« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

L’article Plus d’insatisfaits chez les conseillers de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Une question du ­Pointage demandait aux conseillers d’accorder une note à leur firme pour son programme de transfert de bloc d’affaires à la relève. Si la plupart des répondants ont bel et bien donné une note, leurs commentaires laissent souvent croire que c’est un sujet dont leur firme ne se préoccuperait pas, ou peu.

« ­Nous sommes essentiellement laissés à ­nous-mêmes. Très décevant », commente par exemple un conseiller d’âge mûr à propos de la retraite. « ­Il n’y a rien en place et c’est pourquoi je ne suis pas satisfait », déplore un second, d’un autre courtier. « C’est comme les ovnis : on en parle et on ne les voit jamais ! », lance un vétéran d’une troisième firme.

Souvent, dans la même firme, d’autres avis contredisent ces critiques. Ceci laisse croire, de la part des firmes, à une livraison de service inégale auprès des conseillers ainsi qu’à des défis sur le plan des communications. « ­Nous avons acquis un bloc d’affaires en 2020 et le soutien tant pour l’acquisition que pour la transition a été exemplaire », affirme ainsi un autre conseiller d’expérience.

Évidemment, les notes accordées sont majoritairement positives : 52 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 sur 10 et seulement 14 % des répondants ont noté 6 ou moins. Cela fait en sorte que la moyenne de 2023, à 8,1, marque une hausse par rapport à celle de 7,9 en 2022. Ceux qui affichent une satisfaction à l’endroit du programme de transfert de bloc le font parce que la structure les encadre bien et que le financement est au ­rendez-vous. Les insatisfaits jugent qu’un programme d’aide au transfert est inexistant ou que l’approche est inadaptée, qu’elle manque de flexibilité ou qu’elle est injuste pour les conseillers de la relève.

« ­La firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers », dit un sondé.

Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN), est dérouté par les commentaires négatifs. « J’ai été surpris d’apprendre ça. Pourtant, on a un super beau programme pour les jeunes. On a réussi à réduire l’âge moyen de nos conseillers, alors qu’il est en hausse dans l’industrie. »

D’emblée, on a tendance à penser que cette mauvaise opinion de la part des conseillers prévaut surtout chez les jeunes. « ­Ceux qui méconnaissent notre programme doivent être ceux qui sont tout récemment arrivés dans la firme », estime Simon Lemay. Conclusion erronée : les notes plus faibles proviennent presque entièrement de conseillers de plus de 50 ans. Les jeunes, pour une grande majorité, accordent des notes de 8 et plus !

Corrigeons toute fausse impression : la note générale accordée à ­FBN pour les transferts de blocs d’affaires, à 8,7, est élevée et se situe parmi les plus hautes de l’industrie.

Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice, fait ressortir le paradoxe précédent : « ­Il y a des représentants qui sont rendus à 65 ans et qui n’ont jamais pensé à leur relève. C’est plus souvent le cas chez les courtiers indépendants, et c’est plus grave dans leur cas parce qu’ils n’ont pas derrière eux une grosse entreprise qui peut prendre le relais. »

On pourrait présumer que, parfois, les conseillers se jugent immortels ou procrastinent. En tous cas, ils sont bien vissés en place, reconnaît ­Micol Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Les conseillers adorent leur carrière et ne veulent pas prendre leur retraite, ­dit-elle. Et on n’est pas dans une industrie où on a un âge de retraite forcée. »

Valeurs mobilières Desjardins (VMD) est au courant du problème de méconnaissance des programmes de transfert. En effet, « il y a quelques années, on a senti le besoin d’avoir un programme très clair pour diffuser l’information, affirme David Lemieux, ­vice-président et directeur général de VMD. On a parlé à nos conseillers plus près de la retraite et on a fait un sondage auprès des plus jeunes pour connaître leurs préoccupations. Chez les plus âgés, même s’ils sont dans le métier depuis 30 ans, ça ne veut pas dire qu’ils connaissent le processus. »

Un programme réussi de transfert de bloc d’affaires requiert quelques incontournables. D’abord, « il faut planifier un transfert longtemps d’avance, insiste Jean Morissette. Tu ne le mets pas en branle six mois avant, sinon c’est la catastrophe assurée. Dans bien des cas, les gens attendent trop longtemps et là, il y a de nombreux problèmes qui surviennent, des problèmes de santé surtout ».

Simon Lemay abonde dans le même sens : « ­Il ne faut pas attendre que la maladie s’installe. Même les conseillers qui ont de 30 à 40 ans devraient avoir un bon plan de relève en place de façon à permettre une belle transition pour les clients. »

Une composante majeure d’un transfert réussi, juge Jean Morissette, tient à la présence continue du vendeur du bloc d’affaires après la transaction pour assurer le passage harmonieux de ses clients vers le nouveau représentant. Or, si le transfert a trop tardé, la présence du vendeur et le transfert peuvent justement être compromis par des problèmes de santé.

Une option à considérer de plus en plus, soulignent Jean Morissette et David Lemieux, est le morcellement d’un bloc d’affaires pour en vendre des parties à différents acheteurs. « C’est une tendance qu’on risque de voir plus fréquemment au cours des prochaines années », prévoit le second.

