Depuis son arrivée à Finance Montréal, en mai 2025, il a été directement impliqué dans le développement de la Station Fintech, qui accueille une quarantaine de startups en technologiques financières. Son mandat consiste notamment à renforcer les liens entre les entreprises fintech et le secteur financier.

« Son expérience dans le monde de l’innovation, de la gestion de projet et du développement des affaires est, depuis son arrivée, un atout précieux pour notre organisation », a indiqué Jacques Deforges, directeur général de Finance Montréal.

Avant de se joindre à Finance Montréal, Simon Dandavino a travaillé pendant six ans chez Next Canada, au sein du programme d’accélération pour les startups en intelligence artificielle. Il a également été chargé de cours en entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal. Il a par ailleurs dirigé le centre spatial de l’École polytechnique fédérale de Lausanne, en Suisse, où il a obtenu un doctorat en sciences en propulsion spatiale.

Titulaire d’un MBA de HEC Montréal, diplômé en génie électrique de l’Université McGill et en électronique de la Technical University of Denmark, il siège à plusieurs comités consultatifs, dont celui de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la transformation numérique et celui de l’Université McGill sur les technologies financières.

Le Québec compte actuellement 294 entreprises fintech, principalement actives dans les domaines de la conformité, des critères ESG, de l’intelligence artificielle et des données. Elles ont levé 161,3 M$ à travers 14 rondes de financement en 2025, selon le dernier rapport de Finance Montréal.

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Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en 2025, le marché mondial de la fintech a généré quelque 650 milliards de dollars (G$) de revenus, soit une progression d’environ 21 % en un an — un rythme de croissance trois fois et demie supérieur à celui de l’ensemble du secteur des services financiers.

Et si ce rythme se maintient, la fintech pourrait peser 2 000 G$ d’ici 2030, représentant environ 9 % de la valeur totale des services financiers à l’échelle mondiale.

Un tournant décisif

Pour comprendre où en est la fintech aujourd’hui, McKinsey retrace son évolution en cinq grandes phases :

• Les pionniers ont émergé à la fin des années 1990.
• Une phase de croissance rapide, mais peu rentable a suivi entre 2014 et 2020.
• L’euphorie du capital-risque a culminé en 2021-2022, avec une explosion des méga-levées de fonds,
• La correction de 2023-2024 a affecté les modèles fragiles.
• Depuis 2025, le secteur est entré dans une cinquième ère, caractérisée par le retour à la croissance, l’amélioration de la rentabilité chez les principaux acteurs et un regain d’appétit des investisseurs.

Cinq fintechs approchent désormais la valorisation de 100 G$, le seuil dit de la « centicorne ». Revolut et Stripe, notamment, affichent des valorisations de 75 G$ et 159 G$ respectivement, tandis que Nubank dépasse les 75 G$ en capitalisation boursière.

Les introductions en bourse ont également retrouvé leur élan : 31 nouvelles cotations ont eu lieu en 2025, levant près de 14 G$, soit quatre fois plus qu’en 2024. Klarna (1,3 G$), Circle (1 G$) et Chime (800 M$) figuraient parmi les opérations les plus marquantes de l’année.

L’IA : moteur et perturbateur

Au cœur de cette nouvelle ère, l’intelligence artificielle (IA) s’impose comme le facteur le plus déterminant. McKinsey identifie quatre dynamiques majeures que l’IA est en train d’enclencher dans les services financiers, qu’il nomme les « quatre cavaliers » :

• la banalisation des produits,
• la démocratisation des conseils financiers,
• la désagrégation des offres
• et la désintermédiation des relations clients.

Concrètement, les fintechs utilisent l’IA :

• pour développer en quelques semaines des produits qui nécessitaient autrefois plusieurs années,
• pour atteindre des segments de clientèle auparavant non rentables
• et pour comprimer leurs structures de coûts.

Les agents de service client autonomes, encore boudés par certaines banques traditionnelles, sont déjà déployés par de nombreuses fintechs de toutes tailles.

Deux groupes de gagnants se dessinent selon McKinsey : les institutions traditionnelles qui adoptent rapidement l’IA — et qui pourraient voir leur rendement sur capitaux propres augmenter jusqu’à quatre points de pourcentage — et les « disrupteurs de deuxième vague », ces fintechs qui combinent expertise sectorielle, données propriétaires et capacités d’IA générative pour accélérer leur développement.

