Après l’acquisition d’Aurrea par IDC, fin 2019, elle a été nommée directrice des opérations pour la division du Québec, poste qu’elle a occupé jusqu’à sa récente promotion. À titre de membre de l’équipe de direction, elle a notamment participé, au cours des deux dernières années à l’intégration des équipes et des systèmes d’Aurrea Signature, des Agents d’assurance Copoloff et d’AFL Groupe financier, à la suite de leur acquisition par IDC WIN.

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Ses nouvelles responsabilités aux opérations l’amèneront à travailler avec l’équipe de direction nationale pour mettre en œuvre de nouvelles initiatives et gérer les équipes au Québec, a indiqué IDC WIN.
Vanessa Beaulieu détient un certificat en planification financière et un autre en administration de service de TÉLUQ, ainsi qu’une licence de conseillère en sécurité financière.

En 2022, IDC WIN a fait partie de l’acquisition par le Mouvement Desjardins de trois divisions de Guardian Capital Group. Le président des opérations pour le Québec, Christian Laroche, a peu après annoncé son départ de l’entreprise, mais il continue d’agir en tant que consultant stratégique jusqu’au 30 juin 2023.

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« Je n’abandonne pas le navire, dit-il. Demain sera un nouveau jour pour moi comme pour eux, mais l’entreprise va poursuivre ses activités comme avant. J’aurai plus de temps pour moi, ma famille, et pour réaliser certains objectifs qui me tiennent à cœur pour la suite de ma carrière. »

À 54 ans, Christian Laroche est doté d’une énergie peu commune, a la tête pleine d’idées et est loin de la retraite. « On dit que le passé est garant de l’avenir, mais ce n’est pas le passé qui fait l’avenir. Il donne des notions. Malheureusement, trop d’intervenants dans cette industrie se fient seulement aux façons de faire du passé pour avancer. Si on n’évolue pas, c’est le début de la fin. Garanti », dit-il.

Dans un entretien à cœur ouvert, il se confie sur sa carrière dans l’industrie financière, y compris sur les plus récents développements.

Le petit gars de l’Abitibi

Entrepreneur dans l’âme, Christian Laroche a maintes fois emprunté le chemin le plus difficile, et s’est souvent remis en question au cours de sa carrière.

Finance et Investissement (FI) : Comment les gens du milieu vous perçoivent-ils, à votre avis ?

Christian Laroche (CL) : Lorsqu’ils me voient au sommet dans ma carrière, ils croient que la route a été directe, mais leur vision se limite au résultat, à la photo-finish. Pas au chemin parcouru. Pas à mes nombreux échecs ou à mes décisions difficiles. Pas aux risques que j’ai pris. Pas à mes nuits blanches. Pas à mes grandes peurs, et comment j’ai essayé de m’en débarrasser ! Il n’y a rien eu de facile dans mon parcours. Parfois, j’ai même regretté de ne pas avoir écouté mon père qui m’encourageait à poursuivre mes études.

FI : Souvent, la carrière d’un entrepreneur, c’est le parcours d’une personne qui court des risques toute sa vie en créant des emplois.

CL : Je me suis construit une carapace, j’ai développé une insécurité qui m’a amené à autosolutionner les problèmes. Ça a été un avantage dans ma carrière, parce que chaque fois que je fais face à un revers ou à une situation défavorable, mon premier réflexe est de penser à une solution immédiate, peu importe si ce n’est pas la meilleure. Pendant que tout le monde panique autour de moi, je prends la partie de la nouvelle qui fait mon affaire, même si elle est toute petite, et je bâtis là-dessus en mettant tout le reste de côté. J’ai déjà digéré la nouvelle et je passe à la phase 3 qui me demande : que vas-tu faire, Christian ? Quel avantage peux-tu en tirer ? Est-ce que tu peux changer ça ?

FI : De quoi êtes-vous le plus fier aujourd’hui ?

CL : Des étapes que j’ai dû franchir pour être là où je suis. Aussi, comment un p’tit gars a pu partir de l’Abitibi avec ce qu’il possédait et se battre pour faire sa place dans cette industrie et en traverser tous les changements. Comment j’ai pu faire une transaction du côté national et amener l’entreprise qui m’était chère, et dont j’étais l’un des actionnaires, à devenir aussi importante aujourd’hui, mais au sein d’une entité que je ne contrôlerai plus.

FI : Avez-vous des regrets ?

CL : Mon plus grand rêve dans les circonstances était de pouvoir conserver cette entreprise telle quelle et de continuer à la faire grandir au Québec, mais dans la conjoncture et avec l’évolution des services financiers au Canada, je n’ai pas réussi. Mais je dis tout de même que j’ai rempli ma mission.

De Pro Vie à IDC

FI : En 2023, vous compterez 35 ans de carrière dans le domaine des services financiers. Je résume rapidement les principales étapes de votre parcours : vous avez commencé à travailler dans le domaine en 1988, puis vous avez roulé votre bosse pendant des années avant de fonder Pro Vie assurances avec un partenaire en 1999. En 2012, vous avez créé, à l’intérieur de Pro Vie, le générateur de référencements Pro Spect, qui fournit en ligne de 15 000 à 20 000 leads par année. En 2015, vous êtes devenu le seul actionnaire de l’entreprise avec Humania, un assureur de Saint-Hyacinthe. En 2016, Pro Vie a pris le nom d’Aurrea Signature. En trois ans, l’entreprise s’est imposée comme l’un des plus importants agents généraux au Québec.

CL : C’est exact.

FI : En 2019, alors que vous étiez le président d’Aurrea, vous avez été l’un des principaux architectes de la transaction avec IDC Worldsource, une entreprise canadienne établie à Toronto. Est-ce que ça résume bien votre parcours ?

CL : Oui, mais j’aimerais ajouter que de 2014 à 2020, j’ai effectué quelques transactions à l’intérieur d’Aurrea. Entre autres, j’ai cofondé plusieurs cabinets de distribution et j’ai procédé à l’acquisition du Groupe Pilon, un agent général québécois qu’on a intégré à nos opérations.

FI : Les services financiers n’ont plus grand-chose à voir avec ce qu’ils étaient en 1988.

CL : C’est clair. J’ai connu des confrères qui ont vendu leurs clientèles et/ou leurs entreprises et quitté la profession. Ils n’ont pas été capables de s’adapter aux réalités d’aujourd’hui. En fait, c’est justement pour ça qu’ils ont pris leur retraite. Ils trouvent que c’est devenu trop compliqué. Moi, je suis complètement ailleurs. J’aime apprendre. Je suis toujours à l’affût de ce qui s’en vient.

FI : D’où vient votre désir d’apprendre et d’expérimenter ?

CL : Probablement parce que je ne suis pas allé à l’université.

FI : Ça vous hante ?

CL : Au début, c’était un handicap, mais c’est vite devenu ma force. J’ai développé des aptitudes pour m’adapter, des méthodes, des outils et des façons de faire bien à moi. Mon point de vue n’était pas celui d’un homme qui se basait sur des théories ou des recettes éprouvées pour prendre des décisions, mais sur ce qu’il vivait et voyait sur le terrain. J’ai engagé des gens pour combler mes lacunes. Et avec mes expériences, mes essais, mes erreurs et les risques que j’ai courus, j’ai acquis un savoir qu’on n’apprend pas sur les bancs d’école.

FI : J’aimerais que vous me parliez de l’achat des parts de votre partenaire, en 2015.

