Lors d’une assemblée extraordinaire, jeudi, 98,77 % des détenteurs d’actions ordinaires de la Banque Laurentienne ont approuvé la transaction.

La Banque Fairstone fera l’acquisition de l’ensemble des actions ordinaires émises et en circulation au prix de 40,50 $ chacune.

L’offre présentée au début du mois de décembre constitue une transaction de 1,9 milliard de dollars (G$).

Éric Provost, président et chef de la direction de la Banque Laurentienne, souligne que ce vote confirme un solide appui à un avenir dans lequel l’institution pourra accélérer la mise en œuvre de son plan stratégique et poursuivre l’héritage qu’elle a bâti depuis plus de 175 ans.

À terme, la Banque Laurentienne deviendra une banque uniquement commerciale, qui conservera son siège social à Montréal.

La marque sera toutefois moins visible pour le commun des mortels, tandis que les comptes des particuliers et des PME seront transférés à la Banque Nationale.

La transaction demeure assujettie à l’obtention des autorisations réglementaires nécessaires ainsi qu’à la satisfaction à d’autres conditions de clôture. Sa finalisation est prévue vers la fin de 2026.

L’action de la Banque Laurentienne a gagné 8 cents, ou 0,20 %, à 40,05 $ à la Bourse de Toronto, jeudi.

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La Banque Laurentienne a annoncé en décembre qu’elle serait démantelée et vendue en deux parties :

• ses activités commerciales seront acquises par Fairstone ;
• ses activités de services bancaires de détail et aux petites et moyennes entreprises (PME) seront achetées par la Banque Nationale du Canada, pour un montant correspondant approximativement à leur valeur comptable.

Selon la circulaire, Fairstone offrira aux employés des activités commerciales une rémunération de base, des possibilités de primes annuelles, des régimes d’épargne-retraite et des avantages sociaux pour une période minimale d’un an après la conclusion de la transaction. Toutefois, une rémunération en espèces pourrait remplacer les régimes de rémunération en actions existants.

D’ici à la clôture de la transaction, la Banque Laurentienne demeurera responsable de la fermeture de ses succursales de détail ainsi que des mises à pied qui en découleront. La banque compte environ 2 700 employés au total.

« Nous prévoyons qu’environ 700 postes au sein des activités de services bancaires de détail, de services bancaires aux PME et de prêts syndiqués de la Banque Laurentienne seront touchés par notre retrait de ces secteurs », déclare la banque à Investment Executive dans un courriel.

Les 57 succursales de la Banque Laurentienne ne seront pas transférées à la Banque Nationale.

« Au moment de la conversion, toutes les succursales de la Banque Laurentienne situées au Québec seront fermées par la Banque Laurentienne », précise l’institution.

Bien que les employés touchés des services bancaires de détail puissent poser leur candidature à des postes vacants à la Banque Nationale, aucun détail n’est encore disponible quant au nombre de postes qui pourraient leur être offerts, selon Laurentienne.

Selon le site carrières de la Banque Nationale, environ 300 postes sont actuellement affichés, dont 62 en gestion de patrimoine.

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Dans le cadre de cette opération, près de 60 millions de dollars en obligations et en actifs connexes, provenant de ses régimes enregistrés de retraite à prestations déterminées, sont transférés à l’assureur. Cette entente ne vise pas les employés actifs, dont la Banque conserve l’entière responsabilité des prestations futures, mais concerne plus de 400 personnes, soit :

• des retraités,
• des bénéficiaires,
• et des employés différés, c’est-à-dire des personnes qui ne sont plus à l’emploi de la Banque, mais qui recevront une pension ultérieurement.

Dès avril 2026, l’assureur prendra en charge le versement des pensions ainsi que l’administration complète des prestations de retraite des participants.

Lire également : La Banque Laurentienne abandonne le service bancaire aux particuliers

Les prestations de ces retraités sont maintenant protégées par Assuris, un organisme dont la mission est de protéger les assurés en cas de faillite d’un assureur. Auparavant, la garantie reposait surtout sur la solidité financière de la Banque. Cette entente assure donc une protection additionnelle réglementée.

« Nous sommes fiers de cette entente qui contribue à assurer aux retraités, bénéficiaires et différés la sécurité de recevoir leurs prestations auprès d’un assureur canadien de premier plan, reconnu pour son expertise et sa capacité à gérer durablement les engagements à long terme », affirme Yvan Deschamps, chef de la Direction financière de la Banque Laurentienne du Canada.

Cette transaction, qui n’aura aucune incidence notable sur les résultats financiers du premier trimestre 2026, permet à la Banque Laurentienne de réduire son risque financier hors exploitation, de diminuer ses coûts administratifs et de simplifier ses opérations.

