Cette volonté de faire les choses autrement a marqué la carrière de Brenda Bartlett. « Ce qui m’excite vraiment, c’est de faire un virage lorsque nécessaire, mettre des outils en place, développer les ventes ou accueillir de nouvelles clientèles. J’aime voir les choses croître et j’aime bâtir », lance-t-elle.

Avant de rejoindre PWL Capital en 2007, Brenda Bartlett a occupé des postes de direction dans de grandes institutions pendant près de 20 ans, notamment celui de président et chef de l’exploitation à Gestion d’actifs mondiale CIBC. « J’occupais un siège aux premières loges pour observer comment les choses évoluaient dans l’industrie. Mais je me suis aussi rendu compte que l’impact qu’un individu peut avoir au sein d’une grande institution est relativement limité. »

Cette réflexion l’a amenée à remettre en question sa réalité au bénéfice d’un environnement plus entrepreneurial. « C’est vraiment difficile de faire bouger les choses dans une grande organisation. On peut aligner le Queen Mary deux pouces à gauche, mais ça peut prendre deux ans avant d’y arriver. »

Issue d’une famille d’entrepreneurs, cette diplômée en économie (1980) de la Western University à London, en Ontario, a ainsi recherché un milieu où elle pourrait contribuer plus directement à la croissance d’une organisation. « Le commerce et la volonté de bâtir une entreprise, c’est dans mon ADN », dit-elle.

Son passage au sein de grandes institutions comme le Trust Royal, la Banque Scotia et la CIBC lui a toutefois montré la valeur de la discipline. « Parfois c’est très lent parce que ça prend un business case avec 50 signatures, mais j’ai appris que cette rigueur permet de prendre une bonne décision. »

La crise de 2008 comme test de résistance

Lorsque Brenda Bartlett se joint à PWL Capital, la firme gère environ 500 millions de dollars d’actifs. Aujourd’hui, les actifs des ménages servis par l’entreprise frôlent les 9 milliards de dollars.

Son arrivée coïncide avec la crise financière mondiale de 2008. « Cinq minutes après que je me sois jointe à PWL, la crise financière mondiale a éclaté », raconte-t-elle. La période constitue un premier test majeur pour la firme. « Nos clients suivaient l’actualité et s’attendaient vraiment à un désastre », se rappelle-t-elle.

Alors que les marchés boursiers américains perdaient plus de 50 % de leur valeur et que le marché canadien reculait de plus du tiers, les portefeuilles de PWL ont mieux résisté. « Même les portefeuilles les plus dynamiques et les plus exposés au risque ont enregistré des baisses inférieures à 20 % », souligne Brenda Bartlett.

Selon elle, cette période a renforcé la confiance de l’entreprise envers sa philosophie d’investissement et a servi de catalyseur à une réflexion plus large sur son modèle de croissance. L’un des virages les plus importants de son passage chez PWL demeure ainsi la transformation de la firme en acteur de premier plan en matière d’éducation financière.

Vers 2014-2015, alors que plusieurs firmes continuent de miser principalement sur les méthodes traditionnelles de développement des affaires comme les références et les événements, PWL choisit une autre voie en misant sur les médias sociaux. « On peut faire croître l’entreprise un client à la fois […] ou amplifier notre message en adoptant les plateformes de médias sociaux », résume-t-elle.

Les gestionnaires de portefeuille de la firme commencent alors à publier des billets de blogues, des études, des balados et, plus tard, des vidéos destinés au grand public. L’objectif n’est pas de vendre des produits, mais d’informer et d’éduquer les investisseurs.

Cette approche transforme profondément la relation de PWL avec sa clientèle. Les investisseurs découvrent désormais la firme bien avant une première rencontre. « Les nouveaux clients qui nous approchaient nous suivaient déjà depuis des mois. Ils avaient lu nos rapports, regardé nos vidéos sur YouTube ou écouté nos balados. Ils nous appelaient en disant : “Je veux ouvrir un compte.” »

Pour soutenir cette stratégie, PWL aménagera même des studios dans ses bureaux. Cela donnera notamment naissance au balado Rational Reminder animé par Cameron Passmore et Ben Felix, devenu l’un des principaux vecteurs de l’écosystème de contenu développé par PWL. Ben Felix a également bâti une importante présence sur YouTube, rejoignant plus d’un demi-million d’abonnés.

La démocratisation du savoir financier comme héritage

Lorsqu’on lui demande ce dont elle est la plus fière, la réponse de Brenda Bartlett est immédiate et ne concerne ni les actifs sous gestion ni les acquisitions réalisées. « Ce dont je suis la plus fière c’est de voir que nos gestionnaires ont su canaliser nos connaissances techniques ainsi que plus générales pour les besoins de la vie courante, et cela, de façon humaine. » Cette volonté de rendre la finance accessible demeure au cœur de l’identité de la firme.

Au-delà du développement de la firme, elle considère le recrutement et le développement de la relève comme l’un de ses plus grands accomplissements. « Je suis très fière du talent que nous avons apporté au sein de la firme et que nous avons pu développer et coacher. »

Aujourd’hui, l’âge moyen au sein de l’organisation se situe autour de 35 ans. « C’est une compagnie pleine de jeunes. Ils sont dynamiques, intelligents et ont le cœur au bon endroit. » Elle voit dans cette nouvelle génération la garantie que la culture de la firme pourra se poursuivre longtemps après son départ.

Brenda Bartlett observe avec prudence l’essor des « finfluenceurs » et s’inquiète de la popularité de créateurs de contenu qui ne sont pas soumis aux mêmes exigences réglementaires que les professionnels de l’industrie. « C’est dangereux et ça peut causer des ennuis à des gens qui risquent de perdre une partie de leurs avoirs », affirme-t-elle.

Elle note d’ailleurs que la question de l’encadrement des créateurs de contenu financier fait désormais l’objet de discussions au sein de l’industrie. Selon elle, la crédibilité se construit sur le long terme, un avantage dont bénéficie aujourd’hui PWL, grâce aux années investies dans la production de contenu éducatif rigoureux.

L’intelligence artificielle : une occasion à saisir avec prudence

Comme plusieurs acteurs de l’industrie, Brenda Bartlett observe avec attention l’essor de l’intelligence artificielle (IA). « Je n’ai jamais vu quelque chose évoluer aussi rapidement dans mes 40 ans de carrière », lance la dirigeante. Bien qu’elle considère cette technologie comme un outil prometteur, elle insiste sur la nécessité de demeurer prudent.

PWL a constitué une équipe spécialisée afin d’évaluer les applications susceptibles d’améliorer les services aux clients. Son partenariat avec OneDigital lui permet de bénéficier d’une expertise avancée dans ce domaine. Les travaux de l’équipe portent notamment sur le développement d’agents et d’assistants numériques capables d’effectuer certaines tâches de recherche ou d’analyse.

L’objectif n’est toutefois pas de remplacer le conseiller, insiste-t-elle. Le jugement professionnel, l’esprit critique et la validation demeurent essentiels pour assurer la qualité des recommandations et des informations transmises aux clients.

Si elle estime que l’IA permettra aux professionnels de gagner en efficacité et de consacrer davantage de temps à leurs clients, elle ne remplacera jamais l’essentiel. « Nous sommes dans un business de confiance et le conseil doit être livré dans une relation de confiance entre le client et le gestionnaire. »

Concernant la transaction impliquant OneDigital, Brenda Bartlett indique que le principal apport réside dans l’expertise de OneDigital en matière de fusions et acquisitions. Depuis la transaction, PWL a réalisé cinq acquisitions et entend poursuivre sur sa lancée.

PWL recherche des firmes qui partagent sa philosophie centrée sur le client, le travail d’équipe et l’éducation financière. « Nous voulons intégrer complètement les entreprises que nous acquérons », explique la dirigeante.

La firme a aussi transformé son modèle d’affaires au fil des années, délaissant une approche fondée sur les pratiques individuelles au profit d’un modèle davantage collaboratif. « Les clients appartiennent à l’organisation, pas à un conseiller en particulier », résume Brenda Bartlett. Selon elle, cette structure favorise la continuité du service tout en étant mieux adaptée aux réalités actuelles du marché du travail, notamment en matière de conciliation travail-famille.

Un dernier souhait pour l’industrie

À l’heure de quitter la profession, Brenda Bartlett nourrit un souhait : voir davantage de femmes choisir une carrière dans les services financiers.

Lorsqu’elle repense à ses débuts dans le secteur, elle constate le chemin parcouru. Elle évoque le fait que plusieurs grandes firmes canadiennes de courtage aient été dirigées par des femmes au cours des dernières années, une situation qu’elle aurait difficilement imaginée en début de carrière.

Malgré ces progrès, elle estime que l’industrie doit poursuivre ses efforts. Selon elle, la question n’est plus celle des compétences. Les universités forment aujourd’hui un nombre croissant de diplômées dans des domaines quantitatifs comme les mathématiques et les sciences. Le véritable défi consiste plutôt à convaincre ces talents que les services financiers peuvent offrir des carrières stimulantes et porteuses.

La dirigeante estime toutefois que les modèles traditionnels de courtage, souvent construits autour d’entrepreneurs indépendants responsables de leur propre clientèle, peuvent représenter un obstacle pour certaines professionnelles qui souhaitent concilier progression de carrière et responsabilités familiales.

L’enjeu consiste donc à leur faire découvrir les possibilités de carrière offertes par l’industrie. Elle rappelle que les compétences relationnelles et humaines sont au cœur du métier de conseiller, et que « les femmes sont très douées dans le conseil et dans les relations humaines. »

Et elle conclut avec un message simple : « J’aimerais encourager les jeunes femmes à venir nous connaître et à embarquer dans l’industrie. Ça améliorerait l’industrie au complet. »

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Dre Bouchard, qui est aussi directrice de la recherche et du développement chez HALEO, une clinique virtuelle du sommeil offrant ses services aux entreprises, met d’abord en lumière l’impact crucial du sommeil des équipes sur l’environnement de travail. « Les gens qui souffrent d’insomnie ont 2,5 % plus de chance de partir en congé d’invalidité et les coûts de remplacement peuvent être élevés », mentionne-t-elle.

Elle spécifie que les erreurs et les accidents causés par un sommeil inadéquat peuvent engendrer de graves conséquences pour les entreprises autant sur le plan monétaire que sur la sécurité des individus. « Que ce soit un travailleur qui fait une erreur de mouvement dans une usine ou un professionnel qui se trompe dans un chiffre par manque de concentration, les coûts liés à cela peuvent être énormes », illustre-t-elle. Donc, quand et comment agir ?

Périodes occupées

Les périodes de fin d’année, des impôts et des REER sont certainement plus occupées pour les conseillers et le flot élevé de travail peut entraîner des problèmes de sommeil chez certains d’entre eux. L’aide qu’apportera un employeur à son personnel par rapport à cet enjeu ne devrait toutefois pas avoir lieu durant la période concernée. Celui-ci devrait plutôt sensibiliser ses troupes à l’importance de maintenir une saine hygiène de sommeil à longueur d’année.

« Ce qui est intéressant et important pour les travailleurs dont la charge de travail augmente grandement à certaines périodes de l’année, c’est surtout de considérer le “avant et après ”. En général, durant le “pendant”, on a un peu moins de contrôle sur l’ampleur de la tâche et le stress est plus grand. L’idéal est donc d’essayer de mieux gérer son sommeil avant la période occupée pour mettre toutes les chances de son côté », explique D^re Maude Bouchard.

Cette dernière mentionne que les conseillers ne doivent pas non plus négliger la période qui succède les moments chargés de l’année, c’est-à-dire en s’assurant de profiter de ceux-ci pour récupérer.

Horaire adapté aux différences individuelles

Les conseillers devraient donc intervenir sur leur sommeil au moment où leur horaire contient plus d’espace libre pour le faire. Tout d’abord, il s’agirait de ne pas se comparer aux autres, car les besoins physiologiques et psychologiques en la matière peuvent varier d’un individu à l’autre. Un dirigeant de firme aurait intérêt, par exemple, à offrir de la flexibilité dans les horaires et l’environnement de travail en fonction de chacun de ses employés.

En effet, s’il est vrai que certaines personnes ont besoin de peu d’heures de sommeil pour être fonctionnel, par exemple, il demeure que pour la plupart des gens la situation est toute autre. « Il est difficile d’aller à l’encontre de la partie de nous qui est déterminée génétiquement. Certains peuvent fonctionner avec 5 ou 6 heures de sommeil, mais ce n’est pas le cas de la majorité. L’important est réellement de respecter son besoin individuel », souligne la neuropsychologue.

D^re Bouchard remarque aussi que les mentalités changent et que les employeurs sont de plus en plus conscients qu’ils doivent encourager leur personnel à privilégier un sommeil de qualité et de saines habitudes de vie. « Il y a eu une ‘mode’ où les gens qui disaient ne pas dormir beaucoup était quasiment vénérés et où peu d’heures de sommeil rimait avec plus de productivité. Je constate que cette croyance s’estompe de plus en plus. Les employeurs réalisent que la privation de sommeil et les troubles de sommeil ça a des impacts négatifs autant sur la productivité que sur la santé des individus », rapporte-t-elle.

Conseils en rafale

La spécialiste rappelle quelques conseils simples pour maintenir une bonne hygiène de sommeil : réduire sa consommation d’alcool et de café, bouger davantage, éteindre tous les écrans et tamiser les lumières au moins 15 minutes avant l’heure du coucher. Finalement, s’assurer de s’exposer à la lumière du matin et dans la journée lorsque c’est possible. Avoir une fenêtre qui surplombe son bureau ou à tout le moins une lampe de luminothérapie est donc à privilégier pour tous ceux qui doivent travailler à l’ordinateur, c’est-à-dire, disons-le, à peu près tous les conseillers de nos jours !

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Ainsi, selon Statistique Canada, 2,18 millions de Canadiens entraient dans la catégorie des travailleurs temporaires en septembre 2017. L’étude « Effectif 2015 : que nous réserve le monde du travail? » de Randstad Canada, datant d’avril 2017, indique pour sa part que les organisations embauchent toute une gamme de travailleurs de ce type, qui composent déjà entre 20 % et 30 % de leurs effectifs, et plus d’un employé sur quatre est un travailleur autonome.

Parmi les répondants de l’étude de BMO, 40% ont déclaré participer ou avoir déjà participé à l’économie à la demande et la plupart des propriétaires de petites entreprises (60%) ont décidé de devenir travailleurs indépendants par choix.

Dans les raisons données par les répondants pour expliquer l’intérêt de travailler à contrat, la moitié (49 %) affirme le faire pour avoir plus d’autonomie et de contrôle ou pour avoir un revenu d’appoint. Parmi les répondants, 42% optent pour ce type de contrat pour parvenir à un juste équilibre carrière/famille. Seulement 27% le font par obligation car c’est leur seul moyen de gagner un revenu.

« Depuis la crise financière mondiale de 2008, la technologie et l’automatisation ont transformé à peu près tout ce que nous faisons. La nouvelle économie du travail a également changé la façon dont les Canadiens épargnent et investissent. Le changement dans la façon dont les Canadiens embauchent ou se font embaucher signifie que les travailleurs de l’économie à la demande auront besoin de plus de temps et de planification pour atteindre leurs objectifs financiers », indique Sylvain Brisebois, directeur général et premier vice-président, BMO Nesbitt Burns.

Différences de générations

Le sondage montre toutefois que les baby-boomers, les milléniaux et les membres de la génération X divergent quant à leur façon de voir l’économie à la demande et les raisons d’y participer.

Ainsi davantage de milléniaux ont indiqué choisir ce type d’économie de façon volontaire (62%), que les membres de la génération X (58%) et les baby-boomers (54%). Mais à l’inverse, plus de baby-boomers se lancent dans ce milieu pour compléter leurs revenus de retraite (31 %) que de membres de la génération X (10 %) ou de milléniaux (9%).

On voit également que les jeunes cherchent davantage de nouveaux défis ou de changements. Ainsi, 51% des milléniaux choisissent de devenir travailleur indépendant pour cette raison contre 46% des membres de la génération X et 37% des baby-boomers.

Ce sondage a été effectué en ligne par ValidateIt Technologies Inc. pour le compte de L’Institut Info-Patrimoine BMO entre le 29 novembre 2017 et le 2 décembre 2017 auprès d’un échantillon de 1 005 travailleurs indépendants canadiens.

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Ainsi, 70 % des baby-boomers qui participent à l’économie à la demande le font pour avoir de l’autonomie et du contrôle, 35 % pour gagner un revenu d’appoint, 35 % pour l’équilibre travail-famille et 23 % pour gagner un revenu pendant la recherche d’un meilleur emploi. Seulement 35 % des baby-boomers interrogés disent que c’est la seule manière pour eux de gagner un revenu.

Plus d’un membre de la génération X sur deux, ou 54 %, citent l’autonomie, 44 % le besoin de gagner un revenu d’appoint et 52 % l’équilibre travail-famille. Pour les milléniaux, 53 % disent utiliser l’économie à la demande pour gagner un revenu d’appoint, 48 % l’autonomie, 38 % l’équilibre travail-famille et 30 % le besoin de gagner un revenu en attendant de trouver un meilleur emploi.

En comparaison, si on regarde l’ensemble des répondants, le désir d’autonomie et le besoin de gagner un revenu d’appoint arrivent à égalité, à 49 %, parmi les raisons de participer à l’économie sur demande. Quarante-deux pour cent des répondants citent le désir de trouver un meilleur équilibre entre le travail et la famille alors que 27 % disent que c’est leur seule façon de gagner un revenu.

Risques

Tout n’est toutefois pas rose au pays de l’économie sur demande. En effet, 87 % des baby boomers s’inquiètent de l’absence d’avantages sociaux dans ce type d’emploi, contre 72 % des membres de la génération X et 67 % des milléniaux. En comparaison, 69 % de l’ensemble des répondants citent l’absence d’avantages sociaux comme l’aspect du travail à la demande qui a le plus de répercussions financières sur eux.

Dans le même ordre d’idées, 57 % des baby-boomers, 55 % des membres de la génération X et des milléniaux s’inquiètent de l’absence de rémunération en cas de maladie. Chez l’ensemble des répondants, 55 % citent l’absence de rémunération en cas de maladie comme un facteur ayant des répercussions financières sur eux.

Au chapitre de la rémunération, on remarque une différence importante entre les générations. Ainsi, le fait que l’économie sur demande fournisse une rémunération insuffisante est un facteur important pour 57 % des baby-boomers, mais seulement 43 % des milléniaux et 36 % des membres de la génération X. Le risque d’accumuler des dettes est cité par 7 % des baby-boomers, mais par 34 % des membres de la génération X et 29 % des milléniaux.

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