La première consiste à s’entourer judicieusement, a indiqué le double médaillé d’or aux Jeux olympiques de Vancouver et de Sotchi, invité à partager son expérience avec les participants à Stratégies PME, un événement destiné à outiller les entrepreneurs, tenu à Montréal en novembre.

Pour réussir dans le sport comme en affaires, il est essentiel d’être bien entouré, a indiqué l’athlète. Lorsqu’il s’entraînait pour des compétitions, il n’y avait que 23 secondes pendant lesquelles il se retrouvait seul à travailler, pendant la descente. Le reste du temps, il était entouré d’experts tels que des kinésithérapeutes, des psychologues, des techniciens et des coachs sportifs formant une équipe multidisciplinaire cohérente. De la même manière, la réussite de votre pratique professionnelle dépend de la qualité des juristes, des fiscalistes, des adjoints dont vous vous entourez.

L’expérience de la défaite

Alexandre Bilodeau insiste sur le fait qu’il a perdu dix fois plus de compétitions qu’il n’en a gagnées. Cependant, c’est dans l’expérience de la défaite qu’il a trouvé les moments les plus formateurs. Là encore, il souligne l’importance d’avoir les bonnes personnes autour de soi, capables de vous soutenir et de vous guider à travers les hauts et les bas.

Pendant les compétitions, Alexandre Bilodeau devait composer avec des variables telles que la température, les juges et les blessures. Il a appris à lâcher prise sur ces éléments extérieurs et à se concentrer sur ce qu’il pouvait contrôler : sa technique, sa trajectoire et sa vitesse. Comme professionnel de l’investissement, les vents contraires qu’il affronte aujourd’hui sont d’une autre nature – chute des marchés, hausse des taux d’intérêt, inflation -, mais il continue à se concentrer sur ce qu’il maîtrise : la préparation et la connaissance des dossiers.

La veille de grandes compétitions, Alexandre Bilodeau n’arrivait pas à dormir. Son psychologue sportif lui a appris à contrôler de manière constructive le hamster qui trottait dans sa tête en se posant la question fondamentale de sa préparation. Avant chaque compétition, il relisait une liste de vérification et passait en revue l’un après l’autre chaque élément de sa préparation. Il a continué à appliquer cette discipline dans sa vie professionnelle, avant chaque transaction d’entreprise. Cette technique l’aide à gérer le stress et à mieux performer.

Chaque décision compte

Pour atteindre les sommets, « chaque jour, chaque entraînement, chaque décision compte », souligne le champion, qui ne manquait jamais un entrainement, beau temps mauvais temps. La constance dans l’effort, même dans des conditions difficiles, est comparable à un plan stratégique d’entreprise, qui permet de prendre un pas de recul, dit-il.

Après sa carrière sportive, Alexandre Bilodeau a opté pour la finance. Il a suivi des études supérieures en comptabilité à HEC Montréal et à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia. La planification et la clarté de la trajectoire sont des éléments cruciaux pour réussir une transition de carrière, indique celui qui a travaillé chez KPMG avant de se joindre à Partenaires Walter Capital en 2019, et qui détient le titre de comptable professionnel agréé.

Le pouvoir du « pourquoi »

Qu’ont en commun les leaders d’exception ? Leur leadership trouve ses racines dans la clarté de la mission personnelle, le « why », dit le coach d’affaires Éric Archambault, se référant au modèle Golden Circle de Simon Sinek. « Cela représente la raison pour laquelle vous vous levez le matin, ce qui vous anime profondément. »

Un « pourquoi » bien défini bénéficie au développement des affaires, ajoute-t-il. « En comprenant profondément sa mission, un leader peut agir de manière proactive face aux événements, anticiper les occasions et les défis. Cela crée une dynamique positive au sein de l’entreprise, stimulant la croissance et l’innovation. »

Comment savoir si l’on est sur son « why » ? Le fait de se sentir à la bonne place au bon moment est un signe fort. La passion, les moments de création ou d’inspiration intense, ainsi que le fait de dire les bonnes choses au bon moment, sont également des indices révélateurs.

