La jeune pousse, établie dans la Cité du multimédia, à Montréal, été fondée en 2022 par l’entrepreneur et investisseur Étienne Veilleux, conseiller stratégique principal chez Novacap. Elle compte parmi ses administrateurs Vincent Duhamel, qui a été président et chef de l’exploitation de Fiera Capital jusqu’en 2020. Pascal Tremblay, président de Novacap, et Nicolas Chapados, associé chez AsSTAT Technologies, agissent à titre de conseillers stratégiques.

« Beaucoup d’entre vous savez déjà à quel point j’adore la gestion de patrimoine et surtout à quel point je crois en la force du conseil personnalisé, livré par des humains à des humains! Sofistic.AI permet aux gestionnaires de patrimoine d’être plus productifs, très pertinents pour les clients, en utilisant de façon proactive les données, menant aux meilleurs conseils et solutions 360 degrés pour ceux-ci », écrit-il sur son profil LinkedIn.

Sofistic.AI développe des outils de décisions financières propulsés par l’IA à l’intention des gestionnaires de patrimoine et des institutions financières. Ces outils visent entre autres à accroître la fidélisation des clients, à analyser globalement la situation des clients et à consolider leurs actifs financiers, grâce à l’utilisation de divers outils de modélisation.

Détenteur d’un titre de CFA, Denis Gauthier a fondé au début de sa carrière la division Détail du courtier en valeurs mobilières Whalen Béliveau & Associés. Lorsque, en 1998, Lévesque Beaubien Geoffrion, alors filiale de la Banque Nationale, a acquis la société, Denis Gauthier a intégré ce qui allait devenir la Financière Banque Nationale. Après y avoir été conseiller, il est passé de directeur de succursale à directeur régional avant d’être promu premier vice-président et directeur national en 2008.

Pour les années 2022 et 2021, le jury du Top des leaders de l’industrie financière, présenté par Finance et Investissement, l’a nommé gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

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Malgré cette transition, Sylvain Simpson restera au sein de l’entreprise à titre de conseiller stratégique de Vincent Fraser et en tant que membre du conseil d’administration.

« Notre expertise, à Vincent et à moi-même, est très différente. Il va donc prendre la direction de Croesus et je vais me concentrer sur des projets plus stratégiques », explique Sylvain Simpson.

Âgé de 48 ans, Vincent Fraser compte se concentrer sur trois « axes » pour la croissance de Croesus :

• l’amélioration de la plateforme par le biais de partenariats et d’acquisitions,
• l’expansion en Europe par le biais de son bureau suisse
• et l’amélioration des perspectives de carrière pour le personnel.

Il s’est fixé l’objectif de nourrir ces trois axes de croissance au cours des cinq prochaines années. « En fin de compte, il s’agit de savoir comment nous pouvons renforcer notre position sur le marché, et cela se mesure par le chiffre d’affaires et la part de marché. »

Croesus a acquis des connaissances techniques approfondies en développant sa plateforme de gestion de portefeuille Croesus Advisor. Mais son adoption peut certainement croître par le biais de partenariats et d’acquisitions, estime Vincent Fraser. « Il y a une possibilité de consolidation dans ce domaine. »

La société n’en est qu’aux premières étapes de l’exploration des acquisitions, mais celles-ci feront partie du « plan directeur » à long terme, assure Vincent Fraser. « Il y a des domaines spécifiques dans lesquels nous n’avons pas de capacités aujourd’hui, mais où nos clients attendront de nous que nous leur fournissions de telles solutions demain. »

Entre-temps, Croesus poursuivra son expansion européenne par l’intermédiaire du bureau de Genève qu’elle a ouvert en janvier, promet Vincent Fraser, qui possède une expertise en matière d’expansion internationale.

Sylvain Simpson, qui travaille pour Croesus depuis sa création en 1994, se dit fier que les effectifs aient doublé, passant de 100 employés lorsqu’il a pris ses fonctions de président en 2016 à plus de 200 aujourd’hui.

« Nous continuons à nous développer, rapporte-t-il. Nous avons travaillé dur sur les fondations, nous nous sommes assurés de préparer Vincent à prendre le relais, et je pense que toutes les pièces du puzzle sont là. »

Avant de rejoindre Croesus, Vincent Fraser a cofondé Processia, une société de gestion du cycle de vie des produits, dont il a été le président pendant 12 ans, jusqu’en 2022. L’année dernière, il a rejoint Croesus en tant que membre indépendant du conseil d’administration avant de poser sa candidature au poste de président.