CL : Vous me parlez ici d’une grosse étape dans ma carrière. Je me suis alors retrouvé seul avec l’actionnaire Humania, un assureur de Saint-Hyacinthe. Désormais, je volais de mes propres ailes, avec ma première présidence. Je pouvais enfin réaliser ma vision des choses avec un plan clair, et la progression a été faramineuse. De 2015 à 2020, les chiffres ont quadruplé. Aurrea Signature est devenu une grosse machine, et après la fusion avec IDC, la croissance a continué. On a terminé l’année 2022 avec des résultats records. Dans les agents généraux canadiens, mon opération du Québec est peut-être la plus moderne, la plus technologique, la plus avancée du secteur. Et j’en suis fier. On a toujours été à l’avant-garde de l’industrie. On a créé SciO formation, qui est la plateforme en ligne la plus évolutive.

 FI : Qu’est-ce qui a mené à la transaction avec IDC ?

CL : Ça ne s’est pas fait en un claquement de doigts. À la fin de l’année 2017, avec mon conseil d’administration, nous avons pris la décision de trouver un partenaire national pour l’entreprise. J’ai vendu mes parts à Humania et je suis demeuré président d’Aurrea. Mon mandat était d’aller sur le marché pour annoncer que j’avais l’intention de fusionner l’entreprise. Je suis donc parti à la recherche d’un joueur indépendant. Dans mon esprit, il fallait qu’il soit coast-to-coast, solide et canadien.

FI : IDC Worldsource ?

CL : Exact. La compagnie a des bureaux de Vancouver à Terre-Neuve, et environ 4000 à 5000 conseillers transigent par elle. Ils étaient partout au Canada, mais moins présents au Québec.

FI : Vous leur offriez d’ouvrir la porte du Québec, si je comprends bien.

CL : En fait, ils occupaient un tout petit secteur ici, dans le West Island, mais c’était une petite opération. Ils ne s’étaient pas encore implantés dans la province.

FI : Pourquoi ?

CL : Nous avions une culture différente. Je leur ai dit que pour entrer au Québec, la seule manière, c’est d’acheter un agent général québécois, déjà bien implanté. On était l’un des trois ou quatre plus gros au Québec, avec près de 1500 courtiers. Après plusieurs mois de négociation, ça s’est conclu par une fusion. Pour IDC, la transaction a été l’une des très bonnes.

FI : Comment le milieu a-t-il réagi au Québec ?

CL : Beaucoup d’observateurs ont dit qu’une fois de plus, des anglophones allaient prendre le contrôle d’une entreprise québécoise, mais ce n’était pas vrai. Quand je suis allé voir IDC, j’ai convenu d’une chose avec eux : on a une culture différente au Québec, on n’est pas de la même place, on est francophones. Les Québécois pensent autrement. Et ils le comprenaient très bien.

Au Québec, on a trois marchés de distribution, et le plus important, c’est celui des francophones. IDC respecte notre culture, notre identité francophone plus que jamais. Ils en sont même extrêmement fiers. On va continuer de travailler ici, avec des bureaux régionaux et des employés au Québec. L’autre culture qui mérite d’être respectée, c’est celle des anglophones québécois. Ils sont nombreux à Montréal, et IDC a développé une proximité avec eux, notamment avec l’équipe de notre bureau de Royalmount. En troisième, il y a celui des Québécois et des Canadiens d’origine asiatique. C’est une communauté importante à Montréal et à Toronto.

FI : Pourquoi vous êtes-vous tournés vers IDC pour assurer la pérennité d’Aurrea Signature ?

L. : Parce que ces gens-là avaient les valeurs aux bonnes places. Je ne pratique plus aujourd’hui, mais tant que je posséderai une licence de conseiller, je resterai avec le réseau IDC. Une grosse partie de l’héritage d’IDC au Québec, c’est le cabinet Aurrea Signature. Je crois en l’entreprise que j’ai bâtie au Québec. Eux aussi.

FI : Les chiffres ne mentent pas.

CL : De 2015 à 2019, donc avant la transaction, les ventes en assurances ont plus que doublé chez Aurrea Signature, avec une augmentation de 107 %. Mais après une fusion, il peut y avoir une déstabilisation. C’est risqué. Pourtant, de janvier 2020 à la fin 2022 — en trois ans, donc —, les ventes en assurances ont continué d’augmenter pour atteindre 30 %. C’est une source de fierté de constater que la compagnie est encore en progression au Québec. Et ce n’est pas tout : en investissements, on a connu une augmentation de 418 % de 2015 à aujourd’hui. Ils ont littéralement explosé. Ces résultats déterminent et définissent l’industrie. Ils tracent son chemin pour l’avenir.

FI : Avant la fusion, vous étiez un président non-actionnaire d’Aurrea, puisque l’assureur avait acheté vos parts. Après la fusion, vous étiez à la tête d’une entreprise contrôlée par une tout autre entité. Comment ça s’est passé pour vous ?

CL : On m’a chargé de l’opération québécoise. Mon mandat était clair : continuer de faire ce que je faisais avant la transaction, et amener à travers le Canada les forces que nous avions au Québec avec Aurrea. Et en même temps, j’amenais au Québec les forces qu’IDC avait au Canada. Je pense que j’ai réussi.

L’autre partie du mandat était de consolider une équipe de direction qui était très alerte. Aujourd’hui, je suis très fier de dire qu’au niveau des opérations, des ventes ou sur le plan juridique en ce qui concerne l’opération au Québec, on a actuellement la meilleure équipe en place, jeune, qui va assurer la continuité.

FI : Qu’est-ce qui vous a poussé à prendre votre décision ? 

CL : Je sentais que je ne pouvais plus faire la différence avec cette entreprise, et que je n’étais plus le seul à prendre les décisions. En pleine pandémie, j’ai eu du temps pour réfléchir sur mon rôle actuel et mes objectifs. À ce stade de ma vie, j’ai mes meilleures années à offrir et je veux les mettre à profit dans des projets qui me tiennent à cœur et dans lesquels je performe et je peux faire la différence.

L’industrie

FI : Que pensez-vous de l’industrie, de la direction que prennent les services financiers ?

CL : Il y a encore beaucoup trop de monde qui focalise sur la distribution uniquement par conseillers indépendants. On doit prendre conscience de la valeur du temps et des nouvelles attentes des consommateurs. L’assurance hypothécaire, par exemple. Avant, vous deviez prendre rendez-vous avec un conseiller qui venait vous rencontrer chez vous. Franchement, il n’y a rien de plus ennuyant qu’avoir un conseiller dans votre cuisine pendant deux heures pour effectuer une petite transaction. Vous avez autre chose à faire, j’en suis sûr.

Aujourd’hui, qu’est-ce que vous faites si vous voulez des services financiers ? Vous allez sur l’internet. En un rien de temps, vous avez accès à toutes les assurances que vous voulez, vous pouvez les comparer si vous le désirez, vous choisissez celles qui vous conviennent, vous pouvez initier la transaction et le tour est joué. C’est là qu’on est rendu, mais l’industrie et les conseillers doivent s’y adapter plus rapidement. Le conseiller sera toujours essentiel, surtout avec une approche-conseil.

FI : Les gros acteurs sont de plus en plus gros parce qu’ils multiplient les acquisitions.

CL : Ils sont gourmands au point de gaspiller ce qu’ils ont dans leur assiette. Ils font l’acquisition de plus petites entreprises, souvent sans respect du plan d’affaires initial, de la culture, et dans le seul but de se consolider. Certaines entreprises font des acquisitions pour grossir, mais elles ne connaissent pas bien ce qu’elles achètent. C’est ridicule.

