Laurent Boukobza : Il est primordial de bien comprendre la philosophie d’investissement du FNB dans lequel on investit : l’approche du gestionnaire de portefeuille, le comportement attendu du FNB dans différents environnements de marché, et donc de s’assurer que le cadre d’évaluation retenu correspond à sa proposition de valeur.

Par exemple, évaluer un FNB à vocation défensive, qui va mettre l’emphase sur la préservation du capital, uniquement sur sa capacité à générer de l’alpha serait inapproprié. Le critère d’évaluation doit être cohérent avec l’objectif pour lequel on intègre le FNB au portefeuille. Il faut toujours se rappeler la raison d’être de la stratégie, et en évaluer la performance selon cet objectif.

Concernant le FNB, du point de vue méthodologique, il est important de vérifier que le fournisseur du fonds possède un historique solide, que ce soit en réplication indicielle ou en gestion active.

On examine aussi l’indice réellement répliqué, ainsi que la capacité du gestionnaire à gérer efficacement les flux financiers du FNB :

• les achats et les rachats,
• les dividendes reçus des titres en portefeuille,
• les distributions versées aux investisseurs,
• ou encore les opérations de rebalancement.

On parle souvent, par abus de langage, de « FNB passifs », mais du point de vue d’un manufacturier, répliquer un indice tout en gérant l’ensemble de ces éléments, en minimisant l’erreur de suivi et l’écart de performance, est loin d’être un processus passif. La capacité du fournisseur à livrer cette constance est donc essentielle.

Enfin, l’historique du manufacturier en matière de lancement et de fermeture de FNB peut aussi être révélateur. Il est pertinent de se demander si le FNB a de bonnes chances d’être maintenu à long terme, même avec des actifs limités, lorsqu’il s’agit d’une stratégie qui fait sens pour vous et vos clients. La pérennité du produit fait partie intégrante de l’analyse.

Les opinions exprimées sont celles de Laurent Boukobza, vice-président et stratège FNBs pour l’Est du Canada, Placements Mackenzie, en date du 5 décembre 2025, et elles peuvent changer selon la situation des marchés et d’autres conditions.

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Laurent Boukobza : La fiscalité est un enjeu majeur dans les portefeuilles canadiens. Plusieurs stratégies permettent de minimiser l’impact fiscal pour les investisseurs.

La stratégie la plus évidente consiste à optimiser l’allocation entre les différents types de comptes en fonction de leur traitement fiscal : REER, CELI ou compte imposable. Par exemple, le revenu d’intérêt est imposé au taux marginal complet, soit environ deux fois plus que les gains en capital.

À l’inverse, les dividendes canadiens admissibles bénéficient d’un traitement fiscal avantageux. Du côté des FNB, les stratégies indicielles ou à faible rotation ont généralement tendance à générer moins de distributions et moins de gains en capital réalisés dans le portefeuille.

On peut aussi mettre en place des stratégies de vente d’options d’achat couvertes, qui permettent d’obtenir un revenu considéré comme un gain en capital sur le plan fiscal.

Il faut également être conscient des potentiels impacts des retenues d’impôts étrangères. C’est un enjeu lorsque les investisseurs canadiens utilisent un FNB étranger, ou un FNB canadien qui obtient son exposition indirectement par l’intermédiaire d’un FNB étranger.

Il existe une stratégie, dont on parle chaque année, mais malheureusement juste au moment où l’année est en voie de se terminer, alors qu’elle est pertinente en tout temps : la cristallisation des pertes en capital. Ces pertes peuvent être appliquées aux gains en capital des trois années précédentes, ou reportées indéfiniment.

Les opinions exprimées sont celles de Laurent Boukobza, vice-président et stratège FNBs pour l’Est du Canada, Placements Mackenzie, en date du 5 décembre 2025, et elles peuvent changer selon la situation des marchés et d’autres conditions.

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Laurent Boukobza : La fiscalité est un enjeu majeur dans les portefeuilles canadiens. Plusieurs stratégies permettent de minimiser l’impact fiscal pour les investisseurs.

