Celui qui a grandi à ­Québec a obtenu son titre de comptable après avoir terminé son baccalauréat à l’Université ­Laval. Il a commencé à enseigner auprès de son alma mater à temps plein dès la fin de ses études, en 2002, en plus de cumuler des mandats de consultation.

« J’étais heureux dans ce que je faisais », explique ce fils d’entrepreneur originaire du ­Lac-Saint-Jean. Il aurait continué sur cette voie, mais il a rencontré ­Claude ­Paquin, aujourd’hui président de la ­Société financière ­IGM, Québec.

« ­Au départ, je n’étais pas très intéressé [à me joindre à IG] », ­raconte-t-il. Claude ­Paquin, qui était alors directeur régional, revenait sans cesse à la charge. Carl ­Thibeault aimait sa vision d’appuyer sa pratique sur la planification financière et de proposer une offre holistique aux clients.

L’approche holistique l’intéressait déjà beaucoup à l’époque. Les questions liées à l’incorporation des professionnels, comme les médecins, étaient alors d’actualité. Carl ­Thibeault se disait : « ­On peut amener pas mal de choses à ce type de ­clients-là. »

C’est l’importance de l’éducation financière des clients et des conseillers, et non l’idée de vendre des produits financiers, qui l’a attiré dans l’industrie. Il entre au service d’IG en tant que conseiller en 2003.

Carl ­Thibeault débute d’abord au bureau régional de Québec-Sud. Dès l’année suivante, il est promu directeur de division et commence à former à la planification financière les gens qui arrivent dans l’organisation.

En 2007, quand de nouvelles régions sont créées, ­Claude Paquin lui demande s’il est intéressé à amener encore plus loin cette philosophie de planification financière, et le nomme directeur régional.

« J’ai beaucoup hésité à accepter, car j’avais du succès dans mon rôle et j’avais de jeunes enfants. Ce fut toutefois un tournant de m’investir encore plus pour faire connaître la planification financière. Ça m’a fait sortir d’une zone de confort importante et ça m’a poussé à recommencer par la suite », témoigne-t-il.

En 2011, ­Carl ­Thibeault devient ainsi ­vice-président pour une partie du ­Québec, et en 2015, ­vice-président principal pour le ­Québec. Plus récemment, on lui a également confié la gestion de la région de l’Atlantique.

En parallèle, ­Carl ­Thibeault n’a jamais cessé d’enseigner. Il est toujours chargé de cours auprès de l’école de comptabilité de la ­Faculté des sciences de l’administration de l’Université ­Laval. Il y dispense de l’enseignement dans le cadre de mandats particuliers. Il a aussi offert des formations aux membres de l’Institut québécois de planification financière (IQPF) au fil du temps.

« ­Enseigner m’oblige à me questionner sur les décisions que je prends au quotidien », ­dit-il. C’est d’autant plus important que l’élément différentiateur, dans l’industrie, est davantage la qualité du service que des produits offerts.

Mer de défis

Avec son équipe, ­Carl ­Thibeault dirige au ­Québec un réseau de 744 conseillers. Il aura contribué à le faire évoluer de manière importante. À commencer par la décision, en 2015, d’imposer l’obtention du titre de ­Pl. Fin à l’ensemble des conseillers. La plupart l’ont aujourd’hui.

Ce ne sont pas tous les conseillers qui ont applaudi cette décision, mentionne ­Carl ­Thibeault. Or, ils sont accompagnés selon leur parcours et leurs besoins, ­indique-t-il. Par exemple, ceux qui arrivent à la fin de leur pratique reçoivent de l’aide pour identifier leur relève.

La majeure partie de la croissance s’effectue à l’interne, selon ­Carl ­Thibeault, qui évalue à environ 15 % le nombre de conseillers issus du ­Programme de stage en planification financière géré par ­IG depuis une douzaine d’années en collaboration avec les universités à travers le Québec.

« ­La planification financière, c’est l’élément qui m’a attiré dès le départ et chaque fois que j’ai changé de rôle, j’ai voulu l’amener à un autre niveau. C’est ­peut-être ma déformation professionnelle d’enseignant, mais notre industrie a besoin d’avoir un niveau de connaissance supplémentaire », estime ­Carl ­Thibeault.

La ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière travaille présentement de concert avec l’Université ­Laval afin de créer la première maîtrise ès sciences (M. Sc.) en planification financière au monde.

Comme bien d’autres courtiers, ­IG a traversé bon nombre de défis, dont la pandémie de ­COVID-19. Le courtier a dû adapter son modèle d’affaires au confinement, en plus d’appuyer ses conseillers dans l’utilisation de nouveaux outils technologiques, incluant des outils de gestion de relation avec les clients et de planification financière.

« ­Avec la ­COVID-19, je le dis souvent à la blague, mais en matière technologique, nous avons donné de l’eau à nos gens avec une hose à pompiers, illustre ­Carl ­Thibeault. Nous remercions souvent le réseau pour ça, parce que ça prenait toute une résilience pour bien servir la clientèle. »

Si les technologies sont onéreuses, elles vont permettre d’aller plus loin dans la complexité, estime le dirigeant. « Nous avons bifurqué vers les ­Salesforce et les ­Conquest de ce monde, mais l’ordinateur, c’est tout, maintenant. Tu peux faire des prêts hypothécaires, vendre des assurances, tu peux faire tout avec ­DocuSign, et ça a amené une qualité de vie qui plaît beaucoup », ­ajoute-t-il.

IG doit continuer de relever divers défis, notamment sur le plan du soutien technologique qu’il offre à ses conseillers et clients, selon le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Or, sur certains aspects, le courtier tire son épingle du jeu.

Le taux de recommandation net des conseillers d’IG envers leur courtier est passé de 46,3 en 2020 à 61,3 en 2023, selon ce pointage. Or, pour ­IG, maintenir sa part de marché est un défi.

Du 31 mars 2020 au 31 mars 2023, l’actif sous administration au ­Québec d’IG a crû à un rythme annuel composé de 14,7 %, passant de 15,9 G$ à 24 G$. Durant cette période, la part de marché d’IG de l’actif recueilli au ­Québec par les sociétés de courtage de détail en valeurs mobilières est passée de 5,47 % à 5,23 %, d’après la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

« C’est bien de prendre des parts de marché et d’augmenter le chiffre d’affaires. Mais pour moi, ces chiffres, ce sont des indicateurs, ce n’est pas le but visé. Ce sont des conséquences des mesures que l’on a prises », dit ­Carl ­Thibeault, qui prévoit que l’actif sera doublé « dans les cinq ou six prochaines années au ­Québec ». Le but, en fin de compte, est de bien servir les clients, rappelle-t-il.

