Les directives de l’Agence du revenu du Canada (ARC) ont été insuffisantes, affirme John Oakey, vice-président de la fiscalité à CPA Canada. Les comptables, les avocats et les conseillers en services financiers espèrent donc que leur interprétation correspondra à celle du gouvernement. « L’incertitude n’est pas une bonne chose », prévient-il.

Et comme personne n’a rempli de déclaration pour une simple fiducie avant cette année, peu de gens savent ce qu’il faut entendre par là. « Si je dis que nous sommes à une fête et que je te demande de tenir ma bière pour moi, c’est une simple fiducie », plaisante John Oakey. (On parle de « bare trust » lorsqu’une personne détient le titre de propriété d’un bien pour une autre personne, sans en avoir la propriété effective.)

L’incertitude liée à la simple fiducie n’est qu’un des nombreux problèmes qui rendent le système fiscal canadien difficile à appréhender.

« Il est facile d’obtenir un consensus sur la nécessité d’une réforme fiscale. Il est très difficile d’obtenir un consensus sur ce à quoi devrait ressembler le système fiscal réformé », souligne Fred O’Riordan, responsable national de la politique fiscale chez EY Canada.

Depuis la dernière réforme fiscale adoptée par le Canada en 1972, les fiscalistes ont trouvé des moyens de contourner chaque mise à jour de la Loi de l’impôt sur le revenu. Les amendements visant à combler ces lacunes ont encore augmenté la complexité du système fiscal, assure Fred O’Riordan.

« La complexité du système [fiscal] est telle que même les professionnels sont plus que susceptibles de commettre des erreurs », déclare John Oakey.

Cela crée des difficultés pour le contribuable moyen. Pour construire un système plus équitable, les experts disent que le système a besoin de plus de simplicité — et le gouvernement devrait reconsidérer la question de savoir si l’ARC est la mieux placée pour distribuer des prestations aux Canadiens vulnérables.

L’ARC était autrefois une simple agence d’exécution et de recouvrement des impôts. Mais son rôle inclut désormais la redistribution des richesses, car le gouvernement s’appuie sur elle pour distribuer les programmes de prestations, résume John Oakey. L’ARC est passée de 42 000 employés en 2016 à près de 60 000 en 2024.

« J’étais en vie lorsque les chèques d’allocations familiales étaient versés et n’avaient rien à voir avec le système de l’impôt sur le revenu, se souvient Kim Moody, fondatrice du cabinet fiscal Moodys Private Client, basé à Calgary. Mais ils ont abandonné ce système et l’ont intégré au système fiscal. »

« De nombreux Canadiens vulnérables ne bénéficient pas de prestations parce qu’ils sont trop intimidés pour remplir leur déclaration d’impôts ou parce qu’ils n’ont pas les moyens de payer une préparation fiscale professionnelle, selon Kim Moody. Le citoyen moyen ne peut pas s’adresser à une personne comme moi. Je coûte trop chère, et ce n’est pas juste. Dans un monde parfait, je n’aurais pas de travail ».

Même si les Canadiens déposent une demande de prestations, il se peut qu’ils n’obtiennent pas ce qu’il faut. Un contribuable peut risquer de faire l’objet d’une nouvelle cotisation s’il comprend mal une règle, s’il remplit mal sa déclaration ou s’il demande une prestation à laquelle il n’a pas droit, explique John Oakey. L’ARC tente de récupérer des milliards qui ont été distribués à des personnes qui n’avaient pas droit aux prestations liées à la pandémie, par exemple.

Les conséquences d’une déclaration incorrecte peuvent inclure des intérêts, des pénalités et même une peine d’emprisonnement, rappelle Philip Lawrence, député conservateur et Ministre associé du Cabinet fantôme responsable des Finances et de la Prospérité de la classe moyenne dans le cadre de la réforme fiscale.

La déclaration de revenus est encore plus compliquée pour les couples. Ils  sont confrontés à un système mixte où chaque personne fait une déclaration individuelle, mais où les revenus sont attribués en tant que famille avec des règles incohérentes, ajoute John Oakey. Par exemple, alors que les couples peuvent choisir le conjoint qui demande le crédit d’impôt pour frais médicaux, le crédit d’impôt pour garde d’enfants doit être attribué au conjoint ayant les revenus les plus faibles.

« Soit on va jusqu’au bout [pour les déclarations individuelles], soit on en fait une unité fiscale familiale, suggère John Oakey. Nous nous trouvons dans une situation beaucoup plus compliquée si nous essayons de combiner les deux. »

À l’autre extrémité du spectre, les taux marginaux d’imposition élevés découragent la productivité. Le taux marginal d’imposition fédéral/provincial le plus élevé est supérieur à 50 % dans toutes les provinces sauf deux.

Le transfert des recettes publiques de l’impôt sur le revenu vers les taxes à la consommation, comme la TPS, pourrait contribuer à stimuler la productivité, d’autant plus qu’il existe des mécanismes tels que le crédit TPS/TVH qui permettent de rembourser une partie des taxes à la consommation aux contribuables à faible revenu, dit Kim Moody.

Des taux marginaux d’imposition plus bas pourraient également inciter les personnes à hauts revenus à rester au Canada plutôt qu’à s’installer dans des juridictions où les impôts sont moins élevés, selon John Oakey.

Les préoccupations juridictionnelles affectent également la réforme fiscale, la consultation des provinces étant un autre facteur de complication. De nombreuses lois fiscales provinciales font référence à la loi fédérale de l’impôt sur le revenu, affirme John Oakey. Par exemple, la loi de l’impôt sur le revenu de l’Ontario fait plus de 300 références à son équivalent fédéral.

« Vous voudrez soit obtenir l’accord des provinces sur ce que vous faites, soit faire cavalier seul et laisser les provinces apporter les corrections qu’elles souhaitent », dit John Oakey.

Mais les changements n’ont pas besoin d’être apportés d’un seul coup. Alors que Fred O’Riordan estime qu’il est préférable de faire table rase du passé, car les améliorations progressives ne feront qu’ajouter de la complexité, Philip Lawrence estime que certains domaines peuvent être abordés plus tôt.

Philip Lawrence pense que les 338 députés soutiendront probablement l’idée d’une réforme fiscale, mais il invite à la prudence avant de procéder à de grands changements. « La Loi de l’impôt sur le revenu compte des milliers de pages, de sorte qu’il existe de nombreuses possibilités de se tromper dans le cadre d’une réforme fiscale », a-t-il déclaré.

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Les assureurs reconnaissent qu’ils doivent s’adapter à l’évolution des attentes des consommateurs, en particulier des générations plus jeunes à la recherche d’expériences numériques fluides et d’interactions en ligne, ainsi que des retraités qui veulent utiliser ces mêmes canaux pour accéder à des informations et à des conseils sur les produits.

« Pour survivre et pour se forger un meilleur avenir, les assureurs doivent redéfinir leurs modèles d’affaires au Canada dans le cadre d’une approche numérique novatrice centrée sur l’humain », estime Janice Deganis, leader du secteur de l’assurance chez EY Canada. Elle souligne que la détérioration de l’économie, aggravée par la flambée des taux d’intérêt et de l’inflation, rend cette transformation encore plus urgente.

Des cibles d’émissions claires

Le rapport d’EY démontre que l’intérêt du secteur de l’assurance pour les ESG (environnement, société, gouvernance) se développe. Environ 60 % des assureurs canadiens indiquent prendre en compte les facteurs ESG dans leurs activités de souscription et de développement de nouveaux produits. La majorité des répondants disent avoir établi des cibles d’émissions claires relatives à leurs activités.

Plusieurs affirment chercher à accroître l’accessibilité de l’assurance en général en développant de nouveaux produits pour assurer des personnes ou des biens qui n’étaient pas assurables auparavant ou en proposant de meilleurs tarifs. Certains développent et lancent…

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Le leadership empathique contribuerait à plusieurs résultats positifs. Il aurait des effets constructifs sur l’engagement, la productivité, l’efficacité et la créativité au travail pour plus des trois quarts des répondants. Il peut également contribuer à l’établissement de liens de confiance plus forts au sein des équipes.

Par ailleurs, 88 % des répondants affirment que l’empathie est essentielle à l’émergence d’un milieu de travail plus inclusif.

Si elle fait défaut, le taux de roulement peut augmenter rapidement. Plus d’un travailleur sur deux (55 %) a déjà quitté un emploi parce que leur employeur ne leur accordait pas suffisamment d’importance. Les employés de la génération Z sont particulièrement touchés, avec un taux de 65 %.

De nombreux travailleurs (46 %) mettent en doute la sincérité de leur employeur lorsqu’il y a un manque de concordance entre ce qu’il dit et ce qu’il fait. Les hommes (50 %) sont d’ailleurs plus enclins à être de cet avis que les femmes (42 %).

Dans un marché des talents tendu, les employés « veulent sentir que leurs besoins – tant personnels que professionnels – sont entendus, compris et pris en compte par leurs dirigeants », explique Andrea Wolfson, associée, Services consultatifs, Gens chez EY Canada.

« Pour apporter des changements significatifs, les organisations doivent adopter une approche centrée sur l’humain dans le cadre d’un leadership empathique, ajoute-t-elle. Et ce n’est pas tout. L’empathie en tant que style de gestion doit être récompensée, et ce, à tous les échelons, dans la même optique que la productivité et la rentabilité doivent être prises en compte pour créer une incidence durable. »

Le leadership empathique, c’est quoi ?

L’empathie a toujours fait partie du coffre à outils des dirigeants, mais cette compétence prend aujourd’hui une nouvelle dimension dans l’après-pandémie et en pleine guerre des talents, selon un article de Forbes.

Le leader empathique est capable de comprendre les émotions et les perspectives des autres et d’utiliser cette compréhension pour inspirer, motiver et influencer positivement les membres de son équipe. Se mettre à la place de ses employés ne signifie pas nécessairement être d’accord avec leurs opinions ou leurs choix, mais plutôt de respecter leur point de vue. Le dirigeant peut exprimer son désaccord de manière constructive et chercher à trouver des solutions mutuellement bénéfiques.

Il veille également à fournir une rétroaction constructive et reconnaît les contributions des membres de son équipe.

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« L’appétit pour le conseil va croître de manière significative dans les années 2020, sous l’effet des changements socio-économiques et de la croissance rapide de la demande d’investissements alternatifs, de planification fiscale et d’éducation financière, affirme l’étude The New State of Advice, d’Accenture. La fourniture de conseils changera également, car l’innovation et les effets de la pandémie accélèrent l’adoption de la technologie numérique et la durabilité est intégrée dans la pratique quotidienne. »

Malheureusement, peu de joueurs semblent outillés pour affronter les changements en cours, déplore l’étude d’EY (How will you reframe the future of advice if today’s client is changing?) « Alors que la transformation va de soi dans des secteurs tels que l’automobile ou le divertissement, les attentes dans le conseil au cours de la prochaine décennie sont beaucoup plus modestes. À notre avis, c’est une erreur. En 2030, l’expérience du conseil sera radicalement différente de celle d’aujourd’hui. Des conseils entièrement personnalisés, fournis par un mélange harmonieux de personnes et de technologies numériques, amélioreront la qualité de vie des clients et renforceront la rentabilité du secteur. »

L’étude d’Accenture est plus axée sur les investisseurs à valeur nette élevée à 10 M$, celle d’EY d’avantage sur les investisseurs « aisés » (250 000$ à 1 M$), mais les deux niveaux se rejoignent de plus en plus à cause d’une convergence de technologies qui homogénéisent les segments de clientèles. Ainsi, Accenture constate que 91% des clients jugent que le conseil qui leur est dispensé est trop générique, 69% envisagent d’un bon œil de recourir à Google, Apple ou Facebook pour gérer leur argent.

Les clientèles nouvelles sont rompues aux technologies de la mobilité, 78% des « millénariaux » jugeant que les outils numériques améliorent leurs décisions et leur efficacité, alors que seulement 42% des « boomers » en pensent autant.

Les conseillers ont affaire à des clients qui ont un accès illimité à de l’information, à des frais de gestion en baisse et à de nombreux outils comme l’investissement indiciel direct, les fonds alternatifs, les actions fractionnelles. Satisfaire ces clients suppose un judicieux mélange de contact direct et de plateformes technologiques, car seulement 17% des clients interviewés par Accenture veulent uniquement un contact personnel, alors qu’une même proportion ne veut que des véhicules numériques pour recevoir et traiter le conseil financier.

Le mot clé tient à la personnalisation, plus exactement « l’individualisation », que la technologie propulsera de façon fort inattendue. L’étude d’EY est celle qui élabore le plus sur ces développements en indiquant comment des technologies de pointe pourront intervenir à diverses étapes de l’interaction avec les clients. Par exemple, la prospection de clients sera assistée par l’envoi de communications ciblées à l’aide d’une automatisation et d’analyses marketing robotisées; les interactions avec les clients seront appuyées sur des systèmes de conversion voix-à-texte et des systèmes d’analyse « émotionnelle » capables « d’insight » psychologique produit à partir d’expressions faciales, du choix de vocabulaire, du ton de voix; la gestion de portefeuille de même que la production de rapports seront amplifiées par le traitement de langage naturel pour déterminer les décisions à prendre.

La palme n’ira pas nécessairement aux firmes qui disposent de plus imposants moyens financiers, prévient EY. « Plusieurs des plus grandes firmes, lit-on, souffrent d’un certain désavantage comparé à des rivaux plus agiles à cause de leurs systèmes complexes et souvent désuets, dont plusieurs ne sont même pas adéquats pour le secteur de la gestion de patrimoine. »

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On semble pouvoir répondre par l’affirmative à toutes ces questions et la situation est même plus complexe, signalent les connaisseurs interrogés.

En novembre dernier, dans le cadre du Rendez-vous 2021 avec l’Autorité des marchés financiers (AMF), Lyne Duhaime, présidente de la division québécoise de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes, soulevait la question de la performance décevante des ventes en ligne : « On n’a pas vu une hausse fulgurante de ventes de polices d’assurance vie en ligne » pendant le confinement.

Selon les chiffres de la LIMRA, les primes d’assurance vie au Canada ont même baissé de 2% en 2020 par rapport à 2019.

Toutefois, nous dit Lyne Duhaime, « la situation très difficile du secteur de l’assurance voyage en pleine pandémie a certainement amplifié les choses ».

L’industrie de l’assurance vie n’était pas en mesure de relever le défi des transactions en ligne de bout en bout, signale Guillaume Fauteux, vice-président, développement des affaires et marketing, Assurance individuelle Assurance individuelle et Investissement-retraite d’UV Assurance. « En assurance vie, les gens ont grand besoin de conseils. Ils doivent être conscients de leurs besoins. On ne trouve pas ces fonctions sur Internet », dit-il.

En outre, sur le terrain des transactions électroniques, l’assurance vie « avait des années de retard » à combler par rapport à l’assurance incendie, accidents et risques divers (IARD).

« Avant la COVID-19, il y avait déjà une fracture numérique très nette entre l’assurance vie et l’IARD. En assurance vie, les propositions électroniques et la signature électronique n’étaient pas très répandues. Mais la pandémie a fait faire un pas de géant à cette industrie en accélérant le développement des échanges électroniques », se réjouit Guillaume Fauteux.

Sous l’impulsion du confinement, poursuit-il, « le travail à distance des conseillers a été grandement facilité. Les assureurs ont développé leurs plateformes électroniques. Cependant, il reste encore beaucoup de papier. En assurance vie, la transaction web à 100 %, de bout en bout, ce n’est pas pour demain. »

À titre d’associé délégué, services consultatifs chez EY Canada, Charles Dugas est responsable du volet données et analytique pour le secteur de l’assurance au Québec. Son diagnostic pose l’équation des coûts en regard des bénéfices.

« La maturité des solutions en ligne dépend de l’intérêt de la clientèle ainsi que des investissements requis », commente-t-il. En d’autres termes, pour aller plus loin sur la voie du commerce électronique, il faudrait que ça soit rentable.

Or, explique Charles Dugas, les produits d’assurance vie sont par nature d’une grande complexité et ils engagent le client sur de longues périodes. « Une assurance auto se renouvelle chaque année et on peut facilement rectifier le tir. En revanche, une assurance vie temporaire est souvent offerte pour une période d’au moins 10 ans. Si on croit s’être trompé, on pourrait devoir attendre longtemps ou payer des frais de résiliation. Avant de s’engager dans l’acte d’achat, on a besoin de conseils », constate-t-il.

Le défi des assureurs désireux de développer les ventes en ligne consisterait ainsi à « mieux comprendre le cheminement du client et le moment où il cherche le conseil », soutient Charles Dugas.

Le jeu en vaut-il la chandelle? Faire cheminer le consommateur de façon intelligente sur des sites web exige de gros investissements. Tel est le dilemme qu’a évoqué l’AMF en réponse à une question que lui a posée Finance et Investissement au printemps.

Selon l’AMF, un obstacle qu’invoquent souvent les entreprises souhaitant vendre sur Internet « n’est pas l’encadrement, mais l’appétit des consommateurs, encore réticents à contracter des contrats financiers de manière entièrement automatisée. Or, développer et administrer une plateforme transactionnelle coûte cher et certains trouvent que le rapport coûts-bénéfices n’est pas à leur avantage et préfèrent attendre avant de se lancer dans l’offre en ligne. »

Le consultant et ex-vice-président exécutif d’AXA Canada, Robert Landry, estime que les assureurs devraient simplifier davantage les processus d’achat sur le Web : « Les produits et la mise en marché n’ont pas été suffisamment repensés dans un but de simplification. »

Il donne l’exemple du site d’un grand assureur. « On accueille l’internaute en lui demandant ce qu’il désire. Une assurance vie permanente ? Temporaire ? Universelle ? Après qu’il ait cliqué sur un de ces choix, il répond à deux ou trois questions, et hop ! on le dirige d’emblée vers un conseiller. C’en est presque loufoque. Ce serait un peu comme aller sur le site d’une pharmacie et se faire demander quel médicament on désire acheter ! »se désole Robert Landry.

Les assureurs pourraient-ils davantage simplifier l’offre de produits complexes de façon à promouvoir la vente en ligne ? « Oui et non », rétorque Christian Laroche, président des opérations Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource. Il représente l’un des réseaux de distribution les plus avancés sur le Web en raison, notamment, de sa filiale Pro Spect assurances, un spécialiste expérimenté du référencement en ligne.

Selon lui, les assureurs ont mis énormément d’énergie à développer des produits simplifiés en ligne pour le grand public. Les processus d’achat en ligne sont faciles et d’une grande homogénéité. « Mais les produits simplifiés ne répondent pas aux besoins des clients pour lesquels les contrats sont plus complexes », observe-t-il.

« Il faudra tôt ou tard trouver un moyen de simplifier les exigences réglementaires. Par exemple, est-il vraiment nécessaire de faire une nouvelle analyse des besoins pour un client connu qui voudrait hausser sa protection d’assurance vie de 2 M$ supplémentaires? », s’interroge Christian Laroche.

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