Commencer par les valeurs

Pour Annie Laliberté, représentante en épargne collective chez De Champlain Groupe financier, toute conversation sur l’ESG devrait commencer par une clarification des concepts : investissement responsable, durable, d’impact ou ESG. Selon elle, la multiplication des termes entretient souvent la confusion.

« Il y a beaucoup d’incompréhension sur ce que veut dire l’investissement durable. Il y a tellement de vocabulaire différent. Ce n’est pas toujours clair pour le client », constate-t-elle, rencontrée en marge du 6e Sommet de la finance durable à Montréal.

Les connaissances des investisseurs sur le sujet sont très variables. Certains ont déjà réfléchi aux enjeux. D’autres découvrent tout juste le sujet. Avant même d’évoquer un fonds ou des solutions d’investissement, il importe donc de cerner les causes qui leur tiennent à cœur.

Les préoccupations environnementales dominent souvent les échanges, en particulier chez les familles préoccupées par les conséquences des changements climatiques pour les générations futures, précise la conseillère. D’autres investisseurs accordent plus d’importance à la gouvernance d’entreprise, aux droits de la personne ou aux questions sociales. « Lancer la discussion sur le sujet peut amener les clients à réfléchir sur leurs propres valeurs et ce qu’ils veulent réellement avoir dans leur portefeuille », soutient Annie Laliberté.

Pour Sébastien Saint-Hilaire, gestionnaire de portefeuille chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et curateur ESG, qui participait à une table ronde sur le sujet, ces préférences devraient faire partie du processus de découverte du client, au même titre que l’horizon de placement, la tolérance au risque et les objectifs financiers.

Il utilise notamment des questionnaires pour mesurer l’intérêt des clients à l’égard des enjeux de durabilité. « Plus la discussion est amorcée tôt, estime-t-il, plus il est facile de construire une stratégie alignée avec leurs attentes. »

Deux clients intéressés par l’investissement responsable peuvent toutefois avoir des attentes très différentes, signale pour sa part Noah Dueck, conseiller en gestion de patrimoine chez Valeurs mobilières Peak.

Certains souhaitent exclure des secteurs entiers, comme les produits pétroliers, tandis que d’autres préfèrent soutenir des entreprises engagées dans une démarche de transition énergétique. Les uns recherchent un impact concret et mesurable, pendant que les autres souhaitent simplement intégrer davantage de considérations ESG à leur portefeuille sans modifier radicalement leur stratégie d’investissement.

« Il y a plusieurs aspects à la durabilité », résume-t-il. « Il faut comprendre ce que le client entend par investissement responsable avant de lui proposer une solution. »

Les conversations sur les valeurs permettent également de développer une relation plus profonde avec les clients, de comprendre leurs motivations et de renforcer le lien de confiance, ajoute Will Fayed, vice-président régional, ventes institutionnelles et comptes nationaux, Québec, chez Placements Mackenzie.

Aller au-delà des étiquettes ESG

Pour Annie Laliberté, les conseillers qui recommandent des produits ESG doivent aller au-delà du marketing. « Il y a énormément de produits. La plus grande question à se poser : est-ce qu’ils répondent vraiment aux besoins des clients? »

La multiplication des fonds ESG au cours des dernières années a contribué à brouiller les repères. La sélection des solutions exige un travail d’analyse rigoureux. Les conseillers doivent comprendre ce qui se trouve réellement sous le capot : la philosophie d’investissement du gestionnaire, les critères utilisés, les exclusions appliquées ainsi que les mécanismes de sélection des titres. « Il faut creuser un peu plus loin », affirme-t-elle.

Sébastien Saint-Hilaire accorde une attention particulière aux données et aux indicateurs permettant de mesurer les résultats des portefeuilles ESG. Avant de recommander une stratégie ESG, il examine notamment la performance extra-financière, les méthodologies utilisées et la qualité de la divulgation. « Ce n’est pas l’étiquette ESG d’un produit qui compte, mais la capacité du gestionnaire à démontrer concrètement ses résultats », insiste-t-il.

Parler rendement sans promettre la lune

La question du rendement demeure l’une des préoccupations des investisseurs lorsqu’il est question d’investissement responsable. Annie Laliberté considère que l’idée selon laquelle les placements ESG impliquent un sacrifice financier est de moins en moins fondée. Certaines stratégies peuvent connaître des périodes de sous-performance, notamment lorsque des secteurs exclus traversent des cycles favorables. Toutefois, des portefeuilles bien construits peuvent, selon elle, générer des rendements comparables à ceux des approches traditionnelles sur le long terme.

Noah Dueck prépare les clients à cette réalité dès le départ. « Présenter l’investissement responsable comme une stratégie qui surperformera constamment les marchés risque de créer des attentes irréalistes chez les clients », prévient-il.

Sébastien Saint-Hilaire va plus loin. Présenter un produit comme responsable sans en préciser clairement les limites dès le départ risque, selon lui, de nuire à la crédibilité de l’ensemble du secteur.

« Les retombées environnementales, sociales ou sociétales constituent souvent les résultats les plus tangibles de ce type d’investissement », précise-t-il. Selon son expérience, pour plusieurs investisseurs qui choisissent des solutions responsables, le rendement financier n’est souvent qu’une partie de l’équation.

Mettre en valeur l’impact

Communiquer régulièrement les résultats extra-financiers des portefeuilles permet de rendre l’investissement responsable plus concret et d’illustrer l’impact des placements sur des enjeux comme la réduction des émissions de carbone, les pratiques de gouvernance ou les conditions de travail au sein des entreprises détenues en portefeuille.

Cette mise en perspective aide les investisseurs à maintenir une vision de long terme, même lorsque certains secteurs traversent des périodes plus difficiles sur les marchés.

« Ce qui augmente réellement, ce n’est pas nécessairement l’adhésion à l’investissement responsable, mais plutôt la curiosité à son égard », observe Sébastien Saint-Hilaire. Il estime que les conseillers ont un rôle d’éducation à jouer auprès des clients pour expliquer les différentes approches, démystifier le vocabulaire et présenter clairement les limites des stratégies proposées.

L’authenticité est également essentielle, ajoute Will Fayed. « Les clients doivent sentir que les recommandations reposent sur une démarche sérieuse et cohérente, et non sur un simple argument marketing (greenwashing). » L’objectif n’est pas de convaincre à tout prix les clients d’adopter une stratégie ESG, mais de leur donner les outils nécessaires pour prendre une décision, sans porter de jugement.

L’article Comment parler ESG avec ses clients est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Première chose à savoir, et je ne vais pas y aller par quatre chemins : ce métier est exigeant. De l’extérieur, on voit le titre, l’autonomie et les rencontres clients. De l’intérieur, ce sont des heures de prospection, de la formation continue, de la conformité et des débuts financièrement difficiles. À commission, sans clientèle établie, les premières années se comptent en sacrifices. Il reste que c’est une des rares professions où votre valeur ne plafonne pas avec un salaire, parce qu’elle repose sur le conseil et la confiance que vous bâtissez avec vos clients.

Et c’est exactement ce qui rend ce moment intéressant. L’intelligence artificielle rend l’information gratuite : n’importe qui peut générer un plan de retraite approximatif en trente secondes. Si votre valeur se limite à transmettre de l’information ou à remplir des formulaires, la technologie fait déjà mieux que vous. Si votre valeur repose sur le jugement, la confiance et la responsabilité de la recommandation, elle ne fait que monter. La relève qui arrive aujourd’hui choisit son camp dès le premier jour.

Voici maintenant la carte routière que personne ne donne.

Le permis en assurance de personnes

Pour devenir conseiller en sécurité financière, le parcours passe par le Programme de qualification en assurance de personnes, le PQAP. C’est une formation en quatre volets, reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Il couvre l’assurance vie, l’assurance maladie et accidents, les fonds distincts et les rentes, ainsi que la déontologie. Comptez environ 750 $ dans certains cégeps, plus les frais d’examens de l’AMF et de trois à quatre mois de travail. Suivent les examens de l’AMF, puis une période probatoire de douze semaines en cabinet, sous supervision. Au total, de six à douze mois entre l’inscription et le permis.

Ce qu’on ne vous dit pas : aucun diplôme universitaire n’est requis. Un étudiant au cégep peut entreprendre ce parcours. C’est à la fois une force et un piège. Le permis s’obtient en quelques mois. Le métier prend des années à maîtriser. Les données de LIMRA sont brutales à ce sujet: environ la moitié des recrues quittent l’industrie dans les deux premières années. Le permis ouvre la porte. Il ne garantit pas que vous y resterez.

Le permis en épargne collective

Pour conseiller des fonds communs de placement, il faut devenir représentant en épargne collective. Le chemin classique passe par le cours Fonds d’investissement au Canada ou par le Cours sur le commerce des valeurs mobilières, le CCVM, qui est plus exigeant, mais qui est un préalable vers le CIM. J’ai personnellement choisi le CCVM et je le recommande à quiconque souhaite éventuellement avancer vers le titre de gestionnaire de portefeuilles. L’inscription se fait ensuite par l’entremise d’un courtier, sous l’encadrement de l’AMF.

Beaucoup de conseillers cumulent les deux permis, assurance et épargne collective. C’est ce qui permet d’accompagner un client sur l’ensemble de sa situation plutôt que sur un seul service.

Les titres plus avancés

Le titre de planificateur financier, le Pl. Fin., est décerné exclusivement par l’Institut de planification financière et l’inscription est soumise à des conditions précises. Le chemin le plus rapide vers le titre passe par un parcours universitaire reconnu, le cours de formation professionnelle de l’Institut et la réussite de son examen. C’est le titre qui atteste une vision intégrée des sept champs de la planification financière.

C’est un titre rare. Le Québec compte près de 5 000 Pl. Fin. pour environ 34 000 professionnels encadrés par la Chambre de la sécurité financière. Moins d’un professionnel des services financiers sur sept le détient. Près de 40 % des Pl. Fin. en exercice ont plus de 50 ans, selon l’Institut lui-même. Faites le calcul: pour la relève qui accepte de fournir l’effort, la rareté joue en sa faveur.

Pour ceux qui visent la gestion de portefeuille, deux routes existent. Le CFA, le marathon de l’industrie, trois examens réputés parmi les plus difficiles en finance, offerts uniquement en anglais. Le second est le CIM, moins connu, mais pleinement reconnu au Canada pour accéder au statut de gestionnaire de portefeuille, avec un parcours plus appliqué. Je complète actuellement le CIM, et je peux confirmer que « moins connu » ne veut pas nécessairement dire « moins exigeant ».

Ce que les lettres ne donnent pas

Voici la partie que je tiens à dire franchement. Les permis et les titres sont des conditions d’entrée, pas des garanties de succès. Il y a des gens très diplômés incapables de bâtir une clientèle et des conseillers au parcours modeste qui deviennent des références dans leur marché. Je l’ai vécu : mes premiers mois de prospection, c’étaient des dizaines d’appels pour obtenir une seule rencontre et des rencontres qui ne donnaient parfois rien. Personne n’est préparé à ça et c’est pourtant là que le métier s’apprend. C’est aussi là qu’apprendre à se connaître devient crucial, afin de cerner le modèle d’affaires qui vous convient le mieux.

C’est précisément pour ça que la relève doit se regrouper. Pas pour se faire dire que tout ira bien, mais pour apprendre des parcours des autres, comprendre les chemins possibles et éviter de découvrir les règles du jeu une fois la partie commencée. C’est la mission de l’Association de la Relève en Services Financiers et si vous êtes étudiant ou en début de carrière, c’est exactement pour vous qu’elle existe. Venez nous trouver.

Si vous êtes étudiant et que cette industrie vous attire, ne vous demandez pas si vous avez le bon diplôme. Demandez-vous si vous êtes prêt à travailler pour quelque chose qui se construit lentement et qui vous appartient.

Par Alexandre Beaudry, vice-président du conseil d’administration de l’ARSF

Références

Cégep Beauce-Appalaches. (2026). Programme de qualification en assurance de personnes (PQAP). https://cegepba.qc.ca/programmes-fc/programme-qualification-en-assurance-de-personnes-pqap/

Chambre de la sécurité financière. (s. d.). Faire affaire avec un professionnel. https://www.chambresf.com/fr/protection-public/conseiller/conseiller-est-membre-csf

Collège des professions financières. (s. d.). Conseiller en sécurité financière. https://collegedesprofessionsfinancieres.ca/devenir/conseillersf/

Institut de planification financière. (s. d.). Trouver un planificateur financier. https://institutpf.org/repertoire

Institut de planification financière. (2026). Une relève essentielle pour assurer l’avenir de la profession. https://institutpf.org/

Portail de l’assurance. (2010). Le taux de rétention des recrues a chuté en 2009. https://portail-assurance.ca/article/le-taux-de-retention-des-recrues-a-chute-en-2009/

L’article Devenir conseiller en 2026 : la carte routière pour la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En 2027, les clients recevront pour la première fois un relevé annuel bonifié indiquant, en dollars, le coût total de détention des fonds visés, en plus des frais directs de distribution déjà divulgués. L’entrée en vigueur de la troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC3), qui mettra en lumière les coûts totaux de détention des produits visés par la règlementation de l’année 2026, s’accompagne d’un enjeu important. Dire à un client qu’il paie 1 % de frais est une chose. Lui annoncer qu’il a déboursé 10 000 $ sur un portefeuille d’un million de dollars en est une autre. Ceci rendra les discussions concrètes, voire inconfortables.

Dans le Pointage des courtiers québécois 2026, 244 conseillers se sont exprimés sur l’arrivée du MRCC3. Parmi eux, 63 % se disent tout à fait préparés, 31 % plutôt préparés, 4,5 % pas du tout, et 2 % ignorent les détails de la réforme.

Ces résultats ont de quoi surprendre, alors que le format définitif des nouveaux relevés que les firmes enverront à leurs clients n’est pas encore disponible chez tous les courtiers et que des ajustements technologiques restent à achever. Ce décalage apparent peut s’expliquer en partie par le fait que plusieurs conseillers estiment déjà divulguer adéquatement les frais à leurs clients. Pour eux, MRCC3 ressemble moins à une révolution qu’à une mise en forme plus visible d’informations déjà disponibles.

Certains conseillers se montrent optimistes. « Nous avons un modèle à honoraires, transparent, avec des actions et des obligations à la pièce seulement, donc nous sommes peu touchés par MRCC3. C’est même une occasion de rapatriement d’actifs », dit l’un d’eux. Un autre déclare : « Chez nous, tout est déjà divulgué. J’ai hâte qu’on en arrive là parce qu’on pourra marquer des points. »

D’autres adoptent un ton plus nuancé. « On a déjà tenu des réunions pour se préparer. On divulgue automatiquement tous les frais aux clients depuis longtemps. Ils n’auront pas de surprises », explique un conseiller. Un autre reconnaît que la route n’est pas entièrement tracée : « On n’est pas 100 % prêt. On y travaillera encore dans la prochaine année. »

Quelques sondés évoquent des risques. « Les clients sont bien au courant des frais en pourcentage, mais les voir en dollars est totalement différent », illustre un conseiller qui imagine une réaction du genre : « Wow, je paie 50 000 $ pour la gestion de mon portefeuille ».

Un autre exprime une inquiétude : « Ça va modifier le comportement des investisseurs, mais pas nécessairement dans la bonne direction », estime-t-il. Certains acteurs craignent que des clients veuillent réduire les frais à tout prix en migrant vers des produits à faible frais, sans tenir compte de la valeur du conseil et de l’accompagnement qu’il reçoit.

Ces avis reflètent une inquiétude chez plusieurs conseillers : présentés sans contexte, les frais en dollars pourraient nuire à la relation conseiller-client. Plusieurs firmes misent donc sur la pédagogie et la communication proactive avant l’envoi des relevés.

Pour plusieurs dirigeants de firmes, la préparation au MRCC3 s’inscrit dans un tableau complexe. Leur discours converge sur un point : la préparation commerciale est en bonne voie, mais le vrai travail se joue dans les systèmes, les données et les infrastructures technologiques.

Complexité dans les tuyaux

Pour Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, à Gestion de patrimoine Scotia, l’effet de la réforme sur les conseillers de la firme sera limité, d’autant qu’elle compte proportionnellement moins de fonds communs que d’autres. La vraie complexité, dit-il, se situe « en arrière-scène ».

Si un client détient un fonds négocié en Bourse (FNB) pendant trois jours seulement dans un portefeuille de 100 000 $, les systèmes doivent récupérer son ratio des frais du fonds (RFF), le convertir en dollars pour cette période, puis l’agréger aux autres transactions de l’année pour produire un chiffre global, illustre-t-il. Cette mécanique exige des infrastructures de données importantes.

Le fardeau principal lié aux exigences de coût total des fonds repose, selon lui, sur les émetteurs. Un seul produit peut comporter jusqu’à douze séries, chacune avec son propre RFF et son code produit. Il faut mettre à jour ces données, les structurer et les rendre accessibles via un « entrepôt centralisé » auquel les courtiers se connecteront pour générer les rapports sur le coût total. « C’est un défi d’industrie en général », résume Martin Lavigne, tout en se disant confiant que le secteur le relèvera.

Formation et microsite

Sur le plan opérationnel, Charles Martel, directeur général et chef régional pour la région du Québec chez Gestion privée CIBC et Wood Gundy, a une approche structurée autour de trois axes. D’abord, un programme de formation soutenu, avec des ateliers en succursale animés par des équipes internes et des partenaires externes. Ensuite, un microsite interne présentant une foire aux questions, accompagné d’un exemple du relevé qui sera envoyé aux clients en 2027 et auquel ces derniers ont accès. Enfin, un outil central mis à la disposition des conseillers recense l’ensemble des positions de leurs clients avec leurs RFF respectifs.

Le dirigeant insiste sur le fait que les frais ont déjà été divulgués au moment de l’achat des produits. MRCC3 ne révèle donc rien de nouveau. Il met en lumière des informations existantes sous une forme plus visible, signale Charles Martel. Il anticipe un effet similaire à celui observé lors de la mise en place de MRCC2 : quelques discussions additionnelles, mais sans bouleversement majeur.

Il note toutefois un fait intéressant : lors d’une présentation récente d’une société de fonds, des conseillers ont posé des questions sur les frais associés aux produits, signe de leur sensibilité croissante à cet enjeu.

La formation des conseillers au MRCC3, chez Gestion de patrimoine Scotia, est prévue à l’automne. Une conférence sur le sujet devrait avoir lieu en novembre, une fois les rapports finaux stabilisés. « Il est encore trop tôt, estime Martin Lavigne. Il risque d’y avoir encore des changements. »

Simuler pour éviter les surprises

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), à partir de juillet, des simulations mensuelles des nouveaux relevés seront transmises aux conseillers, reproduisant le format exact que les clients recevront en 2027. Le but est d’éliminer toute surprise et de donner aux conseillers le temps d’adapter leurs pratiques et, si nécessaire, la composition des portefeuilles, indique Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Des lettres explicatives et des guides ont été préparés pour informer la clientèle, même s’ils ne seront déployés que durant l’été. La mission de l’équipe de gestion de pratiques de la firme a évolué en prévision de la mise en place de MRCC3, ajoute Adam Elliott. L’équipe de gestion de pratiques, autrefois centrée sur les portefeuilles modèles, sera désormais davantage consacrée à la préparation des conseillers aux discussions sur les frais. Dans les groupes plus importants, les portefeuilles des clients sont analysés pour cerner les situations où les frais sont plus élevés, dans le but de construire des argumentaires adaptés. « Il ne s’agit pas nécessairement de modifier les portefeuilles, mais de s’assurer que les conseillers peuvent expliquer et justifier les choix d’investissement », précise Adam Elliott.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM) le travail opérationnel est terminé et le courtier se concentre désormais sur l’éducation des clients. « Il s’agissait surtout de s’assurer que les clients comprenaient bien la situation afin d’éviter les malentendus. Ça a davantage relevé du fine-tuning que d’une grande stratégie ou d’une initiative », a indiqué Jérôme Brassard, directeur général, leadership d’entreprise, RBC DVM.

L’expérience MRCC2 comme boussole

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), aborde le MRCC3 avec le recul des leçons tirées de la deuxième phase de la réforme (MRCC2), dont l’implantation a commencé en 2014. Chez la FBN, des rapports inspirés du MRCC2 sont disponibles pour permettre aux conseillers de repérer les clients susceptibles de poser des questions sur les frais et d’ajuster les portefeuilles en amont. Peu d’ajustements ont été nécessaires à ce stade, les portefeuilles étant jugés bien structurés, précise Simon Lemay.

Il indique que malgré une forte pression médiatique à l’époque de l’implantation du MRCC2, la transition s’est déroulée sans faire de vagues. Grâce à la formation dispensée par la FBN, les conseillers ont su expliquer la valeur de leurs services, ce qui a facilité l’acceptation de la nouvelle manière de communiquer les frais et les rendements.

Le dirigeant anticipe cependant que le contexte du MRCC3 pourrait être différent pour certaines firmes. Celles qui ont été moins touchées par la deuxième phase de la réforme pourraient se retrouver plus exposées cette fois-ci. Il insiste sur l’importance de « surcommuniquer ».

Une partie de la confiance affichée par les conseillers sondés semble venir du fait qu’ils expliquent déjà bien leurs frais et leur valeur ajoutée. Cette confiance repose toutefois sur l’hypothèse que les systèmes informatiques seront au rendez-vous, que les manufacturiers auront livré leurs données à temps et que les rapports reflèteront la réalité des portefeuilles. Des conditions que les dirigeants de firmes ne tiennent pas encore pour acquises.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

L’article MRCC3 : la bataille se gagnera en coulisses est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ce type de test ne nous apprend pas qui nous sommes au sens existentiel du terme. Mais il met des mots étonnamment précis sur notre façon d’agir, de décider, de gérer la pression, de travailler avec les autres. Et pour un conseiller en services financiers qui est aussi un entrepreneur, cette clarté n’est pas un luxe, c’est un levier stratégique.

Parce que votre pratique n’est pas qu’un portefeuille de clients. C’est un modèle d’affaires qui repose sur une ressource qu’on ne peut ni remplacer ni automatiser : vous.

Quand la stratégie d’affaires n’est pas alignée avec qui vous êtes

Dans l’industrie, on répète souvent au conseiller : « Vous êtes des entrepreneurs, des leaders ». Pourtant, beaucoup construisent leur pratique d’affaires comme s’ils devaient appliquer la recette de quelqu’un d’autre.

On le voit dans des situations très concrètes :

• Vous vous forcez à multiplier les événements de réseautage, alors que vous savez que vous en ressortez vidé.
• Vous essayez d’incarner le conseiller « toujours sur la grosse drive », alors que vous excellez plutôt dans la réflexion, la pédagogie, l’accompagnement en profondeur.
• Vous copiez la stratégie du collègue d’à côté, sans vous demander si elle respecte votre façon naturelle de fonctionner.

Être sur son « X », ce n’est pas seulement aimer la finance ou aimer ses clients, c’est bâtir une pratique qui utilise vos forces naturelles au quotidien, et qui ne vous demande pas de jouer un rôle qui vous épuise.

Ce que j’ai vu grâce à un outil comme IRPA

En recevant mon profil IRPA, j’ai vu noir sur blanc des choses que je sentais depuis longtemps… sans réussir à les formuler clairement.

J’ai mieux compris, par exemple, pourquoi certains types d’activités, pourtant « logiques » pour développer sa visibilité, me drainent complètement, alors que d’autres me donnent de l’énergie. J’ai reconnu des traits que je valorise et sur lesquels je m’appuie naturellement, et d’autres qui ressortent surtout sous stress et que je préférais, jusqu’ici, minimiser…

Et c’est là que le lien avec le développement d’affaires devient très concret : si on ne tient pas compte de « notre » façon de fonctionner, on peut construire une pratique… contre soi.

Aligner sa stratégie de développement d’affaires sur son X

À partir du moment où on se connaît mieux, la question n’est plus seulement « Quelle stratégie fonctionne dans le marché ? », mais : « Quelle stratégie fonctionne pour moi ? »

Pour certains conseillers, être sur son X, c’est par exemple :

• Miser sur des événements en plus petit groupe, des présentations éducatives, des webinaires ou du contenu, plutôt que sur les grands cocktails.
• Structurer sa semaine pour protéger des blocs de travail concentré, loin du bruit et des interruptions.
• Travailler avec une clientèle qui apprécie la profondeur d’analyse et la pédagogie, plutôt que la performance à tout prix.

Pour d’autres, leur X se trouve plutôt dans :

• L’animation d’événements, la création de partenariats.
• Le développement de nouveaux créneaux ou de nouveaux marchés, plutôt que la gestion minutieuse de portefeuille.
• Une pratique très relationnelle, basée sur la proximité, les rencontres fréquentes et les références.

Dans tous les cas, une question simple devient un indicateur précieux : votre stratégie de développement vous donne-t‑elle globalement de l’énergie, ou vous laisse‑t‑elle constamment en déficit ? Quand on est sur son X, la fatigue existe, mais elle est « saine » : on se sent utilisé à la bonne place, pas vidé de l’intérieur.

Une équipe sur son X : un levier sous-estimé

On le sait bien, vous ne faites pas tout seul, vous avez une adjointe, une équipe. Là aussi, la question du X est centrale.

On a tous déjà vu un duo conseiller–adjointe qui, sur papier, avait tout pour réussir… mais où les personnalités se heurtaient. D’un côté, quelqu’un qui a besoin d’aller vite, de décider sur-le-champ, d’innover constamment. De l’autre, quelqu’un qui a besoin de valider, d’anticiper, de structurer. Sans compréhension mutuelle, ces différences créent de la tension. Avec un langage comme celui d’IRPA, elles deviennent une complémentarité.

Une équipe sur son X, c’est une équipe où :

• Les forces de chacun sont placées là où elles ont le plus d’impact.
• Les zones de fragilité sont connues, nommées et compensées, plutôt que jugées ou cachées.
• On comprend mieux pourquoi les réactions sous stress ne sont pas des attaques personnelles, mais l’expression d’un profil qui cherche à se protéger.

C’est là que l’accompagnement d’une professionnelle comme Mélanie Gauthier prend tout son sens : non seulement pour lire un rapport, mais pour traduire l’information en décisions concrètes de répartition des rôles, de communication et de fonctionnement d’équipe.

Et si la prochaine stratégie d’affaires commençait par vous ?

Au quotidien, on aide les clients à clarifier ce qui est important pour eux avant de bâtir une stratégie. On gagne à s’appliquer la même rigueur…

Avant de décider du prochain investissement marketing, de la prochaine stratégie de développement d’affaires ou de la prochaine embauche, on peut se poser deux questions simples :

• Suis‑je vraiment sur mon X ?
• Et les personnes clés autour de moi le sont‑elles aussi ?

Si la réponse est hésitante, il existe des outils, comme IRPA, pour nous aider à y voir plus clair et à aligner notre pratique sur qui nous sommes vraiment. Je sais que, pour moi, ceci m’a grandement aidé à clarifier mes prochaines étapes.

Pour en savoir plus sur l’approche de Mélanie Gauthier et le test IRPA, je vous invite à visiter son site : https://www.surmonx.com.

*P.S. Je ne suis aucunement rémunérée pour mentionner cet outil et je ne reçois aucune commission si vous contactez Mélanie Gauthier ou utilisez le lien vers son site. Mais je vous le recommande fortement !

L’article Trouvez son « X » est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Mais en réalité, travailler avec des entrepreneurs n’est pas simplement une version amplifiée du travail avec un client salarié. C’est une clientèle fondamentalement différente, et la différence ne commence pas dans les dossiers ou les produits. Elle commence dans la tête. Un entrepreneur n’a pas la même relation à l’argent qu’un salarié, et tant qu’un conseiller ne comprend pas ça, il risque de passer à côté de cette clientèle, peu importe la qualité de ses solutions.

Un entrepreneur ne raisonne pas comme un employé

Pour lui, chaque dollar qui quitte sa poche est évalué à son retour potentiel. C’est son réflexe naturel, son filtre par défaut. En assurance vie, on peut même appeler ça par son vrai nom : le taux de rendement interne. Combien paie-t-il en primes chaque année, et quelle valeur successorale est-ce que ça génère au décès ? Quand un conseiller est capable de poser ce calcul clairement, la conversation change complètement. L’assurance vie n’est plus une dépense. Elle devient un actif avec un rendement mesurable au moment où ça compte le plus.

Un entrepreneur qui cotise à son REER doit d’abord sortir des liquidités de son entreprise, des liquidités qui auraient pu financer un nouveau contrat ou l’embauche d’un représentant. C’est un arbitrage réel entre deux options : mettre de l’argent dans des marchés qu’il ne contrôle pas, ou le réinvestir dans sa propre entreprise. Et souvent, dans sa tête, le choix est vite fait. Pourtant, investir la quasi-totalité de son capital dans sa propre entreprise est objectivement bien plus risqué que d’investir dans des marchés diversifiés. Mais le risque perçu et le risque réel sont deux choses différentes. L’entrepreneur accepte l’incertitude de son entreprise parce qu’il tient le volant. Le conseiller qui ne comprend pas cette nuance parle une langue que l’entrepreneur n’a pas envie d’apprendre.

L’entrepreneur n’est pas non plus un bloc homogène. Il passe par plusieurs stades, et chacun amène une réalité complètement différente. Au début, sa priorité est de survivre. En croissance, il réinvestit tout et chaque conversation sur l’épargne personnelle ressemble à une distraction. En maturité, l’envie de se structurer arrive enfin, mais souvent trop tard. Et c’est aussi à ce stade que la méfiance envers un jeune conseiller est la plus grande. Un entrepreneur qui a mis quinze ans à bâtir quelque chose de solide ne confie pas sa situation à quelqu’un qui n’a pas encore fait ses preuves. Selon ideas42 (2025), 63 % des propriétaires d’entreprise jugent qu’il est trop tôt pour planifier leur sortie, et 45 % disent être trop occupés pour commencer.

L’attention est la ressource la plus rare

Selon The Alternative Board, les propriétaires d’entreprise consacrent en moyenne 68 % de leur temps à gérer les urgences du quotidien, et seulement 32 % à réfléchir stratégiquement (thealternativeboard.com). Dans ce 32 %, la planification financière personnelle n’est souvent même pas dans le top cinq des priorités. Les entrepreneurs sont aussi parmi les clientèles les plus sollicitées du marché. Ils ont développé un filtre naturel pour éliminer rapidement ce qui ressemble à un pitch. Le conseiller dont l’approche ne se distingue pas dès les premières minutes rejoint la pile. La clarté n’est pas une qualité souhaitable chez un conseiller qui travaille avec des entrepreneurs. C’est une condition de survie.

La résistance aux produits est réelle et elle est rationnelle

L’assurance vie est souvent perçue par l’entrepreneur comme une dépense, alors qu’elle peut jouer un rôle de diversification réel dans son patrimoine. Lui qui concentre tout son capital dans son entreprise et cherche constamment du rendement, l’assurance vie entière offre quelque chose qu’il n’a pas ailleurs : une portion stable, prévisible, qui se comporte comme du revenu fixe et qui protège sa valeur successorale au décès. Le problème n’est pas le produit. C’est que personne ne lui a jamais présenté l’argument dans son langage.

La convention entre actionnaires en est l’exemple classique. Quand deux associés réalisent que si l’un d’eux décède demain, le survivant devra racheter les parts sans avoir les liquidités pour le faire, l’assurance vie cesse d’être abstraite. Elle devient la solution à un problème concret et chiffrable. Mais encore faut-il que le conseiller comprenne comment une convention entre actionnaires fonctionne avant d’entrer dans la pièce. C’est souvent ce premier pied dans la porte qui ouvre tout le reste. Selon l’Exit Planning Institute, 49 % des propriétaires d’entreprise prévoient de quitter leur entreprise dans les cinq prochaines années, mais 83 % n’ont pas de plan de transition documenté (exit-planning-institute.org). En moyenne, 80 % de leur valeur nette est concentrée dans leur entreprise (fragassoadvisors.com).

La crédibilité ne se déclare pas

Un salarié accordera généralement le bénéfice du doute à un conseiller bien présenté. Un entrepreneur, lui, détecte rapidement si quelqu’un comprend vraiment son monde ou s’il essaie de lui vendre quelque chose. Il a déjà une table d’experts autour de lui, un comptable, un fiscaliste, un avocat. La vraie question n’est pas comment s’ajouter à cette liste, mais comment devenir le conseiller qui fait le lien entre tous ces intervenants et qui traduit ça en une stratégie cohérente pour l’entrepreneur. C’est là que se trouve l’avantage concurrentiel. Selon une enquête relayée par HBKS Wealth Advisors, 96 % des propriétaires d’entreprise qui travaillent avec un conseiller en services financiers se sentent plus confiants face à leur avenir financier (hbks.com). Mais arriver à ce niveau de confiance exige une approche radicalement différente de celle qui fonctionne avec une clientèle salariée.

Cibler les entrepreneurs est un positionnement légitime. Mais ce segment exige de comprendre leur réalité à chaque stade, de traduire les stratégies en impact mesurable, et d’accepter que la crédibilité ne se déclare jamais. Elle se démontre, à chaque rencontre.

Par Philip Boivin, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

L’article Cibler les entrepreneurs : une promesse exigeante est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce qu’ont partagé les participants à une table ronde organisée par l’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI), lors de la 19e édition du Colloque québécois sur l’investissement, le 13 mai, à Montréal.

Willie Savard, PDG et fondateur de Tchat N Sign, une plateforme destinée aux conseillers en sécurité financière, décrit ce que l’IA peut déjà faire : prendre en charge une interaction client, collecter l’information nécessaire, préremplir des formulaires, obtenir une signature électronique et transmettre la transaction au système de back-office. Le tout de manière fluide. Cependant, accorder cette autonomie d’emblée serait une erreur, prévient l’entrepreneur saguenéen.

« Jour 1, tu ne donnes pas à un nouvel employé toutes les permissions. Tu ne lui dis pas qu’il peut faire la même chose que quelqu’un qui a mis 30 ans à comprendre le métier. Tu le formes progressivement, tu lui confies des tâches simples, puis tu élargis son champ d’action quand sa fiabilité est établie. »

L’IA prépare. Le conseiller décide.

L’humain conserve le rôle décisionnel. L’IA prépare, automatise, signale des anomalies, suggère, mais elle ne remplace pas le jugement du conseiller. Cette distinction est importante : dans un environnement aussi réglementé que les services financiers, un agent IA qui agit sans traçabilité ni contrôle pose un risque majeur.

« L’IA qui fait des actions pour nous, c’est ce qui va révolutionner plusieurs industries, dont la nôtre, si on est capable de mixer la complexité de la conformité à l’intérieur », résume Willie Savard.

Le premier risque lié à une autonomie mal encadrée est réglementaire. Dans un univers soumis aux exigences des régulateurs et aux obligations de traçabilité, un agent qui agit sans historique vérifiable est inacceptable. « En finance, donner à un agent la capacité d’agir de façon autonome sans encadrement, c’est inadmissible », souligne-t-il. Chaque action doit être documentée, vérifiable et réversible.

Le deuxième obstacle est humain. Katie McKay, vice-présidente secteur de détail chez Manuvie et Investissements John Hancock, constate une résistance au changement chez des conseillers dont l’identité professionnelle est étroitement liée à leurs façons de faire. Elle cite le cas d’un conseiller pour qui la valeur professionnelle tenait essentiellement à la qualité de ses notes. « On a eu un débat pour voir qui finit où à la fin de l’année : celui qui a adopté l’IA, ou celui qui ne l’a pas fait », explique-t-elle. La vraie question du changement, dit-elle, ne réside pas dans le fait d’accepter la technologie, mais de redéfinir ce que signifie « bien faire son travail » quand une part des tâches est automatisée.

Autre défi : les conseillers jonglent quotidiennement entre des systèmes étanches (CRM, portail, boîte courriel, téléphone, fax) qui ne communiquent pas entre eux. Une transaction simple peut mobiliser une heure, entre les copier-coller, les captures d’écran, les allers-retours pour corriger les erreurs et les validations successives. Dans ce contexte, chaque nouvel outil non intégré est un silo supplémentaire.

Pour casser les silos tout en respectant les contraintes réglementaires, Tchat N Sign a développé un environnement unifié, une « room », où échanges, documents et actions sont regroupés avec une traçabilité de bout en bout. L’agent IA peut y orchestrer une séquence complète, de l’interaction initiale à la transmission au back-office, en passant par la collecte d’information, le préremplissage de formulaires et la signature électronique. Chaque étape critique est validée par un humain.

Chez Placements Mackenzie, l’approche est plus compartimentée. Matthew Schnurr, responsable de la mise en œuvre de l’IA, décrit un système à deux agents distincts : l’un exécute la tâche, l’autre vérifie la conformité. Ils ne communiquent pas directement. Un orchestrateur central coordonne leurs actions, tandis que des modèles légers surveillent en continu les écarts et les anomalies. La séparation des rôles vise à réduire les risques et à renforcer les contrôles.

30 minutes de saisie ramenées à 5

Malgré des défis, les gains concrets sont là. Manuvie utilise Jump.ai, un outil de prise de notes assisté par l’IA conçu pour le secteur des services financiers. Cette technologie a permis de réduire de manière appréciable le temps consacré à la documentation. Avant chaque rencontre, l’outil génère une fiche de préparation : historique du client, suivis en cours, occasions potentielles. Pendant la rencontre, il prend des notes. Après, il produit un résumé, propose des tâches de suivi et rédige un courriel de rappel au client. Le conseiller corrige si nécessaire, valide, envoie.

Résultat : ce qui prenait 30 minutes de saisie manuelle en prend désormais 5. Katie McKay estime que ses équipes gagnent ainsi environ trois heures par semaine, du temps réinvesti dans ce que la technologie ne peut pas faire à leur place : comprendre les besoins des clients et les accompagner. L’effet a surpris les gestionnaires : les représentants ne passent plus leurs appels pour cocher une case. Ils arrivent préparés et parlent de ce qui intéresse vraiment leurs interlocuteurs. Le volume d’appels n’a pas augmenté, comme les équipes l’espéraient, mais la qualité des conversations s’est améliorée, indique Katie McKay.

L’adoption de l’IA dans le secteur du conseil financier ne se fera pas du jour au lendemain. Elle suppose une transformation graduelle des pratiques, des outils et des mentalités. Mais ne pas commencer représente aussi des occasions manquées.

L’article L’IA, ce nouveau collègue qu’il faut apprendre à gérer est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Un peu plus d’un an plus tard, on s’y rapproche. L’année 2025 aura été historique pour l’industrie canadienne des FNB. Les FNB canadiens ont recueilli 125 milliards de dollars (G$) en créations nettes — un record absolu —, tout en établissant de nouveaux sommets en matière de volumes de négociation et de lancements de produits, selon Banque Nationale Marchés financiers (2).

La cadence ne ralentit pas, bien au contraire.

• Au premier trimestre de 2026 : près de 60 G$ d’entrées nettes en seulement trois mois.
• Cela représente près de la moitié de tout ce qui a été collecté durant l’ensemble de l’année 2025.
• Actifs sous gestion au 30 mars 2026 : 772 G$ (3).

L’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI) dans son Rapport statistique annuel nous partageait quelques chiffres parlants :

• 49 sociétés de fonds offraient des FNB à la fin de 2025.
• C’est une augmentation nette de 4 sociétés par rapport à 2024.
• 36 sociétés sur 49 offrent à la fois des FNB et des fonds communs.
• On compte 246 nouveaux FNB nets lancés en 2025.
• Le secteur canadien des FNB compte 1 489 fonds offerts au total.

Et 2026 poursuit sur la même lancée, avec chaque mois son lot de nouveaux produits.

La croissance des FNB au Canada ne fait donc pas que se poursuivre : elle s’accélère.

Mais quelles sont les forces structurelles derrière cette accélération ?

Sur les ondes d’Asset TV, Carlos Cardone, directeur général chez ISS Market Intelligence, analysait récemment l’évolution du bilan des ménages canadiens :

– les moteurs de la croissance des actifs,
– l’orientation des flux d’investissement,
– et surtout, pourquoi les FNB transforment durablement le paysage de l’investissement.

Voici quelques‑unes des pistes clés concernant les FNB qu’il a partagées (4).

Reprise des fonds d’investissement : les FNB dominent le cycle

Les fonds d’investissement (FNB et Fonds communs de placements) ont été les grands gagnants en 2024 et 2025, attirant plus de 150 milliards de dollars de créations nettes en 2025.

Selon Carlos Cardone, les FNB ne font pas qu’attirer de nouveaux capitaux :
ils remplacent progressivement les fonds communs traditionnels et les titres détenus directement, surtout dans les portefeuilles autogérés.

Les FNB sont maintenant devenus le principal outil de placement des ménages pour leurs dollars d’investissement discrétionnaires, transformant en profondeur la concurrence entre produits et les dynamiques de distribution, indique l’article d’ISS.

Les FNB indiciels passifs continuent de capter la majorité des flux, mais l’écosystème des FNB s’est considérablement enrichi.

Aujourd’hui, l’univers des FNB constitue une boîte à outils complète, capable de répondre à l’ensemble des besoins des investisseurs :

• allocation stratégique et tactique ;
• gestion du revenu ;
• solutions alternatives ;
• stratégies actives et quantitatives ;
• personnalisation des portefeuilles.

De plus, Carlos Cardone souligne que la croissance des FNB est largement concentrée dans les canaux autogérés et de courtage de plein exercice. Ces deux canaux de distribution représentent désormais plus de 85 % des actifs en FNB distribués au Canada.

De même, en 2025, les actifs des courtiers en ligne ont dépassé 1100 G$, en hausse de plus de 20 %. Les actifs en FNB au sein de ces plateformes ont progressé de plus de 45 %, surpassant largement la croissance globale des actifs.

Éducation : hier, aujourd’hui et demain

Étant donné l’importance de ces canaux de distribution, je réitère que le mot d’ordre lorsqu’il est question d’investissement et d’utilisation de FNB par les clients demeure: éducation, éducation et encore éducation.

Les sites Web des fournisseurs de FNB doivent devenir de plus en plus robustes et évoluer bien au-delà de la simple présentation de produits. Ils doivent offrir un véritable écosystème de contenus et d’outils, incluant notamment :

• Des idées de négociation, des capsules éducatives et des balados ;
• Des stratégies tactiques et stratégiques adaptées aux différents environnements de marché ;
• Des explications claires et accessibles des méthodologies indicielles, factorielles et actives, notamment sous forme de courts livres blancs ;
• De la documentation pertinente tant pour les conseillers(ères) que pour les investisseurs ;
• Des outils FNB à valeur ajoutée, incluant des logiciels de comparaison entre les FNB et les classes F de fonds communs de placement.

Ces éléments ne sont plus optionnels. Ils sont devenus essentiels pour établir de véritables partenariats à long terme avec les conseillers(ères).

On le voit, l’adoption des FNB touche tous les segments, mais elle s’accélère particulièrement :

• chez les investisseurs autonomes ;
• chez les gestionnaires de portefeuille, et chez les conseiller·ères en placement.

En 2026, comme en 2010, lorsque je débutais dans l’industrie, l’éducation demeure essentielle, d’autant plus dans un contexte marqué par :

• la mise en œuvre du Modèle de relation client — phase 3 (MRCC3), soit la réforme visant à montrer le coût total des fonds au client ;
• la prolifération des fournisseurs ;
• la multiplication des stratégies et des structures.

Cette complexité accrue rend le rôle des conseillers particulièrement important.

Un écosystème en pleine professionnalisation

Au‑delà des fournisseurs de FNB eux‑mêmes, les départements des marchés des capitaux des grandes firmes canadiennes ont considérablement renforcé leurs équipes consacrées aux FNB.

Ces équipes produisent aujourd’hui une quantité impressionnante de recherches quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles sur le secteur.

On peut d’ailleurs retrouver plusieurs de ces publications sur le site Internet de l’Association canadienne des FNB (CETFA).

Les conseillers doivent continuer d’utiliser les ressources afin de faire les meilleurs choix pour répondre aux besoins de leurs clients.

Avec la multiplication des produits, l’importance d’outils robustes, de formation continue et de plateformes éducatives solides pour les investisseurs, l’accompagnement des clients par des conseiller·ères et les gestionnaires de portefeuille continue d’être cruciale.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) sont des outils performants pour mettre en œuvre les stratégies d’accumulation et de décaissement pour les clients. Utiles à la création de portefeuilles, ils permettent également de composer avec l’entrée en vigueur des divulgations du coût total des fonds, aussi désignée troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 3)

Les FNB continuent — et continueront — de transformer le monde de l’investissement au Canada. Nous n’en sommes qu’au milieu de la mégatendance.

L’avenir recèle beaucoup de défis et d’occasions pour les émetteurs de FNB, les spécialistes de FNB, les conseillers et leurs clients. Finance et Investissement a été et est toujours un acteur important et essentiel dans l’éducation et le développement des FNB au Québec et au Canada. Son Guide des FNB est une référence dans l’industrie.

Les articles, les chroniques et l’infolettre mensuelle Focus FNB permettent d’éduquer, de vulgariser, de défaire des mythes et désinformations sur ce type de fonds et est très informatifs.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre, comme chroniqueur, de présenter les forces et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le sujet des FNB et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens
VP FNB BMO

SOURCES :

1. Canadian ETF Flows ETF Research & Strategy | January 9, 2026
   Par : NBCCM ETF – National Bank of Canada Capital Market

2. Canadian ETF Flows ETF Research & Strategy | April 6, 2026
   Par : NBCCM ETF – National Bank of Canada Capital Market

3. Record ETF Flows Reshaping Canada’s Investment Landscape
   Par : ISS MI : ETF Flows Reshaping Canada’s Investment Landscape Explained – ISS Market Intelligence

L’article L’adoption des FNB s’accélère est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dale Carnegie l’écrivait déjà en 1936 : « Le nom d’une personne est, pour elle, le son le plus doux et le plus important dans n’importe quelle langue. » Près de 90 ans plus tard, les neurosciences confirment ce qu’il avait pressenti. Entendre son propre nom active des zones précises du cerveau liées à l’identité, à l’attention et à la mémoire affective. Autrement dit, quand vous prononcez le nom de quelqu’un, vous ne faites pas que dire un mot, vous lui dites « je te vois, tu es important. »

Pourquoi on oublie

Avant de blâmer votre mémoire, comprenons ceci : notre cerveau ne lutte pas contre nous, il économise son énergie. Lorsqu’on rencontre quelqu’un pour la première fois, le cerveau reçoit une avalanche d’informations : visage, voix, contexte, vêtements, contact visuel, contexte social. Le nom, lui, est un son abstrait, sans image, sans émotion attachée. Pour le cerveau, c’est la donnée la plus facile à laisser tomber.

La bonne nouvelle ? La mémoire des noms n’est pas un talent inné. C’est une habileté qui se travaille, comme la prospection, comme la planification financière. Et la technique la plus efficace est ce qu’on appelle le chainlinking.

Le « chainlinking » : créer une chaîne d’ancrages

Le chainlinking, est une méthode d’associations qui repose sur un principe simple : le cerveau retient ce qui a du sens, est visuel et a du lien. Un nom isolé s’oublie, un nom relié à une image, à une émotion ou à une autre information s’ancre.

Le principe est simple : au moment où vous entendez un nom, vous créez instantanément une « chaîne » d’associations entre ce nom et un élément concret, un visage, un mot qui rime, une image mentale, une personne déjà connue. Plus la chaîne est riche et inattendue, plus le souvenir est solide.

Exemple concret. Vous rencontrez Martin Boulanger lors d’un BBQ. Plutôt que d’enregistrer « Martin Boulanger » comme deux mots séparés, vous visualisez Martin sortant d’une boulangerie avec une baguette sous le bras. L’image est absurde — c’est précisément pour cela qu’elle colle ! Votre cerveau ne retient plus un nom, il retient une scène, le film mental qu’il a créé.

5 astuces concrètes pour votre prochain événement

1. Répétez le nom dans les 10 premières secondes

« Enchantée, Martin »

Une répétition que j’entends fréquemment est : « Je veux être sûre de bien retenir votre nom, c’est bien Sara? Avec un H ou sans H à la fin? »

Cette simple répétition, dite à voix haute, fait deux choses : elle vous force à confirmer que vous avez bien entendu (et permet à la personne de vous corriger sans malaise), et elle ancre le son dans votre mémoire auditive. Si vous ne dites pas le nom dans les premières secondes, les chances de l’oublier montent en flèche.

2. Appliquez le chainlinking immédiatement

Pendant que la personne se présente, créez votre image mentale. Cherchez un mot qui rime, un objet associé, un personnage connu portant le même prénom. L’association doit être personnelle à vous, et boni si elle vous fait sourire intérieurement.

3. Reliez le nom à une autre personne proche de vous

« Martin, comme mon beau-frère ! » Cette ancre relationnelle est puissante : votre cerveau classe naturellement les noms par catégorie affective. En plaçant Martin dans la même « case » qu’un Martin que vous connaissez déjà, vous lui réservez une place mémorielle importante.

4. Utilisez le nom en cours de conversation (sans exagérer !)

Glissez le prénom une ou deux fois pendant l’échange : « Et qu’est-ce qui vous a amené ici ce soir, Martin ? » Pas plus, trop répéter le nom devient mécanique et étrange. L’objectif n’est pas de performer comme un robot, c’est d’ancrer le nom dans votre cerveau.

5. Notez le nom dans les 30 minutes qui suivent

Dès que la conversation est terminée, au plus tard dans la voiture en rentrant, notez le nom dans votre téléphone, avec un détail : où vous l’avez rencontrée, ce que vous avez appris, ce qui pourrait justifier un suivi. C’est ce qui transforme une rencontre en relation et c’est ce qui fera la différence quand vous la recroiserez la prochaine fois.

Le nom comme acte de leadership relationnel

Se souvenir des noms n’est pas qu’un « truc de mémoire ». C’est une habileté relationnelle, au même titre que poser d’excellentes questions ou vulgariser un concept financier complexe.

À votre prochain BBQ ou 5 à 7, faites l’expérience. Choisissez trois personnes et appliquez la stratégie de chainlinking et observez ce qui se passe la prochaine fois que vous les croiserez durant la soirée ou un autre jour.

C’est dans ces petits gestes que se construit, lentement, une pratique d’affaires bâtissent les relations d’affaires les plus durables.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

L’article Comment se souvenir des noms est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Et si après informer et rassurer on ajoutait : reprioriser ?

Reprioriser (verbe) : réorganiser les choses selon un nouvel ordre d’importance ; redéfinir les priorités.

