Le biais de la compétence est souvent évoqué, selon elle. « ­Peu importe le genre ou la couleur de peau, on veut avant tout des personnes compétentes », affirme un conseiller, exprimant ainsi un avis qui revient à plusieurs reprises lorsqu’on a interrogé les conseillers sur les politiques en matière de ­DEI de leur courtier.

Afin de demeurer compétitives, les institutions veulent s’assurer de recruter les candidats qui possèdent les meilleures compétences pour pourvoir les postes vacants. « ­Il faut cependant reconnaître que le concept de compétence est biaisé », affirme ­Sema ­Burney, qui a travaillé comme vérificatrice dans l’industrie financière avant de devenir consultante.

En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients, ­indique-t-elle. Par exemple, en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain pointage, ils risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées que celles d’un autre étudiant plus nanti qui a pu consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustre la consultante.

Un autre exemple : l’expérience canadienne est souvent valorisée lors de l’embauche d’un employé. On pense qu’un candidat possédant une expérience de travail au pays saisira mieux la réalité de l’entreprise. Cependant, il n’est pas nécessairement plus compétent qu’un autre ayant une expérience étrangère. « ­Et quand quelqu’un qui vient d’un groupe ­sous-représenté est embauché, pourquoi présumer d’emblée que cette personne n’est pas compétente ? » s’interroge Sema ­Burney.

Les biais et les préjugés inconscients sont identifiés comme un obstacle majeur à la diversité et à l’équité dans les entreprises, selon une étude de l’Institut de valorisation des données (IVADO) de ­Polytechnique ­Montréal et ­HEC ­Montréal. Les auteurs ont démontré que les biais sont susceptibles d’altérer le jugement et les décisions à plusieurs étapes charnières pour la diversité, soit lors de la définition du profil du poste, au moment de la constitution du bassin de candidatures, et lors de l’entrevue d’embauche et du choix final.

Différents biais inconscients influencent la manière dont la compétence est évaluée : on peut ainsi avoir tendance à retenir davantage les expériences ou interactions négatives (biais d’information négative), à surestimer la prépondérance de ses goûts, croyances ou préférences personnelles (biais d’universalité) ou à être bienveillants à l’égard des personnes qui nous ressemblent (biais de similarité).

Dans ce contexte, parvenir à évaluer la compétence d’une personne sans être influencé par des préjugés inconscients reste un exercice difficile, pour lequel il est nécessaire de se doter de balises claires, par exemple en donnant aux gestionnaires les bons outils pour évaluer le ­savoir-être (soft skills) lors d’une entrevue d’embauche.

Dans tous les cas de figure, manifester une plus grande ouverture à différents types de profils pour apporter une valeur ajoutée à l’équipe est la clé. Pour atténuer les biais de compétence qui font obstacle à la diversité, on peut par exemple élargir le bassin de recrutement à d’autres écoles ou d’autres programmes que ceux où l’on recrute traditionnellement. On peut également valoriser d’autres types d’expérience. « ­Est-il absolument nécessaire de détenir un titre comptable canadien pour occuper le poste à pourvoir ? ­Si ce n’est pas indispensable, on pourrait embaucher un candidat qui possède un diplôme d’un autre pays, qui a étudié dans un champ connexe ou qui démontre la minutie recherchée pour le poste », suggère la consultante.

En période de pénurie de ­main-d’œuvre, le fait de diriger ses antennes vers d’autres industries pour repérer sa relève peut contribuer non seulement à éviter l’écueil des biais de compétence, mais aussi à favoriser la créativité et l’innovation dans l’organisation en y amenant des perspectives différentes

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Le comité, composé de quinze membres de l’industrie, a pour mandat d’échanger sur les questions ayant trait à l’encadrement du développement, de la gestion et de la distribution des produits d’investissement. Il vise également à améliorer l’élaboration et la mise en pratique de cet encadrement par le régulateur.

L’AMF recherche des personnes issues de divers secteurs et professions liés au développement, à la gestion et à la distribution de produits d’investissement. Les candidats doivent posséder une expérience significative dans leur champ d’activités respectif et connaitre la réglementation applicable en matière de produits d’investissement.