L’idée est de vendre des sections d’un portefeuille par affinité, explique le premier : par exemple, réserver à un conseiller plus jeune les clients plus axés vers des produits de pointe, comme les fonds négociés en ­Bourse (FNB) et les produits non traditionnels, et confier à un autre une clientèle plus concentrée dans une certaine région géographique.

Pour éveiller davantage les conseillers à l’importance du transfert, un répondant fait cette suggestion : « ­Une fois par année, une évaluation de notre bloc d’affaires devrait nous être remise [systématiquement]. »

Dollars et valeurs humaines

Les modes de financement dans les ventes et achats de blocs d’affaires gagnent en souplesse, juge David Lemieux. « ­On fait face à un défi : veiller à ce que ce ne soit pas toujours les plus gros qui achètent les portefeuilles, de façon à maintenir la jeunesse de notre organisation. On ne peut pas le forcer, mais on peut le favoriser. » ­Ainsi, pour un prêt plus substantiel consenti à un acheteur plus jeune, VMD, à titre de prêteur, va accorder des périodes de financement plus longues. « ­Si je ne favorise pas des échéances plus longues, le plus petit conseiller ne pourra pas acheter un bloc », ­ajoute-t-il.

À la FBN, on pratique trois différents types de programmes de financement ajustés à trois contextes différents. Outre la vente classique d’un bloc par un vétéran, la FBN, par exemple, va aider un jeune à acquérir une partie de clientèle, disons un bloc de 20 %, de façon à lui permettre de devenir partenaire de l’équipe à laquelle il est intégré. Un troisième modèle ne vise pas une telle intégration, mais aide un conseiller à faire l’acquisition d’un segment de clients dont un autre conseiller veut se départir.

Évidemment, le transfert d’un bloc d’affaires implique d’autres dimensions, que la direction de FBN aide à évaluer : établir la juste valeur d’un bloc, qualifier les clients et les conseillers acquéreurs de façon à assurer un appariement optimal, communiquer le transfert aux clients de manière à ce qu’ils perçoivent l’arrivée d’un nouveau conseiller comme une valeur ajoutée.

Car, ­au-delà des considérations financières et techniques, le transfert d’un bloc d’affaires est d’abord une affaire humaine, insiste David Lemieux. « ­Avant tout, c’est un défi d’humains qui sont engagés dans une transition. Avoir le bon mariage, être certain que les clients vont être entre bonnes mains, c’est un défi plus grand que la transaction financière. »

Tout est une question de valeurs, ­note-t-il, car un acheteur qui ne partagerait pas les mêmes valeurs avec un conseiller vétéran peut rendre la transition difficile. « C’est là que le directeur a un rôle majeur à jouer pour trouver le bon acheteur. Après ça, trouver les conditions pour mener la transition, c’est facile. »

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Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

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En 2023, ­Finance et ­Investissement a sondé plusieurs centaines de conseillers sur les défis auxquels ils sont confrontés lorsque qu’ils servent des retraités, à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Une poignée d’entre eux ont montré du doigts deux biais découlant de leur grille de rémunération.

Le premier est la pratique de certains courtiers de plein exercice de cesser de rémunérer un conseiller en placement lorsque les actifs qu’il gère pour un ménage est sous un seuil minimal qui varie de 100 000 $ à 250 000 $, voire davantage. Dans l’industrie, on appelle cela le « compte-client minimal ».

Le risque de biais défavorable est le suivant : un client décaisse ses actifs durant sa retraite. Puis, à un certain âge, bien qu’il ait entretenu une relation fidèle avec son conseiller, ce dernier n’est plus rémunéré parce que l’actif du client est devenu trop modeste.

Quelques participants au sondage font écho à cette pratique. « ­Quand les clients sont en décaissement et qu’ils atteignent un certain seuil, ils ne se qualifient plus pour conserver un compte avec nous. Quand ils approchent des 85 ans et que leurs actifs baissent, il faut les évacuer, sinon on n’est pas rémunérés pour eux », déplore un conseiller en placement. « ­Lorsque l’actif diminue, des clients autrefois rentables deviennent non rentables », dit un autre conseiller.

Le second biais défavorable aux personnes âgées provient de la grille de rémunération de quelques firmes. Ces courtiers accordent un bonus lorsqu’un conseiller obtient des actifs en croissance. Cela met le conseiller en situation contradictoire, car un client en décaissement rend l’atteinte de la hausse de l’actif net plus difficile. Certains conseillers l’évoquent dans le sondage, un répondant faisant ressortir le défi de garder ces clients en décaissement « car notre système de rémunération fait en sorte que si le solde est négatif pour les entrées et sorties, [il n’y a] pas de rémunération pour les entrées ». D’autres soulignent que la demande grandissante de certificats de placement garantis (CPG) par la clientèle retraitée vient éroder l’actif, ce qui rend l’atteinte de bonis à la croissance plus difficile.