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Les auteurs y soulignent la complexité de la gouvernance de la transformation numérique. Souvent, les porteurs d’innovation se heurtent à des obstacles organisationnels. Cela met en évidence la nécessité d’une approche unifiée de la gouvernance qui soutient l’innovation à grande échelle, plutôt que de la laisser entre les mains de quelques gestionnaires dynamiques.

Voici les cinq piliers de la gouvernance de l’innovation.

• Des équipes agiles

Que ce soit chez les géants technologiques comme Amazon et Google ou les grandes entreprises que sont Walmart et Mastercard, une tendance se dégage : la croissance significative commence grâce à de petites équipes efficacement responsabilisées.

Les petites équipes sont souvent plus performantes. Elles sont capables de communiquer plus efficacement, de coordonner leurs efforts et de prendre des décisions rapidement. C’est l’essence même de l’agilité. Amazon a d’ailleurs adopté le concept d’équipes « deux pizzas », voulant que chaque équipe d’innovation doive être assez petite pour être nourrie avec seulement deux pizzas. Ces équipes, souvent composées d’un maximum de huit personnes, se consacrent entièrement à leurs projets.

• La diversité des compétences

Les équipes multifonctionnelles sont essentielles. En rassemblant des talents variés provenant de différents départements, ces équipes peuvent avancer sans être entravées par les silos traditionnels de l’entreprise. L’autonomie est la clé : elles n’ont pas besoin d’attendre les avis d’autres départements.

• L’engagement à temps plein

L’innovation n’est pas une tâche à temps partiel. Les membres des équipes doivent être entièrement affectés à leur mission. Cela garantit que le projet bénéficie de toute l’attention et de l’énergie nécessaires pour réussir.

• L’autonomie et la liberté

Il n’est pas suffisant d’avoir une équipe dédiée ; cette équipe doit également avoir la liberté de prendre des décisions. Qu’il s’agisse de design, de tests ou de ciblage client, l’autonomie est cruciale.

• La responsabilisation

Avec la grande liberté vient une grande responsabilité. Chaque équipe doit avoir une définition claire de ce qu’est le succès, mesurée en termes de résultats et non de simples livrables. Et tout aussi important, ces résultats doivent être transparents pour toute l’entreprise.

Un nouveau modèle de surveillance

Cependant, une bonne gouvernance ne se limite pas à la structuration des équipes. Les équipes d’innovation ont également besoin de supervision et de soutien adéquats. Les comités de croissance, dans lesquels un groupe restreint de décideurs se réunit régulièrement pour évaluer et parrainer des initiatives d’innovation, se révèlent être la réponse. Inspirés du monde des capital-risqueurs, ces comités opèrent avec impartialité, soutenant plusieurs équipes travaillant en parallèle.

Un comité efficace ne devrait pas compter plus de huit membres. En combinant des parties prenantes internes de différentes divisions et au moins un membre avec une perspective externe, ces comités peuvent défier l’orthodoxie de l’entreprise tout en garantissant que les meilleures idées reçoivent le soutien nécessaire.

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• Sébastien Bergeron, Banque Nationale ;
• Laure Fouin, Osler, Hoskin & Harcourt ;
• Vincent Gautrais, Université de Montréal ;
• Marie-Chantal Leduc, BlockZero Innovations ;
• Alexandre Prince-Levasseur, KPMG ;
• Véronique Tremblay, Beneva ;
• Pascal Van Wynendaele, Desjardins.

Ces représentants de l’industrie s’ajoutent aux six membres qui siègent actuellement au CCIT. Ils sont nommés pour un mandat initial de deux ans reconductible. Le comité se réunit de quatre à six fois par année.

Le CCIT est un forum de discussion sur l’innovation technologique dans l’industrie des produits et services financiers. Il maintient une vigie sur ce sujet et aide l’AMF à repérer et analyser les enjeux qui y sont reliés.

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Créée quelques mois avant la pandémie, « la Station FinTech a pour mission d’agir comme catalyseur des initiatives favorisant le développement et le rayonnement de l’écosystème des technologies financières (fintech) et de ses entreprises émergentes ainsi que de l’innovation technologique de ses membres », rappelle le Plan budgétaire.