Le mandat est prévu pour une durée initiale de trois ans et peut être reconduit. Les rencontres ont lieu au rythme de trois à six fois par année et ne sont pas rémunérées.

Les personnes intéressées doivent poser leur candidature au plus tard le 7 novembre 2023 auprès de l’AMF.

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Les membres du comité sont chargés de participer à l’élaboration de divers événements et projets, et contribuent à faire rayonner l’industrie à l’extérieur de son réseau. Les mandat sont d’une durée de 2 ans, avec possibilité de renouvellement.

La date limite pour postuler est fixée au 13 août 2023, pour un mandat qui débutera en septembre.

Pour poser sa candidature, il faut être à l’emploi d’une organisation membre de Réseau Capital et oeuvrer au sein de la relève de la communauté du capital Investissement au Québec, ce qui inclut les personnes âgées de 25 à 40 ans qui n’ont pas pour fonction un poste de niveau « associé » sur le plan professionnel.

Le comité compte actuellement 17 membres et est coprésidé par Élise Beauregard, de Davies Ward Phillips et Vineberg, et Benjamin Sekkat, de AQC Capital.

Le formulaire pour soumettre sa candidature est disponible sur le site Internet de Réseau Capital.

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Près de trois quarts (71 %) des patrons interrogés dans le cadre de l’étude ont souligné que la culture était l’un des principaux facteurs qui influencent positivement la performance financière, comparativement à 26 % en 2021.

Ils sont plus nombreux (de 37 % en 2021 à 69 % en 2023) à considérer que la direction et l’objectif sont les éléments culturels qui impactent le plus les résultats de l’entreprise.

Parmi les autres éléments cités comme bénéfiques pour les résultats figurent l’agilité, l’innovation et l’état d’esprit de croissance (57 %), ainsi que l’esprit positif et la vitalité (46 %).

Une majorité de sondés (59 %) estiment par ailleurs qu’il est essentiel de lier directement la culture à la stratégie pour en tirer des avantages financiers.

Fidélisation des employés

Plus de la moitié (53 %) des dirigeants sont d’avis que l’accent mis sur la culture a considérablement amélioré la fidélisation des employés dans tous les mode de travail (à distance, au bureau ou hybride).

Ils estiment que la culture améliore non seulement les résultats financiers de l’entreprise, mais aussi l’expérience globale des employés. Les dirigeants considèrent d’ailleurs les avantages financiers comme un bonus supplémentaire à cet égard.

Le nombre de PDG qui se concentrent sur la culture d’entreprise pour augmenter l’engagement des employés, a plus que doublé depuis 2021, passant de 26 % à 54 %.

Les dirigeants voient aussi dans la culture une façon de stimuler l’innovation et d’améliorer la diversité et l’inclusion dans l’organisation.

Les PDG interrogés s’entendent pour dire que la culture contribue davantage à fidéliser les employés que la rémunération, les avantages sociaux et la flexibilité du lieu de travail.

Enfin, plus de la moitié (53 %) des patrons affirment que la culture améliore considérablement la fidélisation, quel que soit le modèle de travail.

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Quand on a un poste à combler, on a souvent tendance à établir une longue liste de critères. Or, en procédant ainsi, vous réduisez vos chances de trouver la perle rare, car vous risquez de mettre de côté des candidats qualifiés qui pourraient vous apporter une valeur ajoutée. En vous concentrant uniquement sur les compétences et l’expérience passée, vous risquez aussi de négliger d’autres aspects essentiels, tels que le potentiel, la motivation et l’adaptabilité.

Une offre d’emploi avec beaucoup de cases à cocher peut décourager les jeunes candidats de postuler, alors que le poste les intéresse, parce qu’ils craignent de ne pas posséder toutes les compétences et les qualifications demandées. Pourtant, les recrues qui débutent à un poste doivent avoir l’impression qu’elles pourront s’y développer. Elles ont besoin de pouvoir poser des questions, de recevoir du soutien et d’apprendre de leurs erreurs. De plus, si elles souffrent du syndrome de l’imposteur, une offre qui affiche une longue liste de prérequis peut carrément les décourager.