À l’inverse, les acteurs historiques qui tardent à agir s’exposent à une érosion progressive de leurs marges, et certaines fintechs dont l’avantage technologique n’est pas suffisamment différencié pourraient se retrouver rapidement dépassées.

Stablecoins : entre promesses et réalités

Les actifs numériques constituent une autre tendance majeure, en particulier les stablecoins. En 2025, leur volume de transactions annualisé atteignait 35 000 milliards de dollars (G$) ; un chiffre spectaculaire, mais trompeur. Selon les estimations de McKinsey, à peine 1 % de cette activité, soit environ 390 G$, correspond à de véritables paiements d’utilisateurs finaux. Le reste relève essentiellement du trading, de l’arbitrage et des flux propres à l’écosystème cryptographique.

Les cas d’utilisation concrets des stablecoins commencent néanmoins à prendre forme : transferts internationaux à faible coût, paiements interentreprises pour rationaliser les chaînes d’approvisionnement, réserve de valeur dans des pays à monnaie instable comme l’Argentine ou la Turquie, et accélération des cycles de règlement sur les marchés de capitaux. En 2025, les volumes B2B en stablecoins ont atteint quelque 226 G$, contre 27 G$ en 2024.

La ruée vers les licences bancaires

Autre évolution notable : les fintechs cherchent de plus en plus à obtenir des licences bancaires. En 2025, le Bureau du contrôleur de la monnaie américain a reçu 21 nouvelles demandes, davantage que pour les quatre années précédentes réunies. Les délais d’approbation se sont également raccourcis de 40 % par rapport à la période 2021-2023.

L’intérêt pour ces licences dépasse largement les frontières américaines. Revolut a obtenu sa licence bancaire complète au Royaume-Uni, Monzo a décroché la sienne en Irlande, et Flutterwave a reçu son agrément au Nigeria. En Asie, KakaoBank a obtenu une licence en Thaïlande avant d’y entrer.

Les motivations sont multiples :

• diversification des produits,
• réduction des coûts de financement,
• contrôle accru de la chaîne de valeur
• et renforcement de la confiance des clients.

Mais le rapport souligne que cette médaille a son revers : une licence bancaire élimine le risque d’être coupé d’un partenaire bancaire, mais elle expose directement la fintech à la surveillance prudentielle et à tous les risques réglementaires qui en découlent.

La montée des fintechs « horizontales »

Le rapport met également en lumière la montée des fintechs dites « horizontales ». Ces entreprises développent des solutions technologiques destinées aux institutions financières traditionnelles plutôt que de les concurrencer directement.

Elles représentent désormais environ 13 % des revenus du secteur et connaissent une croissance plus rapide que les fintechs orientées vers le grand public. Leur rôle consiste à moderniser les infrastructures existantes et à faciliter la transformation numérique des acteurs en place.

Les recettes du succès

Dans ce nouveau contexte, les critères de succès évoluent. La croissance seule ne suffit plus : les entreprises doivent démontrer leur capacité à atteindre la rentabilité tout en maintenant un rythme de développement soutenu.

La distribution et la confiance deviennent également des éléments clés. Dans un environnement où les produits peuvent être rapidement reproduits grâce à l’IA, la relation client et la crédibilité réglementaire prennent une importance accrue.

Des zones de croissance à surveiller

Selon McKinsey, les prochaines grandes percées pourraient émerger de six domaines :

• l’infrastructure des actifs numériques,
• l’IA agentique spécialisée dans les services financiers,
• les plateformes d’infrastructure de données,
• le conseil en gestion de patrimoine assisté par l’IA,
• les insurtechs horizontales
• et les solutions d’identité numérique de confiance.

Ce dernier segment, des identifiants portables et réutilisables acceptés par les régulateurs et contrôlés par les consommateurs, est présenté comme l’une des lacunes les plus criantes du secteur.

Avec un taux de pénétration global qui n’atteint encore que 4 % des revenus des services financiers, et malgré les turbulences des dernières années, la fintech reste un terrain d’occasions considérables. Sa prochaine phase de maturité s’annonce plus exigeante et potentiellement plus solide.