Les valeurs de Christian Laroche

FI : Vous dites que les gens auront toujours besoin d’un conseiller, mais que leurs attentes ont aussi beaucoup changé. Qu’est-ce qui compte le plus pour eux, à votre avis ?

CL : Aujourd’hui, la plus grande valeur, c’est le temps. Tout le monde veut du temps. Du temps pour vivre, du temps pour s’amuser, du temps pour soi, du temps pour se réaliser… Il n’y a rien de plus frustrant pour les gens que de sentir qu’on leur vole du temps. Ils détestent attendre. Si t’es capable de vendre du temps, tu seras l’homme le plus riche du monde.

FI : Comment une entreprise peut-elle faire des projections dans un monde qui évolue si rapidement ? Doit-elle se contenter du court terme et s’adapter au marché en permanence ?

CL : Elle doit être guidée par une vision d’avenir, parce que fonctionner au mois ou à court terme, c’est le début de la fin. C’est facile de faire un plan pour l’année et pomper de beaux chiffres, mais on s’en va où avec ça ? Ça nous donne quoi de faire ça ? C’est quoi, la mission de l’entreprise ? Si tu ne peux pas la définir, ça ne va pas bien. Et c’est souvent le cas des entreprises qui font beaucoup d’acquisitions. Il y en a eu beaucoup ces dernières années, et elles ont perdu quelque chose de fondamental : leur identité.

FI : Vous avez les pieds dans le présent, mais les yeux toujours tournés vers l’avenir.

CL : Je suis un gars de terrain. Je crois que les meilleurs généraux sont ceux qui ont été soldats dans les tranchées, qui ont fait la guerre. La théorie, c’est bien, mais la pratique est importante.

FI : Comment faites-vous pour vous adapter vite à un changement ?

CL : Ce n’est jamais facile, parce qu’au moins six ou sept projets sur dix n’ont jamais fonctionné. Mais je me suis toujours dit que si je n’avais pas essayé, je ne l’aurais pas su. J’ai payé pour apprendre, et c’est tout à fait normal, c’est comme ça qu’on évolue et qu’on accepte nos échecs. Les plus grands entrepreneurs ont fait faillite combien de fois avant de réussir ? Il faut savoir se retourner et accepter l’échec. On met ça dans ses bagages. En affaires, j’ai aussi appris à écouter pour apprendre. J’ai bâti là-dessus. C’est tellement important !

FI : À vous entendre, j’ai du mal à vous imaginer inactif, même à 100 ans !

CL : Je suis sur le point de franchir une nouvelle étape de ma vie qui me passionne : relever de nouveaux défis. C’est probablement ça qui me permet de prolonger mon existence.

Quand Aurrea Signature est passé sous le giron de IDC il y a trois ans, j’entendais des rumeurs à mon sujet. Les gens disaient : « Il est là pour passer l’entreprise, il va disparaître dans son ranch… ». Ils avaient tort. Je veux avoir du temps pour moi, mais ce n’est pas pour ça que j’ai travaillé à la transaction, c’était pour prolonger la survie d’Aurrea, pour sa pérennité. Et elle est encore là aujourd’hui. Elle sera une propriété canadienne et présente au Québec. On a quatre bureaux au Québec, et on est l’une des régions les plus importantes de toutes les opérations d’IDC au Canada. Pour moi, ce qu’on a réussi à faire avec cette entreprise, c’est une source de fierté. Aux près de 1500 courtiers qui transigent avec nous au Québec, j’annonce aujourd’hui que le meilleur est à venir.

FI : Quelle sera la suite de votre vie ?

CL : Maintenant, je vais m’amuser. Je suis comme un jeune qui sort de l’école et qui se dit : « J’ai toute la vie devant moi. » C’est une seconde carrière qui débute pour moi. Je vais continuer à travailler jusqu’en juin avec IDC. Je m’ouvre par la suite à des mandats de consultant en distribution stratégique et alternative. Ce que je veux, c’est être un architecte pour la distribution présente et future.

Quand j’arriverai à la fin de ma carrière — et c’est encore loin devant moi —, je souhaite pouvoir dire que j’ai participé à l’avancement de tel ou de tel autre projet, ou de telle entreprise, et que j’ai fait la différence dans cette industrie.

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Réalisé en mars et avril 2022, le sondage posait dix questions, auxquelles 364 conseillers ont répondu. Comme le dit Flavio Vani, président de l’APCSF, « il s’agit d’un sondage maison ». La séquence des questions et leur teneur ne permettent pas de prétendre à un sondage mené selon les règles de l’art. Par exemple, pour chaque question, les participants ne pouvaient que répondre oui ou non et laisser un commentaire optionnel.

Les réponses se partagent en deux chapitres, touchant d’une part à la convivialité du logiciel APEXA, d’autre part, au malaise concernant la protection de la vie privée des représentants.

Les réponses à la première question, qui demande si le sondé connaît APEXA, étonnent, surtout quand on considère que la très grande majorité des assureurs exigent maintenant le recours à cette plateforme:55 % disent la connaître, mais une proportion très élevée de 45% répond par la négative.

L’interaction avec le logiciel suscite des réactions partagées. Sur les 173 répondants qui connaissaient la plateforme, 42 % affirment avoir eu une bonne expérience utilisateur. Par contre, dans le groupe de répondants insatisfaits, certains ne mâchent pas leurs mots: » J’ai été garroché sur APEXA alors que je ne connaissais même pas son existence. Aucun soutien mis à notre disposition, et [c’est] encore le cas actuellement. » Un autre tonne : « Ce qui était supposé être convivial et super facile d’utilisation est quant à moi un petit cauchemar tellement ça peut être compliqué. » Un troisième juge l’outil « terriblement compliqué ! »

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Les quatre questions suivantes traitent de vie privée. La série de questions est tendancieuse. Par exemple, après avoir demandé aux participants s’ils savaient qu’« APEXA collecte les renseignements sur vos antécédents personnels ainsi que votre dossier de crédit », la question suivante demande: « Êtes-vous à l’aise avec cette façon de faire ? » Une autre question biaisée apparaît au sondage: « Croyez-vous qu’exiger la cueillette assidue de vos informations personnelles soit de l’ingérence dans votre vie privée ? »

Quoi qu’il en soit, 78 % des répondants expriment leur malaise causé par le fait qu’APEXA collecte leurs antécédents personnels et leur dossier de crédit.

De plus, 79 % jugent qu’il s’agit d’ingérence dans leur vie privée. Un répondant lance: « On nous met à nu sans qu’on puisse s’y opposer. » Dans les commentaires, on repère des termes comme « abusif », « intrusif ». Un sondé en résume bon nombre: « Qu’une compagnie détienne mes informations aussi personnelles est inacceptable. »

Certains participants sont nuancés: « C’est de l’ingérence, mais pour la protection des clients, le conseiller doit montrer patte blanche toute sa carrière. » « Ces infos sont accessibles par d’autres sources de toute façon et chaque compagnie se réserve le droit de demander des infos », note un autre. Un répondant dit: « Si ça peut éliminer les mauvais conseillers… »

Une autre question demande si « APEXA perturbera la compétition en matière d’emploi et de distribution des produits et services d’assurance de personnes », ce à quoi 55,5% répondent par l’affirmative, 44,4 % par la négative. Bon nombre de sondés ont ajouté qu’ils étaient incapables de faire cette prédiction.

Un répondant affirme: « Les assureurs cherchent à éliminer les intermédiaires de plus en plus. Donc, ce n’est qu’un élément parmi tant d’autres. » Un commentaire plus mesuré cherche à comprendre le but visé par APEXA: « Je crois que les agents généraux et les assureurs s’en servent pour prévenir des fraudes de conseillers et découvrir la possibilité de plusieurs codes d’un vendeur avec le même assureur. » Un répondant défend l’utilité d’APEXA: « Si le système est facile à utiliser, c’est beaucoup mieux que d’imprimer 10 contrats papier de 100 pages. »

En écho aux résultats du sondage, Flavio Vani soulève questions. Qui est derrière APEXA ? Les conseillers ont-ils accès à l’information à leur sujet et peuvent-ils facilement contester toute information qu’ils jugent erronée ? Quel est le niveau de sécurité et de confidentialité des données recueillies ? Les informations sont-elles partagées entre assureurs, ce qui pourrait fragiliser la carrière de certains représentants ? S’agit-il d’un guichet unique où tout le monde voit ce qui se passe avec tout le monde? « Nous sommes inquiets, dit Flavio Vani. Sommes-nous aux prises avec Big Brother ? »

Nous avons fait part de ces inquiétudes à APEXA et à quelques personnes bien informées sur le logiciel et sur MIB, son propriétaire. Phil Marsillo, président et chef de la direction d’IDC Worldsource et membre du comité de gouvernance d’APEXA, juge sans fondement les soupçons que le sondage de l’APCSF fait peser sur APEXA. Le logiciel « ne change strictement rien. Il recueille la même information qu’on recueillait auparavant », avance-t-il.

Avant APEXA, chaque assureur qui amorçait une relation d’affaires avec un conseiller faisait son enquête sur les antécédents financiers, judiciaires et de conformité de ce conseiller. APEXA fait la même chose, mais en une seule fois. Et avec une différence majeure: « Le conseiller voit dans son dossier tous les résultats de cette enquête, affirme Phil Marsillo. Auparavant, pour savoir quelle cote de crédit lui accordait une agence de crédit, il devait appeler cette agence. À présent, avec un simple clic sur son dossier, il peut le voir. » Cette nouveauté explique probablement une partie des jugements « d’intrusion » du sondage.

L’ensemble de l’industrie peut-il consulter ce dossier ? « Il n’y a pas de partage des informations entre les assureurs; le conseiller a un dossier individuel avec chaque assureur », répond Manon Gauthier, vice-présidente principale, administration et opérations, assurance et épargne individuellesà iA Groupe financier.

« Le conseiller est propriétaire de son dossier et peut y avoir accès en tout temps », affirme Andrea Caruso, vice-présidente directrice et chef de l’exploitation à MIB Group. Si un assureur veut ouvrir un contrat avec un conseiller, il achemine la requête à APEXA, qui en avise ensuite le conseiller, selon la gestionnaire.

À la différence de ce qui prévalait avant APEXA, les informations du dossier du conseiller sont maintenant mises à jour en continu. « Si jamais il y avait un changement à son dossier, dit Caroline Thibeault, présidente du Groupe SFGT, le représentant était tenu d’en aviser » son agent général et les assureurs. « Mais ce n’était jamais fait. On l’apprenait toujours après coup, poursuit-elle. S’il y avait une plainte à l’Autorité des marchés financiers (AMF), on l’apprenait après coup. APEXA vient simplement appliquer le contrat que le représentant a déjà signé. »

Et si un conseiller veut contester une information paraissant à son dossier, qu’il juge erronée et qui pourrait compromettre un contrat qu’il a conclu avec un agent général ou un assureur, « il devrait travailler avec cet agent ou cet assureur pour ajuster l’information », propose Dylan Friedmann, vice-présidente expérience client et partenaire à APEXA.

Quant à la sécurité des données, APEXA « est conforme à la norme SOC2 et vérifiée annuellement », affirme Dylan Friedmann. Cette norme, visant les organisations de service, a été mise au point par l’American Institute of CPAs, (l’institut américain des comptables professionnels agréés).

Michel Kirouac, vice-président et directeur général du Groupe Cloutier, ne balaie pas du revers de la main les inquiétudes exprimées dans le sondage de l’APCSF. « Je suis plus ou moins d’accord » avec les accusations d’intrusion, dit-il, reconnaissant que « quand un conseiller est codé avec un agent général, on se doit d’avoir de temps en temps des rapports de crédit et de plaintes ».

Cependant, juge-t-il, les appréhensions de l’APCSF visent la mauvaise cible. « On a beau jeter la pierre à APEXA, il ne faut pas oublier qu’il a été créé à la demande des assureurs. Ce n’est pas une intrusion par APEXA, mais par les compagnies d’assurance. Nous, les agents généraux, on ne voulait pas d’APEXA. L’APCSF devrait critiquer les assureurs plutôt qu’APEXA. »

L’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes a décliné notre demande d’entrevue au sujet du sondage de l’APCSF.

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C’est ce que l’on comprend du document de consultation conjoint du Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance (CCRRA) et des Organismes canadiens de réglementation en assurance (OCRA) sur la rémunération relative aux fonds distincts et aux contrats individuels à capital variable (CICV), publié en septembre dernier.

En s’inspirant de l’interdiction des frais d’acquisition reportés imposée depuis juin 2022 au secteur des valeurs mobilières, les deux régulateurs demandent aux assureurs « de s’abstenir d’imposer des frais d’acquisition reportés dans le cadre des contrats de fonds distincts ». Cela établi, ils fixent leur mire sur la rétrofacturation, le modèle de rémunération où c’est l’intermédiaire, et non le client, qui rembourse à l’assureur la totalité ou une partie de la commission perçue à la souscription d’un fonds distinct si son client retire des fonds pendant la période de rétrofacturation, laquelle varie de deux à cinq ans selon l’assureur.

En faisant référence aux avancées réglementaires du côté des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM), le document manifeste l’intention des régulateurs de l’assurance d’aligner les pratiques du secteur des fonds distincts sur celui des valeurs mobilières. Le principal souci tient aux conflits d’intérêts et d’adéquation potentiels qui surgissent, lit-on dans le document, « entre les coûts et les services fournis lorsque le client compte sur son conseiller pour lui vendre un produit qui lui convient et que ce dernier reçoit une rémunération du concepteur de produit ».

Le client d’abord

Les régulateurs de l’assurance posent comme principe directeur « le traitement équitable des clients ». Ainsi, ils visent huit objectifs, notamment celui de traiter avec efficacité les conflits d’intérêts créés par la rétrofacturation, susceptible de donner lieu à un décalage entre les intérêts des assureurs, des intermédiaires et des clients. Ensuite, améliorer la connaissance, la compréhension et le contrôle de la rémunération des intermédiaires chez les investisseurs; favoriser la concordance entre la rémunération et les services offerts aux clients; établir un juste équilibre entre l’obtention de conseils de qualité et l’accès à des conseils abordables; favoriser l’innovation et la souplesse dans les façons de payer des conseils.

Les régulateurs reconnaissent deux avantages à la rétrofacturation. D’abord, d’aider les détenteurs de petits comptes à avoir accès au conseil quand ils n’ont pas les actifs requis pour payer les services reçus par le mode à honoraires. L’autre est d’aider ceux qui débutent dans la carrière du conseil en leur permettant d’accroître leurs revenus plus rapidement dans les premières années plus difficiles.

Par contre, les régulateurs énumèrent une longue liste de conflits potentiels rattachés à la rétrofacturation : inciter un conseiller à vendre un produit en faisant passer sa rémunération avant l’intérêt du client; l’inciter à encourager le renouvellement de produits dont le client n’a pas besoin; négliger de remplacer un produit dont il tirera une rémunération même si un autre produit conviendrait davantage au client. Un conseiller pourrait aussi pousser un client à ne pas racheter ses parts afin de ne pas rembourser, même si c’est dans l’intérêt supérieur du client.

Enfin, dans le cas où un intermédiaire a accumulé des dettes à l’endroit d’un assureur à cause de contrats interrompus prématurément, il pourrait être tenté de vendre les produits d’autres assureurs même s’ils ne sont pas les plus appropriés pour le client.

Le document de consultation pose plusieurs questions à l’industrie pour connaître davantage la situation sur le terrain. Par exemple, il demande si les assureurs accordent aux intermédiaires d’autres avantages que les commissions liées à la vente de fonds distincts. Dans le cas où les régulateurs en viendraient à interdire la rétrofacturation et d’autres modes de commission, comment formuler une telle interdiction et combien de temps allouer pour la mettre en vigueur ? Et dans le cas où les régulateurs ne poseraient pas d’interdit et mettraient plutôt de l’avant d’autres modes de rémunération, le document demande quelles formes ils pourraient prendre. Par exemple, on avance l’idée de plafonner les montants de commission ou de limiter la durée des barèmes de rétrofacturation, ou encore de bonifier l’information fournie sur les coûts. La consultation se déroule jusqu’au 7 novembre.

L’ennemi du bien

Les propositions formulées par les régulateurs de l’assurance sont malvenues, juge Adrien Legault, conseiller juridique principal au Réseau d’assurance IDC Worldsource. « On astreint les conseillers à des obligations de professionnels, dit-il, mais on s’empresse de leur imposer des carcans ultrarigides de peur qu’ils ne soient pas professionnels. »

Même son de cloche de la part de Flavio Vani, président de l’Association professionnelle des conseillers en services financiers, qui juge que les régulateurs ne donnent pas dans l’encadrement réglementaire, mais dans le « maternage ». « Nous avons des lois et un code de déontologie qui dit que les représentants doivent toujours travailler au mieux des intérêts du client, observe-t-il, mais on laisse entendre qu’ils sont des bandits et qu’il faut les mettre au pas. »

Tant Adrien Legault que Flavio Vani considèrent que les régulateurs se préparent à ajouter une foule de contraintes réglementaires pour des délits qui entachent moins de 1 % des transactions. « Pour justifier leurs mesures, que les régulateurs nous disent la part de méfaits qu’ils veulent contrer », soumet Flavio Vani.

Celui-ci craint que la survie de la profession soit en jeu, certainement chez les représentants de réseaux indépendants. « Les débutants n’auront plus les moyens de se faire une vie dans ce domaine. Tous les autres seront des employés » d’institutions financières qui, seules, pourront payer le prix du fardeau réglementaire qui s’alourdit sans cesse.

Adrien Legault, pour sa part, ne craint pas tant pour les conseillers qui commencent leur carrière que pour les clients détenteurs de petits comptes qui, sans l’apport de rémunérations à commission, ne pourront pas se payer les conseils financiers qui viennent souvent avec les produits vendus.

Le directeur général du groupe de défense des investisseurs FAIR Canada, Jean-Paul Bureaud, affirme que l’industrie des valeurs mobilières, notamment au Royaume-Uni, a souligné ces effets négatifs pour les clients, le fameux advice gap. « Mais on ne voit pas de preuves à cet effet, dit-il. La question fondamentale est que la façon de rémunérer le représentant doit s’aligner sur les intérêts du client. Cet alignement est possible avec la rémunération par honoraires, où il n’y a pas de conflits. »

Flavio Vani n’est pas d’accord. « En Angleterre, on a assisté à une baisse du nombre de conseillers, et le gouvernement donne maintenant un crédit fiscal allant jusqu’à 1 000 £ pour encourager les gens à recourir à un conseiller. Où est l’avantage? »

Par ailleurs, Flavio Vani récuse la rétrofacturation, qu’il juge injuste et irresponsable. « On fait payer par le représentant les frais liés à des décisions qui ne relèvent pas de lui. » Si le client liquide son fonds parce qu’il est mécontent de la performance des gestionnaires, le représentant n’est responsable ni dans un cas ni dans l’autre, pourtant c’est lui qui paye.

Flavio Vani réclame la remise à l’honneur des frais d’acquisition reportés, le meilleur mécanisme pour assurer que les clients détenteurs de petits comptes obtiennent des conseils et que les nouveaux conseillers perdurent dans la profession. L’effort réglementaire doit porter sur le besoin de rendre les frais clairs et transparents, et sur celui d’imposer un document que les clients signeraient pour reconnaître que les frais ont été clairement établis. « Il faut cesser d’infantiliser les investisseurs et cesser aussi de les prendre pour des victimes », lance-t-il.

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Vice-président au développement des affaires chez IDC Worldsource, François Blanchet a une bonne idée des pièges et possibilités de la vente à distance. Il faut dire que le modèle d’affaires d’IDC Worldsource repose en partie sur la production de pistes de vente par sa filiale Pro Spect assurances, et leur transmission auprès des conseillers autonomes du réseau.

« En général, le taux de conversion des pistes de ventes se situe entre 20 % et 30 %. Dans certains cas, le taux atteint à peine 5 % », dit François Blanchet. Comment les conseillers performants s’y prennent-ils ?

Avoir un plan

Selon François Blanchet, les conseillers performants ont pris soin de roder leur discours de vente. Et leur approche est méthodique et disciplinée. « Ces conseillers ont un plan », constate-t-il.

Dans un premier temps, ces conseillers prennent le temps d’assimiler l’information relative au prospect, comme le nom, l’âge et le produit recherché. Ils se présentent ensuite toujours de la même façon, du genre « Bonjour Monsieur ou Madame XYZ, je m’appelle Untel ou Unetelle et je suis responsable des activités d’assurance de votre région pour le cabinet ABC. »

Dans un deuxième temps, les conseillers efficaces prennent le temps d’expliquer le processus de vente. Ils expliquent qu’ils doivent en savoir davantage afin de proposer le bon produit. Ils prennent soin de dire qu’ils auront besoin de temps pour proposer une solution et pour peut-être aussi contacter des assureurs. Ils expliquent pourquoi il y aura une deuxième rencontre.

« La plupart des clients potentiels s’attendent à effectuer une transaction aussi rapidement que s’ils étaient sur Amazon ! Il faut amener le client à accepter le principe d’une deuxième rencontre. On veut l’amener à réfléchir sur la complexité du besoin et sur les produits qui pourraient y répondre », dit le VP au développement des affaires d’IDC Worldsource.

Trop pressé de conclure

À l’inverse, l’approche de vente des conseillers peu performants manque d’uniformité.

Et bien souvent, ces conseillers n’ont pas de système de suivi digne de ce nom, que ce soit par l’entremise d’un système de gestion de la relation client (CRM en anglais) ou un logiciel de planification de rendez-vous. Ils peuvent également tarder à contacter les clients potentiels.

« La plupart des conseillers peu performants sont trop pressés. Ils ne vendent pas leur expertise. Certains vont jusqu’à présenter une soumission lors d’une première rencontre », se désole François Blanchet. Or, s’il y a une erreur à ne pas faire, c’est celle-là, car si le client cherche le prix le plus bas, il ira fatalement cogner à d’autres portes.

Ces conseillers trop pressés ont oublié qu’une première rencontre vise à éveiller ou attiser la curiosité des clients potentiels sur d’autres éléments que le prix.

« Les clients potentiels ne doivent pas sentir de pression à l’achat de produit. Ils doivent ‘acheter’ l’expertise du conseiller qui pourra leur présenter et comparer les caractéristiques de produits lors d’une deuxième rencontre », signale ce connaisseur du développement des affaires d’IDC Worldsource.

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« Éduquer » en douceur

« Plus le client comprend ce qu’on lui explique, plus il comprend la pleine valeur des recommandations et des conseils, et plus il est susceptible d’acheter », explique ce planificateur financier et conseiller en sécurité financière.

En présence du client, le terme « éduquer » est toutefois à proscrire. « Il faut éviter le mot “éduquer” et lui préférer le mot “expliquer”. Les gens aiment comprendre… sans avoir à se sentir idiots! », souligne Marc-Étienne Salvail.

Dans cet esprit, ce conseiller et formateur estime que la meilleure façon de jouer le rôle d’éducateur consiste à utiliser des images fortes, sous forme de graphiques, tableaux et diapositives (slides) de type PowerPoint. Marc-Étienne Salvail fait valoir la capacité qu’a une image d’être davantage mémorisée que des paroles ou un texte. « Et ce qu’on a appris, on ne peut pas le désapprendre », dit-il.

Ne pas aller trop loin

Avant l’achat, les clients doivent comprendre la valeur d’un produit. Cependant, « il ne faut pas entrer dans les détails », prévient Marc-Étienne Salvail.

Il est important, dit-il, de poser quelques questions de base aux clients potentiels en début d’entretien afin d’avoir une idée de leur niveau de connaissances. « Ne commençons pas à tout vouloir expliquer avant même de savoir ce que le prospect sait déjà! »

Et puisque les Zoom et Teams de ce monde donnent l’occasion d’insérer des images dans le discours de vente, et que cette communication à distance est là pour rester, Marc-Étienne Salvail a axé la suite de son webinaire sur l’utilisation de diapositives de type PowerPoint en assurance.

Il suggère d’en employer dans les rencontres virtuelles afin d’« éduquer » les clients potentiels et de leur montrer sa proposition de valeur.

Les produits comme « portefeuille »

Les produits d’assurance vus comme un « portefeuille » constituent la toute première diapositive PowerPoint que Marc-Étienne Salvail aime montrer à ses clients potentiels. Ils sont au nombre de quatre (vie, invalidité, maladies graves, santé). « Cela se compare à un portefeuille de placements », dit-il, ces produits devant participer au bien-être du client, à l’image d’un portefeuille de placements équilibré.

Le formateur suggère ensuite de citer des statistiques sur les probabilités d’être touché, un jour, par une invalidité ou une maladie grave.

Coût des primes

Marc-Étienne Salvail propose d’amener la question des primes sur le terrain du pourcentage global des revenus bruts et non sur celui des sommes concrètes à débourser.

Il est important, enchaîne-t-il, que le client comprenne qu’il existe divers paliers de prix, notamment en ce qui touche l’assurance invalidité, correspondant à des offres différentes.

En assurance, poursuit-il, la notion du temps a son importance. Plus on attend avant de souscrire une assurance, plus elle coûtera cher. Et en raison de l’évolution de l’état de santé, la tarification standard peut s’envoler à mesure que l’on avance en âge.

Cycle des besoins

Marc-Étienne Salvail estime que les clients potentiels doivent être informés de la notion du cycle des besoins en assurance vie, étant donné que les besoins ne sont pas les mêmes à 30 ans qu’à 50 ans. « La combinaison de temporaires et de permanente constitue souvent l’idéal », affirme-t-il.

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À l’image des autres agents généraux qu’a contactés Finance et Investissement, Michel Kirouac s’attendait à la disparition prochaine des frais d’acquisition reportés (FAR) en fonds distincts.

Or, l’intention des régulateurs de mettre fin aux séries à rétrofacturation (chargeback) le fait bondir. « Les petits comptes seront difficiles à servir et les conseillers en début de carrière auront de la difficulté à gagner leur vie », prévoit-il.

Dans un communiqué publié le 28 février dernier, l’Autorité des marchés financiers (AMF) signale avoir demandé aux assureurs d’abolir, à compter du 1er juin, les FAR dans les contrats de fonds distincts.

L’AMF ajoutait porter un « intérêt marqué » à l’égard d’une consultation qui sera lancée cet automne par le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance et les Organismes canadiens de réglementation en assurance. Cette consultation proposera l’interdiction complète de la commission à la souscription de contrats de fonds distincts, ce qui inclut les séries à rétrofacturation.

Les séries à rétrofacturation iraient-elles à l’encontre de l’objectif de « traitement équitable du client » que revendique le régulateur ? Impossible d’en savoir plus, l’AMF ayant décliné notre demande d’entrevue.

Chose certaine, le point de vue de Michel Kirouac sur les séries à rétrofacturation est largement partagé dans le milieu des agents généraux.

« Ces séries ne changent rien à la situation du client. Si celui-ci décide de retirer son argent, il ne subit aucun effet négatif. Le conseiller a tout intérêt à ce que cela n’arrive pas et à garder son client satisfait », note Michel Kirouac.

Également appelées « option avec reprise de commission » ou « décommissionnement », ces séries n’ont pas de frais d’entrée ou de sortie pour le client. Dotées d’une forte commission de première année, elles comportent des commissions de service pendant les deux ou quatre années suivantes. Si le client liquide ses fonds au cours de la première année, le conseiller doit généralement rembourser l’intégralité de sa commission. La reprise devient dégressive lors des années subséquentes.

« Abasourdi »

Les responsables de la distribution indépendante qu’a joints Finance et Investissement n’ont pas caché leur étonnement.

Avocat chez l’agent général Réseau d’assurance IDC Worldsource, Adrien Legault se dit « abasourdi ». Faisant valoir que le conseiller assume la totalité du risque financier sous la forme du décommissionnement, il se demande si « l’AMF pourrait craindre que des conseillers incitent éventuellement leurs clients à changer de manufacturier de fonds afin de toucher de nouvelles commissions ».

En revanche, poursuit Adrien Legault, « rien n’indique que les séries à rétrofacturation ont entraîné cela. En les éliminant, on met fin à une solution de rechange prometteuse [aux FAR] et on se fait tirer le tapis sous les pieds. »

Selon Ann-Rebecca Savard, conseillère aux ventes et à l’investissement chez MICA Cabinets de services financiers, le régulateur pourrait vouloir éviter l’« arbitrage réglementaire », soit la vente de fonds distincts au lieu de fonds communs qui conviendraient mieux. Elle estime que les jeux ne sont pas encore faits. « Les autorités de réglementation ont le temps de changer d’idée. Il faudra faire entendre notre point de vue lors de la consultation cet automne », soutient-elle.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines, se demande si l’abolition éventuelle des séries à rétrofacturation pourrait résulter des intérêts des assureurs.

« Il existe une tendance très nette à la destruction du conseil indépendant, observe Daniel Guillemette. Certains assureurs mettent actuellement sur pied des équipes de conseillers salariés. Pour eux, la disparition des séries à rétrofacturation serait une bénédiction puisqu’elle affaiblirait la concurrence du conseil indépendant. »

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, évoque l’hypothèse que la disparition des commissions de 5 % de première année, typiques des séries à rétrofacturation, pourrait faire l’affaire des manufacturiers de fonds. « Ce serait moins d’argent à débourser d’un seul coup », commente-t-il.

Qu’en pensent les assureurs ? Difficile à dire, iA Groupe financier, Beneva, la Financière Manuvie, la Financière Sun Life, RBC Assurances et BMO Assurance ayant décliné nos propositions d’entrevues.

Défis pour la relève

Les personnes interviewées sont unanimes: il sera beaucoup plus difficile pour les conseillers indépendants de répondre aux besoins des clients détenteurs de petits comptes.

« Avec des commissions de suivi de 1 % par année, un en-vigueur de 5 M$ en fonds distincts procurera des revenus annuels de 50 000 $ », illustre Dominic Demers. Selon lui, les conseillers ayant un petit en-vigueur devront concentrer leur temps sur les clients ayant des actifs d’une certaine taille. « Les petits clients pourraient avoir à se tourner vers les banques et [n’avoir accès qu’aux produits de celles-ci] », dit-il.

Comment les conseillers indépendants en début de carrière tireront-ils leur épingle du jeu ? « Ce sera un casse-tête. Certains iront vers des enseignes établies. Cela nuira au courtage indépendant. Cela dit, la relève finira toujours par trouver sa place », affirme Adrien Legault.

Même son de cloche de la part de Dominic Demers. D’après lui, les conseillers débutants, sans mentor et sans possibilité d’achat de blocs d’affaires, pourraient « avoir à faire leurs premières armes dans les réseaux captifs ou les réseaux bancaires. Mais ce ne sera pas la fin du monde. Nous nous adapterons », assure-t-il.

Les agents généraux disent tous favoriser l’appariement entre vétérans et débutants, l’achat de blocs d’affaires et les ventes croisées. Or, comme l’évoque Ann-Rebecca Savard, qui est également présidente de l’Association de la relève des services financiers, les jeunes pourraient se sentir « forcés » d’emprunter ces voies.

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, envisage une saignée dans les rangs des jeunes conseillers indépendants. « On risque d’en perdre beaucoup ! Les deux ou trois premières années sont toujours difficiles, car il faut se bâtir une clientèle. Les revenus sont instables. Pour passer à travers, il faut avoir tous ses permis, être passionné et avoir une rémunération correcte », dit-elle.

En assurance de personnes, le rêve du petit bureau de courtage d’une ou deux associés, qui part de zéro et qui fait son petit bonhomme de chemin, s’éloigne à grands pas.

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Voilà ce qui ressort du sondage en ligne mené auprès de responsables de la conformité. Les répondants devaient alors cibler les exigences de conformité que les conseillers ont le plus de difficultés à appliquer.

« Prendre de bonnes notes », comme le dit un répondant, reste souvent évoqué. « La qualité de la documentation des comptes clients demeure très variable d’un conseiller à l’autre », juge un autre sondé.

« C’est ce sur quoi il y a le plus de reproches, mais en même temps, c’est peut-être aussi la chose la plus facile à vérifier du point de vue des régulateurs », explique Adrien Legault, avocat, Réseau d’assurance IDC Worldsource. Or, il estime qu’une bonne tenue de dossier est essentielle.

« Les notes au dossier viennent mettre la chair autour de l’os et nous permettent de comprendre un dossier », l’appuie Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Cela permet de se protéger en cas de litige, mais aussi de ne pas oublier la raison qui motive chaque décision. « Ce n’est pas vrai qu’on va se rappeler de tout ce qu’on a fait dans un dossier voilà 10-15 ans », résume Adrien Legault.

Selon lui, les exigences à cet égard sont de plus en plus lourdes. « Le conseiller est un professionnel, mais on a parfois tendance à le traiter comme un simple exécutant. Il n’y a pas un professionnel au Québec qui est tenu au même genre de tenue de dossier. »

Épuisantes exigences ?

Les nouvelles exigences de connaissance du produit découlant des RAC semblent difficiles à respecter. « Devoir comparer plusieurs fonds et démontrer leur convenance avant de le suggérer au client, cela exige beaucoup de temps pour le conseiller », assure un sondé.

Les deux experts estiment quant à eux que le temps demandé n’est pas le vrai problème. « Les conseillers connaissaient quand même assez bien les produits qu’ils utilisent », souligne Maxime Gauthier. Ces derniers jugent que la convenance peut davantage poser problème.

Par exemple, selon Maxime Gauthier, quelques-uns concentraient leurs actifs auprès de certains manufacturiers ou affectionnaient des fonds en raison de leurs rendements passés ou de la personnalité du gestionnaire. « Il a fallu qu’on soit un peu dur [envers ces conseillers] et qu’on leur explique que la facilité administrative de concentrer ses actifs auprès d’une ou deux compagnies de fonds, ce n’est pas suffisant en matière de convenance. » Ni leur croyance personnelle que le gestionnaire va rebondir, ajoute-t-il.

« Les règles de convenance peuvent être difficiles à comprendre pour les conseillers », dit un répondant.

Malgré tout, la connaissance du produit est souvent évoquée dans le sondage, comme par ce répondant: » Les conseillers ne comprennent pas nécessairement ce qui est attendu d’eux et craignent l’impact de l’intégration des critères qualitatifs dans leurs analyses. Ils ont peur de se faire reprocher ultérieurement d’avoir mis trop d’accent sur le qualitatif, et non pas sur les critères quantitatifs de rendement ou de frais. »

Pour éviter les pièges, Maxime Gauthier recommande de faire une sélection sur des bases quantitatives, puis d’utiliser des données qualitatives pour départager.

Ici arrive la question des coûts pour les firmes de courtage. Les applications de comparaison de fonds, ou d’aide à la prise de notes, peuvent être onéreuses. [Lire le texte à ce sujet en page 1] « C’est un désavantage pour les petites firmes », assure un sondé. Un autre suggère que pour répondre à cette préoccupation, l’Autorité des marchés financiers (AMF) fournisse des outils, une proposition contre laquelle se sont récriés nos deux experts.

« L’AMF n’a pas l’expertise ni la connaissance du terrain pour cela », assure Maxime Gauthier rappelant que ce n’est surtout pas son rôle. Adrien Legault ajoute que cela enlèverait énormément de latitude aux représentants.

Parmi les autres exigences difficiles à appliquer, les répondants mentionnent « la connaissance du client pour évaluer la pertinence des placements »et le fait d’accorder la préséance aux intérêts du client. D’autres sondés parlent du défi d’obtenir les informations financières détaillées du client sur les actifs qu’il détient à l’extérieur de leur firme ou de l’ensemble des éléments à obtenir avant de conclure une vente en assurance. « Avec l’électronique, tout va très vite », dit un responsable de la conformité interrogé.

Nécessaire formation

Selon les deux chefs de la conformité, la réponse aux différents problèmes réside dans la formation. Mérici en offre en ligne et en personne, mais propose aussi du coaching individuel. « À un moment donné, faire juste de la formation en grand groupe, c’est trop général et ça va trop vite pour ceux qui ont besoin d’être accompagnés. C’est aussi trop lent et trop paternaliste pour ceux qui veulent de l’indépendance », explique Maxime Gauthier.

« Il faut donner le plus de formations possible et être très disponible comme soutien aux ventes au représentant, ajoute Adrien Legault, pour qu’il comprenne bien les enjeux du marché. »

Ce besoin de formation est au centre de la critique formulée par Maxime Gauthier à l’égard des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM). Il leur reproche le manque de temps accordé pour mettre en place les nouvelles réglementations. « Si les ACVM veulent que leurs réformes réussissent, il faut qu’elles nous donnent le temps de faire la job et qu’elles acceptent qu’on ne demande pas du temps pour en gagner, mais pour faire le travail adéquatement ! », insiste-t-il.

Cela est d’autant plus vrai pour les RAC qui sont tombées en même temps que la pandémie. « Nous adapter nous aurait pris trois ans dans un contexte normal… Mais là, toute l’énergie utilisée pour revoir nos processus et trouver une façon de fonctionner, c’est du temps et de l’énergie qu’on n’a pas consacrés aux réformes et à leur intégration », témoigne Maxime Gauthier. Selon lui, les conseillers étaient davantage fermés à tout nouveau changement après avoir dû s’adapter à la pandémie.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des régulateurs.

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Voici, en un peu plus de 600 mots, les grandes lignes de sa méthode de vente.

. « Éduquer » en douceur

« Plus le client comprend ce qu’on lui explique, plus il comprend la pleine valeur des recommandations et des conseils, et plus il est susceptible d’acheter », dit ce planificateur financier et conseiller en sécurité financière.

En présence du client, le terme « éduquer » est toutefois à proscrire. « Il faut éviter le mot ‘éduquer’ et lui préférer le mot ‘expliquer’. Les gens aiment comprendre … sans avoir à se sentir idiots ! », souligne Marc-Étienne Salvail.

Dans cet esprit, ce conseiller et formateur estime que la meilleure façon de jouer ce rôle d’éducateur consiste à utiliser des images fortes, sous forme de graphiques, tableaux et diapositives (slides) de type Powerpoint. Marc-Étienne Salvail évoque la capacité d’une image à être davantage mémorisée que des paroles ou un texte. « Et ce qu’on a appris, on ne peut pas le désapprendre », dit-il.

. Ne pas aller trop loin

Avant l’achat, les clients doivent comprendre la valeur d’un produit. Cependant, « il ne faut pas entrer dans les détails », prévient Marc-Étienne Salvail.

Il est important, dit-il, de poser quelques questions de base aux prospects en début d’entretien afin d’avoir une idée de leurs niveaux de connaissance. « Ne commençons pas à tout vouloir expliquer avant même de savoir ce que le prospect sait déjà ! ».

Et puisque les Zoom et Teams de ce monde donnent l’occasion d’insérer des images dans le discours de vente, et que cette communication à distance est là pour rester, Marc-Étienne Salvail a axé la suite de son webinaire sur l’utilisation de diapositives de type Powerpoint en assurance.

Il suggère d’employer de ces diapositives Powerpoint dans les rencontres virtuelles afin d’« éduquer » les clients potentiels et leur montrer sa proposition de valeur.

. Les produits comme « portefeuille »

Les produits d’assurance vus comme un « portefeuille » constituent la toute première diapositive Powerpoint que Marc-Etienne Salvail aime montrer à ses clients potentiels. Ces produits sont au nombre de quatre (vie, invalidité, maladies graves, santé). « Cela se compare à un portefeuille de placements », dit-il, ces produits devant participer au bien-être du client, à l’image d’un portefeuille de placements équilibrés.

Marc-Étienne Salvail suggère ensuite de citer des statistiques sur les probabilités d’être touché, un jour, par une invalidité ou une maladie grave.

. Coût des primes

Marc-Etienne Salvail propose d’amener la question des primes sur le terrain du pourcentage global des revenus bruts et non sur celui des sommes concrètes à débourser.

Il est important, enchaîne-t-il, que le client comprenne qu’il existe divers paliers de prix, notamment en ce qui touche l’assurance-invalidité, correspondant à des offres différentes.

En assurance, poursuit-il, la notion du temps a son importance. Plus on attend avant de souscrire une assurance, plus elle coûtera cher. Et en raison de l’évolution de l’état de santé, la tarification standard peut s’envoler en avançant en âge.

. Cycle des besoins

Marc-Étienne Salvail estime que les clients potentiels doivent être informés de la notion du cycle des besoins en assurance vie, étant donné que les besoins ne sont pas les mêmes à trente qu’à cinquante ans. « La combinaison de temporaires et de permanente constitue souvent l’idéal », affirme-t-il.

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Selon le conférencier, le principe de connaissance du produit (Know Your Productou KYP) est trop souvent réduit aux caractéristiques de base des fonds communs de placement (FCP) et des fonds négociés en Bourse (FNB). « Les éléments de base tels que la date de création du fonds, le ratio de frais de gestion ou l’actif sous gestion sont insuffisants », a martelé Guy Mineault.

L’Autorité des marchés financiers (AMF), poursuit-il, est en train de changer les règles du jeu.

Guy Mineault est familier avec l’univers des fonds d’investissement. Auteur du livre Mieux réussir vos placements sans les subir : pour l’investisseur qui veut mieux réussir ses placements et pour le conseiller qui veut mieux le servir (Éditions Sapiens, 2010), il préside le MIDIF, un organisme ayant pour mission « d’informer en matière d’investissement et de protection du patrimoine. »

La notoriété de Guy Mineault découle surtout de son rôle de président fondateur de Kolortrak, un logiciel d’analyse et d’évaluation de FCP et de FNB destiné aux conseillers.

D’après Guy Mineault, le principe de connaissance du produit recouvre les éléments suivants.

Indices « pertinents »

L’AMF exigera que les indices de référence soient « pertinents pour le client », dit Guy Mineault.

Il se trouve, explique-t-il, que les manufacturiers de fonds et leurs experts en marketing ont créé une foule d’indices à partir de données qui leur sont exclusives. « On ne sait pas ce qui s’y trouve. Même les conseillers ne s’y retrouvent pas ! », constate Guy Mineault.

En lieu et place, les manufacturiers de fonds devront utiliser des indices fournissant des comparaisons « justes » et pouvant être « expliqués au client ».

Guy Mineault estime qu’il s’agit principalement des grands indices tels que le S&P 500, le S&P/TSX et le MSCI EAEO. « Plusieurs indices ne tiendront plus la route », dit-il.

L’animateur du webinaire a surenchéri. « Il était temps ! On a déjà vu des fonds être comparés à des CPG. En tant que conseiller, il faut être alerte car on ne veut pas être l’objet de plaintes », dit Marc-Étienne Salvail, directeur chez SCiO.

Guy Mineault a également abordé les systèmes de classification à la Morningstar avec leurs fameuses cinq étoiles. « Cette classification est instable. Les manufacturiers ne pourront plus s’y référer », signale-t-il.

Recommandation en fonction de « comportements »

D’après Guy Mineault, l’AMF s’attend à ce que les conseillers puissent éventuellement justifier leurs recommandations en fonction des « comportements » présumés des fonds lors de cycles, tel qu’une récession, une série de hausses de taux d’intérêt, une correction boursière, etc.

Le conférencier du webinaire s’est également attardé sur les fiches d’aperçus de fonds. « Il faut être prudent car les répartitions cible peuvent changer. Les gestionnaires sont actifs », dit-il.

La suite du webinaire a porté sur diverses fonctions du logiciel Kolortrak. Ce qui s’apparentait à une démonstration a suscité la désapprobation de plusieurs personnes inscrites au webinaire, car elles ne s’y attendaient pas.

Financé par l’agent général IDC Worldsource, SCiO Formation diffuse des webinaires tout au long de l’année.

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