Martine est conseillère en placement depuis plus de trente ans. Elle a bâti, avec rigueur et constance, une clientèle nombreuse et fidèle. Sa fille, Sandra, a grandi au rythme des conversations de cuisine sur la prudence, la confiance et la responsabilité qu’exige la gestion de l’épargne d’autrui. Diplômée et déjà expérimentée, elle travaille depuis quelques années aux côtés de sa mère.

Martine et Sandra sont des Autochtones, membres d’une Première Nation. Elles détiennent également le statut d’Indiens inscrits au sens de la Loi sur les Indiens[1]. Martine réside sur une réserve et y exerce principalement ses activités. Une part significative de sa clientèle habite la réserve ou des réserves voisines. Afin de maintenir le service aux clients situés hors réserve et d’assurer la relève, Sandra exerce également une partie de ses activités depuis un bureau à Montréal.

Après une carrière bien remplie, Martine souhaite assurer la relève en transférant son entreprise à sa fille Sandra. Cette transmission soulève deux grandes questions : la fiscalité applicable à la vente de l’entreprise de Martine à Sandra, et le régime d’imposition qui s’appliquera aux revenus futurs de Sandra, compte tenu d’une clientèle mixte et d’activités menées à la fois sur réserve et hors réserve.

Le cadre légal et fiscal de l’exonération

La fiscalité canadienne repose sur un principe simple : tout revenu est, en règle générale, imposable. Ce principe admet toutefois certaines exceptions prévues par la loi. L’article 87 de la Loi sur les Indiens en est une, puisqu’il prévoit qu’un Indien inscrit n’est pas assujetti à l’impôt à l’égard des biens personnels situés sur une réserve.

Les tribunaux ont confirmé que le revenu d’entreprise constitue un bien personnel au sens de l’article 87 de la Loi sur les Indiens. Ce constat est fondamental, car il ouvre la porte à l’application de l’exonération fiscale lorsque ce revenu peut être considéré comme situé sur une réserve.

Dans la Loi de l’impôt sur le revenu, cette exonération prend effet par l’alinéa 81(1)a) L.I.R., qui soustrait du calcul du revenu tout montant déclaré exonéré par une autre loi fédérale. Autrement dit, l’assiette imposable déterminée par la L.I.R. doit être lue en tenant compte de l’exemption conférée par l’article 87 de la Loi sur les Indiens.

En ce qui concerne le Québec, la Loi sur les impôts (L.I.) ne contient pas de disposition de concordance expresse. Toutefois, l’article 87 de la Loi sur les Indiens commence par les mots « nonobstant toute autre loi fédérale ou provinciale ». Cette formule lui confère un effet contraignant, de sorte que l’exonération s’impose également aux autorités fiscales québécoises.

Le bénéfice de cette exonération repose sur le statut d’Indien inscrit, reconnu au registre fédéral. Ce statut est de nature juridique : il est attribué en fonction des critères prévus par la Loi sur les Indiens et ne découle pas du lieu de résidence. Le fait d’habiter ou non sur une réserve n’influence donc pas l’attribution du statut. Toutefois, la résidence peut devenir un facteur pertinent lorsqu’il s’agit d’établir si un revenu est effectivement situé sur une réserve.

En pratique, l’exonération peut viser, selon les faits :

• Le revenu d’emploi, lorsque l’emploi est suffisamment rattaché à une réserve ;
• Le revenu d’entreprise, lorsque l’exploitation présente un lien suffisant avec une réserve ;
• Les biens meubles ou immeubles, lorsqu’ils sont situés sur une réserve.

Cette exonération n’est toutefois pas automatique. Sa portée dépend de la localisation effective du revenu ou du bien, ce qui conduit à l’analyse des critères développés par les tribunaux pour établir ce lien.

Les facteurs de rattachement

L’exonération prévue à l’article 87 repose sur la localisation du revenu. Comme l’a établi la Cour suprême du Canada dans Williams c. Canada, [1992] 1 R.C.S. 877, reprise par la Cour d’appel fédérale dans Southwind c. La Reine, 98 D.T.C. 6084 (C.A.F.), cette localisation se détermine au moyen de facteurs de rattachement (connecting factors).

Dans le cas du revenu d’entreprise, deux éléments sont considérés comme les plus importants : le lieu où les activités génératrices de revenus sont effectivement exercées et le lieu où se trouvent les clients de l’entreprise. D’autres facteurs, bien que secondaires, peuvent également être pertinents, tels que l’endroit où les décisions d’affaires sont prises, où les paiements sont reçus, la nature du travail et du type d’entreprise, ainsi que l’emplacement du bureau fixe et des livres comptables. La résidence du propriétaire, pour sa part, est généralement considérée comme un facteur de faible poids.

Application pratique

L’application des facteurs de rattachement permet de tracer certaines lignes directrices. Lorsque les services sont rendus sur la réserve à une clientèle qui s’y trouve également, le revenu est en principe exonéré. Lorsque les services sont rendus sur la réserve mais destinés à des clients situés hors réserve, l’exemption peut être reconnue de façon partielle, selon la pondération des facteurs de rattachement applicables. Enfin, lorsque les services sont rendus hors réserve à une clientèle hors réserve, le revenu est généralement considéré comme imposable.

Lorsque la pondération des facteurs de rattachement révèle une situation mixte, la jurisprudence et les positions administratives admettent la possibilité d’une proratisation du revenu. Ainsi, seule la portion rattachée à des activités et à des clients sur la réserve peut bénéficier de l’exemption, tandis que le reste demeure imposable.

Étude de cas appliquée : Martine et Sandra

Dans la situation de Martine, la majorité des facteurs de rattachement se trouvent sur la réserve. Les services sont principalement rendus sur ce territoire, une part significative de la clientèle y réside et le bureau d’attache y est situé. Les décisions d’affaires y sont également prises. Considérés dans leur ensemble, ces éléments confèrent au revenu d’entreprise de Martine un rattachement prépondérant à la réserve, justifiant l’application de l’exonération prévue à l’article 87.

La situation de Sandra présente davantage de complexité. Elle exerce une partie de ses activités auprès de la clientèle de la réserve, mais maintient aussi un bureau à Montréal et développe une clientèle hors réserve. Ses facteurs de rattachement apparaissent ainsi partagés. L’analyse conduit alors à une imposition partielle : seule la portion du revenu directement rattachée à la réserve peut bénéficier de l’exemption, tandis que le solde demeure imposable.

La transmission intergénérationnelle de l’entreprise

La transmission d’une entreprise par un Indien inscrit peut prendre la forme d’une vente des actions de la société exploitante ou d’une cession des actifs, dont la clientèle constitue un élément central. Ces deux avenues comportent des incidences fiscales distinctes.