Le piège du candidat surqualifié

En pratique, une offre d’emploi doit être considérée comme un ensemble d’indications relatives à un poste donné plutôt que comme une liste d’exigences à laquelle tout candidat doit satisfaire, mentionne HBR.

En période de recrutement, un autre réflexe consiste à rechercher des profils qui possèdent toutes les qualifications souhaitées pour que la personne embauchée soit opérationnelle rapidement. C’est un piège, car il est peu probable qu’un tel poste permette à cette personne de grandir et d’évoluer. Or, pour que sa carrière avance, elle doit acquérir sans cesse de nouvelles compétences. Si elle est surqualifiée pour le poste, elle n’aura pas l’occasion de les acquérir.

Pour trouver le candidat idéal, il faut plutôt songer à adopter une approche alternative au processus de recrutement traditionnel en adaptant le poste à la personne plutôt que l’inverse., mentionne HBR dans un autre article.

En effet, il est important d’évaluer non seulement les compétences techniques d’un candidat, mais également ses traits de personnalité, ses motivations et ses valeurs. En comprenant ces aspects, vous pouvez repérer les candidats qui s’intègreront le mieux à la culture de votre entreprise et qui seront motivés à contribuer à sa réussite.

Repérer ses forces et ses faiblesses

Vous pouvez envisager aussi de définir des postes de manière plus flexible en tenant compte des forces et des faiblesses de chaque candidat potentiel. Plutôt que de chercher un candidat qui correspond parfaitement à un poste prédéfini, vous pouvez concevoir le poste en fonction des compétences et des intérêts spécifiques du candidat retenu.

Cette approche a plusieurs avantages, signale HBR. Elle permet de s’adapter à l’évolution rapide du monde du travail. Elle favorise également une plus grande diversité et inclusivité dans le processus de recrutement. De plus, elle fait la place aux personnes en reconversion professionnelle, de plus en plus nombreuses, qui cherchent à exprimer certaines compétences ou désirent donner du sens à leur travail.

Le recrutement ne devrait donc pas se résumer à une simple vérification de cases. Le processus de recherche du candidat idéal devrait se faire en évaluant à la fois les compétences et la personnalité. Cette approche permet de tirer parti des talents uniques de chaque individu et de favoriser une culture d’entreprise plus diversifiée et inclusive. Elle accroit enfin les chances de débusquer des pépites et de créer des équipes plus performantes et motivées.

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Pour les conseillers du secteur financier, cela signifie que le recrutement d’un bon adjoint* n’est certainement pas une tâche plus facile. Cela signifie également que les entreprises devraient se concentrer sur la rétention des talents internes, a déclaré Cal Jungwirth, directeur des services de placement permanent de la société de recrutement Robert Half, basée à Edmonton.

« Du point de vue des demandeurs d’emploi, le marché de l’embauche reste fantastique », a-t-il déclaré. « Il y a plus de postes ouverts que de personnes disponibles. Non seulement cela rend l’embauche plus difficile, mais il faut aussi se préoccuper de la fidélisation. La meilleure façon d’embaucher est de ne pas avoir besoin à embaucher ».

L’année dernière, les adjoints occupant des postes stables auraient pu hésiter à changer d’employeur – même pour un salaire plus élevé – par crainte d’être licenciés dans le cadre d’un scénario « dernier arrivé, premier parti » en cas d’un effondrement de l’économie. Mais, selon Cal Jungwirth, l’inflation élevée, combinée à une économie stable, a largement apaisé ces craintes et les gens sont plus disposés à changer d’employeur pour une meilleure rémunération ou une plus grande flexibilité.

« Le coût de la vie a augmenté, ce qui incite les gens à rechercher des opportunités », a-t-il déclaré.

Erin Roy, directrice de l’optimisation du marché de l’équipe de la succursale au siège social d’Edward Jones, à Mississauga, en Ontario, affirme qu’il faut creuser un peu pour trouver l’adjoint idéal. Il est impossible d’identifier un candidat idéal sur papier, mais encore faut-il poser les bonnes questions lors d’un entretien.

« Nous aimons utiliser un entretien de type comportemental », dit-elle. Par exemple, elle leur demande de lui raconter une fois où ils ont dû jongler avec des priorités concurrentes et comment ils ont su à laquelle s’attaquer en premier. Une autre question qu’elle aime bien est celle qui consiste à approfondir un scénario dans lequel ils ont offert une expérience client exceptionnelle.