Pour ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine, le second biais « est anecdotique, sans conséquence ». « Quelqu’un qui a une pratique équilibrée a différents groupes de clients », de telle sorte que ceux qui accumulent compensent pour ceux qui décaissent. « ­On trouve de nouveaux revenus qui compensent pour le décaissement. À l’époque, j’avais 3 500 conseillers qui travaillaient pour moi et je n’ai jamais vu de telles choses nulle part. »

D’autres intervenants de l’industrie voient un problème. « ­Accorder une bonification à l’entrée nette d’actifs peut mettre une pression importante en faveur du développement, laquelle peut se faire au détriment d’autres missions essentielles du conseiller telles que le conseil, l’accompagnement des clients existants et le suivi dans leur cycle complet de vie et d’investissement », soutient ­Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à ­Mérici ­Services financiers. « C’est certainement un risque, ­poursuit-il. ­Est-ce qu’il va se matérialiser dans tous les cas ? ­Peut-être pas. Mais le risque existe et me semble suffisamment important pour qu’on ne puisse l’ignorer. »

Nous avons affaire ici à « un conflit d’intérêts flagrant », affirme ­Ken ­Kivenko, président de ­Kenmar ­Associates, groupe de défense des investisseurs. Pour lui, le risque le plus important ne tient pas tant au délaissement des clients en décaissement qu’à leur sollicitation constante pour acheter de nouveaux produits qui continueront d’accroître leur actif. « C’est un gros problème qui est diamétralement en contradiction avec les besoins et les désirs des clients. »

Il déplore que certaines firmes de l’industrie financière ignorent ces biais et fassent comme si les réformes axées sur le client n’avaient jamais eu lieu.

Clients réorientés

Faisant référence à la pratique du ­compte-client minimal, ­Nancy ­Lachance, chef de la conformité à MICA ­Cabinets de services financiers, affirme : « ­Ce n’est pas une pratique courante en épargne collective. Ce serait difficile parce que la rémunération est payée directement par le manufacturier. Peu importe le niveau de l’actif, la rémunération demeure 1 %. Ça n’aurait pas d’impact en mode d’honoraires non plus : le montant facturé au client est passé au représentant et la rémunération ne varie jamais en fonction de l’actif. »

Selon ­Jean ­Morissette, ces questionnements sont marginaux. « ­Il y a des mécanismes en place pour envoyer l’argent d’un client vers une autre composante du groupe où sa gestion est plus appropriée, dans un fonds de placement, par exemple. S’il ne reste plus que 150 000 $ dans un compte, on va offrir une alternative : ça pourrait être un ­FNB avec des frais de gestion de 0,5 % plutôt qu’un compte à honoraires avec des frais de 1,5 %. »

« ­Si un conseiller se plaint d’une telle situation, c’est le signal qu’il doit envoyer son client dans un autre canal (de distribution), renchérit ­Denis ­Gauthier, anciennement premier ­vice-président et directeur national à la ­Financière ­Banque ­Nationale. J’ai vu l’émergence de nouvelles divisions qui peuvent continuer d’accompagner ces clients. Ils ne sont pas mis à la porte, mais orientés vers d’autres voies de solution. » ­Après tout, explique l’­ex-dirigeant, les firmes s’occupent de jeunes clients qui ne disposent que de 20 000 $, pourquoi ­rejetteraient-elles un client qui possède encore 100 000 $ ?

Les deux spécialistes expliquent que le maintien de clients dans des services de premier plan « coûte cher » aux firmes. « C’est pourquoi on structure la rémunération de façon à ce que les clients puissent aller vers d’autres divisions du groupe, poursuit ­Denis ­Gauthier. Car les clients plus petits ont des besoins moins complexes qui ne sont pas appropriés pour des services de plein exercice. » Les limites de rémunération servent à signaler le fait que le client n’est plus dans le bon canal, « car le canal de plein exercice est coûteux en services », ­ajoute-t-il.

Directeur général de ­FAIR ­Canada, organisme de défense des investisseurs, ­Jean-Paul ­Bureaud n’est pas particulièrement réticent face à la pratique des seuils de rémunération. « ­Il est difficile de déterminer si nous avons affaire à quelque chose d’injuste, ­dit-il. Il faut regarder la compensation totale et la relation spécifique avec les clients. Certains conseillers sont à honoraires, d’autres reçoivent une commission de suivi qui est supposée payer pour un suivi de conseil. De toute façon, avec un actif de 200 000 $, vous devriez plus probablement être investi dans un ­CPG plutôt que de payer un conseiller avec des frais de 1 % ou 1,5 %. »

Se ­pourrait-il que la pratique d’un seuil minimal contrevienne à certaines dispositions réglementaires ? Nous avons posé la question à l’Autorité des marchés financiers. Voici ce qu’elle nous a répondu par courriel : « ­Nous n’avons pas connaissance de la pratique que vous soulevez. Nous ne réglementons pas directement la rémunération. Nous réglementons les obligations à l’égard des clients dans le cadre de la relation de conseil qui s’installe entre le courtier et ­ceux-ci. Il s’agit essentiellement de la norme générale de conduite qui prévoit que le courtier et le représentant sont tenus d’agir de bonne foi et avec honnêteté, équité et loyauté dans leurs relations avec leurs clients. »

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Les plus récents sondages menés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois montrent bien les différents effets de la situation de plein emploi vécue au Québec. Voici quelques exemples.

Beaucoup de conseillers ont la chance de travailler avec un adjoint administratif ou une adjointe administrative. Ceux-ci sont souvent indispensables à la productivité d’un conseiller, surtout s’ils détiennent un permis pour exécuter certaines opérations. L’inflation, combinée à la pénurie d’emploi, a naturellement poussé à la hausse leur rémunération chez bon nombre de courtiers. Pour les conseillers qui assument en partie ou en totalité les coûts d’embauche d’un adjoint, cette situation a accru la pression sur leur structure de coûts.