Selon lui, la sélection de titres et de produits financiers va s’automatiser de plus en plus avec l’intelligence artificielle. Un conseiller se distinguera alors par la qualité de sa prestation de services, souligne-t-il.

Carl ­Thibeault est d’ailleurs un fervent de l’intelligence artificielle et s’implique au sein de l’initiative ­Fintellect, un groupe de travail mis sur pied par l’IQPF et ­FP Canada à la fin de 2022 pour explorer la manière de tirer parti des technologies émergentes afin d’améliorer la pratique. Par exemple, identifier les nouvelles compétences dont les planificateurs financiers auront besoin pour mieux servir leurs clients dans un contexte où les outils numériques sont de plus en plus utilisés au quotidien.

Pour ­Carl ­Thibeault, tout commence par des gens de qualité. « ­Claude [Paquin] et moi avons beau avoir la meilleure vision au monde et des outils fantastiques, si on n’a pas des praticiens de qualité, on n’a rien. On est all in sur le service. La sélection de produits est la dernière étape », ­explique-t-il.

Question de valeurs

Selon lui, il n’y a pas un modèle unique de conseiller à ­IG. « ­Je suis un anti ­one-size-­fits-all, ­lance-t-il. C’est bon pour les costumes d’Halloween : ça fitte correct avec tout le monde, mais jamais très bien avec personne. Comment fait-on les affaires à ­Montréal ? ­Ou dans le ­West-Island ? Certainement pas comme à ­Alma. »

IG incite donc ses représentants à augmenter leur niveau de connaissances pour apporter une valeur ajoutée à leurs clients, mais s’assure d’avoir des ressources spécialisées autour d’eux pour bien les accompagner, que ce soit en matière de fiscalité ou de technologies, par exemple.

« ­Avoir accès à des ressources humaines spécialisées, pour moi, c’est un élément clé », dit ­Carl Thibeault. Il ajoute qu’un autre élément clé, « c’est d’avoir le plus possible cette vision commune concernant l’engagement à l’égard des clients ».

« ­Les gens dans mon équipe et les praticiens qui veulent venir chez nous, je veux que ce soient des gens qui sont heureux dans ce qu’ils font. Je veux des fits de valeurs. »

IG prévoit de déployer des spécialistes technologiques dans chacune des régions au cours des prochains mois pour s’assurer de soutenir les projets en cours. « ­Les dépenses technologiques ne vont pas aller en diminuant. Ça a été immense, ça continue et ça va rester un facteur significatif », estime Carl ­Thibeault.

Dans un contexte où les marges bénéficiaires vont continuer à fondre dans l’industrie, le dirigeant voit difficilement comment les acteurs incapables de générer des économies d’échelle pourront demeurer concurrentiels dans toutes leurs sphères d’activité. « C’est très onéreux d’être bon avec tout le monde », ­dit-il. En conséquence, il s’attend à voir certains joueurs opter pour une spécialisation. D’autres pourraient être entraînés dans une consolidation.

Selon lui, si nous n’étions pas dans une période où s’effectue un transfert intergénérationnel d’actifs sans précédent, la consolidation du secteur serait inévitable.

Entre autres en raison des changements réglementaires et technologiques, on ne se dirige pas vers une simplification du secteur, ­croit-il. « ­On n’a pas fini d’implanter un modèle de relation ­client-conseiller qu’on lance le prochain. » ­Les raisons fondamentales qui expliquent ces implantations sont bonnes, elles visent à protéger les clients, mais à un moment donné, « les marges sont poussées à l’extrême ».

Citant l’arrivée du compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), il fait aussi état des enjeux liés à l’introduction de nouveaux régimes. « ­Il n’y a personne de malintentionné, mais cela représente des coûts pour les organisations et amène une complexité importante. Il faut conjuguer les changements de systèmes tout en ayant un service adéquat pour soutenir les praticiens et les clients. »

Il déplore qu’il n’y ait pas toujours une communication préalable entre les acteurs et le gouvernement avant de tels dénouements.

La création du ­Guide de référence sur le transfert d’entreprise par la ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université ­Laval, en avril dernier, illustre pourtant bien qu’il est possible d’avoir une collaboration de différents ordres professionnels, organismes et institutions de l’industrie financière au bénéfice d’un ­bien-être collectif, ­dit-il.

Le guide a été élaboré grâce à la collaboration de la Chambre des notaires du ­Québec, l’Ordre des comptables professionnels agréés du ­Québec, l’IQPF, la ­Chambre de la sécurité financière, l’Autorité des marchés financiers, Retraite ­Québec, l’Association de planification fiscale et financière, le ministère des ­Finances du ­Québec, ­FSA ULaval et du ­Centre de transfert d’entreprise du ­Québec.

« ­Il y a une ouverture comme jamais des gens de l’industrie, des régulateurs, à travailler ensemble. Et des gens qui embrassent cette vision, qui disent, ça va être plus [exigeant], je ne ferai pas nécessairement plus d’argent, mais go on y va ! », rapporte ­Carl ­Thibeault, qui tire une grande fierté d’avoir contribué à cette expérience.

Et ce n’est qu’un début. Après la table de concertation sur le transfert d’entreprises, le prochain défi unificateur à se trouver dans les cartons serait l’intelligence artificielle.

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Participant à ce mouvement, l’entreprise technologique Salesforce a mis fin à sa politique de travail flexible et a exigé, au printemps dernier, que son personnel des ventes et du marketing se rende au bureau quatre jours par semaine. « Pour nos nouveaux employés, nous savons empiriquement qu’ils réussissent mieux s’ils sont au bureau, s’ils rencontrent des gens, s’ils sont intégrés, s’ils reçoivent une formation. S’ils sont chez eux et ne suivent pas ce processus, nous pensons qu’ils ne réussissent pas aussi bien », indiquait alors dans un podcast le PDG de l’entreprise, Marc Benioff.

Cette approche a ses limites, prévient Gleb Tsipursky. L’expert constate que de nombreux cadres supérieurs ne sont pas enchantés à l’idée de retourner au bureau. Si on les y contraint, ils ressentent alors de la frustration et se montrent moins enclins à faire du mentorat auprès des jeunes recrues. Lors de focus groupes, plusieurs entreprises parmi ses clients ont rapporté que certains gestionnaires ont tendance à mettre des écouteurs quand ils sont au bureau et qu’ils évitent d’interagir avec les autres employés, ce qui annule l’effet d’osmose escompté à la suite de leur retour.

