement séparées afin d’éviter les conflits et de préserver la confiance des investisseurs institutionnels.

Au-delà de l’« âge d’or » du crédit privé. La conférence a suggéré que le crédit privé entre dans une phase plus segmentée et plus disciplinée, que de nombreux commanditaires considèrent comme favorable à l’ensemble de la classe d’actifs. Le profil de risque et de rendement du crédit privé est très attractif depuis quelques années et bénéficie d’un contexte économique et structurel favorable. Ces facteurs ont conduit à une expansion significative de la base d’emprunteurs et d’investisseurs. Les prochaines années seront marquées par des conditions de croissance plus difficiles, ce qui permettra probablement aux commanditaires de mieux comprendre les facteurs de performance des différents gestionnaires et stratégies.

Au cours de cette prochaine phase, les gestionnaires les plus susceptibles de réussir seront ceux qui maintiendront une rigueur de souscription, investiront dans leurs processus et communiqueront clairement à leurs commanditaires leurs choix stratégiques quant à leurs domaines de concurrence et leurs méthodes.

À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

La majorité des FNB qui investissent à l’étranger offrent à la fois une version avec couverture contre le risque de change et une autre sans couverture. Il est donc possible de protéger le portefeuille des clients presque complètement, ou partiellement tout dépendant de notre objectif.

Dans notre équipe de conseillers, l’exposition aux devises étrangères a toujours fait partie intégrante de notre gestion de portefeuille. Le noyau des avoirs de nos clients est géré grâce à des portefeuilles qui détiennent des catégories d’actifs multiples et qui sont gérés de manière discrétionnaire. Ces portefeuilles comptent de 11 à 17 différents FNB. Plusieurs des actifs sous-jacents sont en devises étrangères. Il nous a fallu décider dans quelle mesure nous devrions neutraliser l’effet du risque de change.

Les facteurs sur lesquels nous avons porté notre attention sont le coût de la couverture, quelles positions devraient être protégées, et l’impact de notre gestion des devises sur le rendement et le risque de nos portefeuilles.

En ce qui concerne le coût, les fournisseurs de FNB ne chargent pas de frais en soi pour les opérations de couverture. Selon Purpose Investments, l’utilisation mensuelle de contrat à terme coûterait historiquement en moyenne de 5 à 13 points de base annuellement à un fonds pour la couverture de la paire $ CA/$ US afin de couvrir l’exécution de ces opérations.

Ce chiffre est une moyenne sur plusieurs années. Le coût peut varier considérablement d’une période à l’autre.

Une autre composante du coût de couverture de change se rapporte au différentiel de taux d’intérêt. Si les taux d’intérêt au Canada sont supérieurs à ceux des États-Unis, on peut obtenir un petit profit sur les contrats à terme sur devise. Si les taux canadiens sont plus faibles, comme c’est le cas actuellement, il peut en résulter un faible coût.

Tout récemment, couvrir contre une baisse du $ US pour douze mois coûtait 1,41 point de pourcentage, soit l’écart entre les taux à un an des bons du Trésor américain (3,71 %) et leurs équivalents canadiens (2,30 %), selon Thomson. En revanche, les taux canadiens étaient plus élevés que les taux US en 2014 et la couverture procurait un gain de 1 point de pourcentage, selon Blackrock.

Ceci représente un coût important. Il s’explique par le principe financier de la parité des taux d’intérêt. La parité est une relation d’arbitrage qui met en relation le différentiel des taux d’intérêts de deux pays, et la différence entre le taux de change spot et le taux de change à terme. La prime de terme sur le marché des devises sera exactement la même que la différence entre les taux d’intérêt des instruments financiers similaires jugés sans risque des deux pays.

Pourquoi cette relation ? Comme toute relation d’arbitrage, le respect de la parité des taux d’intérêt assure qu’un investisseur ne pourra gagner une prime de rendement sans devoir assumer une augmentation de risque correspondante. Si l’on pouvait gagner 1,41 point de pourcentage de plus par année sans prendre plus de risque que de placer notre argent au Canada à 1,41 % de moins, il y aurait un rendement additionnel « gratuit ». Un investisseur pourrait acheter des bons du Trésor américains et vendre des bons du Trésor canadiens et empocher le différentiel de 1,41 point sans aucun risque. À risque égal, les bons du Trésor américains et canadiens doivent offrir exactement le même rendement ajusté pour le risque.