De plus, comme on peut le lire dans le dossier du présent numéro, la pénurie de personnel s’est fait sentir dans bon nombre de services offerts aux conseillers par leur courtier. Elle a notamment nui à la qualité et à la rapidité du service en provenance des activités de soutien informatique au conseiller et au client, du soutien pour les fonctions administratives de back office et du soutien en provenance d’experts-conseils en développement des affaires ou en meilleures pratiques d’affaires.

Les équipes de planificateurs financiers, fiscalistes et experts en planification successorale, normalement vouées aux conseillers, se sont également retrouvées par moments débordées chez certains courtiers. C’est sans compter le fait que des conseillers n’ont parfois pas eu accès à un spécialiste en assurance de personnes à l’interne chez leur courtier pour répondre façons à certains besoins de protection de leur client, ces spécialistes étant surchargés et forcés de se concentrer sur les dossiers les plus importants.

Un conseiller répondant au Pointage des courtiers québécois 2023 évoque même l’hypothèse de la pénurie de main-d’oeuvre dans le secteur du financement bancaire pour expliquer l’absence de suivi de banquiers qui devaient analyser le dossier de crédit d’un client qu’il avait recommandé.

Cette pénurie mine bien entendu la qualité de l’expérience client qu’un représentant peut offrir, laquelle risque d’être touchée par les failles ou les erreurs en provenance d’autres services. Elle peut également nuire à la croissance d’un conseiller ou d’un courtier, car certaines occasions d’affaires s’en trouvent perdues.

Difficile de savoir quand cette pénurie devrait se résorber, car elle découle d’une multitude de facteurs structurels et conjoncturels qui vont bien au-delà du vieillissement de la population ou de la pandémie. Combien de travailleuses ont été forcées de quitter leur emploi faute de place en service de garde pour leurs enfants ? Combien de proches aidants d’une personne vieillissante ou malade ont tourné le dos à certaines occasions de travailler ? Combien de travailleurs ont dû prendre une pause en raison de maladies physiques ou mentales découlant de problèmes personnels, professionnels ou familiaux ? La liste de situations qui ajoutent de la pression sur le marché du travail est bien sûr infiniment plus longue et il n’est pas ici question de nous substituer à un économiste, démographe ou sociologue pour la détailler.

Dans toute difficulté résident toutefois des occasions et l’industrie financière devrait travailler de concert avec les conseillers afin de composer avec cette pénurie.

Manifestement, on devrait envisager toutes les mesures qui visent le bien-être et la productivité du personnel, comme maintenir à l’emploi des travailleurs qualifiés, mais qui souhaitent diminuer la cadence pour diverses raisons. C’est aussi une occasion pour l’industrie d’embaucher des talents issus de communautés sous-représentées dans le secteur financier, comme les minorités ethniques et les groupes racisés.

L’industrie devrait aussi « penser à l’extérieur de la boîte », comme on dit, et évaluer d’autres options.

Parmi celles-ci, les conseillers et les courtiers devraient favoriser les modèles d’affaires qui rendent les conseillers les plus productifs, dont les possibilités qu’offre la gestion discrétionnaire.

Ils devraient également passer en revue l’ensemble des technologies financières offertes sur le marché qui pourraient accroître leur productivité et celle de leur personnel. Il en existe une foule et certaines sont parfois sous-utilisées dans l’industrie.

Un bon exemple est celui qu’a donné lason Pereira, associé et gestionnaire de portefeuille à Woodgate Financial, une organisation liée à IPC Valeurs mobilières, à Toronto, à l’occasion d’Inside ETFs Canada, tenue en octobre dernier. L’intégration de l’outil numérique de prise de rendez-vous Calendly a permis à son adjointe administrative de consacrer 10 % de son temps à la prise de rendez-vous et à la confirmation de ceux-ci, alors que ces tâches accaparaient auparavant 60 % de son temps.

« Imaginez le gain de productivité ! J’ai gagné environ la moitié [du temps de travail] d’un être humain, pour un logiciel qui coûte moins de 120 $ par année par personne. Et qui est assez convivial pour que les gens puissent choisir leurs propres rendez-vous », soulignait-il.

Combien d’autres technologies, une fois intégrées sécuritairement chez un courtier, permettraient d’autres gains de productivité ? Possiblement une grande quantité.

Avec leur équipe, les conseillers constituent souvent de petites entreprises qui gagneraient à être accompagnées pour être plus productives et pouvoir, ainsi, composer avec cette pénurie de personnel. L’industrie financière a la responsabilité d’y voir afin d’assurer sa croissance à long terme.

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Ainsi, cette année, les CP répondants avaient l’option d’accorder une note à leur courtier pour le soutien qu’il offre afin d’aider leurs clients à gérer leurs dettes. La note moyenne s’élève à 8 sur 10 et l’importance, à 8,5. Chez certaines firmes, pas assez de répondants ont noté leur courtier, souvent parce que leurs clients n’ont aucune dette.