« À quoi cela ressemblait-il ? Comment le client a-t-il réagi ? », illustre Erin Roy.

Elle est moins préoccupée par les compétences techniques, ou même par une expérience dans le secteur financier. D’après son expérience, les meilleurs adjoints ont des traits communs : ils sont travailleurs, ambitieux, bons communicateurs et capables de nouer des relations.

« On peut enseigner des compétences, mais on ne peut pas enseigner la personnalité. On ne peut pas enseigner la bienveillance », rappelle-t-elle.

La plupart des candidats font leurs devoirs avant de postuler, en effectuant des recherches sur votre entreprise sur des sites tels que LinkedIn et en discutant avec des collègues de l’environnement de travail, signale Erin Roy.

Lors des entretiens, elle recommande de tirer parti de la réputation de votre entreprise et de mettre l’accent sur certains aspects non salariaux du poste. Elle met en avant les avantages tels que les primes, les vacances et le remboursement des frais de scolarité.

« Les formes de rémunération intangibles sont souvent aussi importantes que celles qui sont tangibles », dit-elle. « À quel point aimez-vous venir travailler au quotidien ? Parfois, cela n’a vraiment pas de prix ».

Selon Cal Jungwirth, la barre est constamment placée plus haut en ce qui concerne les compétences requises pour les adjoints. Ils doivent s’approprier la technologie, maîtriser les médias sociaux et même être prêts à explorer le rôle de l’intelligence artificielle (IA).

« Je ne pense pas qu’aucun d’entre nous ne comprenne vraiment l’impact de l’IA sur les différents postes », dit-il. « Mais l’essentiel est que les gens soient curieux et se sentent à l’aise pour explorer la manière de l’utiliser ».

Erin Roy souhaite que les adjoints soient non seulement à l’aise avec la technologie, mais qu’ils soient également capables d’encadrer des clients moins avertis sur le plan technologique. Il s’agit notamment de prendre le temps de les aider à comprendre comment utiliser les outils numériques, d’organiser des réunions virtuelles et de renforcer leur confiance dans la technologie.

* L’utilisation du genre masculin a été adoptée afin de faciliter la lecture et n’a aucune intention discriminatoire.

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Mais si vous cherchez à embaucher un adjoint*, l’offre d’emploi doit être claire et directe, indique Tara Parry, directrice des services permanents de la société de recrutement Robert Half, à Vancouver. Les titres de postes aux intonations trop créatives peuvent se retourner contre vous.

Posez-vous la question suivante : « Si quelqu’un cherchait ce poste, trouverait-il ou non mon offre ? » explique Tara Parry. Et s’il ne s’agit pas d’un poste à responsabilité, ne l’appelez pas « à responsabilité », car sinon des cadres supérieurs postuleront et démissionneront lorsqu’ils réaliseront à quel point le poste est en réalité subalterne.

Chaque offre d’emploi doit répondre à ces trois questions : Quelle est l’entreprise, quel est le poste à pourvoir et quelles sont les compétences requises pour bien l’exercer ?

Utilisez des termes tels que « nous » et « vous » pour que le candidat puisse s’imaginer dans le rôle, explique Tara Parry. « En lisant le texte, le cerveau doit commencer à se projeter dans le poste. »

Parmi les mots-clés à utiliser, citons « multitâche », « organisé » et « à l’aise avec l’ambiguïté ». En fonction du poste, vous pouvez également demander d’être familier avec les médias sociaux et de solides compétences en matière de communication.

Moins, c’est mieux : la durée d’attention pour la documentation écrite est « très courte de nos jours », rappelle Tara Parry.

« Vous ne devez pas énumérer toutes les tâches que vous voulez que cette personne accomplisse. Au lieu de cela, il est préférable d’énumérer quatre ou cinq points concernant les attentes quotidiennes », ajoute-t-elle. « Et peut-être trois ou quatre sur les compétences requises. »

Les offres d’emploi et les descriptions de poste plus longues peuvent involontairement écarter certains candidats.