La parité sera assurée grâce au coût de la couverture du taux de change. Tout en achetant ses bons du Trésor américains, l’investisseur canadien doit vendre un montant équivalent de dollars américains pour se protéger d’une baisse de sa valeur vs le dollar canadien. Cela va de soi : quel serait l’avantage de récolter 1,38 % de plus sur le placement au risque de perdre peut-être beaucoup plus à la suite d’une baisse du dollar américain ? Les dollars US que l’on vend ne sont pas en date d’aujourd’hui, mais en date de l’échéance du bon du Trésor, car nous devons nous protéger jusqu’à la fin. Nous allons donc vendre du dollar US à terme, autrement dit que l’on devra livrer dans 365 jours à un taux de change établi maintenant. Ce taux sera plus faible que le taux de change spot, assurant une perte par rapport au niveau spot. La différence de ces deux taux de change sera exactement la même que la différence entre les taux d’intérêt, annulant le gain.

Les différentiels de taux d’intérêt entre les différentes régions fluctuent constamment, et s’inversent même régulièrement. Il arrive que les taux d’intérêts canadiens soient supérieurs aux taux d’intérêts américains. Dans ce cas, les taux de change futurs transigent à des niveaux supérieurs des taux spot. Dans ces circonstances, la protection contre la devise génère un rendement additionnel pour le portefeuille.

Le coût de couverture peut alors varier considérablement d’une période à l’autre et d’une devise à l’autre, tantôt être assez coûteux, tantôt permettant de générer un rendement additionnel.

L’autre question que l’on se pose est à savoir s’il en vaut la peine de protéger le portefeuille contre les fluctuations de devises : 1,41 % peut sembler dispendieux, mais si l’on compare ceci aux fluctuations annuelles du taux de change $ US/$ CA, il en vaut peut-être la peine.

Le choix de couvrir ou non dépend aussi de la catégorie d’actif sous-jacente. Il vaut probablement la peine de protéger une position dans le S&P 500, car le potentiel de rendement futur est intéressant. D’un autre côté, une position en bons du Trésor américain avec protection contre la devise ne fait pas tellement de sens étant donné la parité, et ceci, peu importent les niveaux relatifs des taux d’intérêt.

Occasion de diversification

Un portefeuille est-il plus ou moins risqué s’il n’est pas protégé contre les fluctuations des devises ? À première vue, l’exposition aux variations des taux de change pourrait être perçue comme étant un risque additionnel aux autres placements. Dans cette perspective, toutes les expositions devraient être couvertes. Mais ce n’est pas si simple que ça. Maintenir une présence dans une variété de devises offre des occasions de diversification. Au même titre que de détenir différentes catégories d’actifs faiblement corrélées tend à diminuer la volatilité et augmenter le rendement d’un portefeuille, il en est de même pour les devises.

Lors de la crise financière de 2007-2008, la devise américaine a augmenté de 15 %, agissant en valeur refuge. Même si les marchés américains ont baissé davantage que les marchés canadiens en devises locales en 2008, un placement dans le S&P 500 sans couverture de devise bénéficiant de la hausse du $ US aurait baissé considérablement moins. Autre exemple, en 2008, il aurait été plus payant d’être investi dans les obligations de pacotilles (junk bonds) américaines dans un portefeuille non couvert contre le risque de change qu’en obligations canadiennes du gouvernement fédéral malgré leur niveau de risque plus élevé.

Ce n’est pas toujours le cas. De 2000 à 2010, la devise américaine a reculé en moyenne de 1,5 % par année, ajoutant aux pertes de l’indice S&P 500, résultant en une perte de 4,50 % par année pour toute la décennie ! Il y a des périodes où couvrir contre le risque de change peut-être à notre avantage et d’autres où ce n’est pas le cas et il faut être prêt à composer avec cela.

En somme, un portefeuille équilibré mondial sans protection contre les fluctuations de devises est moins volatil et a offert un meilleur rendement qu’un même portefeuille avec contreparties de taux de change.

Dans la gestion des portefeuilles de nos clients, nous voyons les devises comme une catégorie d’actifs qui s’ajoute aux autres permettant d’augmenter la fiabilité future des rendements.