La stratégie la plus évidente consiste à optimiser l’allocation entre les différents types de comptes en fonction de leur traitement fiscal : REER, CELI ou compte imposable. Par exemple, le revenu d’intérêt est imposé au taux marginal complet, soit environ deux fois plus que les gains en capital.

À l’inverse, les dividendes canadiens admissibles bénéficient d’un traitement fiscal avantageux. Du côté des FNB, les stratégies indicielles ou à faible rotation ont généralement tendance à générer moins de distributions et moins de gains en capital réalisés dans le portefeuille.

On peut aussi mettre en place des stratégies de vente d’options d’achat couvertes, qui permettent d’obtenir un revenu considéré comme un gain en capital sur le plan fiscal.

Il faut également être conscient des potentiels impacts des retenues d’impôts étrangères. C’est un enjeu lorsque les investisseurs canadiens utilisent un FNB étranger, ou un FNB canadien qui obtient son exposition indirectement par l’intermédiaire d’un FNB étranger.

Il existe une stratégie, dont on parle chaque année, mais malheureusement juste à la fin, alors qu’elle est pertinente en tout temps : la cristallisation des pertes en capital. Ces pertes peuvent être appliquées aux gains en capital des trois années précédentes, ou reportées indéfiniment.

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Pour répondre à cet enjeu, la firme, issue de l’acquisition du Groupe CGL par Groupe Robillard et InfoPrimes en 2013, a mis en place un modèle intermédiaire : elle rachète les portefeuilles des conseillers qui se retirent progressivement pour en faciliter la transmission. Dans le modèle traditionnel, la transaction repose sur la rencontre entre un vendeur et un acheteur. Or, cette dynamique se concrétise rarement. « On a cherché à simplifier ce processus en intervenant directement dans la transaction », explique-t-il.

Un autre frein tient au décalage entre les pratiques des différentes générations. Les conseillers expérimentés gèrent souvent des dossiers peu numérisés, tandis que les recrues s’attendent à travailler avec des données structurées. Cet écart complique les transactions, signale le dirigeant.

Pour contourner ces difficultés, la firme agit comme acquéreur, puis restructure les portefeuilles avant de les redistribuer. « On acquiert, on réorganise et on revend », résume Michael Robillard. Dans ce modèle, le conseiller vendeur reçoit une compensation pour sa clientèle. Il peut en conserver une partie (environ 10 %) s’il souhaite maintenir une activité partielle. Il peut choisir librement les clients qu’il conserve, souvent des relations personnelles. Avec le temps, certains conseillers cèdent l’ensemble de leur portefeuille.

Pour les conseillers en fin de carrière, cette approche permet de sécuriser leurs revenus tout en diminuant graduellement leur charge de travail eu vue de la retraite. De son côté, le cabinet se charge de la part restante des dossiers.

Le processus transactionnel est entièrement encadré à l’interne. L’équipe évalue la valeur du portefeuille et produit un rapport détaillé. L’intégration des données est facilitée grâce à un système de gestion client (CRM). Une équipe dédiée met à jour les dossiers, effectue l’analyse des besoins et rétablit un niveau de service parfois inégal, explique Vincent Morin, directeur des opérations. L’objectif est de structurer les données afin de rendre les portefeuilles conformes et transférables.

Une fois l’acquisition complétée, la firme prend contact avec chaque client. En devenant responsable du portefeuille, elle assume aussi les obligations de conformité. Cette approche permet notamment d’éviter la situation de « clients orphelins », laissés sans suivi à la suite du départ d’un conseiller.

Lorsque les portefeuilles sont à jour, ils sont segmentés en fonction des profils des clients et proposés aux conseillers intéressés. Des solutions de financement sont également disponibles pour faciliter leur acquisition. À défaut de repreneur, la clientèle continue d’être desservie à l’interne.

Cette approche répond aussi à un enjeu d’accès pour la relève. « Les jeunes conseillers veulent croître, mais ils n’ont pas toujours les moyens d’acquérir un portefeuille important dès le départ », observe Michael Robillard. En proposant des blocs de clientèle plus accessibles, la firme abaisse les barrières à l’entrée.