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Elle a également été directrice-conseil pour la Société de gestion privée des Fonds FMOQ, et a œuvré chez Optimum et Richardson.

La conseillère détient les titres de planificatrice financière et de CIM. Elle est diplômée en gestion financière et en gestion d’entreprise de HEC Montréal et détient un baccalauréat en biologie médicale de l’Université du Québec à Trois-Rivières.

Au sein de Gestion privée Desjardins, Chantal Matos servira la clientèle des régions de Laval, des Laurentides et de Lanaudière.

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Comprenez d’abord que les millénariaux ont des modes de communication distincts de ceux des générations précédentes. Afin de les atteindre efficacement, il est essentiel d’ajuster votre discours et vos canaux de communication. Le fossé qui existe entre vous et cette clientèle ne découle pas uniquement de l’écart générationnel. La génération Y, habituée à la diversité des choix de communication, s’attend à un service personnalisé. Voici six stratégies pour développer votre activité auprès de ce public spécifique.

Rejoignez-les sur leurs plateformes préférées

Les millénariaux privilégient les médias sociaux tels que Facebook, Instagram et X. Pour atteindre cette clientèle, il est crucial de les imiter en se connectant sur leurs plateformes préférées. Cette approche favorise une interaction plus décontractée, ce qui est souvent apprécié par cette génération.

Ajoutez une touche personnelle

Bien que la génération Y apprécie la technologie, elle recherche une dimension humaine pour prendre des décisions financières importantes. Les robots-conseillers, bien que technologiquement avancés, ne répondent pas à cette attente. Selon Investopedia, seul un jeune investisseur sur cinq a recours à cette technologie. Utilisez donc les robots-conseillers plutôt comme un complément.

Mettez en avant votre expertise

Les millénariaux recherchent des conseils financiers enrichissants et informatifs qui répondent à leurs besoins immédiats. Offrez des contenus attrayants sur des sujets tels que les prêts étudiants, les REER, le CELI, et d’autres thèmes indirectement liés aux finances pour instaurer la confiance et l’engagement.

Créez des expériences

Les séminaires, les dîners et les présentations informatives traditionnelles ne suffisent plus à attirer les jeunes clients. Proposez-leur plutôt des expériences telles que des cours de cuisine, des dégustations de vin ou des activités de remise en forme pour montrer que vous comprenez leurs besoins et leurs attentes, un prérequis pour établir une relation solide.

Écoutez d’abord, conseillez ensuite

Les millénariaux préfèrent les conversations aux discours. Ils veulent être entendus. Laissez-les guider la conversation, exprimer leurs préoccupations les plus pressantes et concentrez-vous sur l’écoute plutôt que sur les conseils afin de recueillir des informations précieuses.

Produisez du contenu multimédia

Allez au-delà des blogues en incorporant du contenu multimédia comme des vidéos ou des vlogs. Enregistrez des vidéos sur votre téléphone, ajoutez des sous-titres et diffusez-les sur toutes vos plateformes pour capter l’attention des jeunes et encourager le partage de contenu.

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« Dédié à la prise en charge des besoins financiers complexes d’une clientèle de choix, Gestion de patrimoine TD offre un service de planification financière de haut niveau partout au pays. J’aurai le privilège de travailler avec une équipe de planificateurs financiers d’expérience dans le développement des affaires et la mise en place de pratiques exemplaires », a-t-il déclaré sur LinkedIn.

C’est un retour aux sources pour Simon Leclerc, qui était entré chez TD en 2006 comme directeur de la succursale de Beauport. Il avait ensuite été nommé directeur régional des ventes pour le district Québec Est, puis directeur de la succursale de Brossard. Il y dirigeait le service de crédit au financement automobile avant d’être recruté par Desjardins.

Au début de sa carrière, il a également été employé par BMO et par la Banque Nationale du Canada.

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Joe Nakhle assumait les fonctions de vice-président principal et chef des opérations de Banque Nationale Investissements depuis 2022. Il a fait son entrée chez BNI en 2015 et y a occupé divers postes, dont celui de vice-président, solutions d’investissement et stratégie d’affaires. Auparavant il a travaillé pour la firme de consultants en stratégie d’affaires Roland Berger.

Il possède un baccalauréat en finance de l’Université Concordia et un MBA de l’INSEAD, et porte les titres de CFA et FRM.