« Plus une description de poste est longue, plus les femmes s’auto-sélectionneront », signale Tara Parry. Souvent, les femmes lisent une description de poste et se disent : « Je n’ai jamais fait cela ». Un homme lira la même description de poste et dira : « Je pourrais le faire ».

Il existe également de nombreuses recherches sur les mots utilisés dans une description de poste et sur l’impact des mots masculins et féminins. Tara Parry aime copier et coller les descriptions d’emploi sur un site web gratuit qui analyse le langage utilisé et mettre en évidence les points problématiques.

« Statistiquement parlant, [en] changeant seulement un ou deux mots, vous augmentez le nombre de candidatures féminines, mais vous ne diminuez pas le nombre de candidatures masculines », a-t-elle analysé.

Brett Evans, associé chez Capital Markets Advisors LLC, à Toronto, estime qu’il est important de ne pas édulcorer les responsabilités quotidiennes.

« Il y aura beaucoup de travail dans la plupart de ces postes. Ils doivent l’indiquer », dit-il.

Le marché de l’emploi se resserre, et Brett Evans s’attend à ce que la situation empire. C’est pourquoi le fait de mettre l’accent sur les possibilités de progression et de croissance peut contribuer à attirer les meilleurs candidats.

« Montrez-leur la lumière au bout du tunnel », lance-t-il.

La transparence des rémunérations est en train de devenir plus qu’une simple pratique exemplaire : elle est devenue une loi dans de nombreuses juridictions. En Colombie-Britannique, par exemple, toutes les offres d’emploi devront indiquer le salaire prévu ou la fourchette de salaire à compter du 1er novembre 2023.

« C’est une bonne chose, et nous devrions nous en réjouir », estime-t-il.

Si vous êtes bloqué dans la rédaction d’une description de poste, Tara Parry ne voit aucun inconvénient à utiliser l’intelligence artificielle (IA), comme ChatGPT, pour rédiger une première version.

« De manière réaliste, à quel point pouvez-vous être créatif avec les descriptions d’emploi ? Pourquoi réinventer totalement la roue si ce n’est pas nécessaire ? Mais personnalisez-la. Et vérifiez-la à deux reprises, car l’intelligence artificielle n’est pas toujours sensible à des mots codés au masculin ou au féminin. »

Une autre option consiste à rechercher et à lire plusieurs offres d’emploi pour des postes similaires ou comparables.

Lorsque l’offre est prête à être diffusée, Tara Parry et Brett Evans recommandent tous deux LinkedIn comme le meilleur moyen de la faire connaître. D’autres options incluent des sites d’emploi comme Indeed et Monster pour attirer les meilleurs candidats.

* L’utilisation du genre masculin a été adoptée afin de faciliter la lecture et n’a aucune intention discriminatoire.

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Amy Davies pose souvent la question suivante : « Lorsque vous avez présenté une nouvelle idée à votre patron, comment a-t-il réagi ? ». Si la réponse est que le patron a détesté l’idée, c’est un signal d’alarme, explique Amy Davies, fondatrice et présidente de la société First30, basée à Toronto, et spécialisée dans l’accueil et l’orientation des employés.

« Tout le monde aime les idées, n’est-ce pas ? C’est peut-être le signe que la personne a du mal à travailler avec d’autres personnes ou avec son chef », explique Amy Davies.

Si le candidat répond par une histoire détaillée, cela vous donne une idée de son ingéniosité et du type d’idées qu’il apporte, dit-elle.

Lui demander d’expliquer comment il gérerait différents scénarios peut également être révélateur. Amy Davies préfère éviter les questions générales du type « Parlez-moi d’un problème que vous avez rencontré sur votre lieu de travail et de la manière dont vous l’avez résolu ».

« Cela peut être votre point de départ, mais vous voudrez ensuite leur donner un problème à résoudre », dit-elle. « Souvent, nous nous rendons à des entretiens et nous avons des réponses toutes faites. Donnez-leur un exemple concret. Dites : « J’aimerais avoir vos idées sur la manière dont vous résoudriez ce problème, le surmonteriez ou vous engageriez avec le client ».