L’approche permet de mieux gérer les imprévus. En l’absence de planification, un décès ou une invalidité peut laisser une clientèle sans encadrement adéquat. La gestion du portefeuille peut alors risquer d’être transférée à des personnes non qualifiées », souligne-t-il. À l’inverse, une entente préétablie permet d’assurer une prise en charge rapide. Il cite le cas d’un conseiller décédé subitement dont le portefeuille comptait près de 1500 clients : grâce à une entente préalable, les dossiers ont pu être récupérés, numérisés et redistribués rapidement.

Selon Michael Robillard, un transfert efficace repose sur trois éléments : la préparation en amont, la transparence quant à la valeur du portefeuille et l’accompagnement tout au long du processus. Idéalement, la planification devrait débuter tôt dans la carrière. Dans un contexte de départ à la retraite, un préavis d’environ un an permet de structurer adéquatement le transfert et d’identifier les repreneurs.

Les transferts de portefeuilles demeurent toutefois complexes sur le plan opérationnel. La multiplicité des assureurs, chacun avec ses propres processus, rallonge les délais et complique l’intégration. Le fait qu’un même client puisse détenir plusieurs polices auprès de différents assureurs allonge le traitement des dossiers.

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Laurent Boukobza : Effectuer une diligence raisonnable avant d’acheter un FNB est primordial. La première étape consiste à vérifier si la stratégie de placement du FNB correspond à l’objectif de placement visé.

Donc, on analyse les titres en portefeuille et la façon dont l’exposition est obtenue : en détention directe, synthétique ou via un autre FNB. On évalue également les potentielles implications fiscales que ces structures peuvent entraîner.

Il est important de consulter la performance historique et de déterminer si cette performance reflète bien la stratégie de placement annoncée.

Dans le cas d’un FNB indiciel, on vérifie à quel point il réplique fidèlement le comportement et le rendement de son indice de référence.

Dans le cas d’une gestion active, on mesure la cohérence entre les rendements obtenus et la proposition de valeur, dans différentes conditions de marché.

Pour un FNB indiciel, il faut évaluer la minimisation de l’écart de suivi et de l’écart de performance. On porte aussi attention à la liquidité du FNB, à la liquidité de la classe d’actif sous-jacente, ainsi qu’aux écarts acheteur-vendeur. Tous ces éléments entrent dans le coût de détention total.

Concrètement pour un investisseur qui achète une exposition et la détient sur le long terme, l’écart acheteur-vendeur à l’achat et à la vente va être moins important que l’impact des coûts récurrents — comme le ratio de frais de gestion (RFG) — au fur et à mesure que la période de détention s’allonge. L’horizon de placement et la situation individuelle de l’investisseur doivent donc être pris en compte.

Avec l’arrivée du MRCC3 (divulgation complète des coûts — ou Total Cost Reporting en anglais), on va vouloir porter une attention toute particulière aux frais explicites, comme le RFG, mais aussi aux frais implicites, comme le ratio des frais d’opérations.

Enfin, un point dont on parle moins : certains FNB étrangers, particulièrement les FNB américains auxquels les investisseurs canadiens ont facilement accès, ne sont pas soumis aux mêmes processus réglementaires de protection que ceux encadrés au Canada par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM). Certains produits ne passeraient peut-être pas les exigences canadiennes, mais sont disponibles parce qu’ils respectent les règles américaines, qui sont différentes. Dans une démarche de diligence raisonnable, cet aspect doit aussi être pris en compte.

Les opinions exprimées sont celles de Laurent Boukobza, vice-président et stratège FNBs pour l’Est du Canada, Placements Mackenzie, en date du 5 décembre 2025, et elles peuvent changer selon la situation des marchés et d’autres conditions.

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Avec cette nouvelle phase de la réforme réglementaire, les conseillers ont l’occasion d’informer leurs clients et de gérer leurs attentes quant aux informations bonifiées sur les frais qui apparaîtront dans leurs relevés annuels à compter de 2027. Ceux qui ne le feront pas s’exposent à des conversations délicates, voire à la perte de clients.

Voici ce que les conseillers doivent savoir.

Que verront les clients ?

À compter du 1^er janvier 2026, les courtiers commenceront à recueillir des données sur l’ensemble des coûts intégrés des fonds détenus dans les portefeuilles des clients. Ils devront ensuite divulguer ces frais, en dollars et en pourcentage, dans des rapports annuels de coûts améliorés à partir de 2027.