La Station FinTech, qui est logée à la Place Ville-Marie, à Montréal, donne à de jeunes entreprises de l’écosystème des technologies financières un accès à des espaces de travail adaptés à leur réalité, en plus de les mettre en relation avec un réseau de décideurs dans le but d’accélérer leur croissance. Elle accueille et accompagne présentement 28 fintechs, selon les répondants du ministère des Finances présents dans le huis clos budgétaire.

Ses espaces locatifs actuels approchant de leur pleine capacité, la Station, qui possède un bail de 10 ans auprès de la Place Ville-Marie, pourra éventuellement agrandir ses bureaux pour accueillir de 15 à 20 firmes supplémentaires.

Ce soutien annoncé permet à la Station FinTech de pérenniser sa mission, puisque le budget initial attribué lors de sa création était de cinq ans, explique un répondant du ministère.

Autres mesures en innovation

Le ministre des Finances est d’avis que le Québec peut augmenter sa productivité en améliorant sa performance en ce qui a trait à la recherche, à l’innovation et à la commercialisation, notamment par la création d’entreprises innovantes et par une accélération de leur développement.

Le financement attribué à la Station FinTech de Finance Montréal est l’un des exemples des efforts annoncés en ce sens. Ainsi, le gouvernement prévoit, dans le cadre du budget 2023-2024, des initiatives totalisant 272,7 millions de dollars sur cinq ans.

Ces sommes concernent diverses initiatives nouvelles ou en prolongement d’efforts amorcés précédemment. Parmi elles, citons la poursuite du déploiement de zones d’innovation, la bonification de bourses d’excellence, la favorisation de l’adoption de technologies et de pratiques émergentes au sein de la fonction publique, ainsi que la bonification des services d’accès aux données de recherche de l’Institut de la statistique du Québec.

Dans cette optique, le gouvernement a confirmé son souhait de poursuivre son soutien à la recherche sur les politiques publiques et les enjeux touchant les finances publiques et le développement économique.

Ainsi, dans le cadre du budget 2023-2024, le gouvernement a annoncé le renouvellement du soutien au Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO) et à l’Institut du Québec (IDQ), respectivement 6,3 M$ et 0,9 M$ sur trois ans.

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Voici quelques conseils inspirés de cette étude afin de réussir le virage :

• Obtenir l’adhésion des employés

Pour obtenir l’adhésion des employés, une condition essentielle à la réussite d’un projet de transformation numérique, les dirigeants doivent concevoir une stratégie claire et concise. Ils doivent se concentrer sur le retour sur investissement à long terme et la création d’un avantage concurrentiel durable, indique Plaid.

Elle cite l’exemple de Saul Van Beurden, chef de la technologie de Wells Fargo, qui supervise 40 000 personnes et un budget de 10 milliards de dollars. Le dirigeant décompose sa stratégie d’innovation en six éléments : Compétences, sécurité, stabilité, évolutivité, rapidité et satisfaction. Cette stratégie l’aide à faciliter l’adhésion des employés et à maintenir les efforts de transformation numérique en tête des priorités.

• Briser les silos entre les données

Lorsque les données se trouvent dans un système cloisonné, par exemple dans une application à laquelle personne en dehors d’un certain service n’a accès – elles ne peuvent pas être exploitées pour favoriser la transformation numérique, soulèvent les auteurs du livre blanc. Pour débloquer les silos, ils recommandent d’utiliser des plateformes qui permettent d’unifier les données provenant de sources disparates, afin d’en tirer des enseignements et de prendre des mesures. Ces plateformes peuvent être développées en interne ou confiées à un fournisseur externe.

• Établir des partenariats avec des fintechs

Certaines plateformes permettent aux institutions financières d’accéder rapidement à un écosystème ouvert de données financières afin de créer des applications et des services pour renouveler l’expérience client. Lorsque Goldman Sachs a décidé de faire évoluer son modèle d’affaires pour se transformer en banque de proximité, elle a choisi la solution de l’Apple Card. Cela lui a permis de gérer un portefeuille de créances clients en ayant recours à une technologique éprouvée, rapporte Plaid.