Dans une compagnie d’assurance qui a imposé le retour au travail à ses employés, les cadres supérieurs ont renâclé à faire du mentorat, ce qui a rendu plus difficile l’adaptation des jeunes employés à leurs nouveaux rôles et responsabilités. Cela a eu aussi pour conséquences de miner le moral des troupes et de réduire la productivité des employés.

En obligeant le personnel cadre à retourner au bureau, les entreprises engendrent par ailleurs une forme de disparité dans le mentorat. Les employés qui bénéficient du retour forcé au bureau des gestionnaires sont en général ceux qui savent gérer les interactions sociales avec habileté, tandis que les employés techniquement compétents mais moins habiles socialement sont laissés pour compte. « Ce déséquilibre peut entraîner un déficit de compétences qui nuit aux performances globales de l’organisation », mentionne l’auteur.

Au lieu d’essayer de favoriser le mentorat en obligeant les employés à retourner au bureau, les entreprises devraient plutôt créer un programme de mentorat hybride, qui englobe des éléments de mentorat en personne et en virtuel. « Cela rend les employés plus heureux et favorise un mentorat plus efficace », signale l’expert. Pour réussir un programme de mentorat hybride, il recommande d’appliquer ces principes :

– Assurez-vous que votre programme a des objectifs et des incitations clairs afin de maximiser l’engagement et l’efficacité.

– Alignez-vous sur les valeurs et les objectifs de l’organisation, afin que les employés à tous les niveaux de l’organisation en comprennent le but et l’importance.

– Évaluez régulièrement les progrès et le succès de votre programme de mentorat. Sollicitez les réactions des mentors et des mentorés afin d’assurer une amélioration continue.

– Organisez des sessions de formation pour aider les mentors à développer leurs compétences en matière de coaching et de communication, et offrez-leur un soutien continu.

– Concevez un programme qui s’adapte aux préférences et aux exigences de chacun de vos profils d’employés afin d’en maximiser l’impact et l’efficacité.

– Établissez des attentes claires pour les mentors et les mentorés. Assurez-vous qu’ils respectent leurs engagements et progressent vers leurs objectifs.

Plusieurs activités peuvent contribuer à créer des occasions de mentorat enrichissantes dans un environnement de travail hybride. Les déjeuners individuels entre cadres expérimentés et nouveaux employés favorisent les relations interpersonnelles. Si les mentors manquent de temps, remplacez les déjeuners par des rencontres plus courtes, telles que des pauses café. Les déjeuners de groupes réunissant un employé sénior et quelques employés juniors permettent aussi de faciliter le partage des connaissances et le développement de relations, tout en gagnant du temps. L’encadrement d’une cohorte d’employés juniors par employé expérimenté favorise l’apprentissage collaboratif. Enfin, vous pouvez organiser des séances de coworking avec un employé sénior et plusieurs employés juniors qui travaillent ensemble sur leurs tâches individuelles dans des espaces partagés au bureau pendant quelques heures. Ces séances de travail fonctionnent également par vidéoconférence, pour une plus grande flexibilité.

À l’ère du travail à distance et du travail hybride, il vous faut repenser votre approche du mentorat pour soutenir le développement et la réussite de votre relève.

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Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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GPTD affiche cette année un Indice FI de 6,5 sur 10, par rapport à 6,4 en 2022. Cet indice correspond à la moyenne de l’ensemble des notes accordées par les conseillers de cette firme aux 28 critères d’évaluation du pointage. L’indice de 2023 est le deuxième plus faible enregistré pour GPTD depuis 2014, la première année où l’organisation figurait à l’enquête. De 2022 à 2023, le taux de recommandation net de GPTD passe de-38,9 à-14,3. Cette mesure de la probabilité qu’un conseiller recommande sa firme à un autre représentant ou à un ami signifie qu’il y a davantage de détracteurs, qui ont accordé des notes de 0 à 6 sur 10, que de promoteurs (notes de 9 et 10).

Certains représentants ont déploré des facteurs d’irritation sur le plan technologique, une instabilité de l’équipe de direction et certaines incompréhensions en matière de stratégie d’entreprise.

« La paperasse, la technologie et la vision de la haute direction laissent beaucoup à désirer. Nous avons l’impression que la haute direction est souvent déconnectée de notre réalité », indique un répondant.

« On devrait améliorer le back office et la stabilité du management afin que celui-ci ait une vision stratégique plus adaptée au marché du Québec », dit un autre sondé.

Le courtier a été, ces derniers mois, à la recherche d’un successeur à Isabelle Ménard, qui a quitté la vice-présidence de GPTD au 1er novembre 2022. En février, Suzanne Tremblay devenait vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés chez GPTD. L’écart de temps entre ces nominations n’a pas plu à certains sondés. « Il y a beaucoup trop de roulement à tous les échelons supérieurs depuis plusieurs années », dit l’un d’eux. « Nous n’avons pas eu de direction régionale durant cinq mois. Les conseillers en ont souffert », ajoute un autre.

Par contre, les directeurs de succursales et la direction locale sont généralement bien perçus. « Quand je l’appelle, cette personne est toujours là pour répondre. Elle est disponible, dit un répondant. Ils sont toujours là pour nous. Ils viennent nous voir souvent. » Le manque de clarté de la vision stratégique de GPTD irrite un segment de répondants. « On ne reconnaît pas l’importance de la division et de notre besoin d’avoir de meilleurs outils. Ils pensent que ça devrait être géré comme dans une banque », dit un sondé. « Ils doivent être plus aptes à faire avancer les choses et à comprendre nos activités », dit un autre. Quelques répondants trouvent tout de même la vision assez claire, dont celui-ci : « Sur le plan national, la direction a une bonne vision dans des niches, soit les investisseuses et les minorités visibles. » Comme chez bon nombre de firmes de courtage, les conseillers de GPTD accordent une faible note aux outils et au soutien pour les fonctions administratives (back office). Ce critère est même celui pour lequel GPTD a obtenu sa plus faible note, soit 4,7 sur 10.