Ces rapports présenteront le montant total des frais des fonds (c’est-à-dire les frais quotidiens des fonds) ainsi que les frais directs des fonds (soit tout montant facturé au client autre que le ratio des frais de gestion), explique Alexandra Williams, première vice-présidente, Stratégie, innovation et protection des parties prenantes à l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI).

Les rapports expliqueront également comment les frais sont calculés et présentés, ainsi que pourquoi les clients les paient, précise-t-elle.

Ces nouvelles données s’appuient sur le MRCC 2, qui visait à accroître la transparence des coûts et du rendement liés aux conseils financiers.

« Les exigences du MRCC 3 visent à clarifier les coûts des fonds d’investissement, qui sont en grande partie intégrés à la valeur des fonds, en plus des frais des courtiers et des conseillers, au moyen d’informations qui sont pertinentes, faciles à comprendre et qui permettent aux clients de comparer les coûts entre les produits », résume Alexandra Williams dans un communiqué.

« Ces changements visent à renforcer davantage la protection des investisseurs en imposant une transparence accrue des coûts des fonds d’investissement et à harmoniser les pratiques avec celles des organismes de réglementation en assurance et en valeurs mobilières. »

Faire preuve de proactivité

Les réactions des clients aux nouvelles divulgations de frais auront à la fois une dimension pratique et émotionnelle, et « il est important d’entamer la conversation tôt », recommande Chandra Smith, vice-présidente, Construction de portefeuilles et gestion de pratique à RBC Gestion de patrimoine.

Selon elle, les conseillers et leurs courtiers doivent expliquer aux clients les changements à venir, les raisons de ces changements et surtout ce que cela signifie pour eux sur le plan de l’expérience de placement et de conseil.

Kaitlyn Lawson, cheffe, Gestion de pratique chez CI Gestion mondiale d’actifs, abonde dans le même sens. Elle souligne que les conseillers devraient bien comprendre les exigences réglementaires qui s’appliquent à eux et à leurs courtiers afin de naviguer avec assurance vers le MRCC 3. Ils devraient également préciser aux clients qu’il s’agit d’un changement à l’échelle de l’industrie, et qu’ils souhaitent les y préparer.

« Si les conseillers se préparent tôt et présentent les divulgations dans le cadre d’une discussion plus large sur la valeur, je pense que les clients verront cela positivement et apprécieront cette proactivité », dit-elle.

« Mais si les conseillers ne sont pas prêts, s’ils supposent que leur courtier s’en chargera entièrement et que leur responsabilité personnelle est limitée, on pourrait assister à des réactions négatives des clients, à une pression accrue sur les honoraires et, inévitablement, à une certaine attrition. »

Mettre en avant la valeur globale du conseil

Dans ces discussions plus larges sur la valeur, les conseillers doivent démontrer régulièrement qu’ils formulent de solides recommandations non seulement en matière de placements, mais aussi dans des domaines clés de la planification financière, comme la planification successorale, la fiscalité, l’assurance, la gestion des flux de trésorerie, l’endettement et la retraite, explique Annamaria Testani, cheffe, Stratégie, expérience client et conseiller chez IG Gestion de patrimoine.

« La valeur ne se limite plus au rendement du portefeuille », affirme-t-elle.

« Il y a une dimension de service qui est devenue essentielle, et c’est un véritable facteur de différenciation si vous souhaitez conserver vos clients. »

Les conseillers qui ne parviennent pas à démontrer cette valeur seront mis au défi par leurs clients, selon Annamaria Testani. À l’inverse, « si vous avez été extrêmement clair sur l’étendue des services offerts par votre pratique et que vous les livrez effectivement, j’y vois une réelle occasion ».

Arnie Hochman, premier vice-président et conseiller juridique général à la Securities and Investment Management Association, estime lui aussi que le MRCC 3 représente une occasion de renforcer les relations clients.

« La fourniture de données supplémentaires peut favoriser des relations plus étroites entre les conseillers et leurs clients. Elle peut accroître la confiance des clients grâce à des discussions plus ciblées sur les coûts », souligne-t-il.