• Recruter les bons talents

Près de la moitié des institutions disent qu’il est difficile ou très difficile de trouver des talents en informatique. Selon un sondage du Centre des services financiers de Deloitte effectué en 2021, les secteurs dans lesquels les services financiers ont le plus de difficulté à embaucher sont l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine pour 69 % des répondants, la cybersécurité (43 %) et l’analyse de données (40 %).

Selon Plaid, le développement d’une culture de l’innovation permet de recruter plus facilement. Pour créer cette culture, la fintech recommande de faire de l’innovation une priorité absolue et de la promouvoir constamment, que ce soit lors du recrutement, par des contenus pertinents ou par le biais des relations publiques.

Des incitatifs financiers peuvent également être mis en place. La First Republic Bank propose ainsi de rembourser les prêts étudiants de ses employés. Une autre solution est d’offrir un salaire compétitif qui rivalise avec ceux des entreprises comme Google et Amazon, illustre le livre blanc.

• Faciliter le parcours du client

L’analyse des données internes est utile pour repérer et éliminer les points de frictions pour les utilisateurs, indique Plaid. L’idée est de faciliter au maximum le parcours du client, à l’exemple de la banque numérique Chime, qui a réussi à réduire le temps nécessaire à l’ouverture d’un nouveau compte sur sa plateforme à 15 minutes, connaissant du même coup une croissance rapide. Plus l’expérience du client devient fluide, plus le retour sur investissement est important, souligne la fintech.

• Élaborer des solutions personnalisées

Les données clients permettent de créer des outils d’aide à la gestion des finances personnelles grâce à des renseignements détaillés sur la gestion de leur patrimoine ou sur le remboursement de leurs dettes. Erica, l’assistante financière virtuelle de Bank of America offre ainsi des informations personnalisées par l’intermédiaire de l’application mobile de la banque ainsi que des outils qui comprennent des alertes instantanées sur les dépenses, les soldes des comptes, la confirmation des remboursements, la surveillance des factures récurrentes et des rappels de factures.

RBC a pour sa part un assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle qui propose des idées, un budget, des possibilités d’épargne et un agent conversationnel (chatbot) de questions-réponses aux clients pour les aider à mieux gérer leurs finances.

• Suivre les indicateurs de performance

Selon Gartner, les initiatives de transformation numérique devraient suivre de 5 à 9 indicateurs clés (KPIs) simples. Ces indicateurs peuvent inclure par exemple le taux d’adoption d’un nouvel outil, la réduction du temps nécessaire pour ouvrir des comptes, les résultats de l’enquête sur l’expérience client et l’argent économisé. Par exemple, pour une institution qui lance un robot-conseiller, une mesure initiale pourrait être le taux d’adoption par les utilisateurs, qui évoluerait ensuite à la rétention et au temps passé sur l’application.

En conclusion, la transformation ne se fait pas en une seule étape. Elle nécessite, selon Plaid, de mettre en place un processus continu d’ajustement et de création de services pour mieux répondre aux besoins actuels et futurs des clients.

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Accès aux titres à revenu fixe

Les FNB de titres à revenu fixe constituent l’une des plus grandes innovations du secteur, selon Andres Rincon, Directeur, Stratégie de FNB et de produits dérivés sur actions, Valeurs mobilières TD. En effet, ces fonds permettent d’accéder à une variété de catégories de titres à revenus, comme les actions privilégiées, autrefois plus difficiles d’accès pour le conseiller moyen.

Par ailleurs, les FNB de titres à revenus offrent une liquidité en temps de crise dans le marché sous-jacent, comme ç’a été le cas en mars 2020 où il n’y avait pas d’acheteurs pour certaines catégories de titres à revenu fixe.