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La Banque Laurentienne enregistre un bénéfice en baisse

La Banque Laurentienne, qui a annoncé mardi sa scission et sa vente à la Banque Fairstone et à la Banque Nationale, a réalisé un bénéfice de 31,5 M$ au quatrième trimestre, comparativement à 40,7 millions de dollars (M$) à la même période l’an dernier.

La banque montréalaise précise que ce bénéfice représente 0,66 $ par action pour le trimestre clos le 31 octobre, comparativement à 0,88 $ par action il y a un an.

Le chiffre d’affaires s’est établi à 244,7 M$ pour le trimestre, en baisse par rapport à 250,8 M$ l’an dernier.

La provision pour pertes sur créances de la Banque Laurentienne s’est élevée à 18 M$ au quatrième trimestre, contre 10,4 M$ pour le quatrième trimestre de 2024.

Sur une base ajustée, la Banque Laurentienne a réalisé un bénéfice de 0,73 $ par action au cours de son dernier trimestre, comparativement à un bénéfice ajusté de 0,89 $ par action un an plus tôt.

Les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 0,78 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

Les profits des six grandes banques totalisent 16,45 G $ au quatrième trimestre

La Banque de Montréal, la CIBC et la TD ont toutes dévoilé jeudi des bénéfices supérieurs aux attentes lors de la publication de leurs résultats, venant compléter le tableau des performances positives entamé par les autres grandes banques canadiennes plus tôt cette semaine.

Les bénéfices, totalisant 16,45 G$ pour le trimestre, sont en hausse par rapport aux 14,73 G$ de l’an dernier, les banques et l’économie ayant largement surmonté les effets de l’incertitude commerciale avec les États-Unis.

Les résultats ont toutefois révélé quelques signes de tension. Alors que le taux de chômage canadien se maintient autour de 7 %, la plupart des banques ont augmenté leurs provisions pour prêts douteux dans le secteur des services bancaires aux particuliers et ont fait état d’une croissance modérée des prêts hypothécaires.

Mais ces pressions ont été plus que compensées par la bonne santé des marchés des capitaux, où les banques accompagnent leurs grands clients en matière de prêts et de transactions, ainsi que par la gestion de patrimoine, qui a connu des niveaux records, bien que parfois volatils, cette année.

« Nous avons profité d’un contexte favorable, notamment sur les marchés des capitaux », a souligné Kelvin Tran, chef des finances du Groupe Banque TD, lors de la conférence téléphonique sur les résultats de jeudi.

Toutes les banques ont enregistré une hausse de leurs résultats. Les bénéfices des marchés des capitaux de la Banque CIBC ont bondi de 58 % par rapport à l’an dernier, ceux de la Banque Royale du Canada (RBC), de 62 %, et ceux de la Banque Nationale, de 41 %.

Les bénéfices de la gestion de patrimoine ont également progressé, les banques ayant vu leurs revenus de commissions augmenter au même rythme que les marchés.

Ces tendances s’inscrivent dans la solide performance globale des banques pour l’ensemble de l’année, malgré un contexte difficile, avec des bénéfices cumulés de 69,86 G$, comparativement à 51,27 G$ l’an dernier.

Plus difficile pour certains particuliers

Les profits exceptionnels des banques et de leurs clients investisseurs, alors que de nombreux Canadiens ordinaires peinent à joindre les deux bouts, ont suscité l’inquiétude de Dave McKay, président et chef de la direction de la Royale, mardi.

« L’impact d’une économie en forme de K polarise de plus en plus les consommateurs. Les consommateurs les plus aisés investissent leur revenu disponible et les marchés sont en croissance, tandis que les consommateurs les moins fortunés peinent à faire face aux coûts », a-t-il fait remarquer.

Les banques ont souligné que leurs clients, particulièrement dans la région du Grand Toronto, subissaient de plein fouet la hausse du chômage et le coût élevé des prêts hypothécaires, ce qui a entraîné une augmentation des défaillances.

Cette tendance se manifeste également par un nombre croissant de consommateurs en retard de paiement sur leurs cartes de crédit, surtout hors du segment des cartes de crédit haut de gamme.

« La conjoncture actuelle affecte indéniablement le grand public et plus particulièrement les personnes ayant les faibles revenus », a affirmé Mathew Mehrotra, chef du secteur des services bancaires aux particuliers et aux entreprises au Canada à la Banque de Montréal.

Quelles perspectives pour 2026 ? 

Les banques anticipent une meilleure croissance économique vers la fin de l’année prochaine, mais il faudra peut-être plus de temps avant que tous ne ressentent les effets, notamment avec une nouvelle vague de renouvellements hypothécaires à des taux plus élevés, a ajouté Graeme Hepworth, chef de la gestion du risque à la Royale.

