En vertu de leur souhait d’accroître la transparence et l’efficacité de leur surveillance, les ACVM rendent public leur rapport annuel 2023 sur les marchés des capitaux, émis par leur Comité sur les risques systémiques.

Ce rapport annuel, qui n’avait jamais été publié jusque-là, identifie les tendances récentes des marchés financiers, ainsi que les principales vulnérabilités des marchés des capitaux au Canada. Les ACM mettent en exergue la transition à des taux d’intérêt de référence sans risque, les risques de liquidité auxquels sont exposés les marchés financiers, ainsi que la conjoncture difficile occasionnée par la hausse des taux d’intérêt et le resserrement de la politique monétaire.

Parallèlement, les régulateurs canadiens ne se montrent guère inquiets. « Les risques à la stabilité financière des marchés des capitaux canadiens sont bien maîtrisés », assurent les ACVM, avant de détailler les principales vulnérabilités.

La liquidité du marché obligataire

Le rapport note que « la hausse des taux d’intérêt n’a entraîné aucune conséquence néfaste sur le marché obligataire ». La qualité de crédit des obligations de sociétés non financières canadiennes s’est toutefois légèrement détériorée ces dernières années. Le renouvellement des émissions d’obligations par ces sociétés ne montre pas de risque de refinancement élevé, car ces sociétés disposent d’une flexibilité suffisante pour se retirer du financement de marché, indique le rapport.

Le marché des cryptoactifs

Le Comité des risques systémiques prévient que « le marché des cryptoactifs demeure volatil et instable ». Cependant, le secteur des cryptoactifs et le secteur financier traditionnel semblent avoir des liens limités. Les faillites survenues sur le marché des cryptoactifs n’ont pas eu d’incidence significative sur le marché traditionnel. Parmi les 10 % de Canadiens qui détiennent des cryptoactifs, la majorité d’entre eux ne sont pas exposés pour plus de 20 000 $. Les ACVM soulignent qu’elles contribuent à la mise en œuvre de dispositifs de protection, notamment en ce qui concerne les plateformes de négociations des cryptoactifs.

Les FNB

Les ACVM se montrent également rassurantes quant à la résilience du marché canadien des fonds négociés en Bourse (FNB) en cas de choc financier important. Le Comité des risques systémiques entend se pencher davantage sur les FNB qui investissent dans des actifs moins liquides et qui emploient des stratégies de gestion active. En effet, les FNB actifs représentent aujourd’hui 12 % du marché canadien des FNB en termes d’actifs nets. Or, leurs gestionnaires ne divulguent pas quotidiennement la composition du portefeuille de leurs FNB, « probablement pour préserver le caractère confidentiel de leurs stratégies d’investissement ». Les participants au marché peuvent donc moins contribuer à la réduction des écarts entre les cours et la valeur liquidative.

Les marchés

Le rapport relève qu’une panne des bourses du GroupeTMX pourrait empêcher des courtiers et d’autres participants au marché d’être en mesure de réacheminer leurs flux d’ordre vers d’autres plateformes. « Par conséquent, une panne des bourses du Groupe TMX pourrait compromettre l’accès à l’information de certains participants au marché et investisseurs, ce qui empêcherait dans les faits la poursuite des opérations sur les autres marchés qui sont toujours fonctionnels. » Ainsi, lors de la panne qui a touché le Groupe TMX le 1^er novembre 2022, les activités ont connu une baisse considérable sur la quasi-totalité des marchés. Son impact a toutefois été limité et ne représente pas un risque systémique pour la stabilité financière, assurent les ACVM.

Les courtiers en placement

Les ACVM mettent en garde contre le risque que survienne la faillite d’un grand courtier en placement, qui pourrait avoir de vastes répercussions, notamment en raison de la plus grande utilisation de l’effet de levier par les filiales de courtage des institutions de dépôt.