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Des ateliers à ce propos se tiendront à Calgary le 9 avril et à Toronto le 11 juin prochains pour les acteurs du secteur financier et technologique :

• fintechs,
• institutions financières,
• émetteurs de titres, bourses,
• chambres de compensation,
• juristes,
• comptables
• concepteurs de solutions numériques,

Les participants pourront analyser les occasions et les risques que présente la jetonisation, cartographier les enjeux du secteur et examiner comment la législation canadienne sur les valeurs mobilières s’applique à cette technologie, le tout en vue d’élaborer un cadre réglementaire national cohérent.

À l’issue des ateliers, un document de consultation pourrait être publié. L’initiative pourrait également donner lieu à des tests sur ces instruments financiers et leurs infrastructures numériques.

Cette démarche s’inscrit dans un contexte mondial où la jetonisation est déjà implantée, aussi bien chez les institutions financières, les gestionnaires d’actifs et les émetteurs que chez les fournisseurs d’infrastructure et les concepteurs de technologie. Les ACVM entendent ainsi soutenir l’innovation dans ce domaine tout en assurant la protection des investisseurs et la stabilité des marchés.

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« Nous avons fondé MetabolIQ AI pour aider les professionnels à utiliser l’intelligence artificielle, à l’intégrer dans leur pratique, afin de mettre en valeur ce qui définit leur identité professionnelle : leur expertise, leur jugement et leur relation avec leurs clients », explique Jad Chehlawi, cofondateur et chef de la direction.

Selon lui, l’arrivée de l’IA bouleverse la façon d’apprécier et d’exprimer l’expertise professionnelle. « Dans le passé, l’expertise, c’était : “si je détiens des connaissances, je suis l’expert”. Aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information. Ce n’est plus l’information qui donne un avantage compétitif, c’est la façon dont on tire le meilleur de ces connaissances. »

Dans ce nouveau contexte, la valeur ajoutée du professionnel se déplace vers l’analyse, le jugement, la compréhension des nuances et comment cela l’amène à nourrir la relation avec le client, estime Jad Chehlawi.

Deux fondateurs aux parcours complémentaires

La création de MetabolIQ AI repose sur la rencontre de deux profils complémentaires : l’un issu du monde des services financiers, l’autre de celui de l’IA, de l’innovation et de la transformation des organisations.

Richard Legault, cofondateur et chef de la direction client, évolue depuis longtemps dans le secteur financier. Comptable professionnel agréé (CPA) et détenteur du titre CFA, il a passé plus de 25 ans au sein d’iA Groupe financier, dont plus de six ans comme président d’iA Gestion privée de patrimoine. Impliqué dans des projets liés à la technologie, aux processus et à la transformation organisationnelle, il a pu constater les défis très concrets liés à l’adoption de nouvelles technologies dans les organisations et dans la pratique des professionnels.

Jad Chehlawi, pour sa part, a passé plus de 13 ans au service d’institutions financières, dont Placements Manuvie et Patrimoine Hollis/Scotia Capital. Il a ensuite créé des firmes technologiques, MetabolIQ AI est la dernière en date. Il travaille ainsi depuis plusieurs années sur les enjeux liés à l’IA, à la transformation du travail et à la collaboration entre l’humain et la machine. Notamment sur la manière dont les entreprises peuvent mieux structurer leur intelligence interne pour créer de la valeur.

« Jad et moi nous sommes connus à l’Industrielle Alliance, et nous avons collaboré sur plusieurs projets depuis. C’est cette expérience commune dans le secteur financier qui est à l’origine de MetabolIQ AI », raconte Richard Legault.

La fintech trouve ses fondations autour d’une observation très concrète : « 95 % des initiatives d’IA en entreprise n’atteignent pas leur plein potentiel. Pas parce que les outils sont mauvais, mais parce que l’IA n’a pas accès à ce qui compte vraiment : le jugement humain », ajoute Richard Legault.

Selon les fondateurs, le défi auquel les firmes sont confrontées ne se limite pas à l’intégration technologique, mais touche également le volet humain. « Je suis contre ce narratif selon lequel l’IA va nous remplacer. Je crois qu’il faut plutôt créer une synergie cognitive entre l’humain et l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients », affirme Jad Chehlawi.