Kiljon Shukullari, responsable des conseils en ressources humaines chez Peninsula Canada, à Toronto, contourne les réponses toutes faites en posant des questions telles que « Quel est votre environnement de travail préféré ? » et « Qu’est-ce que le feedback pour vous ? »

« Nous allons nous assurer qu’il s’agit d’une personne qui va accepter le feedback et être constructive à ce sujet », indique-t-il. « Nous voulons nous assurer qu’il s’agit d’une personne qui accepte les commentaires et qui est constructive à ce sujet ».

Il aime également demander aux candidats de se décrire, mais du point de vue d’autres personnes : « Si je demandais à votre supérieur, à vos amis ou à votre ancien employeur, quels sont les trois mots qu’ils utiliseraient pour vous décrire ? »

Les réponses qui comprennent des mots tels que : organisé, énergique et communicatif, sont celles qu’il aime entendre pour les adjoints et les associés, signale-t-il.

Les questions d’entretien décalées peuvent également être utiles pour évaluer la manière dont une personne pense et aborde les problèmes. L’idée derrière ces questions, qui n’ont pas de réponse unique, est de découvrir comment les gens abordent la résolution de problèmes.

En voici un exemple : Comment feriez-vous pour déplacer le mont Fuji ? C’est le titre d’un livre de William Poundstone qui examine comment Microsoft et d’autres employeurs de premier plan sélectionnent les travailleurs les plus créatifs.

« Elles sont utiles parce qu’elles vous donnent un bon aperçu de la façon dont la personne abordera un problème qui n’a pas de réponse très concrète », explique Kiljon Shukullari.

Certaines questions doivent être évitées pour des raisons juridiques et de réputation. Les questions relatives à la religion, à la situation familiale ou au handicap peuvent mettre les employeurs dans l’eau chaude, selon Amy Davies.

« Ce sont des questions illégales, et nous devons être prudents à ce sujet », rappelle-t-elle. Elle a vu des gens s’attirer des ennuis en posant une question innocente au début, comme « Parlez-moi de vous ». Cela ouvre la porte à une discussion sur leur vie personnelle.

Il est préférable de formuler la question de la manière suivante : « Parlez-moi de ce qui vous a donné envie de travailler dans ce domaine » ou « Parlez-moi un peu de votre vie personnelle ». Ou « Parlez-moi un peu de votre parcours professionnel au cours des cinq dernières années », précise Amy Davies.

* L’utilisation du genre masculin a été adoptée afin de faciliter la lecture et n’a aucune intention discriminatoire.

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La guerre aux talents s’intensifie

Alors que les grandes économies rouvrent leurs portes, de nombreux acteurs du secteur des fonds alternatifs se trouvent en position de force pour évaluer de nouvelles opportunités professionnelles. Près de 90% des personnes qui ont été interrogées se disent « assez » ou « très » préoccupées par la rétention des talents à court terme.

Les excellentes performances du secteur au cours des dernières années, y compris lors de la reprise rapide à la suite de la correction du marché survenue au premier trimestre de l’année dernière, créent une demande importante pour renforcer les équipes dans diverses fonctions. C’est le cas en particulier dans les domaines de la technologie, des opérations et de l’analyse quantitative.

Cependant, le nouveau modèle de travail flexible que de nombreux employés apprécient signifie que la rémunération des employés est loin d’être le seul facteur à prendre en compte en matière de rétention des ressources, les avantages non financiers étant plus importants que jamais.

L’ESG sera la prochaine frontière d’embauche

Les spécialistes de l’ESG, sous toutes leurs formes, devraient figurer au nombre des candidats les plus demandés au cours des cinq à dix prochaines années. Près des deux tiers des entreprises interrogées n’ont pas de spécialiste ESG dans leur personnel, tandis qu’un autre tiers compte entre un et cinq spécialistes ESG. Mais la demande des investisseurs pour les produits ESG, combinée aux pressions réglementaires croissantes en cette matière, fera de l’expertise en termes d’investissement responsable, l’une des compétences indispensables à l’avenir.

La technologie imprègne également toutes les facettes des hedge funds

La nécessité d’appliquer une solution technologique à presque toutes les fonctions d’un hedge fund– de la gestion de portefeuille en front-office, en passant par les processus de trésorerie en back-office– est une certitude quasi universelle dans le secteur. Cette situation a déjà influencé les décisions d’embauche, créant une pression intense pour intégrer des spécialistes des données et des analystes quantitatifs dans les stratégies d’investissement. Cela modifie également les compétences requises pour d’autres rôles au sein des opérations de l’entreprise qui, auparavant, n’avaient pas un besoin aussi strict en matière de connaissance technologique.