Il rappelle toutefois que la plupart des conseillers ont déjà discuté des coûts associés aux produits financiers avec leurs clients, et que « ces données ne sont pas nouvelles ».

« Cette information figure déjà dans les documents d’offre et les documents d’information continue, affirme-t-il. Elle est simplement présentée ailleurs dans le relevé annuel de compte. Espérons que cela sera très positif pour les clients. »

Gérer les attentes des clients

Même si plusieurs conseillers estiment avoir toujours été transparents sur les frais, Chandra Smith souligne l’importance de préciser aux clients qu’ils verront désormais les frais des fonds en dollars et en pourcentage, comme ce fut le cas pour les honoraires de conseil avec le MRCC 2.

« Voir 10 000 $ plutôt que 1 % peut avoir un impact psychologique important », soutient-elle.

De son côté, Alexandra Williams rappelle que les divulgations comportent des limites et qu’un excès d’information peut parfois créer ses propres défis.

« Les conseillers ont un rôle clé à jouer pour s’assurer que ces informations soient réellement utiles », affirme-t-elle.

« Cela signifie encourager les clients à poser des questions et les aider à interpréter l’information, notamment en la mettant en contexte avec le rendement de leurs placements et leurs objectifs globaux. »

Les investisseurs, pour leur part, recevront ces rapports annuels sur les frais au début de chaque année, souligne Alexandra Williams, en les invitant à « les ouvrir, à les examiner attentivement et à poser des questions à leur conseiller, ou, dans le cas d’un investisseur autonome, à leur courtier, s’ils ne comprennent pas certains éléments ».

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Les Portefeuilles FNB tactiques Sun Life deviennent ainsi les Portefeuilles FNB+ Sun Life. Les noms des produits changent légèrement :

• le Portefeuille FNB titres à revenu fixe tactique Sun Life devient le Portefeuille FNB+ titres à revenu fixe Sun Life ;
• le Portefeuille FNB prudent tactique Sun Life devient le Portefeuille FNB+ Prudent Sun Life ;
• le Portefeuille FNB équilibré tactique Sun Life devient le Portefeuille FNB+ Équilibré Sun Life ;
• le Portefeuille FNB croissance tactique Sun Life devient le Portefeuille FNB+ Croissance Sun Life ;
• et le Portefeuille FNB d’actions tactique Sun Life devient le Portefeuille FNB+ d’actions Sun Life.

La gamme de portefeuilles continue toutefois de combiner des fonds communs de placement de base avec des fonds négociés en Bourse (FNB) à gestion passive, ainsi que des composantes ciblées en or et en placements privés à revenu fixe. Elle donne ainsi accès, dans une solution tout-en-un, à une diversification étendue d’actifs et de stratégies.

Les nouvelles composantes en or et en placements privés à revenu fixe ont été intégrées afin d’offrir une stabilité accrue lors des périodes de tension sur les marchés ou d’inflation élevée.

Ces améliorations ont pour but d’améliorer l’expérience de placement, en la rendant notamment plus résiliente et rentable.

Diminution des frais de gestion

Les frais de gestion des portefeuilles FNB+ de Sun Life ont été réduits dans plusieurs séries. Pour le Portefeuille FNB+ titres à revenu fixe Sun Life, les frais de la série A passent de 0,950 % à 0,875 %, tandis que ceux de la série F diminuent de 0,450 % à 0,375 %. La série P voit également une réduction, passant de 0,850 % à 0,775 %, alors que les séries T5 et F5 ne changent pas puisqu’aucun frais n’y était appliqué.

Pour le Portefeuille FNB+ Prudent Sun Life, les séries A et T5 connaissent une baisse identique, passant de 1 200 % à 1,125 %. Les séries F et F5 diminuent également, de 0,450 % à 0,375 %. Finalement, la série P passe de 0,850 % à 0,775 %.

Dans le Portefeuille FNB+ Équilibré Sun Life, les séries A et T5 affichent une réduction notable, de 1 500 % à 1 400 %. Les séries F et F5 baissent de 0,500 % à 0,400 %, tandis que la série P passe de 0,900 % à 0,800 %.