Dans cet esprit, MetabolIQ AI s’adresse aux professionnels des services financiers, où l’adoption technologique se révèle parfois difficile. « Les conseillers ont souvent l’impression que les nouveaux outils qu’on leur propose, par exemple des CRM, amènent des processus manuels supplémentaires. Ils ont déjà tellement de travail que les outils technologiques traditionnels ne peuvent pas réellement les aider à faire ce qu’ils doivent faire : avoir des conversations avec les clients, réfléchir à des solutions, établir des stratégies », illustre Jad Chehlawi.

L’objectif de notre solution n’est pas de remplacer le conseiller, mais de lui permettre de se concentrer sur sa vraie valeur. « Imaginez un assistant numérique assis aux côtés d’un conseiller, pas pour faire le travail à sa place, mais pour l’aider à réfléchir à n’importe quelle problématique, à identifier des pistes de solutions et à tenir compte du contexte et des risques pour y parvenir. », précise-t-il.

« La technologie ne fait pas le travail pour le conseiller, mais elle rend celui-ci plus disponible pour exercer son expertise », renchérit Richard Legault.

Canaliser l’expertise des professionnels

Dans une organisation, la majorité de l’expertise n’est pas documentée. Environ 20 % des connaissances existent sous forme de documents, de procédures ou de guides (politiques, SOP, manuels, etc.), mais 80 % du savoir réel se trouve dans la tête des professionnels : leur expérience, leur jugement, leurs réflexes, leur façon d’analyser une situation et de prendre une décision, développe Jad Chehlawi.

La particularité de la plateforme tient à sa capacité à capter et structurer l’expertise humaine, au-delà des données, dit-il.

MetabolIQ AI ne se contente donc pas d’ingérer la documentation existante. Elle vise à canaliser l’expertise tacite des professionnels, car la valeur d’une organisation se trouve surtout sous la surface : dans l’expérience et le jugement de ses professionnels, indique Jad Chehlawi.

« C’est cette partie invisible, ce que l’on appelle le Knowledge Iceberg — la partie de l’iceberg sous la surface — que les organisations ont le plus de difficulté à structurer et à transmettre. Et c’est que la technologie développée par MetabolIQ AI est capable de capturer. Nous avons bâti un moteur d’IA qui capture et élève la façon dont les experts pensent pour alimenter une IA qui fonctionne vraiment. », affirme Jad Chehlawi.

« Prenons le cas d’une institution financière qui souhaite intégrer davantage la planification d’assurance dans son processus de planification financière. Sur papier, le processus peut être documenté, mais dans la réalité, chaque conseiller et chaque expert aborde les situations différemment selon son expérience, son jugement et son interprétation des besoins du client », illustre Richard Legault.

L’objectif est de créer ce que MetabolIQ AI appelle une intelligence organisationnelle. « Nous amalgamons tous ces points de vue pour créer le cerveau intégré de l’organisation. », explique-t-il. Le but est donc de comprendre comment les experts réfléchissent réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les procédures.

La plateforme repose ainsi sur trois grands piliers :

• Thinking Labs : le volet qui capture la réflexion des experts par des sessions guidées par l’IA, où l’humain et l’IA s’aiguisent mutuellement et où chaque contribution est attribuée ;
• Circles : le volet qui transforme la réflexion individuelle en intelligence collective, ce qui permet de structurer et d’agréger les réflexions des équipes ;
• Playbooks : le volet qui permet ensuite de déployer l’expertise à deux niveaux : former la relève (Playbooks humains) et alimenter les systèmes d’IA de l’entreprise (Playbooks IA).

Cette structure permet à terme de transformer l’expertise individuelle en une « intelligence collective » utilisable par toute l’organisation. « Cette intelligence organisationnelle de la firme peut notamment venir en aide aux conseillers moins expérimentés à utiliser un cadre d’expertise beaucoup plus avancé. », selon Jad Chehlawi.

Les prochaines étapes

MetabolIQ AI amorce la mise en marché de sa plateforme.

« Nous avons officiellement lancé la compagnie en début d’année. Le produit est prêt et nous le faisons vivre à travers des design partners, des anchor partners. C’est-à-dire quelques grandes firmes en services financiers et services professionnels qui réinventent littéralement la façon dont leurs experts travaillent », lance Richard Legault.