Vente des actions

La vente d’actions constitue la disposition d’un bien incorporel. La question de leur qualification comme bien meuble personnel au sens de l’article 87 de la Loi sur les Indiens a été débattue. La jurisprudence et l’ARC ont reconnu que certaines catégories de biens incorporels peuvent bénéficier de l’exonération, mais dans le cas des actions, l’analyse repose de façon déterminante sur les facteurs de rattachement. Le lieu où se trouvent la gestion, les décisions d’affaires et les activités principales de la société exploitante devient crucial pour établir si ces actions sont situées sur la réserve. Ainsi, le gain en capital réalisé lors de la vente d’actions peut être exonéré si les facteurs pointent vers la réserve, mais cette exonération n’est pas automatique et doit être appréciée à la lumière des faits.

Vente des actifs

Lorsque la transmission prend la forme d’une vente d’actifs de l’entreprise, par exemple la cession de la clientèle, l’analyse est différente. La clientèle est considérée comme un bien en immobilisation incorporel, mais la jurisprudence a reconnu qu’un tel bien incorporel constitue aussi un bien meuble personnel au sens de l’article 87. À ce titre, la disposition de la clientèle par un Indien inscrit peut être exonérée d’impôt si les facteurs de rattachement démontrent que cette clientèle est située sur la réserve. À l’inverse, si la clientèle ou les activités de l’entreprise se rattachent principalement hors réserve, le gain en capital sera imposable.

Conséquences fiscales pour l’acheteuse

Pour Sandra, l’acquisition, qu’il s’agisse d’actions ou d’actifs, ne modifie pas les principes applicables à l’imposition de ses revenus futurs. Comme précédemment, seule la portion de revenu d’entreprise rattachée à la réserve pourra bénéficier de l’exemption, le reste demeurant imposable.

Au-delà des règles fiscales

L’analyse de la fiscalité applicable aux revenus et aux gains réalisés par des personnes inscrites en vertu de la Loi sur les Indiens illustre la spécificité de ce régime. Les principes généraux de rattachement, issus de la jurisprudence, exigent une évaluation minutieuse de la localisation réelle des activités et des biens. Cette rigueur se reflète autant dans l’exploitation quotidienne d’une entreprise que dans le moment plus décisif de sa transmission à la génération suivante.

Dans le cas de Martine et Sandra, l’étude démontre qu’au-delà des règles techniques, les choix de structure et les circonstances factuelles déterminent la portée de l’exonération. La clientèle, reconnue comme un bien meuble personnel, peut bénéficier de la protection prévue à l’article 87 de la Loi sur les Indiens lorsque les liens avec la réserve sont prépondérants, tandis que les actions requièrent une analyse plus nuancée.

Au-delà des considérations techniques, cette fiscalité particulière illustre la spécificité d’un régime qui repose à la fois sur le droit fiscal et sur la reconnaissance historique et culturelle du lien entre les Indiens inscrits et leur territoire. Elle impose aux professionnels une compréhension approfondie non seulement des règles fiscales, mais aussi du rôle identitaire que joue ce régime. Dans ce contexte, chaque transmission d’entreprise par un Indien inscrit devient une occasion de conjuguer continuité familiale, pérennité entrepreneuriale et respect des spécificités juridiques autochtones.

[1] La Loi sur les Indiens est une loi de juridiction fédérale. Elle encadre notamment l’inscription des membres des Premières Nations et prévoit certaines dispositions particulières en matière fiscale, dont l’exonération d’impôt sur le revenu dans des situations précises.

L’article Transmission intergénérationnelle et fiscalité autochtone est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Malgré leur importance, la relève pose un défi majeur : moins de 10 % des propriétaires de PME canadiennes disposent d’un plan de relève formel écrit[2]. Cette absence de préparation expose les entreprises à de grandes vulnérabilités lors des transferts intergénérationnels.

Les causes sont multiples : une gouvernance trop informelle, des rôles flous entre famille et entreprise, une communication insuffisante et des conflits implicites. Les dimensions fiscales et juridiques, quand elles sont négligées ou mal comprises, peuvent elles aussi compromettre la réussite du transfert.

Un transfert réussi va bien au-delà du maintien de la valeur patrimoniale. Il repose d’abord sur un alignement intergénérationnel : les valeurs de la famille doivent trouver écho dans la vision de l’entreprise, et cette vision doit être traduite en une stratégie de gouvernance claire et partagée.

Sur le plan organisationnel, cela implique de définir les rôles et responsabilités des membres de la famille, d’instaurer des mécanismes de résolution des conflits et de mettre en place des forums de communication adaptés. La formation des successeurs et leur intégration progressive dans les instances décisionnelles sont également des facteurs déterminants de la réussite.

Le concept « The five éléments of continuity » de Family Enterprise Canada illustre cette approche en soulignant cinq dimensions essentielles :

• la stratégie d’entreprise,
• l’intégration de la richesse,
• la clarté intrapersonnelle,
• l’alignement des propriétaires, et
• la formalisation de la gouvernance[3].

C’est dans l’équilibre de ces cinq éléments que s’inscrit la continuité des entreprises familiales.

Un transfert réussi ne se limite donc pas à un passage de titres ou d’actifs. Il vise à transmettre un héritage immatériel : une identité commune, une culture entrepreneuriale et un savoir-faire accumulé. En ce sens, la fiscalité et le droit ne doivent pas être perçus uniquement comme des contraintes techniques, mais comme des leviers pour soutenir ce processus, en facilitant la transition et en minimisant les frictions.

Lorsque ces conditions sont réunies, la transmission devient un acte de pérennité qui protège non seulement le patrimoine familial, mais aussi la contribution de l’entreprise à la société, que ce soit en matière d’emplois, d’innovation ou de vitalité économique régionale.

Or, la réussite d’un transfert d’entreprise familiale repose autant sur la solidité des liens humains que sur la cohérence des leviers fiscaux qui l’encadrent. Lorsqu’un propriétaire envisage de vendre ses actions à la génération suivante, certaines dispositions fiscales peuvent involontairement freiner cette transition, même lorsqu’elle est motivée par un réel souci de pérennité. C’est précisément dans ce contexte qu’intervient une règle fiscale dont la portée peut être déterminante : l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu (L.I.R).

L’article 84.1 L.I.R. dans le contexte du transfert d’entreprise familiale

La transmission intergénérationnelle d’une entreprise familiale, bien qu’essentielle à la continuité économique et patrimoniale, soulève des considérations fiscales complexes. Lorsqu’un actionnaire souhaite transférer ses actions à une société contrôlée par ses enfants, cette volonté, pourtant naturelle dans un processus de relève, peut se heurter à l’article 84.1 L.I.R. Cette disposition, conçue à l’origine pour contrer certaines formes d’évitement fiscal, peut entraîner des conséquences fiscales importantes si les conditions précises qu’elle impose ne sont pas respectées.

Origine et portée de l’article 84.1 L.I.R.

L’article 84.1 L.I.R. vise à empêcher les contribuables de convertir, dans un contexte de planification, les surplus accumulés dans une société en gain en capital, alors que ceux-ci devraient normalement être distribués sous forme de dividendes imposables. Cette disposition s’applique notamment lorsque des actions d’une société sont vendues à une société acheteuse avec laquelle le vendeur a un lien de dépendance, comme dans le cas d’une société contrôlée par des membres de la famille. Le gain réalisé est alors requalifié en dividende réputé.

L’objectif est de contrer certaines formes de dépouillement de surplus, où un actionnaire tenterait de retirer des liquidités de manière fiscalement avantageuse, sans véritable désengagement économique.

Une barrière aux transferts intergénérationnels

L’application stricte de cette règle avait cependant pour effet de pénaliser les véritables transferts d’entreprises entre générations, en les assujettissant à un traitement fiscal moins favorable que celui réservé à une vente à un tiers. Cette asymétrie, largement critiquée par les milieux professionnels et entrepreneuriaux, allait à l’encontre de l’intention de favoriser la relève familiale dans les PME canadiennes.

Sanctionné en juin 2021, le projet de loi C-208 a amorcé une réforme en excluant l’application de l’article 84.1 L.I.R. dans certaines situations de transfert familial. Il reconnaissait ainsi la légitimité de tels transferts, tout en exigeant le respect de certaines conditions. Toutefois, les règles initialement introduites ont rapidement été jugées trop imprécises pour prévenir les abus.

Afin d’assurer l’intégrité du régime, le budget fédéral de 2023 a proposé des ajustements majeurs à ces règles, précisant les critères d’exclusion de l’article 84.1 L.I.R. pour les ventes d’actions admissibles dans un contexte de relève familiale. Ces ajustements sont entrés en vigueur le 1^er janvier 2024.

Conditions désormais requises

Depuis 2024, deux types de transfert peuvent permettre de bénéficier de l’exemption prévue à l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu : le transfert immédiat et le transfert progressif. Chacun repose sur des conditions distinctes, mais certains critères généraux s’appliquent dans les deux cas.

• La société acheteuse doit être contrôlée par un ou plusieurs enfants ou petits-enfants majeurs du vendeur, la définition d’« enfant » étant élargie par la Loi pour inclure également une nièce ou un neveu.

• Les actions doivent être celles d’une société exploitant activement une entreprise au Canada.

• Au moins un enfant qui contrôle la société acheteuse doit participer activement à l’entreprise pendant une période minimale, soit trois ans pour un transfert immédiat, ou cinq ans dans le cadre d’un transfert progressif.

Précisions sur le contrôle et la gestion

• Transfert immédiat: le vendeur doit céder dès la transaction le contrôle de droit et de fait de la société. L’enfant ou la génération suivante doit assurer le contrôle de droit et la participation active pendant une période minimale de 36 mois, et la gestion doit être transférée dans ce même délai.

• Transfert progressif: le vendeur doit céder immédiatement le contrôle de droit. Il peut toutefois demeurer présent à titre de conseiller ou occuper un rôle transitoire, mais il doit réduire son influence et ne plus exercer de contrôle de fait au terme de la période progressive. L’enfant ou la génération suivante doit maintenir le contrôle de droit et sa participation active pendant au moins 60 mois, et la gestion doit être transférée dans ce délai. Enfin, le vendeur doit avoir cédé toutes ses actions ordinaires dans les 36 mois suivant la disposition. D’autres limitations prévues par la Loi s’appliquent également afin d’éviter que l’ancien propriétaire conserve un pouvoir de contrôle indirect.

Ces règles visent à favoriser les transmissions d’entreprise véritablement fondées sur un objectif de relève familiale, tout en maintenant une vigilance accrue face aux planifications abusives.

Conclusion

Comme nous l’avons vu en première partie, la pérennité des entreprises familiales repose sur bien plus qu’une simple transmission d’actifs : elle exige une préparation stratégique, un alignement intergénérationnel, ainsi qu’un environnement fiscal qui ne pénalise pas injustement les familles engagées dans un véritable processus de relève.

L’assouplissement des règles de l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu reflète cette réalité. En facilitant, sous conditions, les transferts intergénérationnels planifiés, le législateur témoigne d’une volonté d’appuyer la continuité entrepreneuriale au sein des familles.

Toutefois, la prudence demeure de mise : ces règles, bien qu’adaptées depuis 2021, s’accompagnent de conditions rigoureuses qu’il importe de respecter scrupuleusement. Une planification inadéquate pourrait, à défaut, raviver l’effet punitif de la disposition initiale.

En définitive, cette réforme illustre l’indispensable articulation entre droit fiscal et dynamiques familiales, deux sphères souvent perçues comme distinctes, mais qui, en pratique, se croisent au cœur des décisions les plus structurantes pour l’avenir des entreprises familiales au Canada.

[1] https://www.conferenceboard.ca/product/the-economic-impact-of-family-owned-enterprises-in-canada/

[2] https://www.cfib-fcei.ca/en/media/over-2-trillion-in-business-assets-are-at-stake-as-majority-of-small-business-owners-plan-to-exit-their-business-over-the-next-decade

^[3] https://familyenterprise.ca/resource/five-elements-of-continuity/

L’article Favoriser la relève entrepreneuriale : quand la fiscalité devient un levier de transmission est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

L’article 2025 : les ODD comme boussole stratégique est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les critères ESG

Les critères ESG sont utilisés pour évaluer comment une entreprise se comporte dans trois domaines principaux :

• Environnemental : Ce critère examine l’impact qu’une entreprise a sur la nature, notamment en termes d’émissions de carbone, de gestion des déchets, d’utilisation des ressources naturelles, et de pratiques de durabilité.

• Social : Ce critère se concentre sur la manière dont une entreprise gère ses relations avec les employés, les fournisseurs, les clients, et les communautés où elle opère. Il inclut des aspects comme les conditions de travail et l’engagement au sein de la communauté.

• Gouvernance : Ce critère évalue les systèmes et processus de gouvernance interne d’une entreprise, y compris la composition du conseil d’administration, les politiques de rémunération, la transparence financière, et l’éthique d’entreprise.

Alors que la pression des actionnaires pour une implication sociale et environnementale accrue des entreprises s’intensifie, les approches actuelles d’évaluation de la performance sociale et environnementale des entreprises se révèlent de plus en plus insuffisantes, se concentrant principalement sur les questions opérationnelles internes. Bref, la clarté semble peu au rendez-vous.

Manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG

La nécessité d’une mesure efficace

De manière globale, la question de la mesure est cruciale. Comme l’a souligné Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, province de Québec, associé en Fiscalité Internationale/Fusions et Acquisitions chez KPMG Canada, « tout ce qui se mesure s’améliore ». Pour que les entreprises intègrent efficacement les critères ESG dans leur processus de décision, il est impératif de disposer d’un système de mesure robuste, précis et actualisé. Cependant, la réalité montre que la plupart des dirigeants d’entreprises québécoises, bien que souhaitant faire de la durabilité une priorité, ne savent pas par où commencer[1]. Ce manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG constitue ainsi obstacle majeur.

Les limites des approches actuelles

Les cadres actuels d’évaluation ESG se concentrent principalement sur les aspects internes des opérations d’une entreprise. Par exemple, ils évaluent les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais négligent souvent l’impact externe des produits et services de l’entreprise[2]. À l’inverse, l’investissement à impact, qui se concentre sur des questions externes telles que la satisfaction des besoins des populations, peut négliger des considérations internes cruciales comme le traitement des employés. Cette dichotomie crée une vision incomplète de la performance ESG des entreprises.

Les exigences croissantes des Investisseurs

Les investisseurs institutionnels et individuels sont de plus en plus nombreux à intégrer les facteurs ESG ou même essentiellement les principes des ODD (Environnement, Social et Économie) dans leurs décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, 3,2 milliards de dollars (G$) d’actifs sont gérés sous des placements responsables au Canada, représentant une croissance de 48 % en deux ans[3]. Cela montre une demande croissante pour des investissements qui tiennent compte des facteurs ESG. Toutefois, cette demande est confrontée à un défi majeur : l’absence de normes claires et uniformes pour évaluer ces critères.

Vers une meilleure Intégration des critères ESG

Pour surmonter ces défis, force est d’admettre qu’il est nécessaire de développer des cadres d’évaluation ESG plus holistiques et intégrés. Ces cadres devraient prendre en compte les aspects internes et externes des opérations d’une entreprise, permettant une comparaison plus cohérente et transparente entre les entreprises. Cela pourrait impliquer l’adoption de normes ou la création de nouvelles méthodologies d’évaluation.

En abordant ces défis et en investissant dans des systèmes de mesure adaptés, les entreprises pourraient non seulement répondre aux attentes croissantes des investisseurs et des parties prenantes, mais aussi jouer un rôle crucial dans la création d’un avenir plus durable et équitable. Cependant, le manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG est un défi important pour les entreprises et l’adoption de pratiques durables est essentielle pour la performance des entreprises et la réalisation des objectifs de développement durable.

Ainsi, si la clarté n’est pas au rendez-vous de manière générale, quel en est l’impact dans le cas particulier du transfert d’entreprises ?

1. Limites des critères ESG lors du processus de transfert d’entreprises

Les limites du critère de gouvernance

La gouvernance peut être perçue comme le pilier le moins robuste des critères ESG dans le contexte des transferts d’entreprises. Voici quelques-unes des limites principales :

1. Focus externe limité

Comme mentionné, les évaluations ESG mettent l’accent sur des questions internes, telles que les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela peut négliger l’impact plus large des produits ou services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Par exemple, une entreprise peut avoir des pratiques internes exemplaires, mais produire des biens qui nuisent à l’environnement ou à la société.

2. Manque de considération pour les enjeux externes

Le critère de gouvernance ne prend souvent pas en compte les enjeux externes tels que la manière dont les produits et services répondent aux besoins des populations ou aux défis globaux comme le changement climatique.

3. Transparence et responsabilité

Un autre aspect critique de la gouvernance est la transparence et la responsabilité. Les critères ESG actuels peuvent ne pas suffisamment exiger une transparence totale ou des mécanismes de responsabilité rigoureux. Cela peut poser un problème lors des transferts d’entreprises où des informations complètes et précises sont essentielles pour les acheteurs potentiels.

Comparaison avec le principe ODD de l’économie

Le principe de l’économie, en tant que notion plus englobante, inclue des aspects de gouvernance, mais vont au-delà en intégrant des perspectives environnementales et sociales de manière plus holistique. Voici quelques points de comparaison :

1. Intégration holistique

Les principes économiques tiennent compte des interactions complexes entre les systèmes sociaux, environnementaux et de gouvernance. Par exemple, l’économie circulaire cherche à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité des ressources, intégrant ainsi des considérations environnementales et sociales dans le cadre de la gouvernance.

2. Évaluation des externalités[4]

Les économistes examinent régulièrement les externalités, c’est-à-dire les effets indirects des activités économiques sur les tiers. Cela inclut les impacts environnementaux négatifs comme la pollution et les impacts sociaux comme le déplacement des communautés. Une évaluation économique plus complète inclut ces externalités, ce qui est parfois négligé dans les évaluations de gouvernance (ESG).

3. Long terme vs court terme[5]

Un autre avantage du principe économique (ODD) est la focalisation sur le long terme. Alors que les critères ESG peuvent parfois encourager des décisions à court terme pour améliorer les scores de gouvernance, une analyse économique plus large encourage les pratiques durables sur le long terme, ce qui est crucial pour les transferts d’entreprises.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprises, on peut facilement comprendre l’importance de principes qui proposent une vision à long terme.

Les limites des critères ESG : La nécessité de tenir compte des spécificités des différents secteurs d’activité et des contextes externes lors du transfert d’entreprises

L’importance des spécificités sectorielles

Chaque secteur d’activité a ses propres défis et opportunités en matière de durabilité et de responsabilité sociale. Par exemple, le secteur de l’énergie doit gérer des questions complexes liées aux émissions de gaz à effet de serre, tandis que le secteur technologique doit faire face à des préoccupations en matière de confidentialité des données et de cybersécurité. Les critères ESG doivent donc être adaptés aux spécificités de chaque secteur pour être réellement efficaces afin d’être en mesure de tenir compte des contextes externes[6].

De plus, les critères ESG doivent être contextualisés en fonction des réalités locales et des environnements socio-économiques spécifiques. Par exemple, une entreprise opérant dans une région en développement pourrait faire face à des défis différents de ceux d’une entreprise dans une région développée. Les critères ESG doivent donc être flexibles et adaptables pour répondre aux besoins et aux défis uniques de chaque contexte.

L’impact des produits et services

Il est également essentiel de considérer l’impact des produits et services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Un produit qui est durable sur le plan environnemental, mais qui a des effets négatifs sur la santé publique ne peut pas être considéré comme répondant pleinement aux critères ESG. De même, un service qui améliore l’accès à l’éducation, mais qui exploite les travailleurs ne répond pas aux normes sociales de responsabilité. Les évaluations ESG doivent donc inclure des critères qui prennent en compte l’impact global des produits et services de l’entreprise.

Propositions pour améliorer les critères ESG[7]

Pour surmonter les limites des critères ESG, particulièrement en gouvernance, plusieurs améliorations peuvent être envisagées :

1. Élargir le critère de gouvernance

Le critère de gouvernance devrait inclure des considérations externes telles que l’impact des produits et services sur la société et l’environnement. Cela permettrait une évaluation plus complète et réaliste de la performance d’une entreprise.

2. Renforcer la transparence et la responsabilité

Exiger une transparence totale et des mécanismes de responsabilité rigoureux lors des évaluations ESG peut aider à prévenir les problèmes de gouvernance non détectés. Cela est particulièrement crucial lors des transferts d’entreprises où des informations précises sont essentielles.

3. Intégrer le principe économique (ODD) : incontournable

En intégrant le principe économique (ODD) qui est plus large et qui tient compte des externalités et des interactions complexes entre les différents systèmes, les critères ESG peuvent offrir une évaluation plus holistique et plus précise.

Conclusion

Les critères ESG sont des outils précieux pour évaluer la performance et la responsabilité des entreprises, mais ils montrent des limites importantes, surtout en matière de gouvernance, lors des transferts d’entreprises. En élargissant les critères de gouvernance, en renforçant la transparence et la responsabilité, et en intégrant des principes économiques plus complets, il est possible de surmonter ces limites et de garantir des transferts d’entreprises plus réussis et durables.

Peut-être parlerons-nous bientôt des critères ESG+ ?

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Parmi les entreprises québécoises, 83 % disent vouloir faire de la durabilité une priorité, selon un récent sondage KPMG, mais la plupart des dirigeants, soit 77 %, affirment « ne pas savoir par où commencer ». C’est ce que révèle d’entrée de jeu Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, Province de Québec, chez KPMG au Canada. « La clé réside dans les gestes environnementaux, mais peut-être aussi et surtout dans le sérieux avec lequel on mesure les résultats. Car tout ce qui se mesure s’améliore, comme le veut la célèbre maxime de Peter Drucker », a-t-il synthétisé. L’intégration de critères ESG dans le processus de décision repose en partie sur un tel système de mesure, ce qui pousse continuellement à l’action et à l’amélioration.   https://ecole-dirigeants.hec.ca/blogs/actualites/vers-un-avenir-durable-levolution-des-pratiques-esg-dans-la-reduction-des-emissions-de-carbone

[2] Yet one of the incentives companies have for being more socially and environmentally active — shareholder influence — is limited by existing approaches for assessing a company’s social and environmental performance. The predominant frameworks are too narrow and fail to fully address key stakeholder concerns on their own. Environmental, social, and governance (ESG) assessments focus on internal operational matters, such as labor relations and supply chain sustainability, but don’t fully consider the impact that a company’s products or services can have on outside stakeholders. Impact investing, in contrast, focuses on external issues, such as whether products and services address the needs of the poor, but it overlooks internal considerations, such as how companies treat their employees. https://sloanreview.mit.edu/article/rethinking-how-we-measure-companies-on-social-and-environmental-impact/  

[3] Demande des clients et des investisseurs : Un éventail croissant d’investisseurs institutionnels et individuels se mobilisent autour de l’analyse de rentabilisation en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, il y a, à l’heure actuelle, 3,2 milliards de dollars en actifs gérés de placements responsables au Canada avec une croissance de 48 % sur une période de deux ans. Cela représente 61,8 % de l’industrie canadienne des placements. Les investisseurs canadiens sont de plus en plus exigeants quant à la façon d’utiliser leur capital et cherchent à produire des rendements tout en tenant compte des facteurs ESG comme éléments clés. https://www.riacanada.ca/fr/magazine/comment-les-facteurs-esg-stimulent-les-attentes-des-investisseurs-dans-un-monde-post-pandemique/

[4] Un article du Forum Économique Mondial décrit trois changements de paradigme dans la durabilité des entreprises, mettant en avant l’importance de la transparence et de l’intégration des ODD pour évaluer les impacts indirects des activités économiques https://www.weforum.org/agenda/2021/09/3-paradigm-shifts-in-corporate-sustainability-to-esg/

[5] Ecosustainity expose les différences entre ESG et ODD, en soulignant que les ODD offrent une approche plus intégrée et à long terme pour relever les défis mondiaux.  https://ecosustainity.com/what-is-the-difference-between-esg-and-sdg

[6] Une analyse qui met en évidence la nécessité d’évaluations sectorielles spécifiques de la performance ESG, en soulignant que chaque secteur a son propre ensemble de critères jugés les plus importants. Par exemple, le secteur du commerce de gros et de détail privilégie les politiques de formation et de développement, tandis que le secteur des transports se concentre sur la réduction de l’impact sur la biodiversité. « ESG controversies and corporate performance: The moderating effect of governance mechanisms and ESG practices »  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/csr.2749

[7] Le Forum Économique Mondial a également publié un livre blanc intitulé « Seeking Return on ESG: Advancing the Reporting Ecosystem to Unlock Impact for Business and Society », qui propose des améliorations pour intégrer les ODD dans les critères ESG. Une des pistes:  introduction du critière financier.  https://www3.weforum.org/docs/WEF_ESG_Report_digital_pages.pdf

L’article L’ESG : une révolution inachevée ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

L’argent est fréquemment une cause de tension quand on vit à deux, signale l’auteure et formatrice. Les rôles inculqués par la société et certains tabous persistants peuvent contribuer à brouiller les cartes et à créer des embûches dans la gestion financière des ménages.

Ces fritures sur la ligne peuvent se transformer en véritable casse-tête lors de la transmission du patrimoine. Souvent, les connaissances et les responsabilités sont concentrées entre les mains d’un seul conjoint. Le survivant risque de se retrouver démuni à son décès. Cette situation peut nuire au transfert du patrimoine.

Plan de transfert patrimonial

« Tout comme une entreprise prévoit sa transmission et sa continuité, les couples doivent anticiper ces aspects pour éviter les difficultés potentielles », dit Josée Blondin. Pour relever ce défi, la spécialiste suggère de s’inspirer du modèle de transfert d’entreprises et d’établir un plan de transfert patrimonial.

Ce plan prévoit la manière dont seront transmis non seulement les avoirs des conjoints, mais aussi leurs connaissances. Par exemple, comment le budget familial est géré ou quels sont les professionnels impliqués (comptable, planificateur financier, notaire, etc.). Le plan prévoit aussi la passation des pouvoirs et des responsabilités, notamment qui prendra les décisions en cas d’invalidité et comment l’exécuteur testamentaire sera outillé pour s’acquitter de son rôle.

Comme dans toute organisation, une période de transition est nécessaire afin de permettre à la relève de reprendre les rênes. Si les enfants ont été sensibilisés à la gestion financière au préalable, ils seront mieux outillés pour assurer la relève, d’où l’importance de leur donner très tôt une éducation financière, précise l’experte.

Couples en affaires

Quand l’un des conjoints est un entrepreneur, ou lorsque les deux le sont, parfois dans des entreprises différentes, la situation se corse. Un des défis est de manquer de temps à investir dans la relation de couple. Les discussions d’affaires se cofondent souvent avec les conversations personnelles et s’invitent à la table.

Pour que couple et argent fassent bon ménage, la communication est primordiale, souligne Josée Blondin. Il faut éviter les périodes de stress pour amorcer une discussion en profondeur sur un sujet épineux. « Souvent, derrière les finances, il y a des émotions non dites. Il est parfois difficile de nommer ces émotions. » Les conjoints doivent donc apprendre à exprimer leurs besoins individuellement et à clarifier leurs rôles respectifs au sein du couple.

Pour faciliter la communication et la prise de décision, Josée Blondin propose l’idée d’un « conseil de couple », sur le modèle du conseil d’administration d’entreprise. Les partenaires y définissent ensemble une mission et des objectifs communs. Ils se répartissent les rôles en fonction des forces de chacun. Cette démarche permet de créer un « espace sûr » pour prendre des décisions financières éclairées, signale Josée Blondin. Elle ajoute que les femmes sont souvent désavantagées sur le plan financier dans le couple et qu’elles doivent redoubler de créativité pour établir un partage équitable des dépenses.

Approche humaine

Dans ce contexte, le rôle des conseillers ne se limite pas à analyser les chiffres de manière mécanique, estime l’experte. Ils doivent adopter une approche basée sur une communication franche et ouverte, afin de mieux comprendre les perceptions et les émotions de leurs clients.

Voici un exercice simple que vous pouvez effectuer avec les clients pour favoriser la communication et faire tomber certains tabous et préjugés. Demandez à chaque conjoint de dresser une liste de ses valeurs. Puis, lors d’une prochaine rencontre, invitez-les à partager ces valeurs. S’ils ont nommé par exemple tous les deux la famille, encouragez chacun à expliquer ce que cela signifie pour lui. Cet exercice peut aider à clarifier certains objectifs. « Par exemple, si madame veut gâter les enfants dès maintenant, mais que monsieur envisageable plutôt de leur léguer les biens après le décès, vous pourrez suggérer une alternative entre les deux », indique Josée Blondin.

Pour faciliter la communication financière chez les clients en couple, vous pouvez les encourager à discuter régulièrement entre eux de leurs objectifs financiers, de leurs dépenses, de leurs investissements et des plans à long terme. Vous pouvez également les inciter à faire un suivi régulier de l’état de leurs finances, à établir un budget et à revoir celui-ci une fois par an pour vérifier qu’il correspond toujours à leur situation et à leurs objectifs.

L’article Planifier la continuité des affaires en couple est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Desjardins holding financier inc., une filiale en propriété exclusive indirecte de la Fédération des caisses Desjardins du Québec, a effectivement informé Fiera Capital de son intention de vendre la totalité des parts de Fiera S.E.C. et des actions de Gestion Fiera qu’elle détient.

L’avis d’intention a été communiqué le 23 avril. À cette date, les « titres offerts représentent 7 257 960 actions avec droit de vote subordonné de catégorie A de la Société, soit 6,8 % du nombre total d’actions en circulation de la Société », selon le communiqué diffusé par Fiera Capital.

L’analyste de Valeurs mobilières TD, Graham Ryding, croit qu’il s’agit d’une mauvaise nouvelle. « Notre première impression est que c’est une mauvaise nouvelle. Un important actionnaire à long terme et un partenaire du fondateur Jean-Guy Desjardins souhaite vendre. »

Desjardins a été un partenaire de la première heure de Fiera. En 2003, Desjardins a vendu sa participation majoritaire dans Elantis à Jean-Guy Desjardins. Cette transaction sera le premier chapitre de la création de Fiera. Elle a permis à Jean-Guy Desjardins de se relancer en affaires après avoir vendu TAL Gestion globale d’actifs à la Banque CIBC.

Graham Ryding évalue la participation de Desjardins dans Fiera a une valeur de 55 millions de dollars.

« Nous sommes au capital de Fiera dans une forme ou une autre depuis sa création en 2003. En tant qu’investisseur, nous avons seulement appliqué notre stratégie d’investissement », a signalé Chantal Corbeil, porte-parole principal, Relations publiques, au Mouvement Desjardins, à Finance et Investissement, dans un courriel.

Fiera traverse une période difficile tandis que son action a perdu près de la moitié de sa valeur depuis 2017. Au cours de cette période, Fiera a vu les dirigeants se succéder à la tête de l’entreprise.

En 2017, Vincent Duhamel prenait les rênes à titre de président et chef de l’exploitation globale jusqu’en 2020. Le 1^er janvier 2022, Jean-Philippe Lemay a été nommé président mondial et chef de la direction. Il est demeuré en poste une seule année, amenant Jean-Guy Desjardins, qui agissait alors comme président exécutif du conseil de Fiera Capital, à reprendre ses fonctions de chef de la direction, comme il l’avait fait dans l’intervalle Duhamel – Lemay. En janvier 2024, Maxime Ménard a été nommé président et chef de la direction, Fiera Canada et Gestion privée mondiale.

Le départ du gestionnaire de portefeuille vedette, Nadim Riz, en 2021 a soulevé des inquiétudes chez les investisseurs qui craignent l’exode de clients.

L’analyste Geoffrey Kwan, de RBC Marchés des capitaux, voit aussi d’un mauvais œil le départ d’un partenaire de longue date. Il se questionne également à savoir si le désinvestissement de Desjardins aura un impact sur les fonds que Fiera gère pour le compte de la coopérative québécoise.

« Fiera Capital demeure un partenaire d’affaires important pour Desjardins », a précisé Chantal Corbeil, évoquant à titre d’illustration les fonds que le gestionnaire indépendant gère pour Desjardins.

« La vente de ces parts ne remet pas en question notre relation d’affaires avec Fiera », a ajouté la porte-parole de Desjardins.

La transaction pourrait toutefois entraîner des conséquences sur le contrôle qu’exerce la haute direction de Fiera sur l’entreprise, souligne Geoffrey Kwan. La structure en capital où sont les actions de Desjardins détient des actions de catégorie B avec le fondateur Jean-Guy Desjardins et des membres de la haute direction de Fiera.

Les actions de catégorie A et B ont le même poids pour les droits de vote, sauf pour l’élection des administrateurs. Les actionnaires de la catégorie A élisent le tiers des 9 administrateurs tandis que les actionnaires de catégorie B élisent les deux tiers.

La haute direction de Fiera Capital a mentionné « son intention de présenter une offre, avec un partenaire financier, en vue d’acheter les titres offerts auprès de Desjardins ».

Les actions détenues par Desjardins se trouvent dans une structure en capitale différente du reste de l’actionnariat. Ainsi, conformément aux modalités de la convention de la société en commandite régissant Fiera S.E.C., les porteurs de parts détiennent donc un droit de premier refus qui leur permet d’acheter les titres offerts avant que les actions de catégorie A que les titres offerts représentent soient vendues.

« L’équipe de gestion de Fiera est en train de structurer une offre pour pouvoir acquérir les parts que Desjardins est en train de vendre », a confirmé Yasmine Sardouk, vice-présidente, Communications corporatives, à Fiera Capital, dans un entretien téléphonique avec Finance et investissement.

La porte-parole a réitéré le fait que « la transaction de Desjardins fait vraiment partie de la réalisation de leur stratégie d’investissement ».

« Nos relations d’affaires et commerciale avec Desjardins restent évidemment intactes », a ajouté Yasmine Sardouk.

Fiera Capital, dont le siège social est situé à Montréal, est une société de gestion de placement indépendante avec une présence à l’échelle mondiale. Ses actifs sous gestion se chiffraient approximativement à 164,2 milliards de dollars canadiens au 30 juin 2023.

(Avec La Presse Canadienne)

L’article Desjardins annonce la vente de ses parts dans Fiera Capital est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour les biens moins liquides tels que les immeubles et les sociétés privées, il y a peut-être un enjeu pratique de réaliser un gain en capital avant la date butoir. À moins qu’un client fût sur le point de conclure la vente de ce genre d’actifs peu avant le dépôt du budget, il est peu probable qu’il veuille précipiter ce genre de transaction.

Cependant, pour les placements boursiers, la pertinence de réaliser du gain en capital afin de profiter du taux d’inclusion plus bas dépend non seulement du taux d’impôt de l’entité, mais aussi des perspectives de rendement du placement et de sa période de détention.

L’analyse qui suit se concentre seulement sur les placements boursiers et considère qu’un client n’a aucun autre gain en capital latent par ailleurs.

Particulier

Pour un client particulier, le seuil de 250 000 $ de gains en capital par année est le point de référence pour déterminer s’il serait visé par cette mesure. D’ailleurs, le seuil annuel de 250 000 $ serait entièrement disponible cette année, malgré l’entrée en vigueur à mi-année. Il n’y a donc pas de prorata.

Évidemment, les gains réalisés dans les régimes enregistrés comme les REER ou les CELI ne seront pas assujettis à cette règle. Seuls les placements détenus dans les comptes non enregistrés et pleinement imposables du client seraient susceptibles de réaliser au moins 250 000 $ de gain en capital pour les mois à venir. Vu qu’il n’est malheureusement pas possible de prédire un rendement futur, une règle d’affaire basée sur des calculs et hypothèses pourrait aider.

Par exemple, prenons le cas d’un client qui détient personnellement des actions canadiennes dans un compte non enregistré et qu’elles ont un rendement espéré de 7 %. Si le solde de ce compte est d’environ 4 000 000 $ ou moins, il est probablement inutile de réaliser à l’avance des gains en capital. En effet, les gains en capital réalisés annuellement risquent d’être inférieurs au seuil de 250 000 $ et donc, ne seront pas touchés par le taux d’inclusion plus élevé.

Pour cette raison, on pourrait éliminer de notre analyse les comptes imposables dont le solde est d’environ 4 000 000 $.

Pour les comptes non enregistrés dont la valeur est supérieure à ce montant, une analyse des comptes devra être faite pour déterminer la pertinence de cristalliser le gain en capital avant le 25 juin et payer un impôt d’avance, ou simplement de ne rien faire et payer l’impôt dans le futur.

• Si la probabilité est élevée que le taux d’inclusion des gains en capital futur soit de 50 %, parce qu’il est peu probable de dépasser le seuil de 250 000 $ de gains annuel, il n’est pas recommandé de cristalliser le gain en capital. On ne fait que payer l’impôt d’avance.
• Si la probabilité est élevée que le taux d’inclusion des gains en capital futur soit de 66 2/3 % pour un placement, on devra évaluer la période de détention projetée du placement. Si la période de détention est de moins de 7 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital. Si la période de détention est de plus de 7 ans, mieux ne vaut rien faire.

Le tableau suivant présente les résultats de deux scénarios dans lesquels un client a un placement de 100 000 $ aujourd’hui avec un gain non réalisé de 50 000 $ qu’il compte détenir pour les sept prochaines années. Dans le premier scénario, il réalise un gain en capital avant le 25 juin et dans le second, il ne le fait pas. Au bout de sept années, le montant net d’impôt dans son compte non enregistré sera supérieur avec le deuxième scénario qu’avec le premier.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez ici.

Société

Les sociétés par actions ne bénéficient pas du même seuil que les particuliers : la hausse du taux d’inclusion s’applique au premier gain en capital. Ainsi, il faut regarder minutieusement chacun des comptes et déterminer s’il est mieux de réaliser le gain en capital avant le 25 juin 2024 ou de détenir le titre sans en réaliser.

Le calcul est toutefois plus compliqué puisqu’il faut quantifier l’effet à la fois au niveau de la société et pour l’actionnaire. Le taux d’imposition marginal personnel de l’actionnaire peut varier tout comme l’effet de la fiscalité de la société, dont ses comptes fiscaux.

Des sommes telles que le dividende en capital provenant du compte de dividende en capital (CDC) et la récupération de l’impôt en main remboursable au titre de dividendes (IMRTD) pourraient être sorties avantageusement.

Dans l’analyse suivante, nous considérons que l’actionnaire est imposé au taux marginal maximum, mais pourrait avoir un taux d’inclusion du gain en capital personnellement de 50 %.

• Si la période de détention du placement est de moins de 4 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital et de sortir complètement le placement pour l’investir personnellement.
• Si la période de détention est entre 4 et 11 ans, il est recommandé de cristalliser le gain en capital et de sortir seulement le CDC et le dividende pour récupérer l’IMRTDND.
• Si la période de détention est de plus de 11 ans, il est recommandé de ne rien faire.

Les tableaux suivants présentent les résultats de ces scénarios dans lesquels un client a un placement de 50 000 $ aujourd’hui qu’il compte détenir pour les prochaines années. Le montant net à l’actionnaire variera en fonction de la période de détention.

Pour consulter ce tableau en grand format, cliquez ici.

Le CDC n’est pas officiellement annoncé dans le budget, mais le document mentionne que d’autres modifications corrélatives seraient également apportées afin de tenir compte du nouveau taux d’inclusion. On pourrait penser aussi au report de perte en capital dans les années à venir. Des détails additionnels seront communiqués au cours des prochains mois.

Finalement, avant de déclencher un gain en capital, il faut tenir compte des conséquences indirectes sur d’autres types de prestations, surtout pour le particulier ou l’actionnaire. On peut notamment penser à la récupération de la Pension de la Sécurité de la vieillesse, de la révision de la pension alimentaire. L’analyse finale devrait donc en tenir compte.

L’article Doit-on réaliser un gain en capital avant le 25 juin 2024 ?  est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

L’article Avant tout, une transaction humaine est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Sur les 291,5 milliards de dollars (G$) US contrôlés par les nouveaux milliardaires, 150,8 G$ proviennent d’un héritage, tandis que 140,7 G$ ont été générés par eux-mêmes. Il s’agit de la première fois en neuf ans d’existence de l’enquête que les milliardaires ont créé plus de richesses par l’héritage que par le travail.