Les OPC

Concernant les organismes de placement collectif (OPC), c’est le risque d’asymétrie de liquidité qui interpelle les ACVM. « Plus précisément, il peut y avoir asymétrie entre la liquidité des parts d’OPC, habituellement rachetables quotidiennement par les investisseurs, et certains actifs sous-jacents de nature moins liquide. Cette asymétrie peut présenter des risques dans le cas peu probable où un fonds serait confronté à des rachats massifs. »

Cependant, le rapport précise que ce risque de liquidité est relativement faible, même si des hausses soudaines des tensions sur la liquidité sont possibles.

Les dérivés de gré à gré

Le marché des dérivés de gré à gré présente une vulnérabilité qui réside dans « l’effet domino

néfaste pouvant résulter de la faillite d’une entité à fort effet de levier ayant un degré d’interdépendance très élevé en raison de ses opérations sur ces dérivés ». Les ACVM entendent donc surveiller de près les tendances sur ce marché, tout en développant des outils d’analyses.

La titrisation privée

Enfin, les ACVM se sont penchées sur la titrisation privée, comme la création de titres négociables garantis par des actifs dont la négociation est difficile, tels que les prêts hypothécaires. La qualité du crédit des produits titrisés est solide, toutefois « la détérioration accrue des conditions économiques et le maintien de taux d’intérêt élevés (pourraient venir) accentuer la pression, ce qui pourrait nuire aux produits titrisés associés au crédit à la consommation.

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L’actif net du bas de laine des Québécois a ainsi grimpé de 32 milliards de dollars pour atteindre 434 G$ en date du 31 décembre 2023, selon ses résultats dévoilés jeudi.

Il s’agit d’un rebond pour la Caisse par rapport à 2022, qui s’était soldé par un rendement négatif de 5,6 % et donc une perte de 18 G$ de l’actif net.

Le président et chef de la direction de la CDPQ, Charles Emond, a souligné que la « volatilité des taux a été historique » en 2023 et les marchés boursiers ont été propulsés par « seulement sept titres technologiques américains ».

Cette volatilité est une nouvelle réalité qui s’impose depuis 2020 avec des conditions de marché passant « d’un extrême à l’autre », expose-t-il.

« Face à ce contexte, notre portefeuille global s’est bien comporté et les régimes de nos déposants demeurent en excellente santé financière », a affirmé Charles Emond.

Le rendement de 7,2 % est en ligne avec son portefeuille de référence à 7,3 %. Sur une période de cinq ans, la Caisse a réalisé un rendement annualisé de 6,4 %. Le rendement s’établit à 7,4 % sur 10 ans.

Au cours des quatre dernières années, l’actif net de la CDPQ a progressé de près de 100 G$.

En 2023, les nouveaux investissements et engagements de la Caisse ont totalisé environ 5 G$. La valeur de l’actif total au Québec a atteint 88 G$, en hausse de 10 G$ par rapport à 2022.

Parmi les investissements, figure le financement d’environ 200 M$ (150 M$ US) sous forme de dette convertible dans Northvolt AB pour la construction d’une usine entièrement intégrée de batteries sur la Rive-Sud de Montréal.

La Caisse se montre toujours confortable avec le projet, malgré les critiques grandissantes à l’égard de ses impacts sur le plan environnemental, dont la destruction de milieux humides.

À titre d’investisseur, la CDPQ perçoit cette industrie comme prometteuse en matière de croissance et Northvolt s’avère le « meilleur joueur » de son secteur, a fait savoir Charles Emond.

« C’est un investissement pour nous qui rencontre les critères qu’on a », a-t-il dit.

« Année charnière »

Charles Emond entrevoit 2024 comme une « année charnière », pointant entre autres les décisions à venir des banques centrales sur les taux d’intérêt, le contrôle de l’inflation et le ralentissement de l’économie mondiale.

La situation restera difficile. Le chemin vers un équilibre prendra du temps et sera sinueux, selon lui.