Il précise que MetabolIQ AI s’adresse principalement aux grandes organisations. « Des firmes qui investissent déjà en intelligence artificielle, mais qui n’obtiennent pas les rendements attendus. »

Selon Richard Legault, les firmes, dans leurs démarches d’adoption de l’IA, accusent souvent deux types de pertes : des dépenses qui peinent à récolter des rendements concrets, ainsi qu’un coût humain lié à la nécessité d’accompagner leurs professionnels dans leur transformation.

« À la fin, ce n’est pas intelligence artificielle ou être humain. Ce sont les deux, ensemble, qui vont créer le plus grand impact. », assure Jad Chehlawi. C’est pourquoi la proposition de valeur de MetabolIQ AI repose sur l’idée que la performance viendra de la combinaison entre l’humain et la technologie, résume-t-il.

Selon les deux entrepreneurs, la plupart des organisations prennent le problème à l’envers. « Nous ne pouvons pas activer les roues avant d’avoir installé le moteur. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un moteur, et le moteur ce n’est pas un autre grand modèle de langage (LLM). Le moteur est un outil qui permet à l’humain et à l’IA de bien travailler ensemble. », conclut Jad Chehlawi.

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« Il dirige une mutuelle solide et en croissance, reconnue pour un ratio de solvabilité enviable, une forte culture humaine et un haut niveau de satisfaction des clients comme des employés, souligne le jury du Top des leaders. Sous sa gouverne, l’organisation poursuit son virage numérique en déployant des outils technologiques visant à rendre l’assurance plus accessible et centrée sur les besoins des clients. Sa gestion intègre les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance dans la gestion des risques. »

En cocréation avec des partenaires, Humania a lancé en 2025 des produits d’assurance sur mesure ainsi que de nouvelles voies de distribution.

En avril, Humania s’est associée à Blanket Life, une fintech de Montréal dont le modèle repose sur des produits exclusifs à sa marque. L’assureur a alors lancé un produit d’assurance vie temporaire à émission simplifiée, permettant de rendre l’assurance accessible en quelques minutes.

En septembre, l’assureur a lancé Amoré, une solution d’assurance vie alimentée par l’intelligence artificielle, développée par EXOS Wealth Systems et Acceptiv, pour laquelle Humania agit à titre de souscripteur et qui est distribuée par Customplan Financial Advisors.

L’un des principaux moteurs de croissance d’Humania demeure ASSEM, son assurance à émission simplifiée sans examen médical. « C’est le produit phare. Bien qu’elle soit souvent perçue comme destinée aux personnes difficilement assurables, cette couverture s’adresse à tous », indiquait récemment le dirigeant.

« Humania privilégie une approche omnicanal, combinant distribution traditionnelle (courtiers, MGA) et partenariats de distribution, tout en maintenant la personnalisation de l’offre afin de répondre aux besoins des clients », précise l’assureur.

Le nombre d’employés d’Humania est passé de 249 en 2022 à 268 en 2024. Son ratio de solvabilité ESCAP s’établissait à 185 % en 2024 (contre 204 % en 2023) et son résultat net atteignait 8,2 millions de dollars en 2024 (6,2 millions de dollars en 2023).

En 2024, l’engagement social d’Humania a été renforcé par des initiatives locales et internationales visant à soutenir les communautés et à protéger l’environnement, notamment le reboisement de 4 500 arbres, les Journées Empathie et des partenariats avec Leucan.

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Bain Capital rejoint ainsi les actionnaires établis, notamment la direction d’Innocap, La Caisse, BNY, Gestion d’actifs mondiale Walter, BNP Paribas, et ADIA.

Ce nouveau partenariat soutiendra Innocap dans sa croissance et dans sa mission de faire des comptes gérés dédiés la structure de référence pour les investisseurs institutionnels qui souhaitent accéder à leurs investissements alternatifs.

« L’investissement de Bain Capital marque un nouveau chapitre très prometteur pour Innocap et pour l’avenir des comptes gérés dédiés », assure François Rivard, chef de la direction d’Innocap.

À l’échelle mondiale, les actifs alternatifs totalisent désormais plus de 4 800 G$ US, un montant qui ne cesse de grandir. Dans ce contexte, les comptes gérés dédiés s’imposent progressivement comme une option privilégiée pour les investisseurs institutionnels souhaitant optimiser la performance de leurs portefeuilles.

Innocap a récemment dépassé les 100 milliards de dollars américains (G$ US) d’actifs sur sa plateforme.

« Les actifs sur la plateforme d’Innocap ont doublé en trois ans, et cet investissement nous permettra de poursuivre notre expansion afin de répondre à la demande des investisseurs mondiaux, qu’il s’agisse de gestionnaires d’actifs alternatifs, de fonds de pension, de fonds de dotation ou de fonds souverains. Le partenariat avec Bain Capital nous permettra également de jumeler une expertise de pointe en matière d’IA à l’expertise fintech, alors que nous faisons rapidement évoluer l’infrastructure technologique d’Innocap au profit de nos clients », souligne François Rivard.

« Innocap est à l’avant-garde de cette évolution, combinant une technologie exclusive et une expertise opérationnelle approfondie pour répondre aux besoins complexes de ses clients. Nous sommes ravis de nous associer à François et à son équipe pour renforcer la position de leader d’Innocap sur le marché et bonifier sa plateforme technologique afin de donner aux investisseurs institutionnels davantage de visibilité et de contrôle », commente de son côté Michael Grandfield, directeur général de Bain Capital Tech Opportunities.

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Dans les sondages de 2023 et 2024 du Baromètre de l’assurance, certains répondants exposent leurs problèmes avec ces logiciels de GRC (aussi désigné CRM) et donnent parfois l’impression qu’ils sont un « mal nécessaire ».

Certains se plaignent des difficultés de l’utilisation des logiciels offerts, alors que d’autres jugent qu’un fournisseur qu’il utilise y fait peu d’améliorations et semble tenir ses utilisateurs « pour acquis ».

Un autre répondant indique : « Nous avons changé de logiciel de GRC il y a deux ans. Ce logiciel n’est pas facile à maîtriser et il faut plus de formation à l’interne. Il y a plus de promesses que de rendement. »

Un troisième représentant en assurance de personnes ajoute : « J’ai toute l’information dans mon CRM, mais il faut que je télécharge une information similaire, sinon la même information, dans un format différent plutôt que d’établir une simple connexion via le CRM pour atteindre les données. »

Affirmer qu’un logiciel de GRC est un mal nécessaire est un manque flagrant d’information, voire de la mauvaise volonté, juge Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers : « L’intervenant a mal fait ses devoirs. »

Jean Morissette, consultant auprès de l’industrie des services financiers, abonde dans le même sens : « Ça me dérange. De tels commentaires viennent de gens qui ont des crottes sur le cœur. Dans l’industrie, certains représentants ont tendance à croire qu’on devrait tout leur donner. »

Selon eux, apprendre à bien utiliser un logiciel de GRC est un investissement dans leur productivité.

Jean Morissette dit bien connaître le logiciel de GRC dont un répondant se plaint : « Il y a une équipe importante de dizaines de personnes qui développent en continu. C’est une entreprise extrêmement réactive. » Christian Laroche constate cependant certaines carences dans l’outil.

Christian Laroche est un champion du logiciel de GRC Laylah, une entreprise dont il est un conseiller. « Ceux qui pensent qu’un CRM est un “mal nécessaire”, je les invite à quitter la profession le plus rapidement possible. » Selon lui, un conseiller devrait recourir à un CRM « pour 100 % de son travail. Chaque fois qu’il parle à un client, son CRM devrait être ouvert et devenir son adjointe à 100 % ».

Selon lui, Laylah est l’outil de l’avenir, qui est appelé à répondre à tous les besoins des conseillers. Par exemple, « en une heure, un conseiller peut être performant avec Laylah et tout connecter. Avec les codes et les mots de passe, Laylah peut aller chercher automatiquement toutes les données d’assurance et d’investissement des clients. Il traite et résout les doublons à 98 % et demande une intervention pour seulement le 2 % qui reste. C’est ce qui m’a impressionné avec Laylah ».