Un segment important de répondants déplore les erreurs du personnel ainsi que la difficulté de joindre quelqu’un après avoir envoyé une requête de service pour du soutien système. « Ils ne font pas de suivis. Ça prend des lunes avant d’obtenir des réponses. Il y a souvent 4 à 5 suivis à faire. Personne ne prend la responsabilité de ces problèmes. C’est une vraie perte de temps pour les pauvres adjointes », dit un répondant.

Un autre regrette que leur back office passe par « Direct Investment » et que ceux-ci comprennent mal leurs activités : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Les systèmes de GPTD ont été améliorés à plusieurs reprises ces dernières années, explique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques, Groupe Banque TD, dans un courriel réponse à nos questions : « Afin de soutenir et de répondre au mieux aux besoins de nos conseiller.ère.s, nous avons développé, par l’entremise du back-office, une liste de gestion d’enjeux prioritaires, et nous nous efforçons de corriger les irritants dans les plus brefs délais. Nos conseiller.ère.s ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes. »

Sur le plan des outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office), GPTD affiche une note en hausse par rapport à celle de 2022. Cette année, certains conseillers semblent satisfaits des améliorations apportées grâce à l’ajout du logiciel Salesforces. Par contre, d’autres déplorent que la version du logiciel ne soit pas adéquate, car elle ne comprend pas certaines options désirées.

Même un répondant, selon qui sa firme est « très bonne»sur le plan du front office, juge que le logiciel « Salesforce est compliqué et n’est pas adapté nécessairement à notre travail ». « Nous continuons de travailler à améliorer les outils technologiques pour les relations avec la clientèle. Salesforce satisfait grand nombre de conseiller.ère.s. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », répond Caroline Phémius, sans élaborer davantage.

Au chapitre des relevés de comptes et des portails clients en ligne, GPTD améliore sa note de 2022 à 2023. Or, des conseillers souhaitent des ajustements. « Le portail client peut être complexe à naviguer pour les clients. La présentation des rendements est à améliorer », dit l’un. « Les clients nous appellent constamment parce qu’ils ont de la difficulté. Ils doivent appeler le numéro 1800, il y a de l’attente. C’est en anglais », note l’autre.

Sur le plan de l’accueil de nouveaux clients, certains conseillers parlent d’améliorations pour les clients particuliers, d’autres, de défis avec les comptes d’entreprise et les comptes plus complexes, comme c’est le cas chez bon nombre d’autres firmes. Par ailleurs, des sondés affirment qu’il y a beaucoup de choses à faire sur différents logiciels et que les systèmes ne se parlent pas.

Un autre répondant dit : « Il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. Par exemple, on envoie des lettres en anglais alors qu’elles devraient être en français. »

« Qu’il s’agisse des améliorations relatives à nos relevés de compte ou de l’efficacité de nos systèmes pour le travail à distance, nous continuons d’investir de manière à être toujours plus efficaces », lit-on dans le courriel.

Bien qu’aucun critère ne porte spécifiquement sur le français, le quart des 22 répondants sondés déplorent certains problèmes liés au fait de servir les clients en français, tels que décrits précédemment, ou pour un conseiller, de recevoir du soutien dans cette langue.

Par exemple, par rapport aux outils et au soutien pour le back-office, un répondant déplore des problèmes sur le plan de la gestion des paies, notamment un « soutien déficient en général, un soutien en français inexistant ».

Sur le plan de la formation en technologie et du soutien informatique en général, un répondant affirme que « dans 99 % des cas, c’est encore en anglais. Ceux qui viennent nous montrer un système sont unilingues anglophones. C’est difficile à suivre ».

On déplore la piètre qualité du français dans certaines formations ou encore l’absence d’accents sur les claviers, ce qui empêche un répondant d’écrire correctement les noms de ses clients francophones.

La Charte de la langue française « prévoit que les entreprises assujetties à la démarche de francisation, y compris celles de compétence fédérale, doivent démontrer que le français est la langue utilisée dans leurs activités, notamment dans les communications à leur personnel, dans les documents et les outils de travail utilisés et dans les technologies de l’information. Une fois certifiée, une entreprise doit remettre tous les trois ans un rapport de suivi de sa situation linguistique à I’Office québécois de la langue française (OQLF) », indique Chantal Bouchard, porte-parole de l’OQLF.

Chez GPTD, on assure prendre la situation au sérieux, notant que l’entreprise détient son certificat de francisation auprès de l’OQLF depuis 1988. La TD « s’engage à offrir des services en français à ses client.e.s, aux collectivités qu’elle dessert, ainsi qu’à ses 5 000 employé.e.s du Québec. Chez nous, un.e employé.e francophone a autant de possibilités de réussir qu’un.e employé.e anglophone. De plus, nos communications avec nos client.e.s francophones sont faites en français. Si une erreur se produit, nous la corrigeons au plus vite, car il est important pour nous que nos client.e.s soient servi.e.s dans la langue de leur choix », écrit Caroline Phémius.

Elle ajoute que la banque « TD respecte scrupuleusement la loi 96. Nous avons plusieurs comités de francisation en place depuis des années, dont un spécifiquement pour Gestion de patrimoine TD. Ces comités sont efficaces et proactifs, et ce, au bénéfice des clients et des employés ».

Les conseillers sont davantage critiques quant à leur indépendance de choisir objectivement les meilleurs produits pour leurs clients cette année. En effet, la note à ce critère passe de 8,6 en 2022 à 7,6 en 2023.

Une poignée de répondants déplorent de devoir offrir des produits internes, comme des fonds d’investissement de TD. Un conseiller constate : « On nous limite dans le choix du type de produits. On ne peut plus offrir les produits de l’extérieur afin de réduire les conflits d’intérêts. »

Un conseiller dissident affirme plutôt qu’il peut utiliser les produits de son choix, même si la firme a des « produits clés ou suggérés, mais qu’elle ne va pas pousser ».

« Les conseillers en placements ont accès à tous les produits du marché », souligne Caroline Phémius. Elle précise que «la limitation aux fonds mutuels TD que vous avez mentionnée s’applique uniquement aux planificateur.trices.s financier.ère.s (achat de nouvelles parts de fonds). Ils ont aussi accès à une gamme de FNB. La clientèle cible de cette division de Gestion de patrimoine a des actifs investissables allant jusqu’à un million de dollars ».

Par ailleurs, les conseillers ont des avis partagés quant à leur rémunération. Certains la jugent très bonne ou concurrentielle. D’autres l’estiment trop faible par rapport à celle d’autres courtiers ou trop complexe, certains objectifs étant inatteignables.