Lorsque le soutien du courtier en la matière s’inscrit dans une logique de planification financière, il n’y a généralement pas de problème à soulever. Si le client est prêt à dévoiler son passif à son conseiller, celui-ci est mieux à même de l’intégrer à ses conseils et outils de planification.

Or, un CP peut voir son client contrarié si on lui refuse son financement. C’est arrivé à un sondé qui soutient qu’il a ainsi perdu son client. Il ajoute qu’une autre recommandation est restée lettre morte, faute de suivi adéquat. « Lorsque nous les [aiguillons vers] d’autres unités d’affaires de notre institution, nous nous mettons la tête sur le bûcher. » « Le service très décevant nous incite à ne pas [leur envoyer les clients] ou à [le faire] ailleurs », dit un répondant d’une autre firme.

À CIBC Wood Gundy, qui favorise ce type de recommandations, les répondants sont polarisés, tantôt enchantés du service de banquier privé, tantôt déçus. Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, souligne qu’une bonne discussion préalable entre un CP et un banquier permet d’éviter de recommander un dossier qui ne passera pas au crédit. Selon lui, le service offert par le banquier doit également être à la hauteur des attentes. « On a de très belles histoires à succès, de très grandes collaborations. Ça nous a permis de consolider des actifs intéressants et de satisfaire les besoins de clients », dit-il.

Les répondants de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) sont également polarisés, notant parfois leur « très bonne relation avec les caisses»ou déplorant parfois la complexité du processus. «Nous avons des liens étroits avec les caisses pour les membres Desjardins. Au-delà de cela, une offre “bancaire” a été développée en collaboration avec les Services Signatures dans chacune des régions du Québec. Cette offre, pour les membres ou les non-membres, est très accessible et en plein déploiement », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

À Gestion de patrimoine TD, les CP sont aussi divisés, certains parlant de plusieurs cas d’insatisfaction. « Pour ce qui est des relations avec les services bancaires, nous sommes fiers d’avoir des équipes qui collaborent les unes avec les autres », écrit Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel.

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À l’ère où la tendance vers l’automatisation de la gestion de portefeuille est forte, les CP doivent continuer d’ajouter de la valeur pour leurs clients et celle-ci passe par l’offre de conseils personnalisés et de plans financiers.

Les CP de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) lui accordent une note de 8,9 en 2023, en hausse par rapport à 8 en 2022. Bon nombre de répondants soulignent les efforts de VMD, même si certains jugent que les outils pourraient être meilleurs et le soutien, plus rapide.

VMD a développé son service de planification financière durant la dernière année, si bien que près de 20 personnes sont au service des succursales depuis le 3e trimestre de 2022, dit David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« Il est vrai qu’il fut un temps où il y avait un certain ralentissement, mais ce n’est plus le cas. Nous avons en outre ouvert à un plus grand nombre de clients la possibilité d’accéder au service de planification financière. Ajoutons également l’accès à un service allégé, de planification simple ou de retraite, pour rendre encore plus accessible le service. »

Sur le plan des outils, tous peuvent utiliser le logiciel NaviPlan. « En plus de l’équipe de planification, les gestionnaires de patrimoine ont accès à des coachs en planification financière pour les aider dans les plans qu’ils font eux-mêmes pour les clients. Ajoutons les coachs en fiscalité, un coach en protection d’une équipe de notaires pour l’analyse successorale:tout est là pour une offre en gestion de patrimoine haut de gamme », énumère-t-il.

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Pour son soutien à la planification financière, CIBC Wood Gundy affiche une note de 8,6 en 2023 par rapport à 8,2 en 2022. Avec un ratio d’un planificateur financier pour 10 CP, le courtier mise résolument sur ce soutien pour accroître le nombre de plans financiers réalisés. « Les conseillers n’ont pas besoin de payer, contrairement à d’autres firmes, pour avoir les services d’un planificateur financier », soutient Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Il souligne que, dès que son équipe de 11 planificateurs financiers arrive à capacité, il ajoute des ressources, si bien que les délais de livraison d’un plan financier avoisinent un mois, « ce qui est excellent » selon lui.

Un répondant de CIBC WG indique que la firme utilise trois logiciels et que « celui qui a été choisi par la firme n’est pas au point ». Le courtier en a en effet trois, dont un qui cessera d’être en fonction d’ici la fin de l’année, car ses concepteurs abandonneront alors ce produit. À court terme, cela laissera aux conseillers deux autres outils. D’abord, RazorPlan, un logiciel facile d’emploi, « qui fait de belles illustrations, qui est très convivial, mais ne permet pas de faire des dossiers complexes », selon Charles Martel.