Les difficultés que perçoivent les répondants du Baromètre de l’assurance avec les CRM tiennent-elles à un manque de formation ? « Oui », tranche Jean Morissette. Mais le manque tient aux conseillers eux-mêmes. « Dans l’industrie, les représentants gardent de 80 % à 85 % des revenus qu’ils génèrent. C’est à eux à faire 85 % du travail et ne pas s’attendre à ce que les agents généraux et les assureurs s’occupent de ces choses. C’est à eux de faire ce qu’il faut pour se former. »

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Avant d’intégrer Croesus, il occupait le poste de directeur de la technologie et de la sécurité de l’information chez Trans-Canada Capital.

Il s’est démarqué sur la scène de la fintech canadienne en cofondant en 2015 Wealthica, une plateforme d’agrégation de données financières, avec deux collègues d’iWeb. Il a exercé les fonctions de président-directeur général et de chef des technologies de Wealthica jusqu’en février 2022, où il s’est retiré des opérations quotidiennes pour chercher de nouvelles opportunités.

Entrepreneur en série, Simon Boulet est à l’origine de plusieurs autres entreprises technologiques, dont Cloudnoth et NetSimplify Solutions. Il a aussi dirigé Stockchase une fois qu’elle fut acquise par Wealthica, et a été directeur des technologies de l’information chez iWeb, l’un des pionniers de l’hébergement Web au Québec.

Dans ses nouvelles fonctions chez Croesus, il mettra à profit son expertise pour renforcer l’infrastructure technologique de l’entreprise et soutenir sa croissance. « Passionné par les startups, je m’engage à relever les défis avec un esprit entrepreneurial et à développer des solutions qui génèrent un impact réel », souligne le titulaire d’un DESS en technologie de l’information de l’Université de Sherbrooke.

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Dans le cadre d’un règlement, la FCA a imposé une amende de 21,1 millions de livres sterling à Monzo. Entre 2018 et 2020, la banque aurait enfreint les règles de prévention contre le blanchiment d’argent et les crimes financiers, en négligeant de mettre en place des systèmes efficaces pour l’accueil des clients, l’évaluation des risques et la surveillance des transactions.

« Des éléments clés du cadre de criminalité financière de Monzo, en particulier en ce qui concerne les évaluations du risque client et la collecte d’informations sur les clients, n’ont pas suivi le rythme de l’expansion de l’entreprise », souligne la FCA dans son avis d’exécution.

Par exemple, la banque a utilisé « une approche plus limitée de collecte d’informations sur les clients » au cours du processus d’intégration, reproche l’autorité de régulation.

« Bien que cela ait facilité les processus d’ouverture de compte, cela signifie que Monzo n’a pas obtenu et/ou évalué suffisamment d’informations sur les clients potentiels. En particulier, l’entreprise n’a pas obtenu d’informations sur l’objectif et la nature de la relation client proposée et, parfois, n’a pas examiné les retombées médiatiques négatives pour un client à moins qu’un autre facteur de risque ne soit présent. »

À la suite de ces manquements, la FCA a ordonné un examen complet et indépendant des contrôles de la banque en matière de criminalité financière. Elle lui a également interdit d’ouvrir de nouveaux comptes pour des clients à haut risque. Cependant, le régulateur a déclaré qu’entre 2020 et mi-2022, Monzo a violé à plusieurs reprises cette restriction, signant 34 000 clients à haut risque.

Ces faiblesses en matière de conformité sont survenues alors que Monzo connaissait une croissance rapide, sa base de clients passant de 600 000 en 2018 à 5,8 millions en 2022.

« Cependant, les contrôles de Monzo en matière de criminalité financière n’ont pas réussi à suivre le rythme de croissance de sa clientèle et de ses produits », affirme la FCA.

En réglant l’affaire, la banque a pu bénéficier d’une réduction de 30 % sur sa pénalité, qui aurait autrement été de 30,1 millions de livres sterling.

La banque a depuis adopté un programme visant à améliorer ses contrôles anti-criminalité, sur la base des recommandations de l’examen indépendant.

Dans son avis, la FCA estime que Monzo « a fait des progrès dans la correction et l’amélioration de son cadre de criminalité financière » et a reconnu que la banque s’est engagée à maintenir des contrôles efficaces de lutte contre la criminalité. Elle a également noté que Monzo a pleinement coopéré à l’enquête.

