La thèse d’investissement de ces crédits – également appelés quotas – suppose que les gouvernements vont non seulement continuer à imposer des restrictions sur les émissions de carbone, mais que ces restrictions vont devenir plus strictes au fil du temps.

« Cela fera augmenter le prix du carbone, ce qui signifie que le prix de ces quotas augmentera à long terme », assure John Wilson, co-chef de la direction et associé directeur de Ninepoint Partners, basé à Toronto.

Le FNB de crédit carbone Ninepoint et le FNB Horizons crédits carbone ont tous deux été lancés en février. Le plus récent est le FNB indiciel de crédits carbone mondiaux TD, lancé en août. Le fournisseur à faible coût est de loin la TD, dont les frais de gestion de 0,65 % sont inférieurs de 10 points de base à ceux de ses deux rivaux.

La croissance des actifs a été lente, avec un total combiné d’un peu plus de 20 millions de dollars (M$) détenus dans les trois fonds. De ce total, environ la moitié est détenue dans la stratégie Ninepoint, qui est également disponible sous forme de fonds commun de placement. Horizons possède 7,3 M$ d’actifs, suivi de TD avec environ 3 M$.

Bien que leurs stratégies ne soient pas identiques, les trois fonds obtiennent leur exposition aux crédits de carbone par l’intermédiaire de contrats à terme : des obligations d’acheter des crédits à un prix prédéterminé à une date future. Une fois par an, les contrats à terme sur le carbone sont liquidés, avec un bénéfice ou une perte, et reconduits dans de nouveaux contrats d’un an.

Le marché le plus important et le plus liquide est celui des quotas de l’Union européenne (UE), sur lequel sont basés les FNB Horizons et TD. Le FNB TD cherche à suivre l’indice Solactive Global Carbon Credit Total Return CAD Hedged Index ; Horizons utilise un indice propriétaire axé sur l’Europe, maintenu et calculé par Solactive AG, basé à Francfort.

Ninepoint adopte une approche géographiquement diversifiée avec un portefeuille de contrats à terme également pondéré entre quatre bourses : les quotas de l’UE dominante, la Californie/Québec, l’est des États-Unis et le Royaume-Uni.

John Wilson estime que la valeur combinée des crédits négociés sur ces bourses avoisine les 1 000 G$ US, dont près de 90 % pour le système d’échange des quotas de l’UE. « Nous avons estimé que la surpondération des indices nord-américains par rapport à la pondération du marché offrait un plus grand potentiel de hausse pour le produit au fil du temps », rapporte-t-il.

Horizons et Gestion de Placements TD affirment tous deux qu’ils pourraient ajouter une exposition à d’autres bourses à l’avenir, au fur et à mesure que ces marchés se développent et s’échangent plus activement.

« La méthodologie [d’Horizons] comporte une règle qui exige un certain niveau de liquidité, affirme Mark Noble, vice-président directeur, stratégie des FNB, à Horizons ETF Management (Canada) de Toronto. À l’heure actuelle, les crédits européens sont les seuls qui répondent fondamentalement à ce critère de liquidité. »

Les trois émetteurs de FNB considèrent que leurs FNB présentent un risque élevé. Jusqu’à présent, la volatilité s’est surtout manifestée à la baisse. Peu après les deux lancements de février, l’invasion de l’Ukraine par la Russie a fait chuter les prix des crédits de carbone, notamment ceux de la bourse européenne.

La préoccupation immédiate, selon John Wilson, serait une récession massive en Europe qui réduirait les émissions de combustibles fossiles et diminuerait la demande de crédits carbone. Il y avait également une fuite générale des actifs européens, y compris des crédits carbone, et la crainte que les pénuries d’énergie n’incitent les gouvernements à revenir sur leurs objectifs de réduction des émissions.

Début mars, le FNB de Ninepoint était en baisse de 17 % et celui de Horizons, uniquement européen, avait perdu un tiers de sa valeur initiale. « Bien que la détention de crédits carbone présente certains avantages en termes de diversification, elle est très volatile », constate Mark Noble.

Début décembre, Horizons avait récupéré la quasi-totalité de ses pertes depuis sa création, et Ninepoint et le nouveau FNB TD étaient tous deux en territoire positif.

« Nous n’avons pas fondé notre thèse d’investissement sur un horizon à court terme », déclare John Wilson.

Même avec une récession, ajoute-t-il, les coûts énergétiques resteront élevés, ce qui peut faire grimper le prix des quotas de carbone.

Selon Mark Noble, si le prix du gaz naturel – un élément clé du coût de l’électricité en Europe – reste élevé, il est probable qu’il y aura un certain passage au charbon. « Cela créera probablement une plus grande demande de crédits carbone, car le charbon a évidemment une charge de carbone beaucoup plus élevée. »

Bien que le prix des crédits carbone puisse servir à inciter les entreprises à réduire leurs émissions, les crédits ne sont pas considérés comme un investissement ESG.

« Leur utilisation permet la poursuite de la propagation des combustibles carbonés », explique Mark Noble. Or, pour les investisseurs qui s’inquiètent des émissions, précise-t-il, les crédits de carbone constituent un investissement plus acceptable que les producteurs d’énergie et les entreprises qui utilisent des combustibles fossiles.

« Vous obtenez une exposition corrélée à l’utilisation des produits de base et à l’utilisation des combustibles carbonés, mais vous investissez aussi directement dans quelque chose conçu pour réduire leur utilisation, résume-t-il. Cela en fait donc un outil de portefeuille très puissant, en particulier pour les conseillers en placement ou les conseillers qui tentent de donner une orientation un peu plus environnementale à leur portefeuille. »

Pour les investisseurs qui ne sont pas opposés aux combustibles fossiles, un fonds investissant dans l’énergie traditionnelle et un fonds de crédits carbone peuvent se compléter dans un portefeuille, suggère John Wilson. Sa société gère également le Fonds énergie Ninepoint, qui, début décembre, affichait un rendement de 56 % depuis le début de l’année.

« Sur le long terme, nous pensons que les crédits de carbone sont un très bon outil d’investissement, avance John Wilson. Vous pouvez donc avoir deux bons investissements qui, si vous le souhaitez, se compensent mutuellement du point de vue des émissions. »

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Voilà ce qui ressort du sondage en ligne mené à l’occasion du Baromètre de l’assurance 2022. À cette occasion, on a interrogé des conseillers en sécurité financière sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils font principalement affaire. Cette information a permis d’établir le taux de recommandation net, soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

En moyenne, ce pourcentage est de 43,8 % pour l’ensemble des répondants. La grande majorité des firmes comptent davantage de promoteurs que de détracteurs, excepté PPI, où les premiers sont aussi nombreux que les seconds.

En général, les conseillers apprécient, chez une agence en assurance, son degré de soutien technologique, surtout pour les fonctions administratives, la qualité de son service aux conseillers, ses formations, et sa rémunération.

Sur le plan des éléments à améliorer par les agences, les conseillers ciblent généralement l’intégration des procédés numériques dans leurs activités et les outils numériques (logiciels pour conseillers, applications pour clients, etc.), l’efficacité des communications et du soutien ainsi que la rémunération. Cette année, un segment de répondants veulent « plus de personnel et une stabilité du personnel » chez bon nombre d’agences, signe que la pénurie de main-d’œuvre touche aussi ce secteur.

Bien que les trois critères d’évaluation liés à la technologie de notre tableau soient les plus importants aux yeux des répondants, ces derniers accordent les notes moyennes les plus faibles aux agences pour ces mêmes critères. En clair, les agences ne satisfont pas les attentes des conseillers en matière technologique. C’est particulièrement le cas en ce qui concerne la techno utilisée dans les contacts avec la clientèle (front office), dont la note moyenne s’élève à 7,8, alors que les conseillers notent son importance à 8,7.

Les AG ayant reçu la moins bonne note à ce critère sont le Groupe Cloutier (6,9) et IDC Worldsource (6,4). « Il faudrait changer le logiciel de soutien aux représentants », se plaint ainsi un répondant de cet AG. On devrait « améliorer le service aux courtiers », renchérit un autre.

Au Groupe Cloutier, bon nombre de représentants demandent une amélioration technologique. « On a entendu ces commentaires et ils tombent à un bon moment, car on est en train de refaire tout le portail pour les conseillers », répond François Bruneau, vice-président administration, Groupe Cloutier. Une première version devrait ainsi être disponible dès la fin de l’année. De plus, le groupe a créé un nouveau service spécialisé en technologie et en innovation.

MICA est l’AG qui reçoit les meilleurs commentaires sur ce plan, et de loin. Sa note s’élève à 9,1, distançant ainsi Industrielle Alliance, qui occupe la deuxième place à ce critère avec une moyenne de 8,4. « Ils se forcent pour le soutien technologique », assure un sondé.

Quant à la technologie liée aux fonctions administratives (back office) pour les nouvelles affaires ou pour les polices existantes, l’importance moyenne de ces critères s’élève à 8,7 sur 10 et 8,6, respectivement. Dans les deux cas, cette importance est supérieure de 0,8 point par rapport à la note moyenne accordée par les répondants.

Malgré cet écart de satisfaction, nombre d’agences ont apporté des améliorations sur ces plans dans la dernière année. Groupe Cloutier, notamment, propose désormais un soutien segmenté en trois offres de service pour les nouvelles affaires. L’offre régulière, où chaque centre financier possède une équipe spécialisées dans les nouvelles affaires. L’offre GAMMA (Groupe d’aide au Avancées technos dans les agences marché et marketing avancé), soit une équipe provinciale pour aider les conseillers qui ont un volume important d’affaires en assurance. Finalement, l’équipe VIP, pour les dossiers de grande envergure.

L’offre régulière n’est certes pas nouvelle, mais elle a été entièrement revue cette année pour éviter le travail en vase clos. Désormais, une personne est impliquée dans le dossier du début à la fin.

Sur ce plan, Groupe Cloutier n’est pas le seul AG à avoir amélioré son offre de service. PPI, dont la note sur ce point s’élève à 7,7, a lancé en 2022 « une initiative de “service indispensable” avec [son] équipe des opérations afin de mettre encore plus l’accent sur l’amélioration continue de [son] modèle d’assistance », explique la firme dans un courriel. Une façon de surveiller ses normes de service afin de résoudre tous les problèmes qui lui sont signalés.

Chez Conseils PPI, on offre divers outils aux conseillers, dont un qui les aide à trouver des occasions de contact avec les clients existants, par exemple lors du renouvellement de leur assurance temporaire. Or, un représentant lié à PPI juge que l’agence devrait « simplifier la plateforme informatique ».

« Qu’il s’agisse de notre système d’administration des conseillers Bluesun ou de nos outils de vente en ligne Stratosphère, nous travaillons continuellement à améliorer et à simplifier nos plateformes, et à intégrer les données entre les plateformes pour les rendre encore plus utiles aux conseillers, note PPI dans un courriel. Nous savons que la technologie peut parfois être écrasante, c’est pourquoi nous avons créé l’année dernière notre équipe de soutien des ventes numériques, qui se concentre sur la formation de groupe par webinaire, le soutien individuel et l’apprentissage vidéo pratique. »

Pour ce qui est du soutien accordé à l’analyse des besoins et à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes, les firmes enregistrent, en général, d’excellentes notes. MICA mène encore une fois (8,7), quoiqu’il s’agisse de sa pire moyenne du sondage.

« On a un employé pour deux représentants chez MICA. On parle de ratios qu’il n’y a pas ailleurs », souligne Martin Savard, vice-président exécutif à MICA. Toutefois, il estime que des choses pourraient être améliorées. Il cite notamment la pénurie de main-d’œuvre chez les assureurs, qui entraîne des lenteurs dans le traitement de certains dossiers (Lire « Service à la clientèle critiqué » en page 14).

Toujours pour ce critère d’évaluation, Groupe Cloutier a obtenu la note de 8,1 et a reçu nombre de commentaires élogieux, tel « les différents directeurs (assurance vie, épargne, prestations du vivant, régional) sont très présents pour nous guider lorsqu’on en a besoin ». On évoque toutefois le même problème. « Cette pénurie frappe nos partenaires assureurs et manufacturiers de fonds, ce qui a un impact sur la prestation de services qu’on est en mesure d’offrir à nos conseillers », concède François Bruneau.

En interne, la firme travaille fort pour offrir une excellente prestation de services. « Au tournant des années 2000, on a instauré ce modèle, qui est la norme chez nous aujourd’hui et on ne voit pas le jour où ça ne sera pas la façon dont on va faire des affaires », rapporte David Parent, vice-président, ventes et développement des affaires au Groupe Cloutier.

À PPI, le soutien accordé à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes est considéré comme une force. Les répondants de cette agence en assurance, qui a obtenu une note de 8 à ce critère, ne tarissent pas de compliments à cet égard : « PPI est disponible et avant-gardiste », avance ainsi un sondé. « Service professionnel – Bonne formation des conseillers – Traitement des dossiers des clients avant et après la livraison du contrat », énumère un autre.

« La mission de PPI est d’aider les conseillers à améliorer leurs pratiques. Qu’il s’agisse de soutien marketing, de formation ou de technologie, tant sur le marché grand public que sur le marché des clients fortunés, nous avons mis en place des équipes d’experts dont l’objectif est d’aider les conseillers, sans frais pour eux », résume la firme par courriel. PPI souligne qu’elle a notamment accueilli en 2022 Christian McGuire au poste de vice-président régional, ventes au Québec pour le marché grand public, un bon point selon elle pour ce critère.

« Toute notre équipe de vente a été réorganisée cette année afin de mieux soutenir les conseillers et de faciliter la collaboration avec nous. Chaque conseiller actif aura désormais une personne de soutien principale et une personne de soutien secondaire, dont le travail consistera à mettre le conseiller en contact avec le bon expert de PPI, en fonction de son marché ou de ses besoins, afin de l’aider à mieux servir ses clients », ajoute l’agence.

La rémunération est le critère d’évaluation où l’importance est la plus élevée. Les agences ayant obtenu la note la plus basse, soit 8 sur 10, sont Groupe financier

Horizons et Conseils PPI. On retrouve par ailleurs des conseillers insatisfaits de leur rémunération dans toutes les agences, dont MICA. « Le montant de bonification de notre cabinet est nettement insuffisant compte tenu des ventes effectuées par notre cabinet malgré les demandes répétées de notre part; des offres nous sont parvenues d’autres agences et nous sommes clairement sous-évalués », assure ainsi un répondant de MICA dont la note moyenne à ce critère est pourtant de 9,4.

Martin Savard ne comprend pas cette critique. La rémunération dans sa firme est progressive, mais ne revient jamais en arrière. « Dès que tu dépasses un taux de production d’un certain niveau, alors on ajuste ton taux de rémunération et il est gagné pour toujours. Ainsi, notre grille est attractive pour chacune des strates », explique-t-il.

« La rémunération n’est pas suffisante par rapport à ce qui se fait auprès des réseaux carrières des assureurs », se plaint un répondant, cette fois du Groupe Cloutier, qui a pourtant obtenu la note de 8,3 à ce critère.

« Côté rémunération, il est très difficile de comparer les réseaux de carrières à celui des agents généraux, puisque le contexte est différent, assure David Parent. Dans notre cas, nous offrons une rémunération très compétitive, jumelée à une offre de soutien très complète. Nous croyons fortement à la valeur du conseil indépendant de qualité et nos programmes de rémunération encouragent la croissance de nos conseillers. »

Les conseillers ont ainsi accès à des experts qui « sont rémunérés par Groupe Cloutier ». « Il n’y a pas de frais supplémentaires ou de partage de commission pour le travail d’accompagnement chez nous », continue David Parent.

La rémunération des agences dépend du type de conseillers que ces derniers veulent attirer. PPI tente d’assurer une rémunération concurrentielle où la « taille du cabinet du conseiller détermine son revenu global ».

MICA vise les conseillers de tout âge en étant également généreux quant à la rémunération pour les nouveaux conseillers « parce qu’on veut qu’ils réussissent et on sait que c’est difficile », explique Martin Savard. Mais leur « rémunération est [également] compétitive pour les représentants d’envergure ».

Au Groupe Cloutier, c’est davantage l’indépendance et la qualité du service qui sont visées pour attirer des conseillers « qui valorisent le conseil de qualité et qui veulent s’assurer de fournir un conseil de qualité en toute impartialité », selon David Parent.

« Comme on a cinq secteurs d’activités, on intéresse les conseillers qui sont ouverts à la  multidisciplinarité », complète François Bruneau.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

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« Nous sommes ravis de pouvoir compter sur votre leadership visionnaire pour améliorer l’expérience de nos conseillers et approfondir nos relations avec nos partenaires. Depuis quinze ans, votre expertise a permis d’élever notre mission, qui est de fournir un soutien inégalé aux conseillers – par le biais de la stratégie, de l’exécution et de relations solides et de confiance », peut-on lire dans une publication diffusée sur les réseaux sociaux de la Financière Horizons.

Depuis qu’elle s’est jointe à Horizons en 2005, Heidi MacDonald a occupé de nombreux postes de direction en gestion des opérations et des projets, tant au niveau régional que national.

Heidi MacDonald siège notamment au conseil d’administration de la Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies (CAILBA).

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Ainsi, l’Indice FI de Quadrus, lequel correspond à la moyenne des notes obtenues par ce courtier à tous les critères d’évaluation, est passé de 7,3 en 2021 à 6,9 en 2022. De plus, son taux de recommandation net (net promoter score, ou NPS) est passé de 6 à-10,7. Cela signifie que la proportion de répondants au sondage prêts à recommander ce courtier à un collègue ou à un ami (promoteurs) est désormais inférieure à celle de gens peu enclins à le faire (détracteurs).

Par rapport à l’an dernier, Quadrus a vu sa note baisser significativement (0,5 point sur 10 ou davantage) à la moitié des 26 éléments qu’ont évalués les répondants.

Quadrus affiche ses pires détériorations au chapitre de son soutien aux conseillers pour le développement des affaires, de son orientation stratégique, de sa culture d’entreprise et de l’efficacité de ses communications internes.

« Nous sommes en pleine réorganisation », dit un répondant. « Il n’y a pas de leadership, aucune personne ressource pour aider le conseiller. Ça prend beaucoup de temps pour avoir une réponse de la direction. Il y a un manque de personnel », souligne un autre. « Je ne reconnais plus la culture de la firme. La mentalité a changé radicalement depuis un an », lance un autre.

Tous les commentaires ne sont pas aussi critiques, certains notant une amélioration de la culture d’entreprise.

Parmi les occasions d’amélioration pour Quadrus, un segment de répondants parle du soutien aux conseillers, notamment de la nécessité d’avoir davantage de personnel et des gens mieux qualifiés. D’autres souhaiteraient que leur courtier soit « encore plus à l’écoute des conseillers », car des personnes sondées affirment qu’il n’y a parfois « pas de retour sur plusieurs demandes d’intervention ».

« Je suis découragé, car ce n’est pas de cette manière que l’on en discute à l’interne, s’exprime James McKay, président et chef de la direction de Quadrus. Nous passons beaucoup de temps à écouter le feedback des conseillers, à essayer d’améliorer les choses. Nos changements technologiques sont une réponse aux demandes des conseillers. On doit continuer de s’améliorer. »

Il y a eu certes bon nombre de changements à l’interne depuis quelques années. Le 1^er janvier 2020, la Canada Vie a fusionné avec la London Life et la Great-West Life pour créer une seule entité. Au passage, la Financière Liberté 55 est devenue une filiale de l’assureur amalgamé et Quadrus a continué d’en être le courtier en épargne collective. En janvier 2022, les activités de courtage en épargne collective d’Excel gestion privée et du Groupe financier Horizons ont été regroupées au sein de Quadrus. Certaines migrations technologiques sont prévues en août.

Chez Quadrus, la réorganisation aurait changé la personne qui soutient un conseiller sur le plan opérationnel et de ses activités, « sorte de quart-arrière qui travaille avec les conseillers », explique James McKay.

Enjeux technos

Différents aspects technologiques figurent parmi les améliorations que ciblent les répondants, à commencer par la signature électronique. Certains disent que celle-ci ne fonctionne ni pour les REER, ni pour les FERR ou les changements d’adresse, pour lesquels une signature manuscrite est exigée.

« Nous avons une expérience d’accueil de nouveaux clients complètement intégrée avec Univeris, notre fournisseur de services de middle office et de back office », note James McKay. Après avoir écouté l’avis de conseillers voulant utiliser la plateforme de signature électronique de DocuSign pour certains éléments, celle-ci a été ajoutée depuis environ trois mois, ajoute-t-il.

« Certains conseillers sont contents avec notre système intégré. D’autres sont plus à l’aise avec DocuSign. Nous avons reçu énormément de rétroaction positive à l’annonce que nous allions mettre en œuvre DocuSign », dit le dirigeant.

De plus, selon un répondant, depuis la fin de janvier, le Groupe financier Horizons a été victime d’une attaque informatique et, depuis, les courriels et les communications ne tournent pas rondement et la firme semble incapable de l’aider. Il juge que sortir de ce malaise informatique est une priorité:» Les firmes nous poussent à travailler avec l’informatique, mais quand le système ne répond pas, nous sommes laissés à nous-mêmes. »

James McKay admet que la cyberattaque a forcé cette organisation à éteindre ses systèmes pendant une certaine période, ce qui a présenté des défis pour les conseillers. « Le problème a été réglé de manière complète », ajoute-t-il.

Comme bien des firmes de l’industrie, Quadrus connaît aussi son lot d’enjeux informatiques. Même si tous les conseillers n’utilisent pas le logiciel de gestion de la relation client (GRC, ou CRM en anglais) que fournit la Canada Vie, certains qui le font jugent qu’il pourrait y avoir une plus grande centralisation des applications.

« Notre CRM est basé sur la plateforme de Salesforce, mais nous avons configuré celle-ci afin qu’elle soit vraiment facile à utiliser pour le conseiller. C’est le cas pour plusieurs fonctions, dont celle de soumettre des documents, sortir des informations pour les clients, mais elle n’est pas intégrée à 100% avec la plateforme d’Univeris. Ce sont deux systèmes qui ne se parlent pas encore de manière la plus intégrée possible », admet James McKay, qui souligne que cette plateforme sera éventuellement rendue cohérente.

Quant à l’arrière-guichet, certains jugent qu’il n’est pas optimal, car désimmobiliser un compte n’est pas facile, voire impossible. « Il y avait beaucoup d’erreurs de transactions, mais cela s’est amélioré », dit toutefois un répondant.

Les erreurs sont assez communes, note James McKay, et proviennent à la fois du personnel d’arrière-guichet et des conseillers eux-mêmes : « Nous avons bien entendu une responsabilité partagée sur ce plan. Nous avons aussi des applications qui ne sont pas en bon ordre pour certains documents. Nous travaillons afin d’améliorer nos capacités de même que notre formation et notre soutien aux conseillers. »

Il ajoute que le service chargé des opérations d’arrière-guichet chez Quadrus a effectué une modernisation de ses procédures. Par exemple, on a cartographié les capacités et les occasions d’amélioration continue afin de comprendre où se situent les goulots d’étranglement et d’être plus agiles. « Le gros de la mise en place s’est fait dans la dernière année, ou la dernière année et demie. Nous avons obtenu un bon standard de service durant la période des REER cette année », assure James McKay.

En français, SVP

L’un des talons d’Achille de Quadrus semble être son degré de services et de communications en français, y compris dans son soutien technologique. « Il n’y a pas assez de francophones », estime un répondant lorsqu’on le questionne sur les politiques en matière de diversité et d’inclusion.

« Les courriels sont uniquement en anglais, il y a un problème », observe un autre. Un conseiller juge que la version française de certains documents met souvent du temps à venir. La direction de Quadrus réfute ces deux dernières affirmations, les jugeant complètement fausses.

« Il y a des délais, les intervenants ne maîtrisent pas le français, ils connaissent mal les logiciels », souligne un conseiller au sujet de la technologie de front office.

« Nous aimerions avoir davantage de talents francophones, mais c’est très difficile d’en trouver. Nous travaillons en ce sens », admet James McKay. Il souligne qu’on publie habituellement des documents et communications dans les deux langues et on fait des efforts afin d’avoir de meilleures traductions.

Le dirigeant s’enthousiasme de l’intégration d’Excel gestion privée, qui vient ajouter 30 francophones à son équipe. « Nous étions à Saint-Hyacinthe la semaine dernière [en mai] pour souhaiter la bienvenue à des conseillers francophone dans un événement complètement francophone. Nous avançons dans la bonne direction », se réjouit-t-il.

Bons coups

En 2022, les conseillers ont accordé une note supérieure à celle de l’an dernier aux critères qui touchent la rémunération. Certains parlent d’amélioration de leur grille depuis la fusion avec la Canada Vie et de changements qui s’accordent avec ceux du marché, alors que d’autres se plaignent d’une réduction de la grille.

Difficile de connaître exactement ce qui a changé, d’autant que la réorganisation semble avoir produit des effets différents selon la provenance des conseillers accueillis chez Quadrus. James McKay confirme toutefois que le courtier facture de nouveaux frais aux représentants pour ses services technologiques, opérationnels et de soutien. « La moyenne de l’industrie est de 200 à 300 $ pour les frais du courtier. Nous avons établi les nôtres à 100 $. Nous les avons gardés faibles », dit-il.

Dans un courriel, Quadrus indique que la rémunération des conseillers n’a pas changé en 2022 et que la firme revoit continuellement sa politique de rémunération afin qu’elle demeure concurrentielle. « Nous avons travaillé avec les conseillers qui ont quitté Excel gestion privée pour nous assurer que leur rémunération était maintenue après la fusion. Pour tous les autres conseillers, la rémunération est établie selon une grille basée sur les actifs sous administration », écrit-il.

Bon nombre de répondants félicitent leur courtier d’avoir élargi l’offre de produits, y compris de fonds négociés en Bourse pour les représentants convenablement formés, alors que Quadrus est le distributeur exclusif de fonds manufacturés par la Canada Vie.

« Notre courtier devrait établir un partenariat avec plus de 40 manufacturiers. La plupart des émetteurs de fonds seront proposés sur nos étagères. On parle d’environ 1 000 séries de fonds communs disponibles », souligne-t-il. Par ailleurs, Quadrus a investi afin d’améliorer ses comptes autogérés (nominee), même si on continue d’offrir des comptes au nom des clients.

De plus, depuis octobre 2021, Quadrus a établi un partenariat avec la firme de technologie financière Conquest, afin de rendre disponible un logiciel de planification financière facile d’utilisation. « On a environ 1 000 utilisateurs actifs de la plateforme maintenant, quelques mois après l’implantation. C’est l’un de nos objectifs de faire que les conseillers aient les outils qui leur permettent d’offrir d’abord du conseil, et, par la suite, des solutions d’investissement. »

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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C’est ce que montrent les résultats du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022 ainsi que des entrevues réalisées en marge de ce sondage.

Avec la généralisation du travail hybride et le désir d’accroître la productivité des conseillers, l’appétit pour la technologie ne faiblit pas. Les répondants continuent d’accorder une importance élevée à la technologie de gestion des relations avec la clientèle (GRC ou, en anglais, CRM) –connue sous le nom de front office – (9 sur 10) et à celle consacrée aux fonctions administratives (back office, ou arrière-guichet) (9,1).

Sur le plan de la GRC, les notes se sont quelque peu améliorées de 2021 à 2022 dans plusieurs firmes. La moyenne québécoise est ainsi passée de 8,1 à 8,2.

Chez SFL Gestion de patrimoine, l’amélioration est significative, car la note est passée de 7,0 à 8,2. « Il y a continuellement des modifications pour améliorer les services disponibles pour les conseillers », se réjouit un répondant de la firme. « Il y a beaucoup d’outils et on nous offre de la formation pour les utiliser », précise un autre.

« Notre objectif est d’améliorer l’expérience numérique des conseillers. Nous avons déployé en 2021 une nouvelle initiative qui leur permet d’effectuer les transactions sans papier de bout en bout. Les conseillers sont unanimes quant au gain de temps et d’efficacité », explique André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Sécurité financière.

« Nous ne sommes pas différents des autres, mais nous sommes plutôt fiers de la façon dont nous nous sommes redressés. Le partenariat avec le Mouvement Desjardins a énormément aidé à prendre ce virage un peu plus numérique et technologique », continue-t-il.

Parmi les meilleurs élèves au critère du front office, on retrouve Mérici Services Financiers (9,3) et MICA Cabinets de services financiers (9,1). Bien que l’on constate une baisse de leur moyenne par rapport à leurs notes de 9,4 de l’an passé, les témoignages sont généralement positifs.

« Quand on a des commentaires ou suggestions, les hauts dirigeants de MICA nous écoutent et si possible, ils améliorent le tout. Ils investissent beaucoup dans cet aspect », loue ainsi un des répondants de la firme. « Leur portail est d’une utilité incroyable, l’accès pour le client est facile, tout comme l’échange de documents sécurisé », ajoute un autre.

Chez Investia Services financiers, la note pour la GRC est passée de 8,0 à 8,1 de 2021 à 2022. « Je suis heureux, mais je reçois des plaintes de mes clients », des plaintes de mes clients », souligne un sondé d’Investia. « Le portail connaît souvent des problèmes techniques. Ils ne durent pas très longtemps, mais ils sont fréquents », se plaint son collègue.

« Investia réalise actuellement une grosse transformation. Nous comptons investir 40 M$ dans les cinq prochaines années pour changer complètement notre infrastructure informatique et, évidemment, il y a des ajustements », explique Louis H. DeConinck, président de la firme.

Placements Manuvie affiche une note de 4,5 pour son front office. « Il n’y a pas de CRM ! Les bottines ne suivent pas les babines », se plaint ainsi un sondé. « La plateforme en ligne pour nos clients est très en retard par rapport au reste de l’industrie. Nous n’avons aucune application mobile pour les clients », déplore un autre.

Services d’investissement Quadrus affiche pour sa part une note de 7 à ce critère. « À la fin de janvier, le Groupe financier Horizons a été victime d’une attaque informatique et, depuis ce temps, les courriels et les communications ne tournent pas rondement », mentionne un répondant. Cette attaque a forcé le courtier à éteindre ses systèmes, ce qui a causé certains défis pour les conseillers (lire « Inconfortable transition »).

Ennui répandu

Un répondant de Quadrus illustre un problème commun, soit l’intégration des logiciels entre eux.

« L’application est très bien pour plusieurs fonctions, dont celles permettant de soumettre des documents, de sortir des informations pour les clients, mais elle n’est pas intégrée à 100 % avec la plateforme Investment Centre d’Univeris de notre courtier. Ces deux systèmes ne se parlent pas encore de la manière la plus intégrée possible », constate James McKay, chef de la direction de Quadrus.

Chez IG Gestion de patrimoine, l’arrimage du logiciel Salesforce aux autres plateformes technos a créé des irritants, comme en témoigne ce répondant: » Il y a des développements à venir, mais pour le moment, ce n’est pas adapté. Il n’est pas conçu pour les clients familles et il faut beaucoup de clics par rapport à l’ancien CRM. »

« Salesforce est un CRM exceptionnel. On est en train de travailler à ce qu’il s’intègre mieux avec nos systèmes. Ça va s’améliorer au fur et à mesure que les connexions se feront avec nos différents systèmes », promet Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG.

Sur le plan de l’arrière-guichet, la performance moyenne s’établit à 8 en 2022, par rapport à 7,9 en 2021. Les notes de la majorité des courtiers sont généralement demeurées stables depuis l’an dernier. Malgré tout, recevoir un soutien défaillant reste un irritant commun chez bon nombre de répondants.

On déplore le manque de soutien, le temps de réponse trop long ou la formation inadéquate. « Il y a un manque de formation du personnel », affirme ainsi un sondé de la Financière Sun Life. « Il y a plusieurs problèmes, car il y a un surplus de travail. Ils pourraient embaucher davantage », renchérit un conseiller de Gestion de patrimoine Assante.

Certains dénoncent la vétusté de leur logiciel alors que d’autres, plus nombreux, montrent du doigt la quantité d’opérations manuelles des courtiers.

« Beaucoup trop d’erreurs de la part du back office, les réponses sont longues à venir et c’est toujours la faute de la COVID », rapporte un répondant du Groupe Cloutier. Un autre, du Groupe financier Peak celui-là, juge qu’il faut « améliorer la rapidité du service ».

« Étant donné le passage de l’équipe entière en mode télétravail et la croissance rapide de nos affaires de gestion de patrimoine tout au long de la pandémie en 2020 et 2021, il a été difficile de maintenir nos niveaux de service. Nous avons donc pris des mesures stratégiques pour résoudre la situation : embauche de personnel, automatisation et numérisation des processus », assure Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance.

« Il y a des délais, les intervenants ne maîtrisent pas le français, ils connaissent mal les logiciels », soutient un sondé de Quadrus.

« Nous travaillons afin d’améliorer nos capacités de même que notre formation et notre soutien aux conseillers afin que ceux-ci utilisent nos plateformes de la bonne manière », affirme James McKay.

« Il y a des lenteurs administratives au back office et un soutien qui prend trop de temps », résume un sondé d’IG. « Si on appelle le back office pour se faire aider, le préposé nommé il y a trois mois ne comprend même pas notre question », renchérit un autre.

« On a changé aussi une bonne portion de notre soutien du côté du service à la clientèle. On a dû transiter vers une méthode nettement plus directe. Et entre les deux, de maintenir le bon nombre d’employés au bon endroit, ce n’est pas facile », explique Carl Thibeault.

Il ajoute que, comme dans d’autres secteurs, celui des services financiers est confronté à la pénurie de main-d’œuvre. « Quelques fois, on aimerait avoir davantage de gens qui postulent, mais ça, c’est un enjeu mondial, canadien et très québécois », indique Carl Thibeault.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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En mars, l’Empire Vie annonçait l’achat de six cabinets de services financiers et leur fusion dans une nouvelle filiale, la Financière TruStone. Cette filiale agira comme agent général associé auprès du BridgeForce Financial Group.

L’Empire Vie craint-elle que ses produits soient, un jour, tassés de l’espace tablette des agents généraux détenus par ses concurrents de l’assurance de personnes ?

Tel est le point de vue de Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines. « Si j’étais dans les souliers de l’Empire Vie, j’aurais effectivement développé cette ligne de pensée, assure-t-il. N’oublions pas que les assureurs sont, par définition, les champions mondiaux de la gestion de risque. Je suis convaincu que les actuaires et dirigeants de l’Empire Vie y ont mûrement réfléchi et que la Financière TruStone est la réponse à la possibilité que leurs produits soient éventuellement défavorisés par les réseaux de leurs concurrents. »

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, prend le temps de bien choisir ses mots. « Pour l’instant, les agents généraux détenus par les assureurs ne semblent pas aller dans la voie de la diminution de l’espace tablette consacré aux produits de leurs concurrents. Et pour l’instant, la distribution reste indépendante. Mais le potentiel est là. Il y a des possibilités… », avance-t-elle.

Des conseillers moins indépendants ?

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, reste également très prudent dans ses propos : « Je crois qu’en s’installant dans l’univers du courtage, l’Empire Vie entend prioritairement diversifier ses sources de revenus. »

En revanche, Dominic Demers évoque la possibilité que des conseillers qui privilégient la vente des produits de l’Empire Vie soient potentiellement attirés par l’herbe plus verte de ce nouveau réseau de distribution. « Le réseau de l’Empire Vie pourra repérer les conseillers qui vendent ses produits. Est-ce que cela pourrait nous nuire ? Ça, on le verra dans le futur », dit-il.

Il faut rappeler que l’entrée des assureurs dans la distribution n’a pas fait que des heureux.

« Des conseillers de la London Life qui avaient des contrats avec divers agents généraux ont été fortement incités à placer toutes leurs affaires chez Horizons. Et cela nous a touchés », souligne le président de la Financière S_entiel.

« Achat d’une force de vente »

Christian Laroche, président de l’exploitation pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, évoque les bénéfices qu’ont les assureurs à être directement présents dans le secteur de la distribution. « Pour les assureurs, c’est une façon de mieux connaître le marché. Qu’est-ce qui se vend ? Comment mieux positionner ses propres produits face à la concurrence ? L’Empire Vie tentera de répondre à ce genre de questions par l’entremise de la Financière TruStone », estime-t-il.

L’entrée de l’assureur dans la distribution constitue aussi, à ses yeux, une façon d’accroître plus rapidement ses parts de marché. « L’Empire Vie a acheté une force de vente », juge Christian Laroche.

Mais y a-t-il un risque que les agences générales, propriétés d’assureurs, en viennent à favoriser indûment leurs propres produits aux dépens des autres ?

« En me basant sur l’expérience d’Aurrea, je ne le crois pas », soutient Christian Laroche, qui rappelle les liens de propriété qui liaient autrefois Aurrea Signature à Humania Assurance, avant son rachat par IDC en 2020.

Cependant, reconnaît-il, cette crainte existe bel et bien dans le milieu de la distribution et des conseillers indépendants. Une importante tâche attend ainsi l’Empire Vie:la gestion des relations avec les divers réseaux de distribution.

« Je crois les gens de l’Empire Vie quand ils disent vouloir ériger une muraille de Chine entre leurs produits et leur implication dans la Financière TruStone. Mais les autres agents généraux se sentiront-ils concurrencés par l’Empire Vie ? C’est là un enjeu majeur », croit-il.

La fin de l’AG indépendant ?

Finance et Investissement pose la question depuis quelques années : le modèle de l’agent général (AG) indépendant a-t-il encore de l’avenir ? Selon Yan Charbonneau, la décision de l’Empire Vie d’entrer dans la distribution répond à la question. Et le président du Groupe Synex est bien placé pour en débattre.

En octobre 2021, il s’était défait de son agence générale en assurance de personnes au profit d’IDC Worldsource. Il chapeaute aujourd’hui de fortes divisions en assurance générale et en assurance collective, qui sont à l’épicentre du mouvement de consolidation pancanadien qui touche la distribution de deux secteurs.

« Les assureurs de personnes ne veulent pas faire des affaires les uns avec les autres. Et ils veulent limiter le nombre d’intermédiaires au minimum, rapporte Yan Charbonneau. Je crois que le modèle des agents généraux indépendants était pertinent il y a plusieurs années. Ils étaient alors très actifs dans le recrutement des conseillers. Aujourd’hui, la force de vente est vieillissante et la relève a beaucoup de difficultés à faire sa place. »

Dans ce secteur, poursuit-il, le modèle de l’agent général indépendant pourra difficilement tenir la route en raison de ses faibles marges bénéficiaires.

« En assurance générale, les courtiers génèrent plus de volume d’affaires que les assureurs eux-mêmes. Cela fait qu’il est possible pour des firmes comme la mienne d’investir en conformité, en technologies, etc. En assurance de personnes, c’est impossible, car les marges bénéficiaires des agents généraux sont trop faibles. Les conseillers captent 87 % de la rémunération ! »invoque le président du Groupe Synex.

Résultat de ce partage, la capacité d’investissement des agents généraux indépendants est des plus limitée. « Et ils doivent se battre contre des assureurs et des banques aux moyens quasi illimités ! », affirme Yan Charbonneau.

L’option internet

Selon Christian Laroche, l’entrée de l’Empire Vie dans la distribution forcera les assureurs qui n’ont pas de réseau de distribution à réfléchir et à agir.

« Pour un assureur, l’alliance avec un agent général est presque devenue un incontournable. Cette acquisition va accélérer la consolidation du secteur de la distribution, que ce soit par l’achat de cabinets ou par celui d’agents généraux indépendants », dit le responsable des activités québécoises d’IDC Worldsource.

Selon Daniel Guillemette, les assureurs qui ne voudront pas ou ne pourront pas entrer dans la danse n’auront pas grand choix. « Il leur restera l’option de la vente directe ou de la vente sur Internet », prédit le président de Diversico.

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Selon les termes de la direction, Hélène Doré aura pour mission de recruter des conseillers « performants », d’établir et renforcer des liens professionnels avec les conseillers « clés » et finalement, de concevoir et mettre en œuvre des stratégies de ventes et de marketing « adaptées à l’environnement évolutif de nos marchés. »

Hélène Doré a près de vingt ans d’expérience dans la distribution des produits financiers. Elle a passé le gros de sa carrière dans l’orbite du groupe Canada Vie – Great-West – London Life.

Entre 2004 et 2011, elle a occupé la fonction de directrice, développement des affaires à la London Life. Basée à Longueuil, elle avait alors pour tâches le recrutement, la formation et la supervision d’une équipe de vente. Entre 1995 et 2004, elle fut directrice, protection du vivant chez Great-West à Québec, London et Toronto.

Au cours des deux dernières années, elle a été conseillère en sécurité financière au cabinet Planisource, un spécialiste du transfert d’entreprises familiales.

Hélène Doré détient un baccalauréat en administration des affaires de l’Université Laval. Elle préside le conseil d’administration de l’organisme éducatif Le code des filles.

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Groupe financier Horizons (GFH) et Excel Gestion privée ont toutes deux envoyé un message à l’interne en ce sens.

« Nous sommes très heureux d’annoncer que, le 1^er janvier 2022, sous réserve des approbations, Excel Gestion privée, notre courtier de fonds communs fusionnera avec les Services d’investissement Quadrus », selon le courriel interne.

Il s’agit du regroupement des deux filiales de Canada Vie qui mènent des activités dans le secteur de l’épargne collective et de la distribution de fonds d’investissement.

Diane Grégoire, directrice générale, Communications et Affaires publiques, Québec, pour Canada Vie n’était pas immédiatement disponible pour commenter la nouvelle.

Plus de détail à venir.

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Afin d’éviter les pièges et aider ceux qui veulent se lancer dans l’achat de clientèle, quatre experts ont partagé leur expérience. Ils ont ainsi montré les essentiels à considérer et les pièges à éviter lors d’un panel organisé par l’Association de la relève des services financiers (ARSF) à l’occasion de la quatrième édition du Congrès de la relève.

Quand acheter? 

« Il faut d’abord que tu puisses réussir indépendamment d’une clientèle avant d’en acheter une », lance d’emblée Nicolas Maheu, Conseiller en sécurité financière et représentant en épargne collective, Groupe financier MR.

Un point de vue partagé par Normand de Champlain, fondateur et président de N.D.C Services financiers. « Aussitôt que tu maîtrises bien le travail et la carrière, l’acquisition devrait apparaître vite », assure-t-il.

Marie-Philippe Dostie, Directrice développement des affaires au Groupe financier Horizons, a une vision quelque peu différente. Selon elle, les nouveaux conseillers peuvent choisir d’acheter un bloc de clientèle afin d’accélérer le lancement de leur pratique. Mais dans ce cas, elle conseille d’acquérir un petit bloc.

Commencer en s’assurant d’avoir une clientèle déjà bâtie peut effectivement avoir des avantages. Toutefois, il faut éviter certains pièges. Le premier étant le risque de comparaison avec le conseiller vendeur. Il faut se révéler au moins aussi judicieux ou à tout le moins, s’assurer de se distinguer et de faire valoir sa valeur, sinon les clients risquent de partir, prévient Antoine Chaume, conseiller en placement et planificateur financier – Lafond + Associé.

Il est également essentiel d’être capable de gérer cet afflux de clients d’un point de vue administratif. « Si l’ancien conseiller rappelait les clients en 24h et que toi tu les rappelles dans la semaine, tu es mort. Si tu n’apportes pas un effet « wow », tu auras beaucoup de pertes », avertit Normand de Champlain.

« Il est indispensable de créer un environnement d’accueil optimal pour la transaction », ajoute Antoine Chaume. Ainsi une équipe peut être un essentiel avant d’acquérir un bloc d’affaires.

Où en trouver? 

« Le processus de recherche de clientèle se fait de la même façon que la recherche de clients », assure Marie-Philippe Dostie, résumant ainsi la pensée des trois autres experts.

De la même façon que l’on cherche à établir un climat de confiance avec le client, il faut prouver qu’on est le meilleur et s’arranger pour que chaque achat de bloc d’affaires se déroule de la meilleure façon possible afin que notre nom circule.

Un autre essentiel consiste à « ne pas avoir peur de dire qu’on veut en acheter et en parler ouvertement. Rester tout seul et attendre que ça vienne à nous, ça ne marche pas », déclare Nicolas Maheu.

« En parler, c’est la clé, l’appuie Marie-Philippe Dostie. Je sème des graines constamment, c’est la loi de l’effort. » Ainsi, il ne faut pas hésiter à en discuter avec ses partenaires d’affaires et son agent général.

Les soupers d’affaires et les formations UFC sont également des endroits idéaux pour aborder le sujet, estime Normand de Champlain.

Pour s’assurer ensuite d’être choisi, il faut être le meilleur, ajoute le fondateur et président de N.D.C Services financiers. Selon son âge, il est important de prouver que l’on a pensé à un plan de relève, mais il faut aussi montrer qu’on a une bonne équipe pour nous soutenir et aucun problème de conformité. « Le vendeur veut s’assurer que ses anciens clients seront contents avec leur nouveau conseiller », souligne-t-il.

Les points à regarder 

La première chose à faire avant d’acheter un bloc d’affaires, c’est de rencontrer le vendeur. En parlant avec ce dernier, on peut récolter nombre d’informations. Antoine Chaume estime même qu’il est essentiel de partager les mêmes valeurs et la même philosophie de travail que l’acheteur.

Il est également important d’en apprendre plus sur la clientèle : son âge moyen, le genre de clients et où ils se trouvent.

Si tous les clients sont très âgés, le bloc d’affaires ne rapportera que peu sur le long terme. Dans le même sens, « si tu as une clientèle familiale et que tu acquiers une clientèle d’entrepreneurs, tu risques de perdre davantage de plumes », dit Antoine Chaume. Quant à la localisation des clients, si ces derniers sont tous éloignés, cela sera plus complexe de les rencontrer en personne.

Normand de Champlain profite également de la rencontre avec le vendeur pour en apprendre davantage sur les raisons de son départ et s’assurer qu’il a un bon portefeuille. « Qui veut acheter un courtier qui va revenir dans 5 ans, car il n’a pas les moyens de prendre sa retraite? », souligne-t-il.

La conformité doit également être vérifiée attentivement. « C’est sûr que je ne suis pas intéressé d’acheter à un vendeur qui a une tâche à son dossier auprès de l’AMF », note Nicolas Maheu en précisant : « si le vendeur parle beaucoup d’argent, tu vas sûrement retrouver des boîtes à surprise ».

Pour en apprendre davantage sur ce point, lui-même demande souvent un échantillon de dossiers. « Si rien n’est noté, c’est étrange. Ça en dit gros », assure-t-il.

Marie-Philippe Dostie conseille également de regarder les relevés de fin d’année des deux dernières années, et de vérifier si la valeur de ces derniers a été stable. Elle-même regarde également les produits vendus aux clients du bloc. Selon elle, il n’est pas nécessaire de connaître tous les produits qui sont dans le bloc lors de l’achat. Le tout est de se renseigner sur chacun avant de rencontrer les clients concernés.

« Pour vous assurer de penser à tout, parlez-en à des confrères qui ont déjà acheté des blocs d’affaires », suggère-t-elle.

Un bon contrat pour une bonne transition 

Ce type de transaction nécessite un excellent contrat pour se protéger et parer à toute éventualité. Pour cela, Antoine Chaume conseille de faire affaire avec un bon avocat. « Quand vous faites des contrats, l’avocat qui vous coûte le plus cher est celui qui, à la fin, vous coûte le moins cher », illustre-t-il.

Marie-Philippe Dostie abonde en son sens. « C’est LA chose la plus importante. Si le bloc a été mal évalué, il y a sûrement une clause dans le contrat pour vous aider à cet égard, si celui-ci a été bien fait », ajoute-t-elle.

Normand de Champlain conseille d’y spécifier une date pour l’achat et la vente, pour s’assurer que le vendeur ne décidera pas finalement de rester plus longtemps. Marie-Philippe Daoust l’appuie, surtout que lorsque le junior est là, le vendeur retrouve souvent son énergie et sa flamme se rallume.

« L’idéal serait que le vendeur reste 6 mois à un an », précise Nicolas Maheu, le but étant de présenter sa relève à ses plus gros clients. Le conseiller fait également attention à garder une bonne relation avec le vendeur afin de pouvoir le recontacter plus tard en cas de problème.

Pour une bonne transition, Normand de Champlain s’assure que le vendeur écrive une belle lettre d’au revoir à sa clientèle, dans laquelle il présente aussi sa relève. Marie-Philippe Dostie ajoute même à cette communication les photos du vendeur et de l’acheteur. Le but étant de permettre aux clients de voir physiquement la relève avant même la tenue d’une rencontre en personne. Cette lettre permet également de protéger l’acheteur d’une envie soudaine du vendeur de revenir sur le marché.

Ensuite, les quatre experts sont d’accord, tout est question de rapidité. Il faut contacter au plus vite les clients du nouveau bloc d’affaires. « Il faut garder en tête qu’acheter un bloc d’affaires, ça vient avec du service. Tu n’achètes pas une clientèle pour t’asseoir dessus. Il faut s’en occuper et rencontrer les clients », assure Nicolas Maheu. Et la rapidité est un point clé pour éviter de perdre ces nouveaux clients.

Quelques conseils supplémentaires 

Avant de se lancer dans l’aventure, Nicolas Maheu recommande de s’armer de patience. « Le processus est long à partir du moment où l’on s’est mis d’accord avec le vendeur », précise-t-il.

Marie-Philippe Dostie souligne que l’important est d’être bien préparé, notamment financièrement. La capacité d’emprunt est ainsi un point à ne pas négliger. Elle-même conseille de garder un coussin de côté au cas où. « Il ne faut pas être stressé par l’argent, sinon on est bloqué », prévient-elle.

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Voici quelques points saillants.

Conseils de base 

Les jeunes acheteurs de blocs devraient-ils prendre le temps d’étoffer leurs connaissances de l’industrie avant de faire leurs premières offres d’achats ?

Normand de Champlain en est convaincu : ce délai devrait être de deux ou trois ans, le temps de maîtriser l’ABC du métier.

Nicolas Maheu-Giroux a ajouté une condition préalable. Selon lui, l’achat de blocs ne doit pas se substituer à la capacité à faire de la prospection. « Si on ne peut pas faire de prospection, oublions tout cela. L’achat d’un bloc pourrait devenir un mauvais achat ! », dit-il.

Marie-Philippe Dostie a suggéré l’achat d’un petit book en début de carrière, question de voir s’il y a affinité entre l’acheteur et ce modèle d’affaires.

Antoine Chaume a rappelé qu’en début de carrière, les journées peuvent être longues. « On n’est pas occupés de 9 à 5. Et on ne peut pas se fier aux références pour développer sa clientèle. Un petit book peut amener des ventes croisées », dit-il.

30 acheteurs par vendeur 

La compétition pour l’achat de books est vive. Normand de Champlain lance qu’il y a « trente acheteurs par vendeur ». Comment trouver son vendeur ?

Nicolas Maheu-Giroux suggère de s’informer auprès des agents généraux et des démarcheurs (wholesalers). « Ils savent qui ralentit », dit-il.

« Il faut en parler constamment », surenchérit Marie-Philippe Dostie en rappelant les bénéfices ultimes de la « loi de l’effort ».

Cela dit, lorsque l’occasion d’acheter se présente, il faut plonger affirme Normand de Champlain. « En début de carrière, évitons d’être trop sélectif. La segmentation pourra attendre », dit-il.

Évaluer le bloc d’affaires 

Les panelistes ont abordé une question qui mériterait un panel en soi : comment évaluer la valeur d’un bloc d’affaires. Les informations ont fusé.

Marie-Philippe Dostie suggère de porter une attention à des indicateurs clé comme l’âge moyen de la clientèle, l’identité des clients les plus importants, l’importance des commissions pouvant être récupérées et la stabilité des commissions de renouvellement.

Nicolas Maheu-Giroux propose d’être attentif à la façon dont les dossiers des clients ont été tenus. Par exemple, y avait-il prise de notes systématique lors des rendez-vous avec les clients ?

Pour Antoine Chaume, l’acheteur devrait avant tout s’assurer qu’un bloc d’affaires s’harmonise avec sa propre pratique.

Avec une bonne vingtaine d’achats au long de sa carrière, Normand de Champlain a plus d’un tour dans son sac. Il signale redouter les vendeurs qui reviennent sur le marché du travail au bout d’un certain temps et qui, par le fait même, raflent la clientèle nouvellement acquise de l’acheteur. « Encouragez les vendeurs à parler d’eux-mêmes et des raisons qui les amènent à vendre », évoque-t-il.

Car le risque de retour sur le marché du travail du vendeur est bel et bien là. « Les vendeurs retrouvent parfois le feu sacré au contact des jeunes repreneurs ! », témoigne Marie-Philippe Dostie.

Il existe un autre risque caché chez les acheteurs de blocs : le « coût d’opportunité », ajoute Antoine Chaume. Il souligne que le temps passé à préparer un achat ne réapparaîtra jamais. Afin d’éviter d’en perdre avec des vendeurs insuffisamment motivés, il propose d’instaurer des échéanciers précis qui engagent les parties prenantes.

À retenir 

Voici quelques éléments additionnels ayant retenu mon attention.

« Un bon contrat de vente doit tout inclure, comme par exemple la possibilité du retour au travail du vendeur. Ne lésinons pas sur la qualité d’un contrat de vente et faisons appel à un notaire ou un avocat », prévient Nicolas Maheu-Giroux.

« On bâtit la confiance en amont. Environ un an avant l’annonce d’une transaction de bloc, présentons-nous auprès des clients plus fortunés », signale Antoine Chaume.

Lorsque le moment de la transaction approche , « demandons au vendeur d’écrire une lettre à ses clients. Une lettre qui explique ce qui s’en vient. Et présentons-nous aux clients le plus rapidement possible. La vitesse de réaction est primordiale », affirme Normand de Champlain.

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