L’autre, Pro-objectifs CIBC, est un logiciel bâti sur mesure qui sera lancé en juillet et en différentes phases. « Cet outil est très convivial, facile d’utilisation et aussi très puissant. Notre groupe de planificateurs financiers l’utilise déjà et ça fonctionne très bien. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste plutôt stable et s’établit à 7,6 en 2023. Beaucoup de conseillers ont de la difficulté avec le nouveau logiciel Wealth Architect, qu’ils ne trouvent pas facile d’utilisation. Un conseiller se plaint d’un récent changement d’outil : « Nous utilisions NaviPlan avant et la majorité de mes clients avaient un plan. Ils ont changé pour Wealth Architect plutôt que de payer pour une mise à jour récente de NaviPlan. Cela a eu pour effet de perdre toutes les données de nos anciens plans et nous devons recommencer à zéro pour tous nos clients. Le nouveau système prend cinq fois plus de temps pour faire l’entrée de données, donc est beaucoup moins efficace. »

GPTD a en effet opté pour le nouveau système (architecte de données de gestion de patrimoine) et toutes les données essentielles y ont migré, indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, dans un courriel. « Les anciens conseils n’ont toutefois pas été transférés, car dans le but d’offrir une saine gestion de patrimoine, ils doivent être régulièrement revus et mis à jour. Afin d’accompagner au mieux nos conseillers et conseillères, nous avons des équipes, ici au Québec, qui leur offrent de la formation et tout le soutien dont ils ont besoin pour mieux naviguer dans le système », précise-t-elle.

La note de BMO Nesbitt Burns (BMO NB) sur le plan de la planification financière reste également stable en 2023 (8,9) par rapport à 2022 (8,8). Une vaste portion des conseillers parlent de bonnes ressources à l’interne pour faire des plans destinés aux clients à valeur nette élevée, mais aussi du fait qu’il manque de personnel. Certains vantent les mérites du logiciel Plani-avenir.

Dans un courriel, Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique à BMO Groupe financier, mentionne des développements sur ce plan. « Conscients delà complexité croissante de la gestion de patrimoine, nous avons continué à allouer davantage de ressources à notre base de professionnels qui offrent des conseils complets aux clients, afin de l’élargir et de la soutenir. Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine, en ajoutant des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », écrit-elle.

BMO NB offre également aux CP les services de professionnels et des ressources pour aider ceux qui concentrent leurs activités sur des clientèles ciblées, comme les femmes fortunées, les professionnels de la santé ou les athlètes professionnels, ajoute-t-elle.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est relativement stable en 2023 à 5,2, mais on ne peut comparer son offre à celle de ses concurrents courtiers. Les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, contrairement à la majorité des autres courtiers du Pointage des courtiers québécois. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais le CP doit assumer davantage de dépenses administratives.

Par contre, iAGPP envisage de nouer des partenariats avec des développeurs de logiciels de planification financière afin de créer des passerelles APIfeed qui permettraient d’importer des données d’iAGPP à même le logiciel, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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Sur une échelle de 0 à 10, où 0 veut dire « très facile » et 10 veut dire « très difficile », les conseillers sondés devaient évaluer le degré de difficulté qu’ils ont eu à servir leurs clients dans un contexte d’inflation et de hausse des rendements obligataires. En moyenne, ils ont répondu 4,56 sur 10 et la note médiane est de 5, c’est-à-dire ni trop difficile ni trop facile.

Or, les résultats sont plutôt à géométrie variable et quelques tendances se dégagent des 299 réponses reçues, dont 20 % provenaient de conseillères.

Dans le sous-groupe de ceux qui ont trouvé cela difficile (7 sur 10 et plus), on retrouve une proportion plus grande d’hommes (83 %) que de femmes (17 %). Les répondants qui ont trouvé difficile de traiter avec leurs clients servent en moyenne davantage de ménages (333), comparativement à la moyenne (215) des répondants.

Même s’ils sont expérimentés pour la plupart, les conseillers de ce sous-groupe-qui représente environ 27 % des répondants à cette question, ont laissé entendre que les derniers mois avaient été particulièrement difficiles. « J’en ai vu d’autres, mais l’an dernier, c’était vraiment un environnement exigeant. C’était du jamais vu. Il fallait l’expliquer à nos ménages », répond un conseiller.

Un autre renchérit : « Les conversations sont plus ardues, car la hausse des taux d’intérêt a un impact concret sur la plupart des clients, que ce soit sur leurs dettes ou sur la baisse de leurs actifs. » Un autre montre du doigt l’incertitude générée par une plus grande volatilité des marchés et son impact direct sur la fébrilité des clients. « C’est difficile de gérer la frustration des clients. »

« C’était extrêmement difficile », écrit un autre. « Avec l’inflation, c’était difficile de gérer les émotions à fleur de peau des clients. Nous devions sans cesse les rassurer. »

Plusieurs conseillers ont fait état du stress vécu par leurs clients. Un conseiller évoque la volatilité des marchés et les défis que cela représente pour certains investisseurs, tout particulièrement les plus âgés qui comptent sur du revenu. « C’est difficile de générer les flux de trésorerie attendus dans l’environnement actuel. »

Dans ce contexte, il est plus compliqué pour certains d’inciter leurs clients à garder le cap. « C’est difficile de faire que les clients soient fidèles à leur stratégie d’investissement à long terme. » Un conseiller observe un changement de paradigme: « Avant, on utilisait l’endettement afin d’investir davantage, maintenant on retire pour payer les dettes. C’est le monde à l’envers par rapport aux années 2010. »

Malgré les fluctuations des marchés qui peuvent représenter des occasions d’achat, certains conseillers ont mentionné que des clients étaient plus réticents à investir. « Les gens sont réfractaires à l’investissement et c’est plus difficile de les convaincre d’investir, même si le marché est plus bas. C’est dans la nature humaine. »

Plus facile pour d’autres

Plus d’une centaine de conseillers (119), soit près de 40 % des répondants, ont dit trouver cela plus facile (avec des évaluations entre 0 et 3) de traiter avec leurs clients dans le contexte économique récent. Dans ce sous-groupe, sensiblement autant de conseillères que dans l’ensemble des répondants. Donnée intéressante, ces conseillers servent en moyenne moins de clients (169 ménages) que les autres.