Familles multigénérationnelles

Les 30 dernières années ont été marquées par une augmentation du nombre d’entrepreneurs milliardaires. Plus de 1 000 milliardaires devraient ainsi transmettre un patrimoine de 5 200 G$ à leurs héritiers au cours des 20 à 30 prochaines années.

« Alors qu’un nombre croissant des premiers magnats vieillissent, la responsabilité commence à être transmise à leurs héritiers, ce qui favorise l’émergence de futures familles de milliardaires multigénérationnelles », indique le rapport.

Le nombre de milliardaires dans le monde a augmenté de 7 % cette année pour atteindre 2 544. Il y a eu 157 nouveaux milliardaires en 2023, soit plus que les 35 qui se sont ajoutés en 2022, mais moins que les 416 de 2021.

La Chine, incluant Hong Kong et Macao, représentait près de la moitié du total des nouveaux milliardaires. La Chine continentale à elle seule représentait environ un cinquième du nombre total de milliardaires.

Milliardaires entrepreneurs

Bien qu’ils disposent de moins d’actifs, les nouveaux milliardaires qui ont fait fortune par le biais de l’entrepreneuriat sont au nombre de 84 dans le rapport, soit plus que les 53 nouveaux milliardaires qui ont hérité de leur fortune.

La plupart des milliardaires qui se sont enrichis grâce à leur travail l’ont fait en développant leur entreprise. Une majorité d’entre eux (65 %) ont fait fortune grâce au développement de leur activité commerciale, tandis que 21 % ont fait croître leur patrimoine par des introductions en bourse.

Plus de deux tiers (68%) des milliardaires ayant hérité déclarent qu’ils visent à poursuivre et à développer ce que leurs ancêtres ont accompli, que ce soit en termes d’entreprise, de marque ou d’actifs. Presque autant (60 %) veulent permettre aux générations futures de bénéficier de leur patrimoine.

Cependant, les héritiers ont aussi leurs propres ambitions. Moins de la moitié (43 %) des héritiers milliardaires choisissent d’occuper des postes dans l’entreprise familiale, souvent parce que le secteur d’activité ne leur convient pas.

Comment ils investissent

En matière d’investissement, les créateurs de richesse et les héritiers montrent des appétits différents pour le risque. Ceux de la première génération sont plus soucieux de préserver leur patrimoine que de le faire fructifier. Ils sont plus attirés par la dette et les placements à revenu fixe.

Environ quatre milliardaires de première génération sur dix (43 %) ont l’intention d’augmenter leur allocation à la dette privée au cours des 12 prochains mois et un nombre similaire (38 %) souhaitent investir davantage dans les d’obligations des marchés développés.

Les héritiers privilégient quant à eux le capital-investissement. Plus de la moitié (59 %) recherchent des investissements en private equity.

Rôle des family offices

L’étude révèle que seulement 42 % des family offices disposent d’un plan de succession pour les membres de la famille. « Cela signifie que les générations ont de plus en plus besoin d’être convaincues des plans de succession plutôt que d’en être simplement informées. »

« Les family offices s’occupent souvent de communiquer et collaborer, sans comprendre l’importance de trouver un objectif commun aux membres de la famille. »

Enfin, pour 68% des milliardaires créateurs de richesses, la philanthropie constitue un objectif principal, comparativement à 32% chez les héritiers.

« Les générations suivantes sont souvent réticentes à donner de l’argent qu’elles n’ont pas gagné et, dans certains cas, elles peuvent se contenter de poursuivre les fondations familiales existantes », indique le rapport.

L’article Les nouveaux milliardaires s’enrichissent par l’héritage est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En vertu du projet de loi C-59, déposé à la Chambre des communes le 30 novembre, les parents qui souhaitent vendre leur entreprise à leurs enfants d’une manière fiscalement avantageuse n’auront plus besoin de contrôler l’entreprise immédiatement avant la vente, ce qui était une exigence de l’avant-projet de loi publié le 4 août.

En outre, les propriétaires d’entreprise qui ont vendu tout ou partie de leur entreprise à leur enfant en vertu des règles actuelles, promulguées par le projet de loi C-208 en 2021, ne seront pas empêchés d’utiliser le nouveau cadre pour vendre le reste de leur entreprise, ou une autre entreprise, à leur enfant.

Les changements apportés au projet de loi C-59 du 4 août sont « assez limités », mais importants, constate Brian Ernewein, conseiller principal chez KPMG à Ottawa.

Le gouvernement fédéral a introduit un nouveau cadre pour les transferts d’entreprises familiales dans le budget 2023, modifiant les règles introduites dans le projet de loi C-208, un projet de loi privé qu’il n’avait pas soutenu. Les modifications visaient à combler les lacunes perçues dans le projet de loi C-208 qui pourraient permettre aux propriétaires d’entreprise de convertir des dividendes en gains en capital à imposition privilégiée sans effectuer un véritable transfert de l’entreprise aux membres de la famille.

Les changements inclus dans le projet de loi C-59 semblent répondre aux questions que les fiscalistes ont soulevées auprès du ministère des Finances lors de son processus de consultation pour l’avant-projet de loi du 4 août, observe Brian Ernewein.

L’exigence de contrôle incluse dans l’avant-projet de loi aurait empêché les propriétaires d’entreprise de transférer des parts de leur entreprise à leurs enfants d’une manière fiscalement avantageuse s’ils ne détenaient pas une participation majoritaire, souligne-t-il.

« Ce que les règles révisées semblent faire, c’est supprimer cette exigence, de sorte que je puisse transférer, [par exemple], ma participation d’un tiers ou de 50 % à mon enfant, explique Brian Ernewein. Tant que [l’enfant] contrôle la participation que je lui ai transférée, [la transaction] est conforme à la règle. Je pense qu’il s’agit d’un changement judicieux. »

Le projet de loi C-59 stipule également que seules les transactions effectuées après 2023 seront soumises à la disposition qui exige que le propriétaire de l’entreprise vende toutes ses parts de l’entreprise à l’enfant en une seule transaction.

Selon le projet de loi, les fiscalistes ne savaient pas si les propriétaires d’entreprise qui avaient utilisé le cadre du projet de loi C-208 pour vendre seulement une partie de l’entreprise à leur enfant seraient en mesure d’utiliser les nouvelles règles pour transférer le reste.

« En fait, vous avez droit à deux bouchées de la pomme, assure Brian Ernewein. Si vous avez effectué un transfert en vertu du [projet de loi C-208], vous aurez la possibilité de le faire à nouveau, mais une seule fois. »

La date d’entrée en vigueur du nouveau cadre pour le transfert intergénérationnel des entreprises familiales est le 1^er janvier 2024.

L’article Deux modifications apportées aux règles de transfert des entreprises familiales est apparu en premier sur Finance et Investissement.