Que j’adore ce verbe ! Dans un monde qui va à toute vitesse, on se fait des objectifs avec des paradigmes souvent sociétaux, des « je devrais », « je dois » et même des « je devrais vouloir » :

• Je devrais travailler jusqu’à 65 ans
• Je dois être responsable (et le plaisir viendra plus tard)
• Je devrais vouloir laisser une somme importante à mes enfants dans mon testament

La crise comme miroir

L’insécurité, c’est inconfortable, mais c’est aussi un incroyable accélérateur de vérité. C’est le moment où les « on verra plus tard » deviennent des « et si c’était maintenant ? ». L’humain se transforme en période de crise, on l’a vu à grande échelle lors de la pandémie.

Passer de l’expert au complice de vie

Rassurer, ce n’est pas dire que tout va bien aller, on n’a pas de boule de cristal. Rassurer, c’est dire : « Peu importe ce qui se passe dehors, on va s’assurer que votre vie à vous ressemble toujours à ce que vous avez choisi. »

En période d’insécurité, notre plus grand levier n’est pas notre expertise technique. C’est notre capacité à transformer une conversation sur l’argent en une conversation sur le sens. Parce qu’au final, l’économie peut bien fluctuer, les désirs profonds d’un être humain restent le seul fil conducteur qui compte.

Trois phrases qui changent tout

Linguistiquement, la façon dont on cadre la conversation a un impact immense. Voici une structure simple et puissante :

1. Voici ce que nous savons jusqu’à maintenant.

Pas de scénarios hypothétiques, ce que nous savons en ce moment. L’authenticité et la transparence sont les piliers d’une relation durable.

2. Revenons à vos objectifs.

Leurs chiffres, bien sûr, mais surtout leur motivateur ultime. Pourquoi travaillent-ils ? Pour quoi épargnent-ils ? Ce cap ne change pas parce que les marchés bougent.

3. Est-ce le bon moment pour revoir les priorités ?

C’est là que notre rôle devient stratégique et humain en même temps. Posez les vraies questions, celles qui touchent au cœur :

• Ce voyage dont vous rêvez, est-ce qu’on le rapproche ?
• Est-ce le moment de donner à vos enfants ou à une cause qui vous tient à cœur ?
• Et si on planifiait ce passage au temps partiel pour profiter, encore plus, de la vie ?

L’insécurité comme invitation à revoir ce qui compte vraiment

Vos clients ne se souviendront pas du niveau du S&P 500 le jour de votre rencontre. Ils se souviendront que vous avez pris le temps d’être vraiment présent, transparent, et que vous les avez aidés à voir plus clair, non pas sur les marchés, mais sur ce qui compte réellement dans leur vie.

Le Carnegie Institute of Technology l’a mesuré : 85 % du succès en affaires repose sur les habiletés humaines, la personnalité et la capacité à guider les gens. Seulement 15 % vient des connaissances techniques.

Informer, rassurer… et reprioriser. Voilà la conversation qui change tout.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

L’article Comment rassurer nos clients en période d’insécurité est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lorsqu’on comprend que le doute mène au progrès, les écluses s’ouvrent, le négatif laisse place à la progression. Se poser des questions sur notre pratique, c’est sain et ça doit être vu positivement. C’est ce qui permettra de pouvoir exercer notre métier pendant plusieurs années et assurer notre pertinence.

Voici la liste des questions que je me suis posées au fil des deux dernières années :

Vision

• Pourquoi les clients m’achètent-ils ?
• Qu’est-ce que j’apporte comme plus-value ?
• Avec quelle clientèle est-ce que je veux travailler ?
• Pourquoi les gens feraient-ils confiance à un jeune de 29 ans et leur confieraient leur bas de laine alors que la réalité de Thomas est à des années lumières de la leur ?
• À quoi va ressembler ma clientèle dans 5 ans ?
• Est-ce que l’image de marque projette bien ce qu’on fait pour les clients ?
• Est-ce qu’on demande un actif minimum ou pas ?
• Est-ce que tu fais les bonnes choses ?
• Comment améliorer notre service ?
• Comment te démarquer ?
• Est-ce qu’on rénove nos bureaux ?

Formation et expertise

• Quelles sont les formations pertinentes auxquelles je dois assister ?
• Quels gestionnaires dois-je rencontrer pour avoir un beau portrait lucide des marchés et des économies ?
• Dans quel domaine (Assurance, placement, finance, succession, juridique, retraite, fiscalité) dois-je améliorer mes compétences ?
• Est-ce qu’on donne des formations aux clients directement ou à des centres d’influence comme des bureaux comptables, fiscalistes, notaires ou avocats ?
• Quel médium utiliser pour se former ? Développer des présentations pour offrir des conférences, faire des épisodes podcast, des lectures ou encore assister à des formations ?
• Comment puis-je apprendre de d’autres conseiller.es à succès ? Est-ce qu’ils me présentent un dossier monté pour un client et on contre-argumente ?
• Est-ce que je poursuis la formation pour obtenir le titre de planificateur financier ?
• Comment améliorer la qualité de mon contenu ?

Processus

• Est-ce que nos processus sont efficaces ?
• Est-ce qu’on doit engager une personne supplémentaire pour le volet administratif ou bien les besoins seront assimilés à la suite de la création d’une nouvelle plateforme du MGA ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher une autre personne ? Si oui, notre besoin est-il davantage en administration ou en planification financière ?
• Comment assurer de bons suivis avec les clients ?
• Quel est le processus optimal pour accueillir un nouveau client ?
• Est-ce qu’on devrait demander les états financiers pour résumer et comprendre l’organigramme corporatif du client ?
• Est-ce qu’on devrait embaucher un.e associé.e, un.e conseiller.ère ou un.e adjoint.e ?
• Comment est-ce que je veux construire ma pratique ? Affecter 2/3 de mon temps pour analyser le dossier et 1/3 pour la rencontre, ou bien rencontrer un maximum de clients et faire de la masse ?

Marketing et implications

• Quels événement, organisme ou entreprise dois-je commanditer ?
• Dans quel organisme devrais-je m’impliquer ?
• Devrais-je continuer le podcast ?
• Devrais-je faire des articles sur les finances personnelles ?
• Est-ce qu’on devrait refaire notre site web ?
• Qu’est-ce qu’on devrait ajouter dans nos infolettres pour rester pertinent ?
• Quel canal dois-je choisir pour me faire voir tout en ayant un public cible respectueux ? Tik Tok, LinkedIn, Facebook, Instagram, MySpace, Skyrock ?

Achat de clientèle

• Est-ce qu’une acquisition de clientèle rime avec un projet de maison et un projet de fonder une famille ?
• Est-ce que le projet d’acquisition de clientèle rime avec le paiement des frais fixes et le paiement de la dette ? Quelle est la différence entre un scénario pessimiste, réaliste et positif ?
• Vais-je perdre des clients parce que l’ancien conseiller était leur ami ?
• Pourquoi les gens décident-ils de quitter ?
  • Parce que le fit n’est pas bon ?
  • Parce que le client a de la parenté dans le domaine, parce qu’il n’est pas satisfait des services ?
  • Parce que le rendement n’est pas au rendez-vous ?
  • Parce que sa famille est regroupée ailleurs
  • Parce qu’il veut du financement et qu’on ne peut pas l’offrir ?

Nous avons raison de nous poser ces mille et une questions, c’est ce qui améliore notre pratique. Sans questionnement, le bateau a une ancre. L’essence d’un bateau ce sont les questions que tu te poses sans arrêt. Après les mille et une questions nait la vision.

Où te vois-tu dans 5 ans ? Je me vois essayer de répondre à d’autres questions.

Par Thomas Gaudet, membre du conseil d’administration de l’ARSF

L’article Faire du doute un levier de progression est apparu en premier sur Finance et Investissement.