« Les FNB prennent quelque chose de difficile à négocier et le transforment en quelque chose de simple qui se négocie en une seule transaction. Au passage, ils offrent souvent une diversification instantanée et une exposition précise à une catégorie d’actifs », indique Mark Raes, directeur général et chef – Produits, BMO Gestion mondiale d’actifs.

« À mon avis, aucun humain ne devrait acheter une obligation. Ça n’a pas de sens de le faire »,  résume Patrick McEntyre, directeur général, Système électronique de négociation, Banque Nationale du Canada.

Par ailleurs, les FNB, comme le ZMBS (BMO Canadian MBS Index ETF), permettent aux investisseurs de négocier des titres difficiles d’accès, même pour les investisseurs institutionnels, comme les titres adossés à des créances hypothécaires canadiens, selon lui.

L’arrivée sur le marché des FNB d’obligations échelonnées ont également permis aux conseillers de déléguer la création de tels échelonnements pour leur client, a fait valoir Andres Rincon. « Combien de conseillers construisent des obligations échelonnées ces temps-ci? », s’interroge-t-il.

Le fait que les FNB répondent à un besoin des conseillers, de leurs clients et des investisseurs institutionnels est donc prometteur pour la croissance de ce secteur.

Meilleure couverture de change

La création par l’industrie canadienne des FNB du premier FNB offrant une couverture contre le risque de devise constitue une autre innovation importante. Actuellement, un investisseur canadien peut détenir des actions américaines par l’intermédiaire d’un FNB en dollars canadiens dans une version couverte ou une version non couverte, ou encore dans une version en dollars américains.

« Les FNB couverts contre les risques de change sont là depuis un moment. C’est une innovation récente et une autre l’est davantage : les fournisseurs qui offrent une série couverte et une série non couverte du même fonds. Ça laisse plus de choix », souligne Mark Raes.

Par exemple, les investisseurs institutionnels qui souhaitent couvrir uniquement la moitié de leur exposition contre les risques de devise peuvent se procurer simultanément un portefeuille d’actif couvert et son équivalent non couvert.

Pour ceux qui souhaitent exprimer leur perspective sur la direction du dollar canadien par rapport au dollar américain, il devient simple de le faire en passant de la version couverte d’un fonds à sa version non couverte ou vice-versa. « Ceci crée potentiellement une source d’alpha pour ceux qui ont une perspective de l’évolution d’une devise », affirme Mark Raes.

Comme l’indiquait un récent article de Finance et Investissement, la couverture contre le risque de change, qui se fait généralement de manière mensuelle, n’est pas parfaite et engendre un coût implicite non négligeable. On l’appelle l’effet résiduel de change, soit l’écart de performance engendré par le fait que la quantité de dollars américains couverts et la véritable exposition du fonds peuvent varier de façon importante entre les quatre semaines séparant les moments où un fonds rééquilibre sa couverture de devise.

En réponse à des besoins fiscaux

L’industrie des FNB a aussi innové afin de répondre à certains objectifs de clients, notamment de composé avec la fiscalité de leur placement. Prenons l’exemple du FINB BMO obligations à escompte (ZDB). Il a été conçu pour les investisseurs à la recherche d’un revenu fiscalement avantageux et qui veulent éviter les inconvénients des obligations à primes.

En effet, les obligations à primes détenues dans un compte non enregistré font que le client a un taux d’imposition élevé, car ses revenus d’intérêts sont pleinement imposés alors que sa perte en capital sur la valeur de l’obligation n’est qu’incluse à 50 % dans le revenu.

En 2013, une étude en expliquait d’ailleurs l’essence des inconvénients fiscaux.

« Avec ces FNB, vous n’avez pas ce coupon plus élevé qui est moins intéressant sur le plan fiscal », explique Mark Raes.

Les FNB de vente d’options d’achat couvertes d’actions ont leurs propres profils de risque financiers. Tout dépendant de la façon dont est mise en œuvre la stratégie de superposition d’options d’achat couvertes, le potentiel de hausse est moindre que l’exposition à l’ensemble du marché.

« Dans le cas des FNB BMO, nous vendons des options d’achat à court terme hors-jeu sur environ la moitié du portefeuille, ce qui permet une pleine participation jusqu’au prix d’exercice et une demi-participation au-dessus du prix d’exercice. Tout en restant exposée au risque de baisse si la valeur du portefeuille diminue, la baisse est potentiellement réduite, car le revenu de la prime payée par l’acheteur de l’option réduit l’effet d’une baisse potentielle de la valeur de l’actif sous-jacent », précise Mark Raes, en marge de l’événement.

Lors du panel, Mark Raes a mis de l’avant une subtilité fiscale découlant de ce type de FNB. D’abord, le revenu provenant de la prime est considéré comme du gain en capital et non du revenu d’intérêt, le premier étant généralement moins imposé que le second.

« Si le marché monte, vous pourriez constater une perte sur l’option d’achat que vous pouvez utiliser à des fins fiscales. Mais vous détenez les actions sous-jacentes qui ont pris de la valeur et vous pourriez ne pas réaliser le gain, selon la manière dont la perte sur l’option est couverte », dit-il.

Cela crée de petites réserves d’efficience fiscale en reconnaissant éventuellement plus de pertes que de gains, poursuit-il. « Les pertes potentielles sur les options éroderaient les gains en capital provenant des primes reçues, ce qui entraînerait un remboursement du capital sur les distributions versées. »

Croissance et variété sur le plan de l’ESG

L’appétit pour les FNB axés sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) reste relativement fort et l’innovation continuera sur ce plan.

Andres Rincon s’attend à ce qu’en 2022, l’actif sous gestion des FNB de type ESG double, comme ç’a été le cas en 2021. Il pense également que les manufacturiers continueront d’innover en créant d’autres FNB à zéro émission de CO₂.

Le marché des FNB de type ESG devrait prendre de la maturité sur différents plans. Historiquement, ce marché intéressait davantage les investisseurs institutionnels, qui représentaient les trois quarts du volume de négociation de ces FNB, selon Valeurs mobilières TD. Ces investisseurs sophistiqués utilisaient les FNB comme substituts à leur exposition au marché en général, par exemple en passant d’un FNB axé sur le S&P 500 à un FNB calquant le même indice, mais dans sa version ESG.

Sur le plan de l’utilisation des FNB de type ESG par les conseillers, il y a encore un rattrapage à faire, selon les panélistes, mais les choses changent.

« On voit de plus en plus de conseillers qui adoptent l’ESG. Chez TD par exemple, il y a des conseillers qui offrent des portefeuilles modèles 100 % ESG à leurs clients, note Andres Rincon. C’est intéressant. On ne va pas voir un client en lui disant qu’on a un ou deux produits ESG ici ou là, mais plutôt une offre complète en ESG. »

Selon Mark Raes, pour favoriser la transition des conseillers vers l’ESG, les manufacturiers ont un travail d’éducation à faire. De plus, il juge que la consolidation dans ce marché se poursuivra et que les organismes de réglementation surveilleront avec davantage d’attention la nomenclature des fonds d’investissement de ce secteur.

Appétit pour le revenu

L’industrie des FNB devrait continuer de répondre au besoin des clients d’obtenir des rendements élevés de leurs fonds. Il en existe une panoplie sur le marché, dont des FNB d’obligations à rendement élevé, des FNB d’actions de dividendes élevés ou des FNB de ventes d’options d’achats couvertes sur sociétés.

Les fonds à rendement accru (enhanced yield products) représentent une innovation sur ce plan. Certains d’entre eux utilisent l’effet de levier afin de générer un rendement supérieur. La nouveauté provient du fait que l’effet de levier est à l’intérieur du fonds plutôt qu’à l’extérieur, rapporte Patrick McEntyre. Ceci comporte quelques avantages pour les conseillers.

« Dans les produits à rendement accru, avec de l’effet de levier, on a la facilité d’avoir un gestionnaire externe à qui on délègue la stratégie. Ces produits sont assortis d’un taux d’intérêt beaucoup plus intéressant que le taux auquel un investisseur pourrait obtenir de son côté. De plus, les conseillers n’ont pas à gérer les appels de marