Pour la firme montréalaise fondée en 1987, cette initiative ne constitue toutefois pas une rupture stratégique. « Pour nous, ce n’est pas un tournant, c’est plus une évolution. », explique David Després, vice-président exécutif et associé, lors d’un entretien avec Finance et Investissement.

L’entreprise a d’abord développé ses activités comme gestionnaire auprès d’une clientèle privée fortunée avant d’élargir son expertise au milieu institutionnel. « En 1992, nous avons commencé à proposer des solutions aux institutions, dont les fonds de pension, les fondations et les family offices. Nous avons alors beaucoup développé ce volet de nos activités, si bien que pendant les quatre premières décennies, nous nous sommes concentrés sur ces deux segments », souligne-t-il.

Maintenant, cette évolution représente une suite logique pour l’organisation, estime David Després. « Le marché des fonds communs est un marché très important. […] Sa taille est comparable à celle des fonds de pension à prestations déterminées au Canada », avance-t-il.

En mai 2026, LetkoBrosseau gère environ 22,5 milliards de dollars d’actifs.

Miser sur les conseillers

La volonté affirmée de LetkoBrosseau de travailler directement avec les conseillers — qu’elle considère comme « un élément important de l’équation » — constitue l’un des éléments distinctifs de son positionnement.

Les marchés comme celui des institutions, des fondations, des family offices « reposent avant tout sur le conseil, et nous avons l’habitude de travailler avec des conseillers dans ces segments. Pour nous, c’est vraiment une extension naturelle de cette expertise que de travailler avec les conseillers pour les aider à ajouter de la valeur aux portefeuilles des particuliers », indique David Després.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la firme a choisi de ne pas lancer de fonds négocié en Bourse (FNB). « Avec un FNB, on ne sait pas exactement qui achète ton produit », dit-il.

La société entend plutôt bâtir une relation étroite avec les conseillers afin de leur expliquer sa philosophie d’investissement et son processus de gestion. « L’idée, c’est vraiment de travailler avec les conseillers […] d’être capable de s’asseoir, de les rencontrer, d’expliquer notre proposition de valeur, puis comment nous faisons les choses et pourquoi nous le faisons ainsi », explique David Després.

En prévision de cette nouvelle étape, LetkoBrosseau a engagé une équipe de wholesalers (démarcheurs). « Ils vont travailler pour nous à l’interne, communiquer avec les conseillers directement et les servir », précise-t-il. À terme, certains partenaires externes pourraient également être ajoutés à l’équipe.

Une approche de gestion fondée sur une recherche approfondie

Les nouveaux fonds proposés par LetkoBrosseau reproduisent exactement les stratégies institutionnelles qui ont fait sa réputation, la firme étant reconnue pour sa gestion de type valeur et sa recherche fondamentale très approfondie.

Une approche caractérisée notamment par l’embauche de profils techniques spécialisés. « Nous favorisons des gens qui ont une expertise technique, comme des ingénieurs, des géologues ou des ingénieurs miniers », explique-t-il. Le géologue et l’ingénieur minier vont ensuite identifier les meilleures opportunités dans le secteur minier. « Nous croyons que cela nous donne un avantage en matière de compréhension des industries dans lesquelles nous investissons. L’idée étant d’aller chercher l’expertise technique et la bonifier avec notre approche valeur à l’investissement », ajoute-t-il.

Les portefeuilles sont ainsi construits selon une approche fondée sur de « fortes convictions ». Cela explique pourquoi LetkoBrosseau revendique une grande indépendance à l’égard des indices boursiers. « Ça ne nous dérange pas de dévier du benchmark », affirme David Després. Il rappelle d’ailleurs qu’après la crise financière de 2008, la firme était devenue dès 2009, le principal actionnaire d’Air Canada, alors que le titre ne faisait même pas partie des principaux indices boursiers.

Finalement, le gestionnaire indépendant se distingue aussi par sa gestion du risque et sa vision à très long terme. « Toutes les situations d’investissement pour nous commencent par une compréhension du risque », évoque le dirigeant. Selon lui, l’objectif consiste à éviter les pertes permanentes de capital plutôt que de simplement minimiser l’écart par rapport aux indices. Ainsi, LetkoBrosseau adopte une philosophie de « propriétaire à long terme ».

Historique de performance transféré

Les huit fonds lancés par LetkoBrosseau couvrent presque l’ensemble des stratégies institutionnelles de la firme.

Parmi les solutions offertes figurent notamment des fonds :

• d’actions canadiennes ;
• internationales ;
• de marchés émergents ;
• d’infrastructures ;
• équilibrés ;
• et obligataires.

David Després indique que la firme a obtenu une dispense réglementaire de l’Autorité des marchés financiers lui permettant d’utiliser l’historique de performance à long terme de la firme pour les stratégies concernées. « Il s’agit de produits gérés exactement selon la même philosophie et par la même équipe. En fait, ce sont les mêmes stratégies, ce qui signifie que les conseillers auront accès à des stratégies déjà bien établies plutôt qu’à de nouveaux fonds sans historique », résume-t-il.

LetkoBrosseau souhaite également offrir une structure tarifaire « très compétitive », mentionne David Després. Selon lui, les frais des fonds offerts se trouvent « bien en dessous de ceux des joueurs traditionnels du secteur des fonds communs ». Ils se rapprochent davantage « des frais associés aux FNB, tout en offrant une gestion active », affirme-t-il.

« Nous pensons que cela va ajouter de la valeur auprès des conseillers, surtout dans l’environnement de changements réglementaires actuel, avec la question entourant la transparence en matière de frais », ajoute le dirigeant.

Enfin, LetkoBrosseau mise fortement sur son identité québécoise et son indépendance. « Nos équipes sont basées à Montréal. Nous sommes une firme indépendante détenue par ses employés avec une vision très, très, très long terme », souligne David Després.

Et cette indépendance fait partie intégrante de la proposition de valeur de LetkoBrosseau. « Notre but est de rester indépendant. Il n’est donc pas question de nous vendre à une banque ou à qui que ce soit », affirme-t-il.

Selon le dirigeant, cette approche pourrait résonner favorablement auprès des conseillers québécois. « Nous sommes un pilier dans l’écosystème québécois et nous allons travailler avec eux pour créer de la valeur pour leurs clients », conclut-il.

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Jennifer Mersereau, co-PDG et aussi co-fondatrice, a d’abord rappelé la jeune histoire de Hamilton ETFs, fondée en 2009 (en pleine crise financière) par elle et son collègue, Robert Wessel. « Nous avions auparavant travaillé chez Financière Banque Nationale à Toronto. J’avais rejoint l’équipe de Rob en tant qu’associée en assurance et dès 2007, nous gérions un portefeuille interne pour la banque. Nous avons finalement décidé de bâtir quelque chose de façon indépendante et de lancer notre propre firme. »

S’ils se sont d’abord concentrés sur des placements privés destinés à des investisseurs accrédités, ils ont rapidement compris le potentiel des fonds négociés en Bourse (FNB) après avoir été exposés à leur structure. « Nous avons réalisé à quel point celle-ci était efficace et facilement évolutive. Nous avons lancé notre premier FNB il y a plus de dix ans, et Patrick (Sommerville) s’est joint à la firme en juin 2013 comme premier représentant des ventes. »

Si le succès semble aujourd’hui sourire à la firme — qui a plus que doublé son actif sous gestion en moins de deux ans — Jennifer Mersereau a tenu à souligner que, même après leur transition complète vers les FNB, il a fallu plusieurs années de travail soutenu avant que l’entreprise ne connaisse un véritable essor vers 2020. « Durant ces premières années, Rob et Patrick ont passé énormément de temps sur la route à rencontrer des conseillers, des bureaux de gestion multifamiliale (Family Offices) et des investisseurs. »

Patrick Sommerville renchérit : « nos actifs sous gestion en FNB s’approchent maintenant de 16 milliards, ce qui est remarquable quand on pense qu’au moment de la pandémie, nous gérions environ 300 millions de dollars. Nous sommes très fiers du chemin parcouru. »

À mesure que la firme évoluait et prenait de l’expansion, leurs deux rôles aussi ont évolué à la direction, d’abord comme co-présidents puis co-PDG à mesure que Rob Wessel se retirait progressivement de la gestion quotidienne de la firme.

Le modèle avec deux chefs de la direction n’est pas courant, reconnaît Patrick Sommerville, qui souligne que des études suggèrent même que ce type de gestion ne fonctionne pas toujours bien, mais il précise que leur situation est particulière. « Hamilton appartient à ses employés, donc il n’y a ni compétition interne ni lutte de pouvoir. Nous sommes totalement alignés sur ce qui est dans le meilleur intérêt de la firme et de nos clients. »

Il évoque leur rôle complémentaire et leurs compétences. « Jennifer possède une expertise en gestion de portefeuille et en opérations, tandis que mon parcours est davantage lié aux ventes et au marketing. La collaboration a toujours été au cœur de la culture de l’entreprise. » « La structure à deux chefs de la direction reflète simplement notre façon naturelle de fonctionner, » souligne quant à elle Jennifer Mersereau.

Des produits axés sur le revenu

Patrick Sommerville note qu’avec le temps la firme a rapidement su s’adapter et identifier les nouveaux secteurs en croissance, comme la forte demande pour des produits axés sur le revenu. « À l’origine, nous étions très concentrés sur le secteur financier, puis nous sommes entrés dans le marché des FNB à options d’achat couvertes, qui est devenu un important moteur de croissance pour nous. » Hamilton figure parmi les fournisseurs de FNB à options d’achat couvertes connaissant la plus forte croissance au Canada. « Une grande partie de notre évolution provient du fait que nous avons été très attentifs au marché et aux lacunes où nous croyions pouvoir ajouter de la valeur », a expliqué Jennifer Mersereau.

Les co-chefs de la direction d’Hamilton ETFs conviennent que les stratégies d’options d’achat couvertes n’étaient pas nouvelles quand ils ont intégré ce segment en 2022, mais ils étaient convaincus qu’elles répondaient à un besoin d’investisseurs à la recherche de revenu fiscalement avantageux. « C’est ce qui nous a amenés à lancer HDIV, notre premier FNB à options d’achat couvertes. C’était le premier FNB du genre au Canada puisqu’il incorporait un levier financier. Cela nous permettait d’offrir un rendement du portefeuille plus élevé tout en atténuant l’un des inconvénients traditionnels des stratégies d’options couvertes, soit le potentiel de hausse plafonnée », a expliqué Patrick Sommerville.

«Tous nos produits ne sont pas complexes, mais les stratégies d’options couvertes nécessitent davantage d’éducation, reconnaît Jennifer Mersereau qui croit que l’éducation demeure essentielle. Nous devons communiquer clairement et de façon transparente afin que les conseillers comprennent pleinement les produits et les risques associés. » Ils organisent régulièrement des webinaires et des présentations éducatives partout au Canada où ils discutent des avantages et des inconvénients de ces stratégies, de leur positionnement dans les portefeuilles et des types d’investisseurs auxquels elles conviennent le mieux.

Craignent-ils un certain essoufflement pour ce segment qui est en quelque sorte « la saveur du jour » ? « Nous croyons qu’il y a encore un très long potentiel de croissance. Les tendances démographiques continuent de soutenir une forte demande pour les produits de revenu », est d’avis Patrick Sommerville. La seule chose, selon lui, qui pourrait ralentir cette tendance serait un marché baissier prolongé qui découragerait les investisseurs de participer aux marchés.

Même si les stratégies de revenu ont représenté pour eux un vecteur de croissance, la firme continue d’offrir des solutions de placement conçues pour les investisseurs à long terme axés sur la croissance. Plus récemment, la firme a lancé la gamme Hamilton Champions, composée de FNB d’actions de base à faible coût. « Notre objectif est d’offrir des solutions adaptées à une grande variété de besoins, autant en matière de revenu que de croissance. »

L’un des défis dans l’industrie des FNB, selon Jennifer Mersereau, c’est la difficulté d’identifier directement qui sont les détenteurs de leurs produits. « Une grande partie de notre rétroaction provient des discussions que nous avons avec les conseillers et les représentants. »

Ils continuent d’observer un déplacement à long terme des fonds communs de placement vers les FNB. « Les fonds communs continuent de croître, mais à un rythme beaucoup plus lent, tandis que l’industrie des FNB connaît une expansion rapide. » « Les conseillers apprécient de plus en plus les faibles coûts, la transparence et la diversification qu’offrent les FNB. Plusieurs utilisent maintenant les FNB presque comme des substituts à des actions individuelles dans leurs portefeuilles », précise Patrick Sommerville

Volatilité et environnement réglementaire

Jennifer Mersereau ne croit pas qu’il se dégage une tendance dominante en matière de stratégies dans le contexte actuel de taux d’intérêt et de volatilité des marchés, mais suggère que les changements démographiques sont peut-être la variable qui influe le plus sur les besoins des investisseurs. « C’est pourquoi nous avons considérablement élargi notre gamme de produits. » Son co-PDG abonde dans le même sens : « le changement démographique a stimulé la demande pour des produits axés sur le revenu, et, d’un autre côté, les jeunes investisseurs sont de plus en plus attirés par des solutions de FNB à faible coût. »

La co-PDG et co-fondatrice ajoute que l’environnement réglementaire n’a pas été un frein au développement de leurs produits, même si le lancement de produits à levier a nécessité un examen plus approfondi, en raison de leurs structures relativement nouvelles. « Mais de façon générale, nous ne cherchons pas à repousser agressivement les limites réglementaires. » Pour Patrick Sommerville, lancer une excellente idée de FNB n’est qu’une partie du défi. « La partie difficile consiste à faire connaître le produit et à attirer des actifs. Il faut éduquer les conseillers, expliquer la proposition de valeur et bâtir la confiance. »

Dans un horizon à court et moyen terme, Jennifer Mersereau dit que la firme va continuer sa croissance en renforçant l’organisation à l’interne. « Nous voulons nous assurer que nous avons les bonnes personnes et les bonnes infrastructures en place pour soutenir la croissance future. »

Confiant que l’attrait des FNB n’est pas près de s’essouffler, « comme en font foi les données colligées sur leur croissance depuis cinq ans », notamment en raison de leur caractère innovant, leur bas coût et leur transparence, Patrick Sommerville soutient qu’Hamilton ETFs va s’affairer à bonifier son offre. « Ce sera peut-être là le réel défi pour les conseillers, qui devront naviguer dans une offre de produits grandissante et un secteur plus compétitif. »

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Près de quatre répondants sur cinq (79 %) constatent une participation accrue des jeunes générations à l’élaboration et à la révision des stratégies d’investissement, tandis que 97 % observent des priorités différentes de celles des fondateurs.

L’étude menée auprès de membres de familles et de dirigeants travaillant pour des family offices représentant un patrimoine total de 119,37 milliards de dollars dans 16 pays ou territoires met également en lumière des préoccupations liées à la planification de la relève.

Près d’un family office sur huit (12 %) ne constate pas de succession naturelle en matière de patrimoine et de leadership au sein de son organisation, tandis que la quasi-totalité (98 %) estime que davantage d’effort devrait être déployé en matière de planification de la relève.

« La planification de la relève est essentielle pour les family offices à mesure qu’ils se développent et arrivent à maturité, et il est dans une certaine mesure inévitable que les jeunes générations aient des points de vue et des approches différents en matière d’investissement par rapport aux fondateurs », commente Ginny Goh, directrice, clientèle privée chez Ocorian.

« À mesure que le patrimoine familial s’accroît et que ses priorités se diversifient, la nécessité de disposer d’un cadre structuré et prospectif en matière de succession devient encore plus cruciale », ajoute-t-elle.

L’étude met également en lumière des divergences entre les fondateurs et la nouvelle génération, notamment en ce qui concerne les marchés privés et les actifs numériques. Ainsi, 51 % des répondants estiment que les jeunes générations accordent une plus grande importance aux marchés privés, tandis que 42 % indiquent que les investissements dans les actifs numériques constituent une source de désaccord.

Par ailleurs, 39 % des sondés observent un intérêt accru des jeunes générations pour l’acquisition d’actifs physiques, tels que l’immobilier ou les avions privés, alors qu’un tiers (33 %) évoquent des divergences d’opinions sur les enjeux géopolitiques.

Selon 29 % des répondants, les jeunes générations ont généralement une plus grande tolérance au risque en matière d’investissement.

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« Le lancement du Fonds DGIA Placements privés mondiaux marque une étape importante pour Desjardins Gestion internationale d’actifs. Nous sommes fiers d’offrir une approche innovante qui répond aux besoins de diversification et aux attentes du marché. Notre approche permettra à un plus grand nombre d’investisseurs institutionnels — qu’il s’agisse de fondations, de fonds de pension, de cabinets familiaux (family offices) ou d’institutions desservant une clientèle en gestion de patrimoine — d’accéder à une solution sophistiquée dans un modèle simple et efficace », souligne Frédéric Angers, Directeur général et chef des placements, Marchés privés de Desjardins Gestion internationale d’actifs.

Dans un premier temps, le fonds investira dans un véhicule dédié structuré avec Ardian. Grâce à ce partenariat, les investisseurs pourront profiter des expertises complémentaires des feux firmes.

« Ce partenariat avec Desjardins Gestion internationale d’actifs illustre notre volonté commune de rendre les placements privés plus accessibles, tout en maintenant les mêmes standards de qualité. En combinant les solutions d’investissement privé mondiales et diversifiées d’Ardian avec l’approche institutionnelle de DGIA, nous sommes convaincus d’offrir aux investisseurs canadiens une solution robuste et adaptée à leurs objectifs à long terme », ajoute Vladimir Colas, Directeur général délégué et Co-responsable Secondaries & Primaries d’Ardian.

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« Ils dirigent une firme indépendante, en forte croissance, qui combine gestion active quantitative et intégration des facteurs ESG, tout en maintenant une rétention élevée de la clientèle et de bons rendements, constate le jury du Top des leaders. Leur leadership allie rigueur analytique et discipline opérationnelle, soutenant des initiatives technologiques qui génèrent des gains tangibles en efficacité, notamment sur les coûts de TI. Engagés dans leur communauté, ils jouent un rôle actif dans le Conseil des gestionnaires en émergence (CGE) et auprès de Finance Montréal. » Marc Rivet et Gabriel Cefaloni sont ainsi désignés gagnants de la catégorie Sociétés de gestion indépendante.

Leur collaboration remonte à plus de 20 ans. Après un parcours l’ayant mené de Lévesque Beaubien Geoffrion à la Banque Nationale, puis à la Bourse de Montréal comme participant indépendant, Marc Rivet cofonde le groupe financier ARB, qui évoluait dans l’écosystème du trading haute fréquence, alors en émergence au Québec. En 2007, Gabriel Cefaloni, fraîchement diplômé de l’Université Concordia, y est embauché.

En 2010, Gabriel Cefaloni se lance à son compte et, en 2012, Marc Rivet vend ses parts de ARB. En 2013, le duo fonde Nymbus Capital.

À compter de 2015, Nymbus structure son offre pour se positionner auprès des investisseurs institutionnels. Elle conclut dans la foulée un partenariat avec Perseus Capital, une firme de gestion d’investissements alternatifs privée. Jean Turmel, le dirigeant de Perseus, « joue un important rôle de mentor » en contribuant à structurer la firme et à crédibiliser son positionnement institutionnel, dit Marc Rivet. « C’est un moment charnière. Il nous a appris à nous présenter adéquatement auprès du Programme des gestionnaires en émergence du Québec (PGEQ). »

Avant même l’obtention d’un premier mandat, Innocap, qui encadre et structure ce programme, a accompagné Nymbus afin de rehausser ses standards de conformité et de gouvernance. Alors que les fondateurs investissaient jusque-là leur propre capital, « le Nymbus 2.0 débute en 2019 avec l’obtention de mandats externes, dans la foulée de celui du PGEQ », explique Marc Rivet.

L’année suivante, Nymbus fusionne avec Gestion de portefeuille Landry et acquiert les actifs de Perseus Capital, portant son ASG à 400 millions de dollars. Jean-Luc Landry rejoint alors Jean Turmel au sein du groupe d’actionnaires et siège au conseil d’administration, avant de se retirer à l’été 2025.

Nymbus compte aujourd’hui une quinzaine d’employés et mise sur une approche d’investissement systématique et quantitative. Elle se concentre sur deux grands axes : le revenu fixe et les stratégies de superposition, incluant les alternatives liquides utilisant des contrats à terme et des options.

Bien que la taille de l’équipe soit appelée à croître, la technologie permet à Nymbus d’effectuer « des analyses comparables à celles d’une grande équipe institutionnelle », juge Gabriel Cefaloni. Les outils quantitatifs compensent la taille de l’équipe et constituent un avantage structurel.

Nymbus s’appuie sur deux systèmes complémentaires. Le premier oriente l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille d’expérience. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels, à la manière d’un analyste fondamental.