« Les banques constituent une ligne de défense essentielle dans la lutte collective contre la criminalité financière. Elles doivent disposer de systèmes permettant d’empêcher l’entrée de biens mal acquis dans le système financier. Monzo est loin de répondre à nos attentes et à celles de la société », rappelle Therese Chambers, directrice exécutive conjointe de l’application et de la surveillance du marché à la FCA, dans un communiqué.

« Monzo a recruté des clients sur la base d’informations limitées et, dans certains cas, manifestement invraisemblables, comme le fait que des clients ont utilisé des monuments londoniens bien connus comme adresse. Cela illustre à quel point les contrôles de Monzo en matière de criminalité financière étaient insuffisants. Cette situation a été aggravée par l’incapacité de Monzo à se conformer correctement à l’obligation de ne pas recruter des clients à haut risque », ajoute-t-elle.

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Baisse de productivité

Entre 2010 et 2023, la productivité des banques américaines a reculé de 0,3 % par an en moyenne. Et ce, malgré une hausse constante des investissements technologiques, notamment en intelligence artificielle (IA), en migration vers le nuage et en cybersécurité. Or, ces dépenses, bien que cruciales, ont souvent généré un faible retour sur investissement.

Les coûts d’exploitation ont parallèlement explosé, alourdis par les exigences réglementaires accrues, la gestion des risques et la compétition pour les talents, notamment dans les fonctions technologiques et analytiques.

La simplification des opérations permet non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’améliorer l’expérience client. Par exemple, McKinsey estime que les banques les plus efficaces parviennent à octroyer des hypothèques à un coût moyen de 6 900 $ — soit 40 % de moins que la moyenne du marché en 2023 qui s’est établie à 11 600 $.

Les leviers de la simplification

Pour simplifier leurs opérations, les banques peuvent agir sur plusieurs fronts :

1. Rationalisation des activités : Certaines banques comme Citigroup et HSBC ont déjà commencé à céder des actifs non stratégiques pour se concentrer sur leurs points forts. Citigroup a ainsi recentré ses opérations sur la gestion de patrimoine, tandis qu’HSBC se concentre sur ses marchés clés, soit le Royaume-Uni et Hong Kong, et les clients fortunés.
2. Amélioration du modèle opérationnel : L’étude révèle que de 60 % à 70 % du temps des employés est consacré à des discussions internes, contre seulement de 30 % à 40 % pour des activités directement liées aux clients. Un contraste frappant avec les entreprises technologiques (fintech) où plus de 80 % du temps est consacré aux résultats concrets.
3. Simplification de la prise de décision : Réduire le nombre d’intervenants et de niveaux hiérarchiques dans les processus décisionnels peut accélérer significativement les opérations.
4. Adoption de l’agilité : Accélérer les cycles de développement permet de répondre plus rapidement aux besoins du marché et aux attentes des clients.

Ces modifications peuvent augmenter la productivité des banques de 20 à 30 % sans besoin d’embaucher davantage. Cependant, il est crucial d’assurer une transformation complète et durable. Selon une enquête de McKinsey de 2021, moins d’un tiers des transformations organisationnelles réussissent à améliorer la performance et à maintenir ces améliorations dans le temps.

Miser sur la technologie avec discernement

L’automatisation, l’analytique et les outils d’IA générative permettent des gains de productivité notables, jusqu’à 30 % dans certains cas. Toutefois, ces technologies doivent être intégrées de façon rigoureuse, avec des périmètres bien définis et une forte implication des équipes. L’objectif est de redéfinir chaque unité de travail, d’éliminer les tâches superflues et de maximiser la valeur créée par chaque processus.

Une méthode exigeante, mais payante

La simplification ne profite pas qu’aux indicateurs financiers. Elle transforme également l’expérience utilisateur : interactions fluides, services personnalisés, omnicanalité, clarté des communications. Elle allège aussi la charge des employés, libérés des processus internes trop lourds, ce qui améliore leur engagement et leur productivité.

Si elle est bien menée, la simplification à grande échelle peut générer des gains de productivité de 15 % en deux ans, selon McKinsey, tout en améliorant l’expérience client et employés. Mais cette démarche ne peut être purement technocratique : elle nécessite un engagement fort, un changement de culture et une volonté de remettre en question les modes de fonctionnement traditionnels.

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