« On a plus de 260 succursales », souligne le président et chef de la direction de la Banque Nationale, Laurent Ferreira, en entrevue, mercredi, en marge du dévoilement de ses plus récents résultats trimestriels.

« On a une succursale de la Banque Nationale à proximité de chacune des succursales de la Banque Laurentienne, enchaîne le dirigeant. À moins de deux kilomètres, il y a une succursale de la Banque Nationale. »

La Banque Nationale a annoncé, la veille, qu’elle achètera les activités de détails pour les particuliers et les PME de la Banque Laurentienne. Les succursales et les employés ne seront toutefois pas transférés.

La perte potentielle de 700 emplois est une triste nouvelle, reconnaît Laurent Ferreira. La Banque Nationale prévoit offrir un « canal dédié » pour les employés de la Laurentienne qui souhaiteraient être recrutés.

Laurent Ferreira ignore combien d’employés pourront se replacer ainsi. « On a des postes à pourvoir, répond-il. On a également des départs à la retraite. »

En conférence avec les analystes plus tôt dans la journée, le PDG a mentionné que les activités de la Laurentienne avaient « une bonne compatibilité » avec la Nationale, qui veut continuer de croître au Québec.

Cette acquisition devrait lui permettre d’augmenter son bénéfice ajusté par action de 1,5 % à 2 %, selon les estimations de la direction.

L’entente entre les deux banques québécoises fait partie d’une transaction plus large entre la Laurentienne et son acquéreur, la Banque Fairstone. Le processus devrait être terminé vers la fin de l’exercice 2026 (terminé le 31 octobre 2026).

Au sujet de l’intégration de la Canadian Western Bank (CWB) acquise en février dernier, Laurent Ferreira a affirmé que la banque montréalaise est en avance sur son plan de dégager 270 millions de dollars (M$) en synergies. L’institution espère atteindre cette cible d’ici la fin 2026, soit un an plus tôt que prévu.

La direction a ajouté une nouvelle cible d’économies de 200 M$ à 250 M$ d’ici la fin de l’exercice 2028 pour les activités de CWB.

« Beaucoup d’informations à digérer »

La Banque Nationale a dévoilé, plus tôt mercredi, des résultats trimestriels supérieurs aux attentes des analystes, mais la performance des activités de détail semble avoir déçu les investisseurs.

Avec les résultats du quatrième trimestre et l’acquisition de certains actifs de la Banque Laurentienne, annoncée la veille, les investisseurs ont « beaucoup d’informations à digérer », a réagi l’analyste Darko Mihelic, de RBC Marchés des capitaux, dans une note.

« Les résultats ont été meilleurs que prévu principalement en raison des marchés financiers, ce qui a été partiellement compensé par des résultats plus faibles qu’attendu pour les services aux particuliers et aux entreprises », résume Darko Mihelic.

La Banque Nationale a dévoilé un bénéfice net de 1,06 milliard de dollars au quatrième trimestre clos le 31 octobre dernier, une augmentation de 11 %, comparativement à 955 M$ à la même période l’an dernier.

Le bénéfice ajusté par action s’est établi à 2,82 $, comparativement à 2,58 $ à la même période l’an dernier.

Avant la publication des résultats, les analystes prévoyaient en moyenne un bénéfice ajusté de 2,62 $ par action, selon les estimations compilées par LSEG Data & Analytics.

La banque versera désormais un dividende trimestriel de 1,24 $ par action, soit une hausse de 0,06 $.

L’action de la Banque Nationale perdait 2,72 $, ou 1,59 %, à 168,40 $ à la fermeture de la séance à la Bourse de Toronto.

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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