Jusqu’ici, l’histoire de Nymbus est demeurée montréalaise et québécoise, convient Marc Rivet. « Nous avons quelques clients à l’extérieur du Québec, en Ontario, mais nous avons un travail de marketing à faire. »

La véritable cible demeure toutefois les États-Unis. « L’avenir passe par le développement de stratégies de crédit américain et de crédit global », croit Gabriel Cefaloni, qui observe une demande bien réelle pour des solutions libellées en dollars américains, tant du côté des conseillers en placement que des institutions.

« Nymbus est devenu un expert du crédit systématique, et il y a des centaines de milliers d’obligations d’entreprises aux États-Unis. C’est un volume impossible à analyser pour un humain, alors les algorithmes sont particulièrement pertinents. » Il estime que les systèmes développés par Nymbus permettent de repérer des occasions rares qui seraient autrement invisibles. C’est l’un des projets de recherche de 2026, avec des investissements qui se chiffreront en millions de dollars, avance Gabriel Cefaloni.

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Alors que dans l’enquête du deuxième semestre 2025 réalisée il y a six mois, 40 % des allocataires de fonds spéculatifs recherchaient activement de nouveaux gestionnaires, ce chiffre est désormais tombé à 18 %. Au contraire, un sentiment de patience s’est installé, 47 % des allocateurs privilégiant une approche équilibrée entre les relations nouvelles et existantes, axée sur l’optimisation du portefeuille plutôt que sur une reconstruction complète.

Voici les principales conclusions de l’enquête :

1. Calme après l’agressivité

La confiance des allocataires dans les fonds spéculatifs augmente, 71 % d’entre eux se déclarant confiants ou très confiants dans leurs performances pour les six prochains mois. Cependant, cette confiance ne s’est pas traduite par une expansion agressive, puisque 59 % prévoient de maintenir leurs allocations inchangées (contre 39 % il y a six mois). Le secteur est passé d’un mode de recherche à un mode axé sur l’extraction de valeur à partir des positions existantes.

2. Consolidation stratégique

La grande chasse aux gestionnaires est-elle terminée pour l’instant ? Le pourcentage d’investisseurs recherchant principalement une allocation à de nouveaux gestionnaires est passé de 40 % à 18 %, tandis que ceux qui adoptent une approche plus équilibrée entre les relations nouvelles et existantes ont presque doublé, passant de 25 % à 47 %. Cette évolution suggère un changement d’orientation des allocataires, qui privilégient désormais l’optimisation plutôt que l’exploration.

3. La gestion des risques prime sur les rendements

Les motivations pour allouer des actifs à des fonds spéculatifs ont considérablement évolué au cours des six derniers mois. La diversification (76 %) et les rendements non corrélés (68 %) dominent désormais la prise de décision, tandis que les « rendements attendus plus élevés » ont reculé de 56 % à 29 %. Ce constat indique que les fonds spéculatifs sont de plus en plus considérés par les investisseurs comme des outils permettant de stabiliser leur portefeuille plutôt que de maximiser leurs rendements.

4. Reprise des positions longues/courtes sur actions

Les positions longues/courtes sur actions ont dépassé les stratégies macroéconomiques en tant que stratégie préférée, malgré les tensions géopolitiques qui restent la principale préoccupation des allocataires. Les stratégies multi-stratégies ont gagné une place pour se hisser à la quatrième position, reflétant l’intérêt continu des acteurs institutionnels.

5. L’évolution des CGS

Après plusieurs années de forte croissance, la demande pour les structures CGS (comptes gérés séparément — Separately Managed Accounts (SMA) en anglais) s’est modérée. La proportion d’allocataires exprimant une forte préférence pour les CGS a diminué de moitié, passant de 25 % à 11 %, tandis que la popularité des structures de fonds communs a augmenté de 19 % à 35 %. Ce changement d’opinion reflète peut-être une réévaluation de la complexité opérationnelle et du coût plus élevé des CGS par rapport aux avantages perçus pour tous les investisseurs qui ont répondu à cette enquête.

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L’étude, réalisée entre avril et août 2025, a sondé 317 bureaux familiaux dans le monde, dont 141 en Amérique du Nord et 14 au Canada.

À l’échelle mondiale, 74 % des bureaux familiaux sont exposés à l’IA, 72 % aux technologies financières (fintech) et 69 % aux soins de santé. Les thèmes de la transformation numérique, de l’automatisation et de la robotique, ainsi que des centres de données suivent de près.