Forte notoriété

Bien entendu, un segment de conseillers de GPTD en vante les forces, dont la facilité du télétravail puisque l’ensemble des outils sont accessibles sur le Web. « Depuis la pandémie, le soutien technique est extraordinaire. C’est l’équivalent de travailler au bureau », dit un répondant.

Bon nombre de conseillers soulignent la force de l’image de marque et l’indépendance laissée au conseiller pour mener ses affaires, la cordialité des relations professionnelles. « On ne se compétitionne pas à l’interne par rapport à d’autres firmes », dit un autre.

Une majorité de répondants soulignent la force de la TD sur le plan de ses politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Par contre, un répondant, qui se considère lui-même comme une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher « des gens non qualifiés ».

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Ainsi, l’Indice FI de Quadrus, lequel correspond à la moyenne des notes obtenues par ce courtier à tous les critères d’évaluation, est passé de 7,3 en 2021 à 6,9 en 2022. De plus, son taux de recommandation net (net promoter score, ou NPS) est passé de 6 à-10,7. Cela signifie que la proportion de répondants au sondage prêts à recommander ce courtier à un collègue ou à un ami (promoteurs) est désormais inférieure à celle de gens peu enclins à le faire (détracteurs).

Par rapport à l’an dernier, Quadrus a vu sa note baisser significativement (0,5 point sur 10 ou davantage) à la moitié des 26 éléments qu’ont évalués les répondants.

Quadrus affiche ses pires détériorations au chapitre de son soutien aux conseillers pour le développement des affaires, de son orientation stratégique, de sa culture d’entreprise et de l’efficacité de ses communications internes.

« Nous sommes en pleine réorganisation », dit un répondant. « Il n’y a pas de leadership, aucune personne ressource pour aider le conseiller. Ça prend beaucoup de temps pour avoir une réponse de la direction. Il y a un manque de personnel », souligne un autre. « Je ne reconnais plus la culture de la firme. La mentalité a changé radicalement depuis un an », lance un autre.

Tous les commentaires ne sont pas aussi critiques, certains notant une amélioration de la culture d’entreprise.

Parmi les occasions d’amélioration pour Quadrus, un segment de répondants parle du soutien aux conseillers, notamment de la nécessité d’avoir davantage de personnel et des gens mieux qualifiés. D’autres souhaiteraient que leur courtier soit « encore plus à l’écoute des conseillers », car des personnes sondées affirment qu’il n’y a parfois « pas de retour sur plusieurs demandes d’intervention ».

« Je suis découragé, car ce n’est pas de cette manière que l’on en discute à l’interne, s’exprime James McKay, président et chef de la direction de Quadrus. Nous passons beaucoup de temps à écouter le feedback des conseillers, à essayer d’améliorer les choses. Nos changements technologiques sont une réponse aux demandes des conseillers. On doit continuer de s’améliorer. »

Il y a eu certes bon nombre de changements à l’interne depuis quelques années. Le 1^er janvier 2020, la Canada Vie a fusionné avec la London Life et la Great-West Life pour créer une seule entité. Au passage, la Financière Liberté 55 est devenue une filiale de l’assureur amalgamé et Quadrus a continué d’en être le courtier en épargne collective. En janvier 2022, les activités de courtage en épargne collective d’Excel gestion privée et du Groupe financier Horizons ont été regroupées au sein de Quadrus. Certaines migrations technologiques sont prévues en août.

Chez Quadrus, la réorganisation aurait changé la personne qui soutient un conseiller sur le plan opérationnel et de ses activités, « sorte de quart-arrière qui travaille avec les conseillers », explique James McKay.

Enjeux technos

Différents aspects technologiques figurent parmi les améliorations que ciblent les répondants, à commencer par la signature électronique. Certains disent que celle-ci ne fonctionne ni pour les REER, ni pour les FERR ou les changements d’adresse, pour lesquels une signature manuscrite est exigée.

« Nous avons une expérience d’accueil de nouveaux clients complètement intégrée avec Univeris, notre fournisseur de services de middle office et de back office », note James McKay. Après avoir écouté l’avis de conseillers voulant utiliser la plateforme de signature électronique de DocuSign pour certains éléments, celle-ci a été ajoutée depuis environ trois mois, ajoute-t-il.

« Certains conseillers sont contents avec notre système intégré. D’autres sont plus à l’aise avec DocuSign. Nous avons reçu énormément de rétroaction positive à l’annonce que nous allions mettre en œuvre DocuSign », dit le dirigeant.

De plus, selon un répondant, depuis la fin de janvier, le Groupe financier Horizons a été victime d’une attaque informatique et, depuis, les courriels et les communications ne tournent pas rondement et la firme semble incapable de l’aider. Il juge que sortir de ce malaise informatique est une priorité:» Les firmes nous poussent à travailler avec l’informatique, mais quand le système ne répond pas, nous sommes laissés à nous-mêmes. »

James McKay admet que la cyberattaque a forcé cette organisation à éteindre ses systèmes pendant une certaine période, ce qui a présenté des défis pour les conseillers. « Le problème a été réglé de manière complète », ajoute-t-il.

Comme bien des firmes de l’industrie, Quadrus connaît aussi son lot d’enjeux informatiques. Même si tous les conseillers n’utilisent pas le logiciel de gestion de la relation client (GRC, ou CRM en anglais) que fournit la Canada Vie, certains qui le font jugent qu’il pourrait y avoir une plus grande centralisation des applications.

« Notre CRM est basé sur la plateforme de Salesforce, mais nous avons configuré celle-ci afin qu’elle soit vraiment facile à utiliser pour le conseiller. C’est le cas pour plusieurs fonctions, dont celle de soumettre des documents, sortir des informations pour les clients, mais elle n’est pas intégrée à 100% avec la plateforme d’Univeris. Ce sont deux systèmes qui ne se parlent pas encore de manière la plus intégrée possible », admet James McKay, qui souligne que cette plateforme sera éventuellement rendue cohérente.

Quant à l’arrière-guichet, certains jugent qu’il n’est pas optimal, car désimmobiliser un compte n’est pas facile, voire impossible. « Il y avait beaucoup d’erreurs de transactions, mais cela s’est amélioré », dit toutefois un répondant.