Pour le Portefeuille FNB+ Croissance Sun Life, les frais de la série A diminuent de 1,550 % à 1,450 %, et ceux de la série F passent de 0,550 % à 0,450 %. La série P est également réduite, passant de 0,950 % à 0,850 %. Aucune modification n’est apportée aux séries T5 et F5, qui ne comportaient pas de frais.

Enfin, dans le Portefeuille FNB+ d’actions Sun Life, les frais de la série A passent de 1,550 % à 1,450 %, alors que la série F diminue de 0,550 % à 0,450 %. La série P connaît également une baisse, de 0,950 % à 0,850 %. Là encore, les séries T5 et F5 ne présentent aucun changement puisqu’aucun frais n’y était appliqué.

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« Tout au long de notre histoire, nous avons souligné l’importance de limiter le coût des placements, car des frais moins élevés laissent plus d’argent dans les poches des investisseurs et augmentent leurs rendements potentiels, explique Kathy Bock, directrice générale et chef de Vanguard Canada. Nous nous efforçons de créer de la valeur pour nos investisseurs, et non de leur en soustraire. Il s’agit de la plus importante réduction de frais de gestion de notre histoire au Canada et elle aidera les investisseurs à épargner en vue d’un achat important, à prendre leur retraite plus tôt ou à financer les études de leur enfant. »

Parmi ces 12 fonds, neuf ont vu leurs frais de gestion passer de 0,22 % à 0,17 %, il s’agit :

• du Portefeuille FNB d’actions Vanguard ;
• du Portefeuille FNB de croissance Vanguard ;
• du Portefeuille FNB équilibré Vanguard ;
• du Portefeuille FNB prudent Vanguard ;
• du Portefeuille FNB de revenu prudent Vanguard ;
• du Fonds Portefeuille FNB d’actions Vanguard ;
• du Fonds Portefeuille FNB de croissance Vanguard ;
• du Fonds Portefeuille FNB équilibré Vanguard ;
• et du Fonds Portefeuille FNB prudent Vanguard.

Les frais de gestion de deux autres produits sont passés à 0,20 %, il s’agit :

• du FNB indiciel d’obligations totales mondiales hors États-Unis (couvert en $ CA) Vanguard (ses frais de gestion étaient auparavant de 0,35 %) ;
• et du FNB indiciel d’obligations totales mondiales (couvert en $ CA) Vanguard (ses frais de gestion s’élevaient à 0,30 %).

Finalement, le FNB indiciel d’obligations canadiennes gouvernementales Vanguard a vu ses frais de gestion passer de 0,15 % à 0,10 %.

Vanguard Canada se targue de posséder un ratio des frais de gestion (RFG) moyen pondéré pour ses FNB inférieur à la moyenne du secteur. Celle-ci s’élève à 0,31 %, alors que leur RFG moyen est de 0,16 %. Depuis le lancement de sa première gamme de FNB au Canada en 2011, Vanguard a baissé ses frais à sept reprises.

« Pour nous, les faibles coûts ne sont pas une stratégie de tarification ; c’est la façon dont nous sommes conçus pour transmettre les avantages de notre taille et de notre envergure aux investisseurs canadiens », soutient Sal D’Angelo, responsable de la gestion des produits et de marketing, Vanguard Canada.

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Gérée par l’équipe de gestion de placements de la Banque CIBC, cette gamme comprend neuf portefeuilles conçus en fonction d’horizons de placement par tranches de cinq ans. Un dixième portefeuille a été élaboré spécialement pour accompagner les participants tout au long de leur parcours de retraite.

La gamme de portefeuilles comprend ainsi :

• le Portefeuille à date de retraite cible 2065 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2060 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2055 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2050 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2045 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2040 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2035 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2030 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2025 CIBC,
• et le Portefeuille revenu de retraite CIBC.

« Ces portefeuilles ont été conçus en tenant compte des investisseurs canadiens, en tirant parti d’approches et de combinaisons d’actifs novatrices qui reflètent les régimes de retraite et d’épargne locaux pour aider les participants au régime à rester sur la bonne voie vers l’atteinte de leurs objectifs à long terme », assure Doug MacDonald, premier vice-président et chef mondial, Distribution, Gestion d’actifs CIBC.