Dans ce groupe, on retrouve des conseillers qui jugent que c’est leur rôle de rassurer leurs clients, notamment celui-ci : « Ce n’est pas difficile. Peu importe le contexte, on s’ajuste. Il faut bien connaître son métier. » Certains répondants soulignent que leurs plans sont déjà prudents et prévoyaient déjà ce genre de turbulence, d’où le fait de ne pas trop s’en soucier.

Plusieurs commentaires évoquent les divers rôles du conseiller, dont ceux d’accompagner le client, de le rassurer, de l’aider à gérer ses émotions et de contribuer à parfaire son éducation financière.

Certains conseillers soulignent que leurs clients sont suffisamment fortunés pour ne pas tant craindre le contexte. « Généralement, les clients sont bien informés. Ils sont très bien nantis. Ce n’est pas une préoccupation majeure. » En moyenne, 19 % des ménages des conseillers sondés ont des comptes de plus de 2 M$ en actif. « C’est l’occasion de démontrer notre valeur ajoutée », dit un conseiller qui exprime une tendance dans ce sous-groupe. Un de ses collègues signale, quant à lui, que la hausse des taux d’intérêt permet d’augmenter le rendement du portefeuille sans avoir à prendre trop de risque : « Ça n’existait pas depuis 20 ans. C’est nouveau. Avec le taux d’inflation actuel, on peut faire du rendement plus facilement. L’an dernier, on a fait des ajustements. »

Un autre conseiller mentionne qu’il était aussi préparé à affronter ce genre de situation. « Depuis plusieurs années, j’avais intégré des placements alternatifs et des infrastructures dans le portefeuille des clients pour les protéger contre ça. » Même son de cloche chez d’autres, qui affirment que la situation ne présente pas de difficulté. « C’est facile, car nous avons l’expérience et les clients nous font confiance, ils croient en notre stratégie. »

D’autres ont exprimé des positions plus neutres quant à la difficulté de servir leurs clients. Des répondants notent que le défi a été la baisse des marchés obligataires qui doivent normalement compenser lorsque les actions baissent. Un autre affirme que les réactions varient d’un client à l’autre : « C’est assez disparate. Des clients ont de la difficulté à saisir le contexte actuel et ils ont des craintes. D’autres ne se sont pas du tout inquiétés. »

Quelques conseillers ont jugé plus difficile de servir les nouveaux investisseurs en raison de leurs attentes élevées et de leur faible compréhension des marchés. « C’est plus difficile avec les clients avec qui on travaille depuis peu. On a beaucoup d’éducation financière à faire. Les gens se sont informés durant la pandémie, mais pas toujours sur les bonnes plateformes. En plus, il y a des modes dans le placement », dit l’un d’eux.

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Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, en 2023, les conseillers sondés ont octroyé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, soit l’équivalent de la note l’an dernier. Les trois quarts des répondants accordent une note de 8 ou plus à leur firme.

Pour six des neuf courtiers évalués, la note est stable ou en progression de 2022 à 2023. Pour deux firmes, la note est en baisse et pour une, nous n’avons pas de comparatif avec l’année précédente.

Les CP sont habitués, voire résignés, à certains ajustements annuels à leur grille de rémunération. Par le passé et encore cette année, des courtiers ont majoré les seuils minimaux de revenus bruts générés (production) pour atteindre un taux de commission (payout) donné. Ils ont parfois transféré des dépenses à la charge de conseillers ou ajusté le seuil d’actif minimal par ménage afin qu’un conseiller soit payé.

Les changements touchent de manière inégale les conseillers. Pour certains, ils peuvent être coûteux, notamment quand le nouveau seuil minimal vient réduire leur payout. Un conseiller bien au fait de la rémunération des concurrents résume cette frustration : « Chaque année, toutes les banques se réunissent et pressent le citron des conseillers autant que possible. »

Dans ce contexte, les conseillers accueillent favorablement l’absence de changement à leur rémunération ou le fait que leur firme garde stable sa formule de rétribution pendant quelques années.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), on a établi un programme sur trois ans, ce qui donne une certaine prévisibilité. « Il n’y a donc eu cette année au programme aucun ajustement qui n’était pas connu à l’avance. Il en est de même pour les redevances aux caisses : une diminution au cours des deux dernières années de cette redevance », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

Or, certains conseillers de VMD restent critiques, tantôt de l’importance de cette redevance, tantôt de l’absence de rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est un gros manque. Après 20 ans, les écarts sont très grands », dit un sondé à propos de ce régime.

VMD avait un programme de rémunération différé sur trois ans qui a été abandonné cette année, précise David Lemieux : « D’un point de vue du développement des affaires, cet argent retenu dans des programmes de rémunération différée du type RSU ne rapporte rien à l’organisation. Nos gestionnaires sont libres de réinvestir immédiatement ces sommes dans leurs équipes, dans le développement des affaires, dans le service à la clientèle. Nous ne regrettons aucunement notre choix. »

BMO Nesbitt Burns (BMO NB) se démarque cette année, avec une note pour le critère portant sur la rémunération qui est passée de 8,2 en 2022 à 8,9 en 2023. Le courtier avait annoncé des changements pour 2022 qui avaient été bien reçus.