Les erreurs sont assez communes, note James McKay, et proviennent à la fois du personnel d’arrière-guichet et des conseillers eux-mêmes : « Nous avons bien entendu une responsabilité partagée sur ce plan. Nous avons aussi des applications qui ne sont pas en bon ordre pour certains documents. Nous travaillons afin d’améliorer nos capacités de même que notre formation et notre soutien aux conseillers. »

Il ajoute que le service chargé des opérations d’arrière-guichet chez Quadrus a effectué une modernisation de ses procédures. Par exemple, on a cartographié les capacités et les occasions d’amélioration continue afin de comprendre où se situent les goulots d’étranglement et d’être plus agiles. « Le gros de la mise en place s’est fait dans la dernière année, ou la dernière année et demie. Nous avons obtenu un bon standard de service durant la période des REER cette année », assure James McKay.

En français, SVP

L’un des talons d’Achille de Quadrus semble être son degré de services et de communications en français, y compris dans son soutien technologique. « Il n’y a pas assez de francophones », estime un répondant lorsqu’on le questionne sur les politiques en matière de diversité et d’inclusion.

« Les courriels sont uniquement en anglais, il y a un problème », observe un autre. Un conseiller juge que la version française de certains documents met souvent du temps à venir. La direction de Quadrus réfute ces deux dernières affirmations, les jugeant complètement fausses.

« Il y a des délais, les intervenants ne maîtrisent pas le français, ils connaissent mal les logiciels », souligne un conseiller au sujet de la technologie de front office.

« Nous aimerions avoir davantage de talents francophones, mais c’est très difficile d’en trouver. Nous travaillons en ce sens », admet James McKay. Il souligne qu’on publie habituellement des documents et communications dans les deux langues et on fait des efforts afin d’avoir de meilleures traductions.

Le dirigeant s’enthousiasme de l’intégration d’Excel gestion privée, qui vient ajouter 30 francophones à son équipe. « Nous étions à Saint-Hyacinthe la semaine dernière [en mai] pour souhaiter la bienvenue à des conseillers francophone dans un événement complètement francophone. Nous avançons dans la bonne direction », se réjouit-t-il.

Bons coups

En 2022, les conseillers ont accordé une note supérieure à celle de l’an dernier aux critères qui touchent la rémunération. Certains parlent d’amélioration de leur grille depuis la fusion avec la Canada Vie et de changements qui s’accordent avec ceux du marché, alors que d’autres se plaignent d’une réduction de la grille.

Difficile de connaître exactement ce qui a changé, d’autant que la réorganisation semble avoir produit des effets différents selon la provenance des conseillers accueillis chez Quadrus. James McKay confirme toutefois que le courtier facture de nouveaux frais aux représentants pour ses services technologiques, opérationnels et de soutien. « La moyenne de l’industrie est de 200 à 300 $ pour les frais du courtier. Nous avons établi les nôtres à 100 $. Nous les avons gardés faibles », dit-il.

Dans un courriel, Quadrus indique que la rémunération des conseillers n’a pas changé en 2022 et que la firme revoit continuellement sa politique de rémunération afin qu’elle demeure concurrentielle. « Nous avons travaillé avec les conseillers qui ont quitté Excel gestion privée pour nous assurer que leur rémunération était maintenue après la fusion. Pour tous les autres conseillers, la rémunération est établie selon une grille basée sur les actifs sous administration », écrit-il.

Bon nombre de répondants félicitent leur courtier d’avoir élargi l’offre de produits, y compris de fonds négociés en Bourse pour les représentants convenablement formés, alors que Quadrus est le distributeur exclusif de fonds manufacturés par la Canada Vie.

« Notre courtier devrait établir un partenariat avec plus de 40 manufacturiers. La plupart des émetteurs de fonds seront proposés sur nos étagères. On parle d’environ 1 000 séries de fonds communs disponibles », souligne-t-il. Par ailleurs, Quadrus a investi afin d’améliorer ses comptes autogérés (nominee), même si on continue d’offrir des comptes au nom des clients.

De plus, depuis octobre 2021, Quadrus a établi un partenariat avec la firme de technologie financière Conquest, afin de rendre disponible un logiciel de planification financière facile d’utilisation. « On a environ 1 000 utilisateurs actifs de la plateforme maintenant, quelques mois après l’implantation. C’est l’un de nos objectifs de faire que les conseillers aient les outils qui leur permettent d’offrir d’abord du conseil, et, par la suite, des solutions d’investissement. »

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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En 2022, la moyenne québécoise pour ces deux critères d’évaluation est à la hausse. La note moyenne pour l’ensemble des répondants est ainsi passée de 7,7 sur 10 à 7,9 de 2021 à 2022 pour ce qui est du front office et de 7,2 à 7,3 pour le back office. Or, pour bon nombre de firmes de courtage, la note à ces critères est en baisse cette année par rapport à 2021.

C’est le cas, par exemple, de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), dont la note pour le front office est passée de 8,2 en 2021 à 7,3 en 2022 et, pour le back office, de 7,5 à 7,3. C’est aussi observable chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), dont la note pour le front office a baissé de 8,0 à 7,5 durant la même période et celle pour le back office, de 7,9 à 6,2. Gestion de patrimoine TD (GPTD) affiche la pire note à ces critères, soit 5,7 pour le front office (contre 6,9 en 2021) et 3,9 pour le back office (4,9 l’an passé).

Complexe front office

« Nous pourrions avoir de meilleurs systèmes de gestion de la relation client, un meilleur soutien pour le travail à domicile et de l’aide pour les vidéoconférences », se plaint ainsi un répondant de CIBC WG. La firme travaille toutefois avec Croesus, qu’un sondé ne trouve « pas si mal », et devrait se doter cette année de Salesforce, selon un répondant.

« Il y a trop de demandes cléricales et de signatures de clients », se récrie un répondant de GPTD. « Il n’y a pas d’échange d’information avec les clients sur le portail », ajoute un autre.

Isabelle Ménard, chef de région, Québec et Atlantique pour GPTD, comprend que l’utilisation des deux plateformes prend du temps: » Ce ne sont pas des systèmes qui se parlent, malheureusement, dit-elle. Ce sont des bons systèmes, il faut juste s’habituer à les utiliser »(lire « Insatisfactions chez GPTD »).

Du côté de VMD, les critiques sont moins acides. « Notre logiciel de CRM [customer relationship management] est bon, mais il pourrait être encore plus performant. Mais la technologie s’est beaucoup améliorée chez nous dans les dernières années », note un sondé. « Nous sommes dans une période de changement, les améliorations sont à venir », renchérit un autre.