« Nous prévoyons que les pertes des particuliers resteront élevées en 2026, le temps que les effets différés de la hausse du chômage, des faillites de consommateurs et des chocs persistants liés aux renouvellements hypothécaires au Canada se résorbent », a-t-il expliqué.

La baisse des coûts d’emprunt et des taux d’intérêt, conjuguée aux initiatives du budget fédéral, pourrait contribuer à une amélioration de la situation, mais les tensions actuelles devraient tout de même limiter la croissance des prêts, a avancé Tayfun Tuzun, chef des finances de la Banque de Montréal.

« À l’horizon 2026, au Canada, nous prévoyons une faible croissance des prêts, car les défis du contexte macroéconomique continuent d’affecter la demande des particuliers et des entreprises », a-t-il précisé.

Bien que les banques restent très concurrentielles sur le marché des services bancaires aux particuliers, elles cherchent à attirer une clientèle plus fortunée, où les marges sont plus élevées.

« Notre priorité stratégique est de développer notre clientèle de particuliers fortunés et de gestion de patrimoine », a souligné Christian Exshaw, chef du groupe des marchés des capitaux à la CIBC, lors de sa première conférence téléphonique avec les analystes depuis sa prise de fonctions début novembre.

Les banques ont également évoqué leurs efforts d’expansion aux États-Unis, leurs investissements dans l’intelligence artificielle et d’autres technologies, ainsi que les perspectives de croissance découlant de la nouvelle orientation du gouvernement fédéral.

« L’accent renouvelé mis par le Canada sur la mise en valeur des ressources naturelles stimulera la croissance du PIB et améliorera la prospérité nationale à moyen terme », a affirmé Scott Thomson, président de la Banque Scotia.

Malgré la persistance de l’incertitude commerciale et un taux de chômage qui devrait se maintenir au-dessus de 7 % jusqu’au milieu de l’année prochaine, des signes positifs se font voir, selon le chef de la direction de la Banque de Montréal, Darryl White.

« Je suis encouragé par le fait que les initiatives visant à investir au Canada et à diversifier les relations commerciales pour renforcer l’économie canadienne à moyen terme commencent à progresser », a-t-il ajouté.

Dave McKay a indiqué que les dépenses publiques en infrastructures et en défense devraient contribuer à stimuler la création d’emplois, même s’il reste à voir à quelle vitesse les projets pourront obtenir l’approbation de toutes les parties prenantes.

« Bien que le contexte opérationnel demeure instable et complexe et qu’il reste beaucoup de travail à accomplir par les gouvernements et le secteur privé, je suis prudemment optimiste quant aux perspectives du Canada », a-t-il mentionné.

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« On a plus de 260 succursales », souligne le président et chef de la direction de la Banque Nationale, Laurent Ferreira, en entrevue, mercredi, en marge du dévoilement de ses plus récents résultats trimestriels.

« On a une succursale de la Banque Nationale à proximité de chacune des succursales de la Banque Laurentienne, enchaîne le dirigeant. À moins de deux kilomètres, il y a une succursale de la Banque Nationale. »

La Banque Nationale a annoncé, la veille, qu’elle achètera les activités de détails pour les particuliers et les PME de la Banque Laurentienne. Les succursales et les employés ne seront toutefois pas transférés.

La perte potentielle de 700 emplois est une triste nouvelle, reconnaît Laurent Ferreira. La Banque Nationale prévoit offrir un « canal dédié » pour les employés de la Laurentienne qui souhaiteraient être recrutés.

Laurent Ferreira ignore combien d’employés pourront se replacer ainsi. « On a des postes à pourvoir, répond-il. On a également des départs à la retraite. »

En conférence avec les analystes plus tôt dans la journée, le PDG a mentionné que les activités de la Laurentienne avaient « une bonne compatibilité » avec la Nationale, qui veut continuer de croître au Québec.

Cette acquisition devrait lui permettre d’augmenter son bénéfice ajusté par action de 1,5 % à 2 %, selon les estimations de la direction.

L’entente entre les deux banques québécoises fait partie d’une transaction plus large entre la Laurentienne et son acquéreur, la Banque Fairstone. Le processus devrait être terminé vers la fin de l’exercice 2026 (terminé le 31 octobre 2026).

Au sujet de l’intégration de la Canadian Western Bank (CWB) acquise en février dernier, Laurent Ferreira a affirmé que la banque montréalaise est en avance sur son plan de dégager 270 millions de dollars (M$) en synergies. L’institution espère atteindre cette cible d’ici la fin 2026, soit un an plus tôt que prévu.

La direction a ajouté une nouvelle cible d’économies de 200 M$ à 250 M$ d’ici la fin de l’exercice 2028 pour les activités de CWB.