Financière Banque Nationale – Gestion de patrimoine (FBNGP) est une division de la Financière Banque Nationale inc. (FBN) et une marque de commerce appartenant à la Banque Nationale du Canada (BNC) utilisée sous licence par la FBN. FBN est membre de l‘Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) et du Fonds canadien de protection des investisseurs (FCPI) et est une filiale en propriété exclusive de la BNC, qui est une société ouverte inscrite à la cote de la Bourse de Toronto (NA : TSX). Les titres ou les secteurs mentionnés dans cette chronique ne s’adressent pas à tous les types d’investisseurs et ne devraient en aucun cas être considérés comme une recommandation. Veuillez consulter votre conseiller en gestion de patrimoine afin de vérifier si ce titre ou secteur vous convient et pour avoir des informations complètes, incluant les principaux facteurs de risque. Certains titres ou secteurs mentionnés dans cette chronique peuvent ne pas être suivis par les analystes de la FBN.

RGP Investissements a lancé son offre de fonds communs en 2014. Depuis dix ans, la firme prend soin de bien accompagner les investisseurs dans leurs objectifs financiers. La firme estime qu’avoir franchi le cap du milliard d’ASG prouve sa solidité, son engagement et la confiance des porteurs de parts envers l’expertise de RGP Investissements.

« Ce jalon représente bien plus qu’un chiffre : c’est la preuve de la confiance que nous accordent nos clients et partenaires. Il nous motive à poursuivre notre engagement envers une gestion disciplinée, performante et tournée vers l’avenir. Nous voyons cette étape comme un tremplin pour continuer d’innover et d’élargir nos solutions d’investissement afin de répondre aux besoins changeants de nos clients », explique François Beaudoin, Président et Chef de la direction chez RGP Investissements.

Changements à l’équipe de gestion de portefeuilles

Dans la foulée de cette annonce, RGP Investissements a décidé d’apporter des changements à son équipe de gestion de portefeuille.

Côté départ, Alexandra Tanguay, gestionnaire de portefeuille, a quitté la firme fin août. De plus, Christian Richard, qui occupait la fonction de Chef des placements a décidé de quitter son poste. Il demeurera toutefois jusqu’au 10 décembre 2025 afin d’assurer une transition harmonieuse.

En contrepartie, la firme a nommé Antoine Giasson-Jean au poste de Chef des placements. Ce dernier travaille depuis plusieurs années au sein de la firme et s’est distingué par la gestion des stratégies des portefeuilles SectorWise et RGP Revenu Alternatif.

« Nous remercions sincèrement Alexandra Tanguay et Christian Richard pour leur engagement et leur contribution au fil des années. L’arrivée d’Antoine Giasson-Jean au poste de Chef des placements marque une nouvelle étape dans l’évolution de notre organisation et assurera la stabilité et la continuité de notre gestion », assure François Beaudoin, Président et Chef de la direction chez RGP Investissements.

Les portefeuilles GreenWise Conservateur, GreenWise Équilibré et GreenWise Croissance, auparavant co-gérés par Alexandra Tanguay et Christian Richard, seront confiés à Antoine Giasson-Jean. Christian l’épaulera jusqu’à la fin de son mandat. Les objectifs et stratégies de placement des Fonds RGP investissements demeurent toutefois inchangés.

Ils reprennent ainsi le rôle d’Alex Tapscott qui a récemment quitté Partenaires Ninepoint. Ce dernier restera toutefois consultant pour le gestionnaire de placements alternatifs. L’équipe de gestion du portefeuille et le Groupe des actifs numériques pourront ainsi compter sur son aide pour la mise en œuvre de leurs stratégies de placement.

À noter que Jake Moodie, analyste au sein du Groupe des actifs numériques de Ninepoint, reste membre de l’équipe de placement du Fonds et que les objectifs et stratégies de placements demeurent les mêmes.

Titulaire d’un baccalauréat en génie électrique de l’Université Queen’s et d’un MBA de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, John Wilson est un associé fondateur de Ninepoint où il occupe le poste de codirecteur général et associé directeur. À ce titre, il supervise tous les aspects des projets de placement et de recherche de la société. Avant cela, il était chef de la direction, cochef des placements et gestionnaire de portefeuille principal chez Sprott Asset Management (SAM).

Colin Watson est diplômé d’un baccalauréat en commerce de la Degroote School of Business de l’Université McMaster. Chez Ninepoint, il est vice-président, gestionnaire de portefeuille. Avant de rejoindre l’équipe de Ninepoint, il était gestionnaire de portefeuille chez IMCO.