« Il y avait et il y a encore quelques lacunes, convient David Lemieux, vice-président et directeur général du courtage en valeurs mobilières de la firme. On se prépare au déploiement d’un CRM en relation avec Desjardins. Ça devrait voir le jour d’ici la fin de l’année ! »

Par ailleurs, bon nombre de répondants de la Financière Banque Nationale (FBN), qui a obtenu la note de 9,0 pour son front office, estiment qu’ils devraient recevoir davantage de formations, notamment concernant l’intégration du nouveau CRM de Salesforce.

« Je suis totalement d’accord avec cela, assure Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la firme. On a mis en ligne dernièrement un paquet de formations, de capsules et de webinaires pour cela. »

« On a cinq applications, énormément de plateformes qui ne communiquent pas ensemble, rien de centralisé », critique un conseiller. Un commentaire qui est de moins en moins vrai, selon Denis Gauthier, grâce à Salesforce.

Il demande toutefois aux conseillers d’être patients. « On ne peut pas tout faire d’un coup, il faut faire ça par étapes, surtout qu’on doit jauger et gérer la capacité d’absorption et d’apprentissage de nos gens. » Ainsi, l’application mobile que plusieurs demandent devrait arriver d’ici un an et demi, prédit-il.

Chez Raymond James (RJ), dont la note est de 8,4, les sondés soulignent les investissements significatifs qu’a faits la firme dans ce domaine ces dernières années. « L’expérience client et conseiller fait partie de nos priorités. Il faut qu’on investisse dans le front office, car les conseillers ont besoin d’outils performants », répond Micol Haimson, première directrice de succursale de Raymond James à Montréal.

À l’écoute des CP

BMO Nesbitt Burns (BMO NB), de son côté, enregistre une belle amélioration par rapport à l’an passé. Alors qu’elle avait été notée 5,9 et 5,3 pour le front office et le back office, elle obtient cette année 7,5 et 6,7 respectivement.

« BMO NB en est actuellement aux premières étapes de la refonte de toute la suite logicielle.

Avec Deland Kamanga comme leader et nouveau président de Private Wealth, je suis très confiant qu’ils lanceront une plateforme fantastique qui rivalisera avec n’importe quelle offre sur la rue », s’enthousiasme un sondé.

« La modernisation de nos plateformes grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience a été et demeure notre priorité », déclare Mario Rigante, président régional de BMO Gestion privée Québec.

Afin de s’améliorer et de développer au mieux sa technologie, BMO NB a mis en place des structures pour être à l’écoute de ses conseillers et clients.

« Notre transformation et notre modernisation ont été menées en partenariat avec nos conseillers. Bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », explique Mario Rigante.

Problèmes de personnel

Côté back office, VMD affirme comprendre la baisse de la note que les répondants lui attribuent. « On a certains enjeux administratifs ou technologiques, admet David Lemieux. On a beaucoup de fonctions manuelles, on a donc eu plus de difficulté à fournir à la tâche. Ce sont des problèmes connus et que nous considérons de façon très ferme. »

Nombre de répondants mettent également de l’avant des erreurs concernant les formulaires fiscaux. « Le reçu REER n’a pas été fait pour un client, il y a un retard dans le FERR et une erreur de montants », relate un sondé. « Il y a toujours beaucoup de problèmes avec les reçus fiscaux », ajoute un autre.

« On a eu une période fiscale plus difficile qu’à l’habitude. On prend des moyens en ce moment pour corriger la situation », répond David Lemieux.

Chez RJ, les avis sur le back office sont plus positifs. « Il y a eu de grandes améliorations, il est difficile de trouver du personnel, mais c’est un besoin permanent d’avoir des gens qui peuvent répondre aux questions et trouver des solutions plutôt que d’avoir une réponse toute faite. Nous avons besoin de penseurs critiques », souligne un sondé.

« Les gens des opérations ont fait partie des héros de notre industrie pendant la pandémie. Dans les derniers mois, il y a eu du mouvement, mais on a été capables d’ajouter certaines personnes d’expérience, affirme Micol Haimson. Chez RJ, on ne sous-traite pas les opérations, au contraire, elles font partie de nos priorités. »

Si plusieurs firmes ont souffert du manque de main-d’œuvre, la plupart ont pris des mesures pour répondre à ce défi et la situation semble se résoudre.

Il est toutefois intéressant de voir que le front et le back office sont haut dans l’échelle des priorités des conseillers. Pour le premier critère, l’importance s’établit à 9,2 sur 10, soit la même qu’en 2021. L’importance pour le back-office a même augmenté, passant de 9,0 à 9,1 de 2021 à 2022. Pas étonnant, ainsi, que les courtiers visent à écouter davantage les conseillers pour mieux évoluer.

Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Guillaume Poulin-Goyer

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Le Portail a été créé sur le Financial Services Cloud de Salesforce. Il a pour but d’optimiser les interactions entre les clients et les conseillers et offre la possibilité aux professionnels d’IG gestion de patrimoine de travailler de n’importe où.

« Il est formidable d’aider les conseillers et les clients à se sentir proches malgré le contexte de télétravail, qui est de plus en plus répandu », souligne Rohit Mahna, vice-président principal et directeur général des services financiers chez Salesforce.

Le Portail a été lancé en pleine pandémie de COVID-19 et est rapidement devenu essentiel pour conserver le contact avec les clients.

Même si le Portail a été lancé, Slalom continue d’offrir des services de mise à jour pour améliorer la plateforme.

« Le nouveau Portail des conseillers d’IG aide déjà les conseillers à mieux communiquer avec leurs clients et à nouer des relations plus étroites avec ceux-ci, et nous sommes extrêmement fiers d’y contribuer », commente Wayne Ingram, directeur général, Slalom Canada.

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Actuellement, les gouvernements du monde entier collectent l’argent des contribuables en fonction de leurs revenus pour l’utiliser ensuite afin de financer des projets publics ou le redistribuer en aides sociales. Expliquer ainsi, le modèle semble idéal, mais depuis quelques années, on constate que les inégalités ne cessent de se creuser.

L’équilibre est évidemment très difficile à trouver. Nombre de chercheurs ont planché sur cette question sans trouver de meilleures solutions. Face à cette impossibilité, pourquoi ne pas utiliser la machine?

Des ingénieurs de Salesforce pensent ainsi que l’IA permettrait de créer un modèle plus juste. Ils ont donc mis au point AI Economist. Ce modèle permet d’identifier les politiques fiscales optimales à travers une économie simulée.