« Avec sa grande expérience et une feuille de route éprouvée en matière de résultats, la vision stratégique et le leadership de Joe amèneront sans aucun doute de nouvelles opportunités et des bénéfices tangibles à nos conseillers et conseillères ainsi que notre clientèle », a déclaré Nancy Paquet, première vice-présidente, gestion de patrimoine à la Banque Nationale.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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L’investissement de Sagard, qui a été créée en 2002 par Power Corporation du Canada, se traduira par la mise en place d’une plateforme de fonds de fonds, de secondaire et de co-investissement. L’accord permettra à Sagard d’acquérir toutes les actions de PEM au 31 décembre 2028. La transaction, financée par encaisse, devrait être finalisée au cours du premier trimestre de 2024.

L’équipe de haute direction de PEM continuera à diriger ses activités, y compris la mise en œuvre de sa stratégie d’investissement et la gestion de ses programmes actuels de fonds mixtes et de CGD.

Paul Desmarais III, président du conseil et chef de la direction de Sagard, a précisé que le choix de PEM reposait sur « un historique de performance impressionnant en matière d’investissement, une équipe très talentueuse et des relations de confiance de longue date avec les GP ».

L’acquisition d’une participation stratégique dans PEM permettra d’accélérer le développement de l’offre auprès des réseaux de distribution, des sociétés de gestion de patrimoine et des family offices, a-t-il ajouté.

PEM gère des stratégies de capital de risque et de private equity par l’entremise de fonds mixtes et de comptes en gestion distincte (CGD) pour des clients institutionnels et des plateformes de gestion de patrimoine.

« La croissance impressionnante que Sagard connaît depuis 2016 et son accès à un puissant écosystème mondial de partenaires et d’actionnaires sont deux raisons clés pour lesquelles cette collaboration nous enthousiasme », a déclaré John Clark, président de PEM.

Le partenariat avec PEM s’inscrit dans la stratégie de Sagard visant à devenir une société mondiale d’actifs alternatifs multistratégies. L’ajout de fonds de fonds et de co-investissement permettra à la firme qui possède des bureaux au Canada, aux États-Unis, en Europe et au Moyen-Orient d’étendre son champ d’activités et d’élargir sa gamme de produits d’investissement alternatifs aux investisseurs et de leur donner accès à des gestionnaires performants.

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Dans le cadre de ce partenariat, le système de gestion de portefeuilles Croesus Conseiller sera intégré à la solution de Mako Fintech concernant l’automatisation numérique des processus, des documents et des flux de travail critiques reliés à la règle de la connaissance du client.

L’intégration de ces solutions vise à faciliter et accélérer l’accueil et la gestion des investisseurs nouveaux et actuels pour les sociétés de gestion de patrimoine, ont indiqué les deux sociétés dans un communiqué commun.

« Le manque d’intégration entre les solutions informatiques pour les différentes tâches que les professionnels de la finance accomplissent quotidiennement a toujours été mentionné comme une source de frustration et de délais par les gestionnaires de patrimoine », a déclaré Marc Riel, vice-président, Développement des affaires et partenariats stratégiques, Amérique du Nord chez Croesus.

Les solutions de gestion de patrimoine proposées par Croesus comprennent des plateformes de gestion de portefeuilles, des outils de rééquilibrage de portefeuilles ainsi que des interfaces de programmation d’application.

L’entreprise a lancé il y a quelques mois une plateforme API visant à simplifier l’intégration des données de sa solution de gestion de portefeuille vers d’autres systèmes et applications de FinTech. Cette plateforme permet aux les institutions financières et aux Fintechs d’utiliser

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David Mucciardi possède plus de 15 ans d’expérience en placement, en particulier dans les domaines de la levée de capitaux et de la gestion des relations avec les investisseurs auprès de divers gestionnaires alternatifs, notamment chez Peakhill Capital, Area One Farms, Russel Investments et Peak. Il a également offert des services de gestion de portefeuille à des investisseurs fortunés chez Gestion privée Manuvie et a travaillé chez Sun Life à titre de directeur des ventes pour la filiale gestion de patrimoine.

Détenteur d’un baccalauréat en administration avec une spécialisation en finance de l’Université Concordia, David Mucciardi est gestionnaire de placements agréé (CIM) et technicien de marché agréé (CMT).

Lancée en 2013 par Marc Rivet, co-PDG et chef de la conformité, et Gabriel Cefaloni, co-PDG et chef des placements, Nymbus est une société de gestion de placements spécialisée dans les placements à revenu fixe et alternatifs destinés à une clientèle composée d’investisseurs institutionnels, d’intermédiaires financiers et de clients de gestion privée établis principalement en Amérique du Nord et en Europe. En 2020, la firme a fusionné avec Gestion de portefeuille Landry, également basée à Montréal.

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