Les portefeuilles proposent une trajectoire d’ajustement progressif, élaborée en collaboration avec American Century Investments qui permet de répondre aux exigences relatives aux FERR selon leur horizon de placement. La trajectoire d’ajustement progressif met l’accent sur la croissance au cours des premières années et devient graduellement plus stable à mesure que le terme approche.

Chaque portefeuille combine l’accès aux marchés privés et publics grâce à une gestion active et passive.

« Les responsables de régimes de retraite à cotisations déterminées veulent savoir que les participants ont accès à des solutions faciles à comprendre, gérées par des professionnels et conçues pour le long terme, soutient Sergio De Rango, vice-président, Développement des affaires institutionnelles, Gestion d’actifs CIBC. Avec les Portefeuilles à date de retraite cible CIBC, nous offrons aux participants un parcours simple vers l’épargne-retraite qui s’adapte à leurs besoins à chaque étape de leur vie. »

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Bryce Sanders raconte avoir découvert l’intérêt de la stratégie dite du « toutou » (un symbole de sécurité généralement réservé aux jeunes enfants) après une discussion avec un conseiller. Celui-ci lui expliquait qu’un prospect allait venir le voir l’après-midi même. Après analyse de ses relevés, il avait conclu qu’il fallait « se débarrasser de tout ». Mais pour un client, s’entendre annoncer que toute une vie d’investissement doit être remise à plat est un choc. « Vous avez suffisamment réussi pour pouvoir prendre votre retraite et voilà qu’un inconnu vous dit que tout ce que vous avez fait jusque-là est erroné. Cela entraîne inévitablement des résistances », résume-t-il.

La stratégie du « toutou » permet d’éviter cet écueil. Elle consiste à identifier un ou deux placements existants qui s’intègrent parfaitement au nouveau portefeuille, à en souligner la pertinence et à les conserver, voire les renforcer. Ce geste de reconnaissance rend ensuite les autres recommandations plus faciles à accepter.

Concrètement, « ne rien laisser sur la table » signifie aborder méthodiquement chaque dimension du plan financier, sans rien négliger, indique Bryce Sanders :

1. Changements immédiats : après avoir présenté vos recommandations et examiné le plan financier, certains ajustements peuvent être réalisés sans attendre, lors du transfert des actifs ou du dépôt d’un chèque.
2. Investissements à venir : certains fonds deviendront disponibles dans un futur proche, comme l’échéance d’obligations, de dépôts à terme, ou lors du transfert d’actifs retraite. Un calendrier doit être fixé.
3. Investissement progressif : mettre en place des versements réguliers pour constituer progressivement un capital, souvent via des prélèvements automatiques.
4. Transfert d’actifs détenus ailleurs : le client peut préférer observer votre travail avant de vous confier davantage d’actifs. Il est donc essentiel de convenir d’un moment pour parler de cette question.
5. Gestion du passif : refinancer un prêt hypothécaire ou remplacer un solde de cartes de crédit par un financement adossé à des actifs peut réduire les frais d’intérêt. Les documents nécessaires doivent être préparés en amont.
6. Assurances : certains contrats d’assurance souscrits ailleurs ont une valeur de rachat importante. Ils peuvent rester en place, mais doivent être intégrés dans la stratégie globale.
7. Fonds conseillés par les donateurs : très utiles pour les clients qui veulent donner aux œuvres caritatives et laisser un héritage, mais qui demandent des explications et un rendez-vous dédié.
8. Trusts et planification successorale : un sujet sensible, qui nécessite souvent l’intervention d’un avocat. Le rôle du conseiller est de guider le client et de vérifier que les trusts créés soient effectivement dotés.

Dans certains cas, il est nécessaire de faire appel à des spécialistes. Mais bien souvent, le conseiller peut piloter l’essentiel du processus. L’enjeu est d’avoir un véritable « plan pour mettre en œuvre le plan », à l’image d’un médecin qui prescrit un traitement, et d’aborder chaque recommandation dans l’ordre, sans précipitation afin d’assurer un accompagnement professionnel et complet.

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