Une économie simulée par l’IA

Le modèle utilisé par Salesforce fait interagir des travailleurs avec un monde bidimensionnel. Ces travailleurs ont pour tâche de ramasser du bois et de la pierre et échangent ensuite ces ressources avec d’autres travailleurs. Comme dans le monde réel, ils ont tous différents niveaux de compétences. Les plus qualifiés se servent des ressources accumulées pour acheter du bois et de la pierre pour construire leur habitation.

À la fin de chaque année, les travailleurs sont imposés selon un taux conçu par un responsable créé par l’IA. L’objectif est de permettre aux travailleurs d’augmenter leur productivité et revenu. Cette même simulation est répétée des millions de fois afin de trouver le modèle le plus efficient.

Les scientifiques pensent que le modèle finira par déterminer la meilleure solution parce que les travailleurs comme le responsable sont gérés par l’IA. Cela permet aux deux de s’adapter au fil des simulations.

Ainsi, certains travailleurs réduisent leur productivité pour tomber dans une tranche d’imposition inférieure. On peut voir aussi des concessions de la part des décideurs et des travailleurs, ce qui permet de créer une simulation particulièrement réaliste.

Pour le moment, l’IA ne parvient pas à rendre compte de toutes les complexités du monde réel et des comportements humains, mais il s’agit d’une question de temps, selon les chercheurs.

Une idée difficile à accepter

Toutefois, laisser une décision de cette importance politique à une machine n’est pas évident à faire accepter à la société. « Il serait totalement novateur de rendre la politique fiscale moins politique et plus axée sur les données », relève Alex Trott, membre de l’équipe de chercheurs de Salesforce, qui comprend que la nouveauté peut faire peur.

Toutefois, des premiers résultats mettent en évidence un modèle qui serait 16 % plus justes que ceux que l’on utilise actuellement, en termes de maximisation de la productivité et de l’égalité des revenus.

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Vous me direz que ce n’est pas nouveau. On dit souvent que notre industrie est basée sur la confiance. Mais qu’en est-il de l’importance de la personnalisation dans le développement de la relation de confiance ?

La plupart des individus ont besoin d’être guidés afin de prendre les bonnes décisions en ce qui regarde leur santé financière, et aussi pour passer à l’action, exécuter un plan.

À quoi sert un bon plan s’il n’est pas régulièrement révisé et exécuté avec rigueur ? Il est relativement facile de construire un plan financier basé sur un certain nombre d’hypothèses. Le succès réside dans l’exécution – c’est ça l’élément critique de la planification financière.

S’il n’a pas confiance, le client hésitera à prendre action. Si le conseiller ne l’accompagne pas, rien ne va se réaliser. Les gens ont besoin d’être accompagnés lors des événements de vie qui peuvent affecter leur santé financière, quel que soit leur profil d’investisseur ou leur tolérance au risque, et aussi d’être rassurés quand les marchés sont volatiles, par exemple, ou qu’ils se questionnent sur leur capacité à réaliser un projet important, que ce soit la retraite, l’achat d’une propriété, l’investissement dans l’éducation des enfants, etc.

Il y a un ingrédient critique à la base de cet engagement dans la relation : la confiance. Et comment peut-on créer le sentiment de confiance si on propose une offre générique à tous ses clients ?

Les conseillers voient la majorité de leurs clients une fois par année, en moyenne. Certains clients (les plus gros…) plus d’une fois, et d’autres passent leur tour régulièrement. Par ailleurs, la plupart du temps, on offre les mêmes communications à tous. Et pire, lors des rencontres, on leur sert le même discours, pas adapté aux besoins, aux intérêts, aux préoccupations, aux projets de vie de chaque client. Combien de fois, dans mon cercle d’amis, les gens roulent des yeux en pensant qu’ils auront la rencontre avec leur conseiller dans quelques jours… « Il (elle) va encore me faire la revue économique, la revue du portefeuille, me parler d’une idée qui ne correspond pas à mes intérêts, ignorer ce qui m’intéresse vraiment, et en prime, de la paperasse à revoir et à signer. »

Avouons-le, avec disons 300 clients, comment un conseiller peut-il connaître chacun d’entre eux afin de leur proposer une approche personnalisée ? Comment savoir ce qui se passe dans leur vie personnelle et professionnelle ?

La connaissance du client, la vraie, celle qui va au-delà des formulaires d’ouverture de comptes. En une rencontre par année ? Avec un courriel trimestriel accompagné de la revue économique ? Vraiment ? Comment savoir quels sont leurs intérêts, leurs préoccupations, leurs préférences, leur tolérance au risque (la vraie, pas celle issue des formulaires, ni celle du conseiller !) ? Lors d’une correction de marché comme celle causée par le Coronavirus, quels clients sont préoccupés ou anxieux au point de nécessiter une rencontre ou une conversation téléphonique ?

Par ailleurs, avec les récents développements technologiques, la portion de la gestion de patrimoine qui a trait à la gestion de portefeuille – l’allocation d’actif, la sélection des titres – est en train de devenir une commodité. D’une part, il existe maintenant des outils et plateformes qui permettent d’optimiser la construction de portefeuilles sur mesure, auxquels vos compétiteurs et même vos clients ont accès. L’offre de tels produits va continuer à augmenter, la qualité va aussi s’améliorer, et le coût sera très compétitif.

D’autre part, la machine deviendra (si elle ne l’est pas déjà) probablement meilleure que l’humain à cet égard bien que, j’en conviens, tout dépend de la qualité de l’algorithme sous-jacent. En somme, il sera de plus en plus difficile pour les conseillers en services financiers de tenter de se démarquer par la sélection des titres en portefeuille.

Par contre, la nécessité pour un client de traiter avec un être humain afin de bénéficier de l’accompagnement à travers les différents événements de la vie, les soubresauts des marchés, la propension à l’inertie (cette tendance que l’on a à ne pas passer à l’action), sera toujours présente, selon moi. C’est là où il faut concentrer les efforts.

Mais cette relation doit être basée sur la confiance, qui ne peut être développée sans un haut niveau de personnalisation. Et c’est là que la machine doit entrer en jeu. Paradoxalement, la machine peut contribuer à humaniser le conseil, en permettant de personnaliser la relation et ce, à grande échelle.

Richard Legault, CPA CA, CFA
Chef de la Gestion de Patrimoine
TelosTouch Inc.

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