Encore cette année, bon nombre parlent de changements à l’avantage du conseiller. Un répondant souligne qu’on a simplifié la grille de rémunération en novembre dernier, en diminuant le nombre de paliers de production brute. Un autre juge que la rémunération vise à encourager les jeunes à venir y travailler. Un troisième dit qu’on « nous aide dans l’embauche de personnel de soutien et on a bonifié les budgets pour le marketing ». Un autre soutient que la période durant laquelle les conseillers versent une redevance aux succursales est passée de dix à cinq ans.

D’après un répondant, «la rémunération est près du sommet de l’industrie lorsqu’on considère les bonis pour les nouveaux actifs»ainsi que la rémunération différée (RSU).

BMO NB n’a pas élaboré sur l’ensemble de ces éléments, mais évoque l’amélioration de son soutien aux équipes de CP. « Ce nouveau programme est plus flexible et a été élargi pour inclure un soutien au mentorat de la prochaine génération de conseillers en placement. Cela reflète l’idée que les conseillers qui bénéficient d’un mentorat au cours de leurs premières années d’exercice ont plus de chances de réussir à créer leur entreprise. Nous savons également que les femmes conseillères sont à la recherche de mentorat et ce programme remanié répond donc à ce besoin », écrit Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique, à BMO Groupe financier, dans un courriel.

BMO offre également un service de coaching externe afin de soutenir le développement des affaires des conseillers et la gestion de leur équipe et de leur emploi du temps.

À CIBC Wood Gundy (WG), la note sur le plan de la rémunération progresse depuis un an et aucun changement notable n’a été fait pour 2023. Par contre, Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, envisage d’en faire pour 2024 afin de simplifier la grille et de supprimer des motifs d’irritation.

Un conseiller dit que les coûts relatifs à l’administration de la clientèle ont augmenté, ce qui a indirectement réduit sa rémunération. Charles Martel répond que la lourdeur administrative des activités d’un conseiller varie en fonction de la complexité de son modèle d’affaires et que certains représentants devraient envisager de le simplifier.

Selon lui, depuis les dernières années, la gestion de leurs activités coûte moins cher administrativement aux CP. C’est vrai notamment parce que la firme a assumé elle-même les hausses salariales des employés de soutien sans modifier leur nombre par conseiller. « Par exemple, si un conseiller a droit à un adjoint payé parla firme en raison de son ratio de soutien, il n’est pas touché par l’ajustement de mi-année de 3 % sur le plan salarial des employés de soutien. Par contre, un conseiller qui a embauché un deuxième adjoint administratif à ses frais se verra facturer l’augmentation de 3 %. »

À Gestion de patrimoine TD, les sondés notent peu de changements, mais déplorent que la structure de rémunération soit trop complexe. Pour obtenir un boni, un conseiller doit atteindre bon nombre nombre de cibles, dont une à propos de la satisfaction de la clientèle. « Certains des objectifs sont difficilement atteignables à cause de la complexité de faire des affaires chez TD et aussi à cause du mauvais service obtenu par différentes divisions où nous sommes encouragés à [diriger] nos clients », dit un répondant.

« Notre système de rémunération n’a pas changé. Nous offrons à nos conseillers et conseillères une rémunération concurrentielle, incluant des incitatifs liés à leur performance », indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Au nombre des changements à la grille, un répondant se réjouit de la mise en place d’attribution d’actions fantômes pour les meilleures équipes, lesquelles sont acquises après trois ans. Par contre, un autre déplore l’effet de la baisse des commissions pour un conseiller qui génère moins de 500 000 $ en production brute. « J’ai alors été forcé de me fusionner avec d’autres conseillers. La firme préfère de plus en plus qu’on soit en équipe », interprète-t-il.

La tendance au regroupement des conseillers en équipe en est une d’industrie, ce n’est pas cette dernière mesure qui stimule cette vague, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine. Pour les conseillers générant un revenu brut de 250 000 $ à 500 000 $, le taux de payout est passé de 77% à 75 %. « On est en phase avec ce qu’on voit dans l’industrie avec les firmes qui ont un modèle comme le nôtre », dit-il.

Quant à la rémunération différée sur trois ans de type RSU, celle-ci est offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, la croissance des nouveaux actifs nets et l’amélioration annuelle des revenus. « Ça a été très bien reçu », relate-t-il.

Par ailleurs, iAGPP a ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de client qui ont moins de 10 000 $ en actifs. Selon Stéphan Bourbonnais, ces frais fixes ne se comparent pas à ce qu’on voit chez certains courtiers où un courtier perd toute rémunération lorsqu’un ménage a moins de 100 000 $ ou 150 000 $ en actif.

« Ce sont des frais modérateurs de 25 $ par famille assumés par le conseiller en placement. S’il veut garder ce compte, parce que le client va grandir avec nous, c’est sa décision d’affaires à lui. Aussi, on a une définition assez large de famille, qui peut comprendre les parents et les enfants d’un client. »

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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