La richesse moyenne des familles canadiennes est estimée à 2,1 milliards de dollars américains (G$ US), soit légèrement au-dessus de la moyenne nord-américaine de 2 G$ US. Environ les deux tiers des family offices du continent ont été fondés après 2000, et les trois quarts sont encore contrôlés par la première ou la deuxième génération de la famille.

Les trois principales classes d’actifs privilégiées par les bureaux familiaux au Canada sont les actions des marchés développés (25 %), l’immobilier (19 %) et les placements directs en capital-investissement (13 %), des proportions semblables à la moyenne mondiale.

À l’échelle mondiale, les family offices continuent de placer le capital-investissement et le capital de risque en tête pour les rendements ajustés au risque, malgré des déceptions récentes. À l’inverse, les cryptomonnaies arrivent avant-dernières, tout juste devant les liquidités, en raison de leur niveau de risque élevé.

Les family offices canadiens recherchent majoritairement un équilibre entre la croissance et la préservation du patrimoine (70 %), tandis que 20 % privilégient la croissance et 10 % visent avant tout la préservation.

En Amérique du Nord, 19 % ciblent la croissance, contre plus de 30 % avant 2024. « Les données confirment l’approche prudente actuelle des bureaux familiaux, mais une forte orientation vers la croissance devrait réapparaître au cours des cinq prochaines années », indique le rapport.

La participation à l’investissement responsable est plus élevée au Canada (30 %) que dans l’ensemble de l’Amérique du Nord (25 %), mais demeure inférieure à celle de la région Asie-Pacifique (44 %) et de l’Europe (39 %). Toutefois, parmi les bureaux familiaux nord-américains engagés, les placements responsables représentent en moyenne 35 % des portefeuilles, une proportion appelée à croître, précise le rapport.

Enfin, la forme la plus courante d’investissement responsable demeure l’investissement thématique (75 %), aligné sur les valeurs et intérêts familiaux, suivi de l’intégration des principes ESG et de l’investissement à impact axé sur les résultats (50 % chacun).

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Diplômée en droit de l’Université Laval et en fiscalité de l’Université de Waterloo, Stéphanie Bernier était auparavant avocate à la direction des impôts du ministère des Finances du Québec. Elle a débuté sa carrière chez PwC, où elle a occupé différents postes.

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Fondé en 2021 par Gestion d’actifs mondiale Walter (Walter GAM), le Groupe W Investissements et le Groupe Grondin, Samara est un bureau de gestion de patrimoine multifamilial au service d’une centaine de familles fortunées.

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1. Confondre horaires de travail et temps personnel

L’un des défis potentiels du travail en famille consiste à réussir à préserver les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Chez Twin Peaks Wealth Advisors à San Francisco, un cabinet fondé par des jumeaux identiques, le duo partage tout, y compris les appels en soirée parfois jusqu’à 23 h pour le travail, sans crainte de froisser l’autre. Cependant, cette proximité peut devenir un piège si chacun ne respecte pas les limites de l’autre, signalent les deux frères.

Lawrence et Denise Sprung, fondateurs de Mitlin Financial, ont trouvé un compromis pour que leur couple survive au travail partagé : chacun garde son rythme. Lui se lève tôt, elle est plus du soir. Les discussions tardives en soirée sont reportées par courriel au lendemain, afin d’éviter les tensions et la fatigue. Michael et Lauren Sigmon, un couple qui collabore chez Summit Financial Partners, témoignent du même défi. « Quand nous parlons travail à la maison, elle comprend », se réjouit Michael. Il mentionne toutefois qu’il reste essentiel pour préserver la vie de couple de ne pas glisser constamment en mode professionnel.

Conseil : définissez clairement vos plages de travail et respectez les rythmes de chacun pour éviter le surmenage et les conflits.

2. Ne pas anticiper les déséquilibres générationnels

Des parents et des enfants qui travaillent ensemble peuvent avoir des visions différentes, et un déséquilibre de responsabilités peut parfois se manifester. En général, dans cette configuration, le parent apporte son bagage d’expérience, tandis que l’enfant procure un regard neuf et une énergie nouvelle. C’est le cas de Reggie et Ted Fairchild, un père et son fils chez Flip Flops and Pearls. Reggie Fairchild assure que Ted a dynamisé le marketing et la présence digitale de l’entreprise, en introduisant notamment l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients.