Jame Moodie est analyste au sein du Groupe des actifs numériques de Ninepoint. À ce titre, il est directement impliqué dans les opérations quotidiennes du Fonds et effectue des recherches sur les cryptoactifs et les actions de sociétés ouvertes liées à la cryptomonnaie et à l’intelligence artificielle. Titulaire d’un baccalauréat en commerce (avec mention très bien) de la Smith School of Business de l’université Queen’s, il est l’auteur de Digital Asset Digest, la publication hebdomadaire de Ninepoint sur le marché des cryptomonnaies.

Bryce Sanders raconte avoir découvert l’intérêt de la stratégie dite du « toutou » (un symbole de sécurité généralement réservé aux jeunes enfants) après une discussion avec un conseiller. Celui-ci lui expliquait qu’un prospect allait venir le voir l’après-midi même. Après analyse de ses relevés, il avait conclu qu’il fallait « se débarrasser de tout ». Mais pour un client, s’entendre annoncer que toute une vie d’investissement doit être remise à plat est un choc. « Vous avez suffisamment réussi pour pouvoir prendre votre retraite et voilà qu’un inconnu vous dit que tout ce que vous avez fait jusque-là est erroné. Cela entraîne inévitablement des résistances », résume-t-il.

La stratégie du « toutou » permet d’éviter cet écueil. Elle consiste à identifier un ou deux placements existants qui s’intègrent parfaitement au nouveau portefeuille, à en souligner la pertinence et à les conserver, voire les renforcer. Ce geste de reconnaissance rend ensuite les autres recommandations plus faciles à accepter.

Concrètement, « ne rien laisser sur la table » signifie aborder méthodiquement chaque dimension du plan financier, sans rien négliger, indique Bryce Sanders :

1. Changements immédiats : après avoir présenté vos recommandations et examiné le plan financier, certains ajustements peuvent être réalisés sans attendre, lors du transfert des actifs ou du dépôt d’un chèque.
2. Investissements à venir : certains fonds deviendront disponibles dans un futur proche, comme l’échéance d’obligations, de dépôts à terme, ou lors du transfert d’actifs retraite. Un calendrier doit être fixé.
3. Investissement progressif : mettre en place des versements réguliers pour constituer progressivement un capital, souvent via des prélèvements automatiques.
4. Transfert d’actifs détenus ailleurs : le client peut préférer observer votre travail avant de vous confier davantage d’actifs. Il est donc essentiel de convenir d’un moment pour parler de cette question.
5. Gestion du passif : refinancer un prêt hypothécaire ou remplacer un solde de cartes de crédit par un financement adossé à des actifs peut réduire les frais d’intérêt. Les documents nécessaires doivent être préparés en amont.
6. Assurances : certains contrats d’assurance souscrits ailleurs ont une valeur de rachat importante. Ils peuvent rester en place, mais doivent être intégrés dans la stratégie globale.
7. Fonds conseillés par les donateurs : très utiles pour les clients qui veulent donner aux œuvres caritatives et laisser un héritage, mais qui demandent des explications et un rendez-vous dédié.
8. Trusts et planification successorale : un sujet sensible, qui nécessite souvent l’intervention d’un avocat. Le rôle du conseiller est de guider le client et de vérifier que les trusts créés soient effectivement dotés.

Dans certains cas, il est nécessaire de faire appel à des spécialistes. Mais bien souvent, le conseiller peut piloter l’essentiel du processus. L’enjeu est d’avoir un véritable « plan pour mettre en œuvre le plan », à l’image d’un médecin qui prescrit un traitement, et d’aborder chaque recommandation dans l’ordre, sans précipitation afin d’assurer un accompagnement professionnel et complet.

Titulaire d’un baccalauréat en économique de l’Université du Québec à Montréal, il est entré chez Allard, Allard & Associés en 2019 comme analyste en placements. Il s’y est distingué par son implication constante, son rôle de mentor auprès des stagiaires, ainsi que par ses contributions aux portefeuilles et aux comités d’investisseurs, sa rigueur et son esprit de collaboration, précise la firme, qui vient de franchir le cap du milliard de dollars d’actifs sous gestion.

Avant de se joindre à Allard, Allard & Associés, François Denault a travaillé comme analyste du risque de marché chez Desjardins Gestion internationale d’actifs et a été analyste chez Desjardins Assurances. Il détient les titres de CFA et CIPM.