Le désir d’améliorer le DE&I : force motrice en matière d’embauche

Presque tous les hedge fundsinterrogés décrivent l’amélioration du DE&I (Diversité, équité et inclusion) comme un thème « très important » ou « important » qui façonne la façon dont le secteur des hedge funds recrute des talents. Les entreprises mettent cela en pratique dans leurs politiques d’embauche avec un large éventail de stratégies qui visent à éliminer les préjugés et à maximiser les opportunités de découvrir des perles cachées parmi les candidats qui auraient pu passer inaperçu en puisant uniquement dans les viviers de talents traditionnels.

Bien que le milieu des hedge funds et le secteur financier au sens large puisse toujours faire plus, ce chapitre comprend plusieurs études de cas illustrant les progrès réalisés pour faire du secteur de l’investissement alternatif un environnement de travail inclusif.

La culture d’entreprise peut-elle survivre à la fin du travail de bureau à temps plein ?

L’assimilation des nouvelles recrues dans la culture de l’entreprise et la formation du personnel subalterne sont les principaux défis à relever lors du recrutement dans un environnement de travail à distance, selon plus de deux tiers des personnes interrogées.

Les préoccupations évoquées portent principalement sur la nécessité de s’assurer que le personnel subalterne continue à développer les compétences physiques et morales dans un environnement numérique qu’il aurait acquises en étant au bureau à plein temps.

Malgré ces difficultés, les données de l’enquête suggèrent que le travail hybride va devenir la norme pour beaucoup. Les hedge funds devraient envisager d’adapter le travail flexible tout en facilitant la communication efficace et la collaboration étroite au sein des équipes et entre elles, qui découlent du travail dans le même espace physique.

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Canaccord a indiqué qu’elle comptait 148 équipes au 30 juin, contre 142 équipes le 31 mars et 135 équipes un an auparavant, alors que la société avait ajouté de nouvelles équipes et des actifs clients sous administration à Vancouver. Winnipeg, Edmonton et Toronto au cours du trimestre.

Plus précisément, les actifs totaux ont augmenté de 49,3% pour atteindre 18,9 milliards de dollars (G$) par rapport à l’année précédente, tandis que les revenus du secteur de la gestion de patrimoine de la société ont augmenté de 26,7% pour atteindre 46,8 M$. Canaccord a indiqué que les contributions aux produits et au bénéfice net découlant des ajouts récents se refléteraient davantage dans les périodes de déclaration futures.

« Les activités de recrutement au Canada continuent d’être robustes, car les conseillers en placement établis profitent de plus en plus des avantages et des possibilités qu’une plate-forme indépendante dotée d’une vaste expertise et de possibilités mondiales peut offrir à leur entreprise et à leurs clients », indique le rapport trimestriel. « La taille moyenne des blocs d’affaires par équipe de conseillers dans cette activité a augmenté de plus de 80% en seulement deux ans. »

En octobre 2016, Canaccord a annoncé son intention de recueillir 60 M$ dans le cadre d’une convention de placement privé avec un important gestionnaire d’actifs canadien afin de recruter de 30 à 40 conseillers dans ses sept bureaux à l’échelle du pays. Canaccord comptait 138 équipes au 30 juin 2016, mais a depuis éliminé certaines de ses équipes moins productives.

La firme a déclaré à l’époque que la période de recrutement devait durer environ un an et demi, mais qu’elle pourrait aller jusqu’à deux ans. Le nombre cible de conseillers pourrait également changer.

Canaccord a noté à ce moment-là qu’elle cherchait des conseillers ayant des relations bien établies avec des clients exigeants et souhaitant créer des portefeuilles personnalisés pour ces clients.

Canaccord signale qu’elle a continué d’investir dans le renforcement de son expertise en back-office et dans la mise en œuvre de la technologie pour améliorer l’efficacité de ses processus afin d’intégrer de nouveaux professionnels et clients.

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