Conseil : valorisez la complémentarité entre expérience et créativité pour éviter frustrations et rivalités.

3. Glisser trop facilement en « mode travail »

Travailler avec un conjoint ou un proche peut brouiller les cartes et entraîner un mélange constant entre vie privée et professionnelle. Michael Sigmon note que les discussions sur le travail à la maison sont fréquentes avec Lauren, son épouse, ce qui rend parfois la déconnexion du travail difficile.

Conseil : définissez une limite claire entre les moments réservés à la famille et les discussions professionnelles afin de préserver l’équilibre personnel.

4. Sous-estimer l’impact sur les relations familiales

Même avec la meilleure entente du monde, travailler ensemble peut provoquer des tensions. Tyson Sprick, conseiller chez Caliber Wealth Management, signale que quelques remarques sarcastiques ou disputes ont ponctué son parcours avec son père. Le départ à la retraite de celui-ci à la fin de l’année représente d’ailleurs un moment doux-amer à appréhender pour les deux.

Conseil : maintenez un dialogue ouvert et respectueux, acceptez que des désaccords surviennent et évitez de laisser les tensions professionnelles empiéter sur les liens familiaux.

5. Oublier de communiquer avec l’ensemble de la famille

Les vacances ou les réunions de famille peuvent devenir des extensions du bureau si l’on n’y prend pas garde. Courtney Mahoney, qui travaille avec sa fille chez RBC Wealth Management, souligne qu’il est essentiel de définir dès le départ des moments qui resteront exempts de discussions professionnelles.

Conseil : établissez des règles claires pour séparer travail et famille lors des rassemblements familiaux afin de protéger la vie privée et la cohésion.

Travailler avec des proches peut être une source d’efficacité et de satisfaction. Tout dépend cependant de la dynamique familiale et de la capacité des membres de la famille qui collaborent à poser des limites saines, insiste Michael Sigmon. Des rôles clairs, le respect mutuel et une communication solide sont absolument essentiels, précise-t-il. « Cela fonctionne bien pour nous, mais je sais que ce ne sera pas le cas pour tout le monde », reconnaît-il du même souffle. « Nous ne pouvons pas toujours nous retenir à l’Action de grâce, confie pour sa part Courtney Mahoney. Parfois, on ne peut simplement pas couper complètement du travail. »

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Les détails de ces acquisitions n’ont pas été divulgués.

« Cette alliance entre trois sociétés prestigieuses donne naissance à un gestionnaire de patrimoine et un multi-family office véritablement mondial, doté de ressources considérables et d’une expertise approfondie au service des particuliers et des familles les plus fortunés au monde, rapporte Kurt MacAlpine, associé et PDG de Corient, dans un communiqué de presse. En intégrant les forces de chaque organisation, Corient sera en mesure de fournir un service complet et transparent à ses clients partout dans le monde, d’une manière qui n’existe pas aujourd’hui. »

Stonehage Fleming et Stanhope Capital apporteront respectivement plus de 175 G$ US et près de 40 G$ US d’actifs clients à Corient. Cette transaction permet à la filiale de CI Financial d’être présente en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique.

« Ce nouveau chapitre nous permet de rester fidèles à notre histoire tout en élargissant notre portée et notre impact auprès de nos clients, se réjouit Giuseppe Ciucci, président exécutif de Stonehage Fleming. Nous considérons Corient comme le partenaire idéal pour nos collaborateurs, compte tenu de son modèle de partenariat unique et de son engagement en faveur de la collaboration et du professionnalisme. »

Le modèle Corient sera étendu à Stonehage et Stanhope. Actuellement, 260 associés détiennent et exploitent la société.

FFT Wealth Management, un multi-family office basé à New York qui sert des clients très fortunés, fait partie de l’accord Stanhope.

La transaction devrait être finalisée début 2026. L’entreprise fusionnée opérera sous la marque Corient.

Giuseppe Ciucci occupera les fonctions de partenaire et de président. Le fondateur de Stanhope, Daniel Pinto, sera partenaire et PDG de l’activité internationale. Tous deux rejoindront le conseil d’administration mondial de la société. Le PDG de Stonehage, Stuart Parkinson, sera partenaire et président de l’activité internationale. Keith Bloomfield, fondateur et PDG de FFT Wealth, sera partenaire et vice-président.

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