« On va faire face à une multitude de scénarios en 2024. (…) L’important, c’est d’être préparé à toutes ces éventualités. On a un portefeuille, je pense, qui a démontré sa capacité à faire face à des turbulences », a-t-il déclaré en conférence de presse.

L’immobilier en difficulté

À l’inverse de l’actif net, le portefeuille immobilier de la CDPQ a enregistré un rendement négatif de 6,2 % pour 2023, ce qui représente toutefois une meilleure performance que l’indice de référence à -10 %.

Le contexte économique actuel avec la hausse des taux a été particulièrement « hostile » au marché sur le plan mondial, a évoqué Nathalie Palladitcheff, la présidente et cheffe de la direction d’Ivanhoé Cambridge, l’une des filières immobilières de la Caisse.

Elle a expliqué que le repositionnement de ce portefeuille vers d’autres secteurs de l’immobilier, amorcé il y a quelques années, a permis à celui-ci d’être moins affecté par la conjoncture.

En janvier dernier, la CDPQ a annoncé qu’elle intégrait en son sein Ivanhoé Cambridge et sa seconde filière immobilière, Otéra Capital. L’institution prévoit de compléter l’intégration d’ici 18 à 24 mois.

Elle espère dégager des gains d’efficacité de 100 M$ grâce aux synergies tirées de l’intégration des deux filiales. Une partie de ce montant proviendrait d’une réduction des effectifs.

Charles Emond n’a pas voulu s’avancer sur le nombre de pertes d’emplois. « On est encore en milieu de ce processus-là, d’évaluer nos équipes. Est-ce qu’on parle de dizaines? Non. On parle plus de quelque chose d’important, de substantiel en nombre d’employés », a-t-il dit.

Cependant, il ne s’agit « pas (d’)un démantèlement » des deux organisations, a voulu clarifier Charles Emond. Le projet n’est pas non plus lié au contexte économique.

« C’est quelque chose dont on discutait depuis plusieurs années. (…) C’est quelque chose de stratégiquement où l’on voit qu’il y a plein de bénéfices », a-t-il précisé.

Dans la foulée de cette intégration, Nathalie Palladitcheff a décidé de quitter ses fonctions en avril prochain, tandis que la présidente et cheffe de la direction d’Otéra Capital, Rana Ghorayeb, restera en poste.

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• de six nouveaux FNB d’obligations de sociétés américaines Objectif à échéance RBC,
• d’un nouveau FNB d’obligations gouvernementales canadiennes Objectif à échéance RBC
• et d’un nouveau FNB indiciel d’obligations de sociétés canadiennes Objectif à échéance RBC.

Les six FNB d’obligations de sociétés américaines Objectif à échéance RBC auront des échéances qui se situeront entre 2025 et 2030. Ces produits cherchent à procurer du revenu en investissant principalement dans un portefeuille de titres à revenu fixe de catégorie investissement émis sur le marché américain par des sociétés américaines et étrangères qui arrivent à échéance au cours de la même année civile que le FNB d’obligations de sociétés américaines Objectif à échéance RBC. À noter que chaque FNB d’obligations de sociétés américaines Objectif à échéance RBC fermera à sa date de dissolution.

Le FNB d’obligations gouvernementales canadiennes Objectif 2030 RBC et le FNB indiciel d’obligations de sociétés canadiennes Objectif 2030 RBC, qui prolongeront respectivement les échéances de la gamme des FNB d’obligations gouvernementales canadiennes Objectif RBC et de celle des FNB indiciels d’obligations de sociétés Objectif RBC, figureront également dans le prospectus provisoire.

Ces produits seront gérés par RBC Gestion mondiale d’actifs.

Le prospectus provisoire et pro forma des FNB RBC a été déposé le 16 février 2024. Le prospectus provisoire, qui est accessible sur SEDAR, contient des renseignements importants qui pourraient toutefois être modifiés.

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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