« Beaucoup d’informations à digérer »

La Banque Nationale a dévoilé, plus tôt mercredi, des résultats trimestriels supérieurs aux attentes des analystes, mais la performance des activités de détail semble avoir déçu les investisseurs.

Avec les résultats du quatrième trimestre et l’acquisition de certains actifs de la Banque Laurentienne, annoncée la veille, les investisseurs ont « beaucoup d’informations à digérer », a réagi l’analyste Darko Mihelic, de RBC Marchés des capitaux, dans une note.

« Les résultats ont été meilleurs que prévu principalement en raison des marchés financiers, ce qui a été partiellement compensé par des résultats plus faibles qu’attendu pour les services aux particuliers et aux entreprises », résume Darko Mihelic.

La Banque Nationale a dévoilé un bénéfice net de 1,06 milliard de dollars au quatrième trimestre clos le 31 octobre dernier, une augmentation de 11 %, comparativement à 955 M$ à la même période l’an dernier.

Le bénéfice ajusté par action s’est établi à 2,82 $, comparativement à 2,58 $ à la même période l’an dernier.

Avant la publication des résultats, les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 2,62 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

La banque versera désormais un dividende trimestriel de 1,24 $ par action, soit une hausse de 0,06 $.

L’action de la Banque Nationale perdait 2,72 $, ou 1,59 %, à 168,40 $ à la fermeture de la séance à la Bourse de Toronto.

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La Banque Fairstone achète ainsi 100 % des actions de la Banque Laurentienne au prix de 40,50 $ par action, ce qui inclut une prime d’environ 20 %, pour un total d’environ 1,9 milliard de dollars. De son côté, la Banque Nationale achète les portefeuilles des particuliers, des PME et des prêts syndiqués. La Caisse (CDPQ), qui détient 8 % des actions de la Banque Laurentienne, appuie l’opération.

La Banque Fairstone prend ainsi le contrôle de la Banque Laurentienne dans le but de créer un acteur qui regroupera les activités commerciales des deux organisations. La Banque Laurentienne conservera son image de marque et les clients commerciaux continueront d’être desservis par cette nouvelle mouture de la Banque Laurentienne.

La Banque Fairstone prévoit aussi conserver le siège social à Montréal et y intégrer son propre siège social, permettant de perpétuer un « héritage de plus de 175 ans », selon le communiqué émis par l’institution. Éric Provost continuera aussi d’assumer son rôle président et chef de la direction de la Banque Laurentienne. Il dirigera la mise en œuvre du plan de croissance stratégique.

« Nous considérons le Québec comme un marché clé et sommes ravis de continuer à établir notre présence grâce à l’expertise que nous acquérons auprès de la Banque Laurentienne, a déclaré Scott Wood, président et chef de la direction de la Banque Fairstone. Cette transaction renforce la position concurrentielle de la Banque Fairstone, diversifie les sources de revenus et élargit notre présence à l’échelle nationale dans le domaine du crédit. Il s’agit d’une avancée disciplinée qui s’inscrit parfaitement dans notre plan de création de valeur. »

Pour sa part, la Banque Nationale se porte acquéreur des prêts et dépôts des particuliers et des PME, ainsi que de certains fonds communs distribués par la Laurentienne. Les clients particuliers seront ainsi transférés à la Banque Nationale et conserveront leur accès aux services actuels le temps que les transferts soient complétés.

« Compte tenu de notre forte présence au Québec, cette transaction s’inscrit naturellement dans notre stratégie de croissance domestique, a déclaré Laurent Ferreira, président et chef de la direction de la Banque Nationale. Nous avons hâte d’accueillir les clients particuliers, les PME et les clients bénéficiant d’un prêt syndiqué de la Banque Laurentienne. Ils profiteront bientôt des services numériques de pointe de la Banque Nationale, d’une gamme élargie de produits financiers, ainsi que d’un accès à notre vaste réseau de succursales et à nos équipes spécialisées dans les services bancaires aux entreprises. »

La Banque Nationale ne récupère toutefois aucune succursale ni employé. L’ensemble des succursales seront ainsi fermées lorsque les portefeuilles auront été transférés. La fermeture des succursales entraînera des réaffectations ou la cessation d’emploi. Une fois les transactions finalisées, les employés de la Banque Laurentienne intéressés pourront poser leur candidature à des postes disponibles au sein de la Banque Nationale, mentionne-t-on.

La transaction devrait être complétée d’ici la fin de 2026, si toutes les approbations réglementaires sont obtenues.

Rappelons qu’en avril 2024, la Banque Laurentienne a vendu sa division de courtage de détail à service complet à iA Groupe financier.

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Né à Pointe-Claire dans l’ouest de l’île de Montréal, Adam Elliott a grandi dans un environnement où l’éducation occupait une place centrale. Ses deux parents enseignaient au cégep John Abbott, et ses deux sœurs ont embrassé la médecine. Lui a choisi une voie différente, ce qui « n’a pas complètement enthousiasmé ses parents » au départ. Inscrit en histoire et science politique à McGill, il n’avait pas initialement la finance en tête. C’est un oncle travaillant dans le secteur financier à Londres qui a changé la donne en l’invitant à effectuer des stages d’été outre-Atlantique.

« À la fin du premier stage, cet oncle m’a proposé un poste à la fin de mes études à condition que je suive quelques formations supplémentaires. Une semaine après avoir obtenu mon baccalauréat, j’ai donc déménagé à Londres pour commencer ma carrière dans l’assurance, avant de passer rapidement à la finance », raconte Adam Elliott.

Cette expérience européenne lui a offert un cours intensif sur les risques du marché et l’impact de la politique sur l’économie, notamment pendant la crise financière russe de 1998. Pour lui, le lien entre histoire, économie et finance est évident. « Comme investisseur, c’est très important d’avoir une bonne connaissance de l’histoire et de la politique », dit-il.

De retour au Canada en 2000, il s’installe à Toronto et entame une carrière de 18 ans chez Fonds Dynamique (acquis par Scotia en 2011), d’abord comme vice-président senior au développement commercial puis vice-président régional pour l’Ontario. En parallèle, il suit plusieurs formations spécialisées (valeurs mobilières, fonds spéculatifs, etc.).

En 2018, il se joint à iA lors du rachat de HollisWealth par l’assureur. Après avoir fait partie de l’équipe de direction d’iA Clarington, la division de fonds communs de placement, il est promu à son poste actuel en 2023.

Toujours basé à Toronto, il se rend à Montréal environ toutes les deux semaines — à Québec à l’occasion — et est heureux de parler plus régulièrement le français. « C’est une langue que j’avais un peu perdue pendant toutes ces années à Toronto, alors c’est un plaisir de la parler davantage », confie-t-il.

Durant sa carrière, Adam Elliott a pu compter sur des mentors, dont son oncle, Christian Hoy, qui a exercé une influence déterminante sur sa carrière. « Je l’ai accompagné dans des rencontres avec ses clients, ce qui a été très formateur. Ça m’a beaucoup aidé à comprendre comment travailler avec eux », raconte-t-il.

Plus récemment, Stéphan Bourbonnais a aussi eu un effet sur son parcours. Lorsque celui-ci a été promu vice-président exécutif, gestion de patrimoine chez iA, il a convaincu Adam Elliott de postuler pour lui succéder à la présidence d’iAGPP. Dans leurs rôles respectifs, les deux hommes maintiennent une collaboration étroite sur les dossiers stratégiques, notamment sur des acquisitions d’envergure comme celle de Patrimoine Richardson réalisée récemment. « On se parle régulièrement. Le fait qu’il ait déjà occupé mon poste m’aide beaucoup », précise Adam Elliott.

Dans son rôle actuel, son mandat est clair : stimuler la croissance sans dénaturer l’ADN entrepreneurial du courtier. Le réseau compte environ 480 équipes de conseillers et 67 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion. Les conseillers sont propriétaires de leur pratique et agissent soit sous la marque de la firme, soit sous leur propre bannière. « La collaboration reste essentielle dans les décisions d’investissement et de développement », insiste-t-il, rappelant la place donnée à l’autonomie et au jugement professionnel.

Importante intégration

L’achat de Patrimoine Richardson, qui compte 40,3 G$ en actifs et 23 bureaux dans tout le Canada, est une étape importante. « C’est la deuxième plus importante acquisition de notre histoire et la plus grande dans le secteur de la gestion de patrimoine. iA est ainsi devenue la première firme indépendante non bancaire au Canada, avec 107 G$ sous gestion », souligne Adam Elliott.

La « priorité absolue » pour les 12 prochains mois est d’en réussir l’intégration, ce qui représente un certain défi. iAGPP fonctionne selon un modèle entrepreneurial « 80-20 », c’est-à-dire dans lequel la part des revenus bruts générés qui revient aux conseillers est élevée. Cela détonne avec le modèle structuré par le courtier, avec une répartition des revenus de type « 50-50 » chez Richardson, où les conseillers travaillent dans les bureaux de l’entreprise et où les adjoints sont salariés de celle-ci. Dans les deux cas, les conseillers restent propriétaires de leur clientèle.

Malgré cette différence, l’équipe d’Adam Elliott a toutefois bon espoir de réussir l’opération grâce à l’expérience acquise lors de l’achat de Valeurs mobilières Banque Laurentienne (VMBL), un réseau d’environ une trentaine de conseillers et 2 G$ d’actifs en 2024. « Cela a constitué un laboratoire pour nous, car c’était la première fois que la firme rachetait une organisation fonctionnant selon un modèle corporatif plutôt qu’indépendant », explique Adam Elliott.

« C’était un changement de culture important pour les conseillers, qui ont dû passer d’un environnement structuré par l’entreprise à un fonctionnement entrepreneurial », ajoute-t-il. L’opération a nécessité un accompagnement renforcé : formation, soutien technique et aide à l’installation des conseillers dans leurs nouveaux bureaux. « Certains, habitués à ce que tout soit fourni par la banque, ne savaient pas trop comment acquérir un ordinateur ou configurer Outlook », donne-t-il en exemple.

Malgré les difficultés, la perspective de devenir entrepreneur a suscité beaucoup d’enthousiasme au sein de la nouvelle équipe. Le résultat parle de lui-même : après un an, le taux de rétention des conseillers est de 100 %. « Lorsqu’on leur a demandé récemment s’ils préféreraient retourner vers un modèle corporatif, tous ont confirmé vouloir rester dans le modèle entrepreneurial d’iAGPP », se réjouit Adam Elliott.

L’acquisition de Richardson apporte une capacité accrue de recrutement. « iAGPP et Investia sont historiquement performants pour attirer des conseillers indépendants, tandis que Richardson excelle dans le recrutement de profils issus des modèles corporatifs ou bancaires », souligne Adam Elliott. Ensemble, ils disposent désormais d’un effet d’attractivité supplémentaire.

L’intégration technologique avec Richardson ne se fera pas par un transfert unilatéral vers les systèmes d’iAGPP. L’approche retenue est collaborative : comparer les forces respectives des deux organisations et sélectionner les meilleures solutions, qu’il s’agisse du portail client, de l’application mobile ou d’autres outils.

Au-delà des acquisitions, la croissance organique demeure un axe stratégique pour iAGPP. En 2023, la firme a accueilli 47 nouvelles équipes, représentant 3 G$ d’actifs. Au 30 juin 2024, 25 équipes supplémentaires s’étaient jointes au réseau, pour 1,5 G$ d’actifs, avec un autre milliard prévu au troisième trimestre. Les départs restent marginaux et liés principalement à des retraites.

Au 31 mars 2023, iAGPP comptait 175 conseillers au Québec, qui géraient un total de 11 G$, selon le Pointage des courtiers québécois. Au 31 mars 2025, le courtier comptait 233 conseillers, qui géraient 18,9 G$. La part de marché en termes d’actifs recueillis au Québec par les sociétés de courtage en placement est passée de 3,13 % en 2023 à 4,35 % en 2025, selon l’Institut de la statistique du Québec.

Si le vieillissement de la profession est un problème reconnu dans l’industrie, iAGPP affirme ne pas en souffrir autant que d’autres. La majorité des équipes sont intergénérationnelles, avec un mélange de conseillers expérimentés et de jeunes professionnels. Dès 2025, tous les conseillers de 55 ans et plus devront avoir un plan de succession interne ou avec une autre équipe du réseau. « Je suis inquiet quand il n’y a pas de jeunes au sein des équipes », confie Adam Elliott. L’entreprise facilite ces transitions grâce à un programme de financement interne, permettant aux conseillers d’acquérir les blocs d’affaires des collègues partant à la retraite.

iAGPP encourage ses conseillers à intégrer pleinement les outils numériques pour fidéliser et attirer une clientèle plus jeune. Des indicateurs, comme le pourcentage de clients utilisant le portail ou l’application mobile, servent à mesurer cet engagement. Les équipes comptant des conseillers plus jeunes tendent à pousser davantage l’usage des solutions numériques, répondant ainsi aux attentes des nouvelles générations.

L’intelligence artificielle (IA) occupe désormais une place centrale dans les discussions stratégiques. iAGPP a développé, en partenariat avec Google, sa plateforme Advisor Experience 360 (AX360), qui intègre déjà des fonctionnalités d’intelligence artificielle (IA) utilisées quotidiennement par les conseillers. « L’IA figure parmi les principales questions suivies par le conseil d’administration chaque trimestre », précise Adam Elliott.

Il constate que les clients, notamment les plus jeunes, se tournent de plus en plus vers des outils comme ChatGPT pour s’informer avant de consulter un professionnel, phénomène qu’il compare à ce que vivent ses sœurs médecins avec leurs patients. Cela impose aux conseillers de « hausser leur jeu » pour rester crédibles face à une concurrence qui ne vient plus seulement des banques ou d’autres firmes traditionnelles, mais aussi de plateformes comme Wealthsimple et d’influenceurs financiers sur les réseaux sociaux.

L’entrée en vigueur de nouvelles règles qui rehaussent l’information sur le coût total des fonds (MRCC3) représente également un défi majeur de conformité et de communication dans l’industrie. Sur le plan technique, iAGPP a réalisé d’importants investissements pour être prête à fournir une information complète sur les frais. Sur le plan relationnel, un effort particulier est déployé pour que les conseillers préparent leurs clients à la lecture des nouveaux relevés. « La discussion doit avoir lieu avant qu’ils reçoivent le premier relevé. Nos conseillers et conseillères sont confiants dans leur proposition de valeur. On a mis beaucoup de temps pour bien les préparer », soutient Adam Elliott.

Selon lui, les perspectives de carrière dans le secteur sont « énormes » compte tenu du grand nombre de départs à la retraite attendus parmi les conseillers dans la prochaine décennie. Il recommande toutefois de commencer en intégrant une équipe plutôt que de se lancer seul afin de bénéficier d’un encadrement, d’investissements technologiques et d’une clientèle déjà établie.

Ce dont il est le plus fier dans sa carrière : avoir toujours accepté les nouveaux défis. « Quand on m’a tapé sur l’épaule pour me dire que je devrais postuler pour un nouveau poste, j’ai toujours sauté sur l’occasion, et ce, malgré la nervosité. Chaque fois, la décision s’est révélée positive », confie-t-il. Il considère avoir aujourd’hui « le meilleur job » de sa carrière, étant en contact quotidien avec des conseillers entrepreneurs dans un environnement en mutation rapide. « C’est vraiment excitant », dit-il.

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Ainsi, 12 candidats ont été élus comme administrateur de la Banque, soit :

• Sonia Baxendale, présidente-directrice générale du Global Risk Institute (GRI) — Présidente du comité de gouvernance et de conformité et membre du comité de gestion des risques, Administratrice de société
• Andrea Bolger, Présidente du comité de gestion des risques, membre du comité des ressources humaines et membre du comité des technologies de l’information, Administratrice de sociétés
• Michael T. Boychuk, Président-directeur général de Bimcor — Président du conseil, Administrateur de sociétés
• Johanne Brunet, Professeure titulaire, Département de marketing, HEC Montréal — Membre du comité d’audit et membre du comité de gouvernance et de conformité, Administratrice de sociétés
• Laurent Desmangles, Consultant en gestion à la retraite — Membre du comité d’audit, membre du comité de gestion des risques et membre du comité des technologies de l’information, Administrateur de sociétés
• Suzanne Gouin, Présidente du CA à l’Agence de Revenu du Canada — Membre du comité de gestion des risques et membre du comité de gouvernance et de conformité, Administratrice de sociétés
• Jamey Hubbs, vice-surintendant à la retraite, Innovation politique, Affaires des parties prenantes, Stratégie, Risque et Gouvernance, BSIF — Membre du comité des ressources humaines, membre du comité de gestion des risques et membre du comité des technologies de l’information, Administrateur de sociétés
• David Mowat, ancien PDG d’ATB Financial — Président du comité des ressources humaines et membre du comité des technologies de l’information, Administrateur de sociétés
• Robert Ouellette, Président du comité des technologies de l’information, Administrateur de sociétés
• Éric Provost, Président et chef de la direction de la Banque Laurentienne
• Paul Stinis, Membre du comité d’audit et membre du comité des ressources humaines, Administrateur de sociétés
• Nicholas Zelenczuk, Président du comité d’audit et membre du comité de gouvernance et de conformité, Administrateur de sociétés

À noter que les propositions d’actionnaires soumises par le Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires minoritaires (MÉDAC) n’ont pas été adoptées, car elles n’ont pas reçu la majorité des votes.

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Partagé à la fin du mois de mai 2024, le plan stratégique « La voie à suivre » met en lumière l’approche de la Banque Laurentienne dans le secteur des services financiers. Il décrit également sa stratégie spécialisée en matière de services bancaires aux entreprises, ainsi que son engagement à offrir une expérience bancaire simple et numérique.

Depuis la publication de ce dernier, la Banque Laurentienne a élargi sa présence dans les secteurs spécialisés. Elle a notamment fusionné, en novembre dernier, LBC Capital et Financement commercial Norhtpoint pour le financement d’inventaire et d’équipement.

« La fusion de LBC Capital et de Northpoint nous permet de voir des indicateurs de croissance prometteurs pour nos secteurs spécialisés. Nous prévoyons des améliorations progressives de nos indicateurs de rentabilité et nous sommes en bonne voie d’atteindre nos objectifs. Nous continuerons d’augmenter notre présence et de concentrer nos efforts dans des sphères spécialisées pour offrir de la valeur tant à nos clients qu’à nos actionnaires », explique Éric Provost.

En plus de cette fusion, la Laurentienne s’est départie de certaines activités de la division Marché des capitaux.

Priorité aux investissements technologiques

Les investissements technologiques occupent un rôle clé dans le plan stratégique de la Laurentienne. Elle veut ainsi gagner en efficacité et en résilience tout en améliorant l’expérience client.

Parmi ses réalisations, la Laurentienne a créé des rôles supplémentaires en matière de service à la clientèle et a procédé à des changements organisationnels afin de mieux servir les clients.

« Nos investissements technologiques et la simplification de nos opérations ont un impact direct sur les services offerts à notre clientèle. Même si nous voyons déjà les effets positifs, le travail n’est pas terminé. Nous continuons nos efforts à augmenter nos capacités de libre-service à moyen terme et nous pavons la voie à offrir une expérience exemplaire à nos clients. Nous allons miser sur les domaines où nous pouvons gagner. », explique Éric Provost.

La Banque Laurentienne poursuit son évolution en adoptant une approche équitable et pragmatique, qu’elle considère comme la clé d’un avenir plus durable pour tous. Elle réaffirme ainsi son engagement à soutenir les communautés et ses clients dans leur transition vers une économie à faible émission de carbone.

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La femme d’affaires et la banque régionale montréalaise ont pris plusieurs mois pour arriver à une entente l’an dernier.

La Laurentienne reste muette sur le montant versé, dans des documents réglementaires envoyés aux actionnaires récemment, contrairement à la pratique habituelle pour une société cotée en Bourse. « Les détails, à la suite de cette entente, demeureront toutefois confidentiels », répond la porte-parole de l’institution, Frédérique Lavoie-Gamache, dans une déclaration écrite.

Si divulguer le montant des indemnités de départ versées à ses principaux dirigeants est une pratique courante, les sociétés cotées en Bourse n’ont pas l’obligation légale de le faire, précise la professeure de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal, Saidatou Dicko.

« C’est sûr qu’il faut donner des informations sur la structure de rémunération, mais ces informations-là, il n’y a pas un cadre ultra-détaillé sur ce qu’il faut dire », explique l’experte en gouvernance.

Le litige entre Rania Llewellyn et son ancien employeur a vraisemblablement porté sur la question de savoir si son renvoi a été fait sous un motif valable.

Selon les conditions prévues à son contrat, l’ex-PDG n’aurait eu droit à aucune indemnité de départ si son contrat avait pris fin pour des motifs valables. Pour une cessation d’emploi sans motif, elle aurait toutefois droit à une indemnité de départ, qui comprendrait notamment deux ans de son salaire de base et une prime de cessation d’emploi.

La réponse à cette question peut être sujette à interprétation. Sous la gouverne de Rania Llewellyn, la banque a réussi à rattraper son retard technologique et l’institution a atteint certains indicateurs de rentabilité.

Ces efforts ont toutefois été ralentis par un contexte difficile pour l’industrie bancaire en 2023. L’institution a même essayé de se mettre en vente, mais n’est pas parvenue à trouver un acheteur. La panne informatique d’octobre 2023 a mené à un changement de garde à la tête de la Banque Laurentienne, maintenant dirigée par Éric Provost.

Il n’a pas été possible d’obtenir une réaction de Rania Llewellyn, que nous avons tenté de joindre.

Saidatou Dicko croit que la banque et la femme d’affaires peuvent avoir intérêt à garder secrets les montants versés si le processus était judiciarisé, surtout si les informations permettaient de voir qu’il y avait effectivement un problème.

« En fin de compte, cette entente-là, ni l’employé, ni la banque ne voudraient vraiment qu’on en connaisse les détails, croit Saidatou Dicko. Parce que ces détails-là pourraient aussi bien incriminer la banque que l’employé en question. »

Une hausse des indemnités

La Banque Laurentienne a toutefois laissé des traces dans son rapport annuel qui permettent de constater que les sommes versées en indemnité de départ ont augmenté, souligne le directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), François Dauphin.

La société a rajusté à la hausse de 6,6 millions de dollars (M$) les montants qu’elle avait précédemment dévoilés en 2023 pour les sommes versées à ses principaux dirigeants après leur emploi.

En 2024, elle a versé 4,7 M$ à ses principaux dirigeants après la fin de leur emploi. Avant la révision du montant de l’année 2023, cette somme avoisinait les 750 000 $ en 2023 et 2022.

Ces montants ne sont pas uniquement liés au départ de Rania Llewellyn. L’ex-chef de l’exploitation Sébastien Bélair a reçu une indemnité de 1,6 M$ après son départ en septembre 2024, selon la circulaire d’information envoyée aux actionnaires.

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