En réaction, la plupart des banques ont délaissé une vision globale des besoins financiers du client (fondée sur un modèle intégré de dépôt et de prêt) pour se concentrer sur des produits isolés qui continuaient à générer des revenus dans un contexte de faibles taux d’intérêt. Cette évolution a rompu le lien entre les offres connexes des banques et a renforcé le cloisonnement des produits.

Les faibles taux ont également fait tomber le pont-levis bancaire. Ainsi est née une constellation de banques exclusivement numériques et d’entreprises de technologie financière (fintechs). Regorgeant de capitaux et désireuses de remettre en question les principes conventionnels, certaines d’entre elles ont fait preuve d’une brillante capacité d’innovation. Presque toutes se sont concentrées sur des éléments de la chaîne de valeur bancaire plutôt que sur l’ensemble de l’expérience client.

L’effet global a provoqué un Big Bang de la concurrence et de la perturbation numérique. La faiblesse persistante des taux d’intérêt a détourné l’attention des banques, et les différents aspects de l’expérience client se sont fragmentés. Les consommateurs ont dû élargir leur portefeuille de prestataires de services financiers et utiliser un mélange des meilleurs produits provenant des différents segments pour en tirer la pleine valeur.

L’année dernière, les taux d’intérêt ont recommencé à augmenter. Les comptes de dépôt sont à nouveau le moteur du secteur. Les bilans sont importants.

Cependant, la hausse des taux ne fera pas que rétablir une source de revenus traditionnelle pour les banques. Les effets d’entraînement permettront de réorienter presque tous les aspects de l’activité bancaire, de l’investissement technologique à la stratégie en matière de talents et plus encore.

Voici les 10 tendances (en anglais) qui, selon nous, devraient remodeler le secteur bancaire en 2023. La plupart d’entre elles sont influencées par le retour de la force d’attraction, quand elles n’en sont pas carrément la cause.

1. La hausse des taux stimule l’innovation en matière de produits 

Maintenant que les dépôts regagnent de l’importance, il en va de même pour leur maintien et la minimisation de leur bêta (la part des variations des taux d’intérêt que les banques imputent aux déposants). La technologie a toutefois réduit, voire éliminé, bon nombre des obstacles au changement qui rendaient le maintien des dépôts plus difficile. À titre d’exemple, les sites de comparaison de taux d’intérêt tels que Bankrate.com aux États-Unis et Bankbazaar.com en Inde permettent aux consommateurs de suivre facilement les meilleurs taux.

C’est pourquoi les banques devront innover cette année si elles veulent retenir leurs clients. Pour ce faire, elles devront rapidement se défaire de leurs produits cloisonnés et se concentrer sur l’ensemble des besoins financiers de leurs clients. En 2023, plusieurs banques tenteront de créer l’Amazon Prime de la banque, à savoir une gamme personnalisée et connectée de produits et de services dont la valeur est amplifiée par un effet multiplicateur (et qui s’appuient sur les deux côtés du bilan). Nous nous attendons à ce que les entreprises innovantes fassent preuve de créativité, en proposant, par exemple, un abonnement à Netflix à prix réduit pour les nouveaux comptes.

2. La renaissance de la succursale

La pandémie a démontré que, sans interaction directe, les banques ont du mal à maintenir des relations étroites et loyales avec leurs clients, en particulier avec les PME et le secteur commercial. La révolution numérique a rendu les services bancaires beaucoup moins personnels, alors que les banques ont aujourd’hui besoin d’un lien de proximité avec leurs clients.

En 2023, les banques devraient réinvestir dans leurs réseaux de succursales afin d’établir et de renforcer des liens durables avec leurs clients. Cela impliquera de requalifier et de réorienter la main-d’œuvre, mais aussi de concevoir des parcours clients plus personnalisés pour les aider à relever des défis dans des domaines comme celui du logement.

3. L’apprivoisement du métavers

Le métavers ne transformera pas le secteur bancaire en 2023, mais il continuera à susciter l’intérêt et l’investissement. Certaines analyses suggèrent que le marché total atteindra 8,8 billions de dollars américains au cours des huit prochaines années (article en anglais). Le potentiel est tout simplement trop important pour être ignoré.

Tout comme le mobile l’a fait il y a 20 ans, le métavers crée un nouvel univers de possibilités pour les banques. Il faut vous attendre à ce qu’elles continuent de rendre possible, de mobiliser, de créer et d’imaginer de nouvelles possibilités dans le métavers en 2023.

4. Une culture adaptée, des talents adaptés

Il y a en ce moment un paradoxe au cœur du problème de recrutement dans le secteur bancaire : de nombreuses politiques de travail liées à la pandémie que les employés apprécient le plus s’intègrent difficilement dans la culture actuelle des banques. La manière rigide et hiérarchique de faire les choses dans la plupart des banques est mise à rude épreuve, puisque les employés souhaitent de plus en plus travailler dans des équipes dynamiques et changeantes, acquérir de nouvelles compétences et réorienter fréquemment leur carrière.

L’environnement de travail transformé d’aujourd’hui exige une approche et un état d’esprit différents. Au cours de l’année à venir, attendez-vous à voir davantage de banques modifier leurs stratégies en matière de compétences pour reconnaître les réalités de ce que les employés attendent de leur employeur, tant pour les talents technologiques en demande, mais aussi ceux qui occupent des postes clés générant des revenus.

5. Le risque est omniprésent

Si les banques s’en sont sorties relativement indemnes en termes de créances irrécouvrables, de nouveaux risques sont apparus en 2022. À la fin du mois de septembre, les banques avaient mis de côté 318 milliards de dollars pour se préparer à une éventuelle augmentation des défauts de paiement, alors même que le taux de chômage mondial était bas. Elles sont convaincues que le risque est de retour, et il est difficile de contester ce point de vue. La guerre, les changements climatiques, les crises énergétiques et l’inflation sont autant de facteurs qui rendent l’avenir incertain pour les banques et leurs clients.

Dans le passé, les banques se sont tournées vers leurs services de recouvrement dans les moments de risque accru. Cette fois-ci, avec le retour de la force d’attraction sur les marchés et l’atténuation des perturbations causées par les taux nuls, les choses seront différentes. Les banques qui s’efforcent d’aider leurs clients à résoudre leurs problèmes obtiendront de meilleurs résultats que leurs homologues, non seulement en minimisant leurs pertes, mais aussi en renforçant leurs relations avec des clients précieux, mais en difficulté.

6. Les données deviennent un produit en soi

La promesse des données à l’ère numérique ne s’est pas concrétisée pour la plupart des banques. Les lacs de données (Data Lakes) et les équipes centrales chargées de leur gestion étaient censés en faciliter l’accès. Toutefois, les exigences liées à leur maintenance ont laissé à la plupart des équipes chargées des données peu de marge de manœuvre pour répondre aux demandes de l’entreprise.

La première étape pour surmonter ces problèmes implique un changement d’état d’esprit. Les données doivent être considérées comme le carburant de toutes les activités d’une banque plutôt que comme un sous-produit de ce qu’elle faisait déjà. Les données doivent être gérées comme un produit avec un responsable de produit, en fonction d’une série d’utilisations commerciales. Heureusement, de nouveaux modèles, comme le maillage de données, émergent et rendent ceci possible sans avoir à remodeler l’ensemble de la banque. Un véritable maillage de données, associé à une mentalité de responsable de produit, relie les données d’une banque et en démocratise l’accès, ce qui signifie que n’importe qui au sein de l’organisation peut les utiliser pour créer de la valeur pour l’entreprise.

7. Fintechs : de perturbateurs à innovateurs

Ce que l’on pourrait qualifier d’âge d’or des fintechs semble toucher à sa fin. Après des années de valorisations mirobolantes et un investissement en capital illimité, le vent a tourné : la capitalisation boursière des fintechs publiques a chuté de 36 % depuis la fin de 2021. Il y a de nombreuses raisons à cela. L’une des plus importantes est la hausse du coût du capital.

Même si les fintechs représentent moins une menace concurrentielle directe pour les banques en 2023, les acteurs traditionnels ne peuvent toujours pas se permettre de les ignorer. Les jeunes pousses continueront d’innover et les banques avant-gardistes chercheront à mettre ces innovations à profit, que ce soit à travers des partenariats ou des acquisitions. Les banques qui se montreront vigilantes auront la possibilité de renverser le modèle fintech et de reprendre des parts sur des marchés comme celui du crédit, en proposant par exemple des prêts non garantis aux consommateurs et aux petites entreprises.

8. L’écologie en action : en quête d’un terrain d’entente

Les banques sont plus que jamais contraintes à agir face à la crise climatique. Mais elles ne peuvent pas, à elles seules, prendre des engagements en faveur de l’objectif « zéro émission nette ». Nous pensons que la recherche d’un terrain d’entente et d’une approche plus mesurable de ce principe sera une priorité en 2023. Les politiciens, les dirigeants des banques, les régulateurs, les activistes et toutes les autres parties prenantes devront s’y mettre. Nous prévoyons également que l’engouement pour les mesures écologiques cédera la place à une répartition plus claire et plus réaliste des rôles et des responsabilités.

9. Recentrage sur la vie – du parcours à l’intention

Pendant des années, les fournisseurs de services se sont concentrés sur les parcours des clients. Les avantages qui en découlent sont considérables, mais ils présentent aussi des inconvénients. Les banques ont perfectionné les services bancaires mobiles et à distance en offrant rapidité, simplicité et commodité. Ce faisant, elles ont rendu leur parcours client purement fonctionnel et dépourvu d’émotions. La perte d’un lien humain a érodé la confiance des clients, favorisé le changement de banque et intensifié la compétitivité par les prix.

Le retour de taux d’intérêt appréciables poussera les banques à chercher un antidote à cette situation. Elles devront percevoir les clients non seulement comme des utilisateurs de produits bancaires spécifiques, mais aussi comme des individus aux facettes multiples qui font de leur mieux pour s’adapter à des circonstances qu’ils ne contrôlent pas. Nous appelons ce phénomène, le recentrage sur la vie. Si elles parviennent à exploiter les données de la bonne manière, les banques seront en mesure de prédire ce que veulent leurs clients avant même qu’ils n’interagissent avec elles. Ce faisant, elles pourront leur proposer les solutions les plus pertinentes, tout en faisant preuve d’une empathie et d’une mission authentiques.

10. Au cœur de l’évolution : un changement de mentalité

Pendant des années, la plupart des banques ont résisté à la pression exercée pour moderniser leurs systèmes de traitement centraux, dont la mise en service remonte souvent à 30 à 40 ans. En 2023, nous atteindrons le point de bascule et nous avons constaté que plus de la moitié des plus grandes banques du monde sont en train de migrer leurs systèmes centraux vers le nuage ou s’apprêtent à le faire.

Qu’est-ce qui explique ce changement de mentalité? La hausse des taux contribue à rétablir l’une des principales sources de revenus des banques (les comptes de dépôt), ce qui rend le remplacement des systèmes centraux plus abordable. Heureusement, car la demande d’innovation rapide en matière de produits (qui met à rude épreuve les anciens systèmes), elle, continuera d’augmenter. Les banques craindront également de se faire dépasser par la concurrence ou d’être confrontées à un exode des talents à mesure que leur équipe de soutien vieillissante et irremplaçable du système informatique central approchera de l’âge de la retraite.

La modernisation des technologies est un processus perpétuel, mais nous pensons que l’année 2023 marquera un tournant pour le début de la modernisation de l’infrastructure.

L’heure d’un nouvel espoir

Les banques seront confrontées à un ensemble singulier de pressions et d’exigences au cours de l’année à venir. La manne que représentent les dépôts générant des revenus leur donnera une certaine marge de manœuvre pour y répondre efficacement. Les décisions qu’elles prendront dans les mois à venir et la manière dont elles décideront d’investir ces revenus exceptionnels traceront la voie qui façonnera leur destin pour les années à venir.

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Travaillant avec mon collègue Michael Abbott, qui dirige le secteur bancaire mondial chez Accenture, nous avons identifié 10 tendances qui, selon nous, entraîneront des changements et façonneront les décisions que prendront les principaux banquiers du monde en 2022.

1. Tout le monde veut être une « super-app »

De la même façon que le téléphone intelligent a regroupé nos besoins matériels au sein d’un seul appareil, les super-applications sont en train de regrouper un grand nombre de nos besoins commerciaux, sociaux et autres. La plupart des opérations bancaires numériques consistent à vérifier les soldes, à payer les factures et à effectuer des dépôts – des fonctionnalités que les grands acteurs technologiques intègrent de plus en plus dans des plateformes plus larges qui englobent d’autres services comme le commerce et les réseaux sociaux. Les super-app comme WeChat font disparaître les services financiers, qui se transforment en fonctionnalités permettant de faire des choses plus intéressantes, comme voyager, magasiner ou effectuer un travail d’appoint.

Comment les banques traditionnelles doivent-elles réagir face à l’expansion d’Amazon, Walmart, Meta et autres vers les services financiers?

Les banques disposent de plusieurs options, et chacune d’entre elles présente des avantages et des inconvénients. Elles peuvent essayer de greffer des fonctionnalités non bancaires à leurs propres services et se livrer à une concurrence frontale pour attirer l’attention des clients, mais c’est une entreprise coûteuse et sans garantie, qui ne sera probablement viable que dans une poignée de marchés.

Elles peuvent aussi s’associer à une super-app pour fournir des services sous une marque générique, mais il leur faudra accepter d’être un partenaire secondaire et d’être en concurrence avec leurs propres services de marque.

Leur troisième option consiste à se tenir à l’écart de la mêlée et à défendre leur modèle traditionnel. Mais cette différenciation pourrait s’avérer difficile, et elles devront accepter de voir leur part des transactions traditionnelles diminuer inévitablement à mesure que les super-applications domineront la vie financière de leurs clients.

2. L’environnement occupe une place encore plus concrète

À l’avenir, les investisseurs et les législateurs ne se contenteront pas de promesses environnementales vides lorsqu’ils demanderont aux institutions financières de devenir de meilleurs gestionnaires de la planète. La réglementation proposée nécessitera une vérification indépendante pour s’assurer que les banques respectent leurs engagements. Et, plus important encore, les banques seront soumises à une pression énorme pour réorienter les crédits des entreprises à forte émission de carbone vers les énergies durables. La détermination des banques sera mise à l’épreuve, car les sociétés pétrolières, gazières et autres producteurs de combustibles fossiles fournissent aux banques des revenus stables et prévisibles. Certaines d’entre elles accepteront le changement et adopteront une position plus stricte à l’égard de l’empreinte écologique de leurs clients. Une partie de ces mesures seront de purs signaux de vertu, mais nous constatons déjà que de nombreuses banques sont prêtes à sacrifier leurs résultats à court terme. D’autres essaieront de conserver une longueur d’avance sur les législateurs et les groupes environnementaux en opérant une transition plus prudente et mieux gérée.

3. L’innovation effectue un retour en force

La décennie qui a suivi la grande crise financière a été une période de repli, au cours de laquelle de nombreuses banques ont renoncé à lancer de nouveaux produits et se sont concentrées à bien gérer l’essentiel. Les start-ups et les concurrents numériques se sont infiltrés dans cette brèche, identifiant des domaines prometteurs pour la croissance que les institutions financières traditionnelles avaient ignorés. Pensez aux consommateurs qui risquent d’être à court de fonds juste avant le jour de paie et aux petites entreprises à la recherche de conseils. Grâce à l’improvisation provoquée par la COVID, les banques réagissent de manière créative. À l’échelle du secteur, nous assistons à des collaborations, comme celle qui a donné naissance à Zelle, pour s’attaquer à des applications de paiement comme Venmo.

Sur le plan institutionnel, les banques voient plus clairement quand il faut construire, quand il faut acheter et quand il faut s’associer. Deux des plus grandes banques au monde ont intégré leurs API (interfaces de programmation d’applications) de services de trésorerie à la plateforme de paiement Stripe, qui est elle-même intégrée à la plateforme de commerce électronique Shopify. Ces décisions sont motivées par la conviction que l’innovation des produits est ce qui va faire gagner des parts de marché avec le temps.

4. Les frais … un mystérieux tour de magie

Au cours des dernières décennies, les frais bancaires sont passés de frais transparents pour des services comme la tenue de compte à des frais plus cachés pour des services comme les découverts. Puis les entreprises fintech sont arrivées, promettant toute une série de services pour la magique somme de la gratuité, pour constater ensuite que les revenus devaient bien venir de quelque part. Une fintech a simplement demandé aux clients de faire un « don » qui commençait à un dollar et augmentait ensuite. D’autres ont choisi d’imposer des frais punitifs si les clients ne respectaient pas les échéances d’achat et de paiement. Face au scepticisme croissant de leurs clients, les banques redécouvrent leurs racines empathiques et proposent des fonctionnalités qui rendent les utilisateurs responsables des décisions relatives aux frais. Elles n’ont désormais guère d’autre choix que d’être plus transparentes sur les frais. Et heureusement, les capacités du numérique, de l’IA et de l’infonuagique sont en train de converger pour constituer la plateforme parfaite pour offrir des conseils personnalisés qui contribueront réellement à renforcer la confiance et l’implication des consommateurs.

5. Un cœur bienveillant pour le cerveau numérique

Les banques ont passé la pandémie et les années précédentes à investir massivement dans le numérique pour rendre les opérations bancaires plus faciles, plus rapides et plus efficaces. Malheureusement, les clients leur ont clairement fait savoir qu’une application, même bonne, ne suscite pas vraiment la loyauté. Entre 2018 et 2020, la proportion de consommateurs faisant « beaucoup » confiance à leur banque pour préserver leur bien-être financier à long terme a chuté de 43 % à 29 %.

Les banques réalisent maintenant qu’elles ont beaucoup à gagner en rétablissant une certaine empathie et des relations dans ce qui était devenu par ailleurs un secteur froid et impersonnel. Pour cela, il faudra apprendre à mieux comprendre la situation financière des clients et à y répondre, et mettre de côté une partie de la neutralité que les banques affichent souvent sur les questions qui préoccupent les clients. Il faut s’attendre à ce que l’IA et d’autres technologies aident les banques à prévoir les intentions des clients et à y répondre par des messages et des produits plus adaptés.

6. Les monnaies numériques entrent dans la cour des grands

Jusqu’à présent, les monnaies numériques étaient les adolescents de l’argent : facilement influencées par un tweet égaré et prêtes à enfreindre les règles, juste pour s’amuser. Voici l’année où la monnaie numérique grandit et où les banques commencent à la prendre au sérieux. Un certain nombre de banques centrales lancent des monnaies numériques et beaucoup d’autres y réfléchissent. Ces évolutions s’accompagnent d’une réglementation mûre en matière de cryptomonnaies et de la reconnaissance du fait que, si la finance décentralisée (DeFi) est actuellement le « Far West » des services financiers, bon nombre des concepts fondamentaux de la confiance décentralisée garderont une valeur durable.

Il faut donc s’attendre à voir davantage d’institutions financières et d’agences gouvernementales partager des données et des idées sur la manière d’intégrer certains aspects de ce nouveau type de monnaie dans le système financier mondial.

7. Les opérations intelligentes placent le « zéro » dans leur ligne de mire

En 2022, les banques appliqueront l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine aux processus administratifs, permettant aux ordinateurs de surpasser les humains dans certaines tâches. Ainsi, les revenus des banques finiront par être découplés des effectifs. Nous constatons déjà que les meilleures banques virtuelles réduisent leurs effectifs en termes absolus et augmentent la productivité de leur personnel restant.

Jusqu’à présent, les banques ont fourni des efforts progressifs pour rationaliser leurs opérations. Ces nouvelles technologies, ainsi que l’utilisation de l’infonuagique et des API, peuvent leur permettre d’accélérer leurs efforts bien au-delà des petits gains d’efficacité, vers le rêve de longue date d’une « opération zéro » dans laquelle le gaspillage et les délais sont éliminés. Par exemple, certaines entreprises ont réduit de plus de la moitié le travail autrefois nécessaire pour traiter les demandes de prêts commerciaux. Elles y sont parvenues en utilisant la technologie pour synthétiser les comptes de résultat, les bilans et les notes de bas de page sous forme d’états unifiés et ajustés.

8. Paiements : n’importe où, n’importe quand … et maintenant de n’importe quelle façon

Grâce à Alipay, Venmo et autres applications du genre, il est désormais possible de se faire payer et d’envoyer de l’argent n’importe où et n’importe quand. La prochaine étape de cette révolution des paiements est le décloisonnement de ces réseaux.

Aujourd’hui, malgré leur ampleur et leur commodité, la plupart des réseaux sont fermés – il est impossible d’envoyer de l’argent via Venmo à quelqu’un qui utilise Zelle. Mais d’ici peu, ils permettront aux expéditeurs et aux destinataires d’interagir sur des réseaux différents. La Chine a déjà exigé que les sociétés du Web s’adaptent à des services de paiement rivaux, tandis que la législation proposée en Inde obligerait les portefeuilles numériques à se connecter les uns aux autres et à exiger que les commerçants acceptent les paiements de tous ces services. Les banques qui proposent des offres de paiement devront rivaliser et coopérer avec des banques concurrentes, des fintechs et d’autres acteurs lorsque le monde des réseaux s’ouvrira.

9. Les banques reprennent la route

Tout comme les particuliers qui ne pensaient qu’à partir en voyage, une fois les restrictions liées à la pandémie levées, les banques vont elles aussi partir à la recherche de croissance, tant sur le marché domestique qu’à l’étranger. Les entreprises qui s’établiront à l’étranger seront sélectives et chercheront à acquérir des concurrents numériques qui pourront les aider à passer à l’offensive, comme JPMorgan Chase qui a acheté le conseiller virtuel britannique Nutmeg en 2021.

Sur le plan local, les banques américaines continueront à se regrouper en achetant leurs rivales pour consolider les marchés régionaux, tandis que les autorités européennes de réglementation encourageront la même démarche. C’est en Asie que les banques emploieront les stratégies de croissance les plus innovantes. C’est le cas de la Siam Commercial Bank de Thaïlande, qui s’est effectivement transformée en une société de gestion dont la banque génère les revenus du groupe à court et moyen terme, tout en investissant dans des fintechs régionales destinées à assurer sa croissance à long terme.

10. La guerre des talents s’intensifie

Alors que la technologie devenait un outil essentiel pour les banques, la pénurie très médiatisée de talents dans les domaines de l’ingénierie, des données et de la sécurité cachait une dure réalité : les banques ne sont plus aussi attrayantes qu’auparavant pour les candidats de toutes sortes.

Il est vrai que le manque de main-d’œuvre spécialisée pose un problème, mais ces postes ne représentent qu’une petite partie des talents dont les banques ont besoin. Les jeunes travailleurs, en particulier, veulent de la flexibilité et être valorisés dans leur travail. Pourtant, ils trouvent la culture bancaire rigide, hiérarchique et trop formelle, ce qui en pousse une grande partie à quitter le secteur. Les banques avant-gardistes dressent des plans d’action intégrés qui abordent de façon globale leurs problèmes relatifs au travail et aux talents. Elles identifient les compétences dont elles ont besoin aujourd’hui et dont elles pensent avoir besoin à l’avenir et utilisent diverses approches pour les recruter et les retenir. Elles réévaluent également leur structure, leur culture et leurs conditions de travail afin d’améliorer leur attrait en tant qu’employeuses.

Il est temps d’adopter une approche différente

Les banques comptaient autrefois sur leur taille et leur réglementation pour faire face aux perturbations. Dans l’environnement actuel, il est de plus en plus évident que ces facteurs peuvent également constituer des obstacles, et non pas seulement des atouts. Dans les décennies à venir, les banques qui navigueront avec succès dans ces eaux feront les choses différemment. Elles adapteront en permanence leurs activités aux besoins des clients, des employés et des autres parties prenantes.

Les banques devront offrir plus que le rendement des capitaux propres, et leur plus grand atout sera leur capacité à identifier les opportunités et à innover efficacement. Nous pensons qu’à mesure que la pandémie se résorbera, l’année 2022 marquera l’émergence de cette nouvelle normalité dans le secteur bancaire.

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« L’appétit pour le conseil va croître de manière significative dans les années 2020, sous l’effet des changements socio-économiques et de la croissance rapide de la demande d’investissements alternatifs, de planification fiscale et d’éducation financière, affirme l’étude The New State of Advice, d’Accenture. La fourniture de conseils changera également, car l’innovation et les effets de la pandémie accélèrent l’adoption de la technologie numérique et la durabilité est intégrée dans la pratique quotidienne. »

Malheureusement, peu de joueurs semblent outillés pour affronter les changements en cours, déplore l’étude d’EY (How will you reframe the future of advice if today’s client is changing?) « Alors que la transformation va de soi dans des secteurs tels que l’automobile ou le divertissement, les attentes dans le conseil au cours de la prochaine décennie sont beaucoup plus modestes. À notre avis, c’est une erreur. En 2030, l’expérience du conseil sera radicalement différente de celle d’aujourd’hui. Des conseils entièrement personnalisés, fournis par un mélange harmonieux de personnes et de technologies numériques, amélioreront la qualité de vie des clients et renforceront la rentabilité du secteur. »

L’étude d’Accenture est plus axée sur les investisseurs à valeur nette élevée à 10 M$, celle d’EY d’avantage sur les investisseurs « aisés » (250 000$ à 1 M$), mais les deux niveaux se rejoignent de plus en plus à cause d’une convergence de technologies qui homogénéisent les segments de clientèles. Ainsi, Accenture constate que 91% des clients jugent que le conseil qui leur est dispensé est trop générique, 69% envisagent d’un bon œil de recourir à Google, Apple ou Facebook pour gérer leur argent.

Les clientèles nouvelles sont rompues aux technologies de la mobilité, 78% des « millénariaux » jugeant que les outils numériques améliorent leurs décisions et leur efficacité, alors que seulement 42% des « boomers » en pensent autant.

Les conseillers ont affaire à des clients qui ont un accès illimité à de l’information, à des frais de gestion en baisse et à de nombreux outils comme l’investissement indiciel direct, les fonds alternatifs, les actions fractionnelles. Satisfaire ces clients suppose un judicieux mélange de contact direct et de plateformes technologiques, car seulement 17% des clients interviewés par Accenture veulent uniquement un contact personnel, alors qu’une même proportion ne veut que des véhicules numériques pour recevoir et traiter le conseil financier.

Le mot clé tient à la personnalisation, plus exactement « l’individualisation », que la technologie propulsera de façon fort inattendue. L’étude d’EY est celle qui élabore le plus sur ces développements en indiquant comment des technologies de pointe pourront intervenir à diverses étapes de l’interaction avec les clients. Par exemple, la prospection de clients sera assistée par l’envoi de communications ciblées à l’aide d’une automatisation et d’analyses marketing robotisées; les interactions avec les clients seront appuyées sur des systèmes de conversion voix-à-texte et des systèmes d’analyse « émotionnelle » capables « d’insight » psychologique produit à partir d’expressions faciales, du choix de vocabulaire, du ton de voix; la gestion de portefeuille de même que la production de rapports seront amplifiées par le traitement de langage naturel pour déterminer les décisions à prendre.

La palme n’ira pas nécessairement aux firmes qui disposent de plus imposants moyens financiers, prévient EY. « Plusieurs des plus grandes firmes, lit-on, souffrent d’un certain désavantage comparé à des rivaux plus agiles à cause de leurs systèmes complexes et souvent désuets, dont plusieurs ne sont même pas adéquats pour le secteur de la gestion de patrimoine. »

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Dans les réseaux sociaux, David Furlong signale vouloir offrir des services de consultation aux institutions financières et aux fintechs. Il précise avoir décroché des mandats de consultation auprès d’une des « grandes banques du Canada » et d’une assurtech américaine.

Après son départ de la Banque Nationale en 2020, il a été co-fondateur et PDG de Finaptic Technologies, une fintech qui est maintenant une division de la Banque Nationale. L’été dernier, Finaptic avait annoncé un partenariat avec la fintech Walo pour la fourniture de cartes de paiement prépayées.

Détenteur d’un MBA de l’Université Queen’s en Ontario (2003), David Furlong a débuté sa carrière à la Banque Royale.

Le nom de « Consultation Furlay » est issu de la contraction des noms de famille des deux administrateurs de la société, à savoir David Furlong et Claudiane Boulay. Claudiane Boulay est gestionnaire de comptes clients chez Accenture Interactif, une division d’Accenture spécialisée en marketing.

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La tendance s’était amorcée avant la pandémie, mais la fermeture soudaine de succursales et de bureaux en mars 2020 a contraint les banques à se fier encore davantage aux systèmes en ligne, selon Robert Vokes, directeur général des services financiers canadiens de la firme Accenture.

« En mars 2020, tout le monde a soudainement réalisé qu’il avait besoin d’un service plus rapide. Cela a été un sérieux avertissement », raconte-t-il.

Des systèmes infonuagiques, parfois gérés par les banques, mais plus souvent par des entreprises tierces du secteur des technologies, permettent aux données de circuler plus rapidement et plus librement. Les banques peuvent plus facilement caractériser chaque client, s’automatiser encore plus et épargner de l’argent.

L’idée existe depuis la bulle internet, mais l’équipement ne permet de le réaliser que depuis quelques années, ajoute Robert Vokes.

« Nous ne disposions pas des moyens techniques, mais la technologie a rattrapé son retard. »

Plusieurs banques ont conclu des accords avec des sociétés offrant des services infonuagiques au cours des derniers mois. Ainsi, la CIBC a signé un contrat avec Microsoft Azure, la Scotia avec Google Cloud et la BMO avec Amazon Web Services.

La BMO vient de compléter une première grande transformation de son système depuis son entente avec Amazon en transférant toutes ses activités financières sur le nuage, une opération qui nécessitait de transférer l’équivalent d’un millier de serveurs de données.

La banque a décidé d’aller de l’avant parce qu’elle est maintenant convaincue que les infrastructures infonuagiques sont bien établies et fiables, explique Sid Deloatch, de la BMO.

« Nous avons atteint le seuil. Nous sentions que la technologie existait. Nous sommes persuadés qu’elle existe maintenant. C’est pourquoi nous allons de l’avant », dit-il.

La transformation permettra à la BMO d’offrir des décisions automatisées pour des prêts. Elle pourra épargner jusqu’à 30 % sur ses frais d’exploitation.

Selon Sanjay Pathak, de la firme PwC, les banques hésitaient à franchir le pas à cause du grand nombre de fichiers accumulés sur les anciens systèmes au cours des dernières décennies.

« Démêler les activités courantes des anciennes techniques est très, très complexe. Cela peut être très risqué et perturber une entreprise », souligne-t-il.

Convaincre les directions a été une tâche très difficile, car le passage à l’infonuagique signifie d’abandonner le contrôle sur des infrastructures mises en place depuis plusieurs décennies. Toutefois, les banques ne peuvent plus accuser de retard dans ce domaine en raison de la pression de leur clientèle et des attentes de leurs employés qui souhaitent des procédures plus homogènes, dit Sanjay Pathak.

Les plus petites banques ont pu agir plus rapidement. Ainsi EQ Bank a pu se convertir à l’infonuagique dès 2019. Les jeunes pousses financières pouvaient démarrer leurs activités directement sur le nuage, contraignant les banques à réagir.

« Une grande pression est exercée sur les services financiers par les entreprises de technologie financière. Celles-ci ont souvent vu le jour sur le nuage. Elles peuvent bouger très rapidement en raison de leur pleine capacité numérique », décrit Hillery Hunter, d’IBM Cloud.

Selon elle, plusieurs banques transfèrent leurs systèmes de base sur le nuage parce qu’une grande partie de leurs données doivent être intégrées. Ces données doivent être rapidement disponibles afin de prendre sur le champ certaines décisions, notamment pour des prêts.

« Les consommateurs sont devenus assez impatients. Ils s’attendent que les choses soient disponibles sur le champ. »

Inquiétudes

Toutefois, le recours à une partie tierce, pour entreposer des données personnelles financières, soulève des inquiétudes chez certains régulateurs.

La Banque d’Angleterre a indiqué en octobre que des mesures sont nécessaires pour « minimiser les risques à la stabilité financière créés par la concentration de services fournis par une partie tierce ».

Le Bureau du surintendant des institutions financières du Canada a publié au début du mois un projet de ligne directrice au sujet de la gestion du risque lié aux technologies et du cyberrisque. Selon lui, les banques et autres institutions financières devraient planifier des stratégies de sortie judicieuse et tenir compte de la transférabilité des données d’un fournisseur de services d’infonuagique à un autre.

Le Bureau compte publier des lignes directrices visant plus précisément les tierces entreprises au début de 2022.

La sécurité des données et s’assurer que les entreprises de hautes technologies n’aient pas trop de pouvoir pour dicter leurs conditions sont les principales sources d’inquiétudes, affirme Sanjay Pathak. Selon lui, ces entreprises ont la taille et la rapidité pour devenir une menace.

« La tension est en croissance. Les fournisseurs infonuagiques deviennent des concurrents. Ils sont une menace réelle pour les banques. »

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Grâce à cette association, BMO compte rationaliser ses procédures internes d’affaires, tirer parti de décennies de données de transactions financières et offrir des applications et des services sécuritaires à sa clientèle.

« BMO réimagine les services bancaires et financiers, et adopte une stratégie primant l’infonuagique qui aidera l’entreprise à continuellement développer de nouveaux services pour sa clientèle », a déclaré Matt Garman, vice-président principal, Ventes et marketing AWS.

L’institution a commencé à migrer ses applications bancaires mobiles et en ligne vers AWS.

« Nous tirons parti d’AWS, dont l’expérience dans l’industrie des services financiers a fait ses preuves, pour soutenir notre stratégie à long terme visant à innover sans relâche pour notre clientèle, a déclaré Steve Tennyson, chef, Technologie et opérations, BMO Groupe financier. AWS nous procure l’infrastructure globale et fiable dont nous avons besoin pour vite faire évoluer notre entreprise, ainsi que les fonctionnalités nous permettant d’agir plus rapidement pour accroître l’utilisation de technologies infonuagiques, tels l’analyse des données, l’apprentissage machine et le calcul de haute performance dans l’ensemble de nos opérations. »

En s’associant à AWS, BMO estime tenir compte de l’évolution constatée chez les clients. Ainsi près de la moitié des Canadiens (44 %) affirment avoir confiance en leur banque sur la question de la gestion des données, une diminution par rapport aux 57 % d’il y a deux ans, selon le rapport d’Accenture. Mais avec la pandémie, l’utilisation des services bancaires numériques s’est accélérée et les chiffres démontrent que les consommateurs souhaitent continuer dans cette tendance.

BMO estime qu’en choisissant AWS, elle pourra suivre la tendance tout en assurant la sécurité des données personnelles de ses clients.

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Créée en France, la société possède des bureaux dans de nombreux pays en Asie, mais aussi en Europe et au Canada. Linkbynet compte notamment 37 employés à Montréal. En acquérant la société et ses 900 professionnels, Accenture espère renforcer les capacités mondiales d’Accenture Cloud First.

« L’acquisition de Linkbynet marquerait une nouvelle étape stratégique dans le renforcement de nos capacités d’Accenture Cloud First, a confirmé Karthik Narain, responsable mondial d’Accenture Cloud First. L’équipe talentueuse de Linkbynet apporterait une profonde spécialisation en matière de Cloud et d’ingénierie, des services gérés, des outils technologiques sophistiqués et une intelligence en matière de cybersécurité. »

Accenture Cloud First est un groupe multiservice comptant 70 000 professionnels de l’infonuagique. Son but est d’aider les clients à tirer le meilleur parti du nuage.

« Forte de son expérience en matière de conseil et de transformation numérique dans le domaine de la mise en œuvre, de la sécurité, de la gestion et de l’optimisation du Cloud, l’équipe de Linkbynet possède des compétences essentielles qui aideraient les clients d’Accenture à adopter des technologies émergentes et à les faire évoluer dans l’ensemble de leur entreprise pour assurer une agilité stratégique dans un environnement commercial difficile », a déclaré Olivier Girard, responsable d’unité de marché pour Accenture France & Benelux.

Les cofondateurs de Linkbynet, Patrick et Stéphane Aisenberg, semblent loin d’être fermés à la possibilité d’une acquisition.

« La combinaison de la culture de travail, des valeurs et de l’expertise technique uniques d’Accenture et de Linkbynet nous permettrait de mieux soutenir les projets numériques de nos clients dans de nombreux secteurs, tout en leur offrant, ainsi qu’à leurs organisations, les mêmes niveaux exceptionnels de service et de fiabilité attendus. L’idée de rejoindre Accenture pour aider les entreprises à repenser leurs activités et à se rebâtir différemment dans l’intérêt de tous – de leurs clients jusqu’à nos collaborateurs, en passant par la société dans son ensemble – nous ravit. »

Il ne s’agirait pas de la première acquisition d’Accenture. Au cours des deux dernières années, la société a fait l’acquisition de Gekko (France) en juin 2020 et de Cirruseo (France) en juin 2019. Plus récemment, en Europe, on compte également les acquisitions d’Edenhouse (Royaume-Uni), Infinity Works (Royaume-Uni) et Cygni (Suède).

Les modalités financières de la potentielle transaction n’ont pas été divulguées.

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Pour mieux comprendre comment se traduit cette tendance dans le secteur bancaire canadien, Finance et Investissement s’est entretenu avec Patrick Raimondi, responsable du secteur bancaire et chef de la stratégie et du conseil chez Accenture.

FINANCE ET INVESTISSEMENT : Selon la récente étude Vision Technlogique, il « résulte une vague d’entreprises qui s’efforcent de se réinventer et d’utiliser les innovations technologiques pour façonner les nouvelles réalités auxquelles elles sont confrontées. » Est-ce possible d’illustrer cette affirmation dans le secteur bancaire, financier ou de l’assurance

Patrick Raimondi : Cette tendance est tout à fait observable dans l’industrie financière (bancaire et assurance). Spécifiquement au Canada où l’industrie est en santé, la grande majorité des institutions financières ont créé des groupes/départements qui ont comme unique vocation l’innovation. Certains de ces groupes font partie intégrante de l’organisation et sont donc décentralisée dans les grands secteurs d’affaires, mais la plupart des institutions financières ont développé un groupe centralisé (ex; Desjardins Lab) qui permet de créer une masse critique et une cohérence à travers l’institution. Les grands domaines d’intérêt tournent autour de l’intelligence artificielle, la chaîne de blocs (blockchain), l’analytique avancée et l’infonuagique.

FI : Au nombre des cinq tendances clés identifiées dans le rapport, pouvez-vous offrir une illustration pour le secteur bancaire, financier ou de l’assurance de la tendance suivante : « Moi, Technologie : la démocratisation de la technologie » – De puissantes capacités technologiques sont désormais à la disposition des gens dans toutes les fonctions de l’entreprise ?

PR : La tendance « Moi, Technologie » tourne en grande partie sur la démocratisation de la technologie. Cette tendance se voit entre autres par une diffusion de la barrière entre le secteur d’affaires et le secteur technologique et par la montée en compétence des employés sur les domaines technologiques. C’est une tendance importante dans le secteur financier. Il est possible de le constater entre autres par les avancées et l’utilisation de technologie au sein des secteurs d’affaires. Par exemple l’utilisation grandissante du RPA (Robotic Process Automation) qui vise à automatiser des tâches répétitives à peu de valeur ajoutée.

Un secteur propice à l’automatisation est le secteur des opérations d’arrière-guichet (back office) qui se transforme et qui aspire à être un acteur plus stratégique dans la chaîne de valeur et dans l’expérience client.

Nous observons cette tendance aussi dans les centres d’appel où de plus en plus les agents sont supportés par des technologies (par exemple Agent Assist) qui leur permettent de se concentrer sur les besoins du client plutôt que de faire de la recherche, de taper de l’information au dossier ou d’apporter des pistes de recommandation (next best actions).

FI : Au nombre des tendances 2020 (soit tirées du rapport de l’année dernière), comment la tendance « L’IA et moi : Réinventer l’entreprise en établissant une collaboration entre l’humain et l’IA » a-t-elle évoluée dans la dernière année?

PR : C’est une tendance qui continue de progresser et d’accélérer. Nous voyons des investissements significatifs dans le talent humain (recruter des experts et investir dans la formation des employés en intelligence artificielle et en data science) ainsi que dans les fondations (gouvernance et la qualité des données ainsi que les plateformes technologiques qui permettent l’exploitation des données).

Plusieurs exemples tournent autour de la personnalisation et du conseil virtuel, par exemple NOMI RBC, BMO Insights, ainsi que l’évolution du choix des canaux de communication comme les agents virtuel voix et chat, Réponse Vocal Interactive (RVI) utilisant la voix (Natural language understanding-NLU), le speech analytics, et le sentiment analysis.

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Finance et Investissement (FI): Dans les deux dernières années, quelles sont les initiatives mises en place en réponse aux critiques soulevées par les personnes réglementées au fil des ans?

L’OCRCVM passe beaucoup de temps à dialoguer avec les parties intéressées – investisseurs, membres du secteur, autres organismes de réglementation du monde entier, et courtiers et conseillers en épargne collective – pour s’assurer que la réglementation évolue de façon à répondre aux besoins des investisseurs canadiens et des personnes qui les servent.

Nous sommes déterminés à collaborer avec nos membres afin de les aider à comprendre les risques auxquels ils font face et la façon de les réduire. Tous les trois ans, nous sollicitons leurs commentaires au moyen du sondage sur l’efficacité de l’OCRCVM.

En 2019, l’OCRCVM, en collaboration avec Accenture, a entrepris une étude exhaustive du secteur et publié un rapport intitulé «Favoriser l’évolution des services-conseils au Canada». Le rapport évoque le changement du profil démographique des investisseurs, les obstacles à l’innovation et la façon dont la réglementation pourrait évoluer à mesure que le secteur se transforme. Par la suite, nous avons réalisé un sondage intitulé «Accès aux services-conseils» auprès des investisseurs actuels et potentiels de tout le pays afin d’en savoir plus sur leurs besoins et attentes et sur les obstacles qui, selon eux, les empêchent d’obtenir les conseils qu’ils veulent.

Au vu des résultats de ces études, l’OCRCVM réexamine ses exigences afin d’y apporter les modifications nécessaires pour réduire les obstacles à l’innovation et veiller à ce que les investisseurs soient protégés.

Par exemple, nous avons publié une note d’orientation sur l’utilisation de la signature électronique.

Nous examinons le recours à l’automatisation dans l’ouverture des comptes et prévoyons publier une note d’orientation qui aidera les surveillants à s’acquitter de leurs responsabilités de surveillance. Nous avons poursuivi nos efforts pour sensibiliser les sociétés et les aider à se protéger des cybermenaces grâce à une série d’initiatives, dont des sondages d’autoévaluation, des exercices de simulation, des visites sur place avec des consultants, ainsi que plusieurs guides et webémissions. Nous publierons aussi un guide pour aider les sociétés à jeter les bases d’un programme de gestion du risque lié aux technologies. En juin dernier, après avoir consulté des sociétés de tout le pays, l’OCRCVM a publié le document «Améliorer l’autoréglementation pour les Canadiens», qui souligne les avantages d’une fusion de l’OCRCVM et de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM). Le nouvel organisme d’autoréglementation (OAR) issu de cette fusion améliorerait la protection des investisseurs et l’accès aux services-conseils tout en réduisant radicalement le double fardeau réglementaire et les formalités administratives inefficaces pour les sociétés, en particulier celles qui sont réglementées à la fois par l’OCRCVM et l’ACFM. Selon un rapport de Deloitte commandé par l’OCRCVM, la fusion des deux OAR permettrait au secteur d’économiser jusqu’à un demi-milliard de dollars et d’offrir des services et des solutions améliorées qui procureront de la valeur aux Canadiens.

À la suite d’un examen exhaustif des Règles des courtiers membres, le 31 décembre 2021, l’OCRCVM remplacera ces dernières par un manuel de réglementation mis à jour rédigé en langage simple, dont seront éliminées les dispositions désuètes et redondantes.

Les réalités imposées par la pandémie, notamment le passage aux audits, aux inspections et aux audiences à distance, ont également supprimé certains obstacles en favorisant une participation plus facile et un déroulement plus rapide.

Notre souplesse nous a permis de traverser une crise sans précédent tout en préservant la protection des investisseurs et l’intégrité des marchés. Nous avons agi rapidement pour accorder des dispenses aux sociétés sans compromettre la protection des investisseurs et publié des pratiques exemplaires pour aider les sociétés à continuer de répondre aux besoins de leurs clients.

FI: La généralisation du télétravail a engendré une série d’enjeux de conformité. Comment l’OCRCVM prévoit-il gérer cette situation à l’avenir?

Après la fin de la pandémie, si nous reprenons les méthodes telles qu’elles existaient auparavant, nous aurons manqué l’occasion d’améliorer le système et de nous améliorer nous-mêmes, et nous priverons les Canadiens des avantages dont ils ont bénéficié.

La pandémie a obligé le secteur des valeurs mobilières et les autorités de réglementation à modifier certaines façons de servir les Canadiens, ce qui, dans certains cas, a aggravé les risques ou en a créé de nouveaux.

Le télétravail existait déjà avant la pandémie et les obligations envers les clients demeurent les mêmes, que l’on travaille chez soi ou au bureau. Nous avons poursuivi nos audits et nos inspections à distance, et avons adapté notre définition de «succursale» afin que l’on comprenne bien que le télétravail ne change rien aux obligations qui incombent aux sociétés et à leurs représentants. Nous avons publié deux notes d’orientation à l’intention du secteur afin de donner des précisions sur la façon de s’acquitter, à distance, des obligations de surveillance liée à l’information privilégiée, et de conformité pour le télétravail.

S’agissant de télétravail, les sociétés et leurs employés sont tenus de repérer les risques et de mettre en œuvre des procédures de surveillance efficaces pour limiter risques. L’OCRCVM a pour rôle d’évaluer, dans le cadre de ses inspections, la suffisance de l’analyse des risques effectuée par la société et les contrôles qu’elle a mis en place pour atténuer ces risques.

La gestion proactive des risques liés à la cybersécurité est indispensable à la stabilité des courtiers de l’OCRCVM, à l’intégrité des marchés financiers et à la protection des investisseurs. Au cours des dernières années, même avant la pandémie, l’OCRCVM a aidé les courtiers à renforcer leurs méthodes de gestion des risques et à accroître leur capacité d’intervention en matière de cybersécurité:

• en publiant des ressources comme des guides et des webémissions sur les pratiques exemplaires en matière de cybersécurité, la cybergouvernance ainsi que la gestion et la planification des interventions en cas d’incident;
• en envoyant des sondages d’autoévaluation aux sociétés individuelles et en leur remettant des rapports de recommandations;
• en embauchant des consultants pour effectuer des visites sur place dans certaines sociétés;
• en organisant des exercices de simulation à l’échelle du secteur.

FI: Selon les répondants, l’OCRCVM devrait davantage ou mieux tenir compte de l’impact financier de ses politiques sur l’industrie, particulièrement sur les firmes de petite taille. Qu’en pensez-vous?

Nous sommes conscients de l’impact financier de nos politiques et nous nous efforçons d’exercer une surveillance proportionnée, mais nos décisions ne sont pas dictées par la taille des sociétés.

L’OCRCVM a montré qu’il était déterminé à établir une réglementation souple et fondée sur des principes en publiant, dans la mesure du possible, des notes d’orientation illustrant les différentes méthodes qui permettent de se conformer aux règles. Nous effectuons également des évaluations des effets économiques et consultons des sociétés de toute taille sur les principaux projets de modification de règles pour comprendre l’incidence de nos propositions.

Même si certaines règles, telles que celles sur la solvabilité financière, doivent être les mêmes pour tout le monde afin d’assurer une application uniforme à l’échelle des sociétés, nous tenons compte des modèles d’affaires et des risques propres aux différentes sociétés lors de l’élaboration des règles. Par exemple, durant le processus d’audit, nous déterminons les façons dont les sociétés peuvent gérer leurs affaires plus efficacement. Nous fournissons aux sociétés des orientations sur la cybersécurité, réalisons régulièrement des études auprès du secteur et communiquons nos conclusions aux sociétés. Les petites sociétés qui ne disposent pas des ressources nécessaires pour réaliser des études semblables ou fournir des orientations à leurs conseillers y trouvent leur compte.

FI: Que pensez-vous de cette crainte d’un répondant: «Les frais facturés sont les mêmes, mais de moins en moins de firmes sont sur le marché. Nous pensons que les frais vont augmenter avec le temps, ce que nous ne voulons pas.»

Afin d’offrir un soutien aux courtiers membres, l’OCRCVM a permis le report de la totalité de la cotisation à près de 70 courtiers membres qui paient la cotisation minimale de l’OCRCVM. En outre, environ 80 courtiers membres de taille moyenne ont pu reporter la partie de leur cotisation équivalente à la cotisation minimale. Ces deux catégories de courtiers représentent 90 % des courtiers membres de l’OCRCVM.

L’OCRCVM est un organisme de réglementation pancanadien sans but lucratif qui tire ses produits principalement des membres qu’il réglemente. Nous avons adopté des mesures proportionnées afin d’accorder l’allégement que nous pouvions raisonnablement offrir à ceux de nos membres qui, selon nous, en avaient le plus besoin. Environ 150 de nos courtiers membres seront admissibles au report des cotisations, et les courtiers qui paient la cotisation minimale sont ceux qui devraient en bénéficier le plus. La cotisation exigée des courtiers n’a pas changé au cours du dernier exercice.

Nous continuons d’étudier des façons d’exercer une surveillance proportionnée et adaptée aux modèles actuels et en cours d’élaboration, et de permettre l’arrivée de nouveaux participants sur le marché.

FI: Depuis les deux dernières années, l’OCRCVM affiche des notes relativement faibles pour la pertinence de ses interventions en matière de changements technologiques dans l’industrie. Cette critique est-elle justifiée ?

L’OCRCVM ne porte pas de jugement sur la technologie, mais reconnaît les avantages pour les sociétés de l’adopter et de s’y fier pour réaliser un certain nombre d’objectifs, notamment améliorer l’expérience client, augmenter l’exactitude et l’efficacité, et réduire les coûts.

Une transformation importante s’opère actuellement dans notre secteur. Le soutien de cette transformation est un élément essentiel du plan stratégique de l’OCRCVM.

Nous nous sommes engagés à déterminer les règles et les notes d’orientation qui entraînent des processus et des coûts inutiles ou limitent l’utilisation appropriée des technologies. Par conséquent, au cours de 2020, l’OCRCVM a publié proactivement plusieurs notes d’orientation portant sur des sujets tels que le recours à la signature électronique, le recours approprié à la technologie pour la surveillance de l’ouverture des comptes par les courtiers offrant des services d’exécution d’ordres sans conseils, et la conservation des dossiers de plaintes sous forme électronique.

Nous devons continuer de revoir notre façon de réglementer et d’appuyer l’innovation afin de fournir de la valeur aux Canadiens et au système financier. À cette fin, nous publierons un guide pour aider les sociétés à gérer les risques liésà la technologie.

FI: «Ce n’est pas assez sévère à Montréal. Les montants impliqués ailleurs au Canada sont nettement plus importants et les règles plus sévères.» Cette perception est-elle juste ?

Le Service de la mise en application est déterminé à traiter les affaires graves et à transmettre un message ferme pour décourager les actes répréhensibles futurs. L’OCRCVM est un organisme pancanadien; ses règles s’appliquent dans l’ensemble du pays et les sanctions sont imposées au cas par cas.

En 2020, nous avons poursuivi l’instruction d’affaires importantes au Québec qui concernaient des manquements, par des courtiers, à l’obligation d’exercer une surveillance adéquate. Valeurs mobilières PEAK s’est vu infliger une amende totale de 130 000 $, et la Banque Laurentienne, une amende de 250 000 $. Dans une autre affaire, un représentant inscrit qui avait recommandé l’achat d’un titre alors qu’il disposait d’une information confidentielle encore inconnue du public a dû payer une amende de 40 000$et remettre un avantage net de 30 000 $, en plus d’écoper d’une interdiction d’inscription de cinq ans.

Dans certaines affaires traitées au Québec ces dernières années, des conduites fautives moins graves ont entraîné l’imposition d’amendes moins élevées; cependant, lorsque les faits et circonstances le justifiaient, les sanctions que nous avons demandées et qui ont été ordonnées reflétaient la gravité des contraventions.

Le Québec a été une des premières provinces au Canada à procurer à l’OCRCVM une trousse d’outils disciplinaires complète. Autrement dit, au Québec, contrairement à ce qui est le cas dans d’autres provinces comme la Colombie-Britannique et l’Ontario, l’OCRCVM dispose de l’immunité légale, du pouvoir d’exiger la collecte et la présentation des éléments de preuve à l’audience (pouvoir de contrainte) ainsi que du pouvoir de recourir aux tribunaux pour percevoir les amendes qu’il impose. À titre d’information, nous avons jusqu’ici perçu 136 666 $sur les 140 000$d’amendes imposées à des conseillers pour l’exercice 2020, soit un taux de perception de 98 %.

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L’étude compare ainsi quatre pôles technologies canadiens, soit Toronto, Vancouver, Montréal et Calgary à 16 autres pôles fintechs du reste du monde. Parmi ces villes, Toronto est celle qui se classe le mieux, mais elle n’occupe que la 8^e place sur 16.

Le Canada fait bonne figure quant au nombre de transactions conclues en lien avec les fintechs, toutefois la valeur totale de celles-ci est plus faible en comparaison de celles des principaux centres mondiaux. Ainsi, si les villes du pays possèdent des bases solides fournies par le soutien du gouvernement et des talents de grande qualité, elles sont en retard par rapport à des villes comme Hong Kong, Londres et Singapour en termes d’adoption globale des fintechs.

« Nous sommes optimistes quant au potentiel futur de l’écosystème fintech canadien, ainsi qu’au rôle des startups et des autres institutions dans la façon dont elles adoptent le changement. Tout ceci profitera à tout le secteur des services financiers au Canada », affirme Robert Vokes, directeur général principal et responsable des services financiers pour Accenture au Canada.

Celui-ci affirme que le pays a beaucoup à apporter à ses homologues mondiaux et beaucoup à apprendre d’eux. « Notre écosystème, composé de fintechs canadiennes, de grandes institutions financières et de décideurs politiques, se réunit pour transformer et réinventer des modèles d’affaires qui répondent à l’évolution des comportements numériques des Canadiens. Pour ce faire, ils définissent et mettent en place les futures normes qui soutiendront le secteur, tout en préservant la solidité de notre système financier », résume-t-il.

Pour comparer les différents pôles fintech entre eux, le rapport a analysé les villes selon cinq paramètres clés :

• L’aide gouvernementale : un point dans lequel les quatre pôles canadiens enregistrent des rendements satisfaisants;
• Maturité de l’écosystème commercial : un premier point qui pêche pour les pôles canadiens. Ceux-ci accusent un retard par rapport aux autres pôles mondiaux pour ce qui est d’attirer des investissements directs étrangers;
• Activité et financement de la fintech : encore une fois les pôles fintechs canadiens sont en retard par rapport à leurs homologues mondiaux. Pour accroître la compétitivité dans ce domaine, les villes et gouvernements canadiens devraient songer à poursuivre la promotion des investissements régionaux dans les fintechs et à attirer les sociétés de capital-risque, avance le rapport d’Adventure;
• Bassin de talent et d’innovation : ici, Toronto se classe deuxième, juste derrière Berlin. Pour attirer encore davantage de talents, le Canada pourrait mettre davantage l’accent sur la commercialisation des technologies locales;
• Disponibilité et adoption des technologies : le Canada est en retard sur bon nombre de ses homologues américains et asiatiques en raison des difficultés de connexion à l’Internet à haute vitesse pour les populations éloignées.

Toutefois, le portrait post-pandémie est loin d’être noir. Les fintechs du pays adoptent une approche sans frontières, suscitant l’intérêt des investisseurs internationaux, sans compter que les institutions financières pensent plus que jamais technologies.

« Avec les pressions du marché et de la réglementation qui poussent les fintechs canadiennes sous les feux de la rampe, l’écosystème des services financiers aura le potentiel d’offrir les expériences numériques les plus personnalisées et les plus transparentes que les Canadiens n’aient jamais vues grâce aux progrès en matière de Cloud, d’intelligence artificielle et d’interface de programmation d’applications », commente Vikas Shreedhar, directeur général et responsable infonuagique pour Accenture au Canada.

Combler l’écart

Afin de rattraper leurs homologues mondiaux, Accenture a ciblé trois domaines thématiques déterminants pour les pôles technologiques canadiens :

• Faire progresser le volet innovation : le pays peine encore à transformer les jeunes fintechs en entreprises multinationales de haute technologie. Le développement plus poussé de bacs à sable réglementaires est une approche qui pourrait profiter aux entreprises innovantes;
• Se donner des ambitions mondiales : pour accélérer la croissance des fintechs, le rapport d’Accenture estime qu’il faudra faire appel aux talents transfrontaliers, mais également à l’expertise et aux capitaux internationaux;
• S’unir pour gagner : l’adoption des fintechs s’est accélérée pendant la pandémie comme l’intérêt des consommateurs envers le numérique. Les fintechs et les institutions financières identifient d’ailleurs de plus en plus de nouvelles possibilités de collaboration pour répondre à l’évolution des habitudes des consommateurs. En travaillant ensemble, les acteurs du secteur proposeront davantage de produits et d’expériences à la confluence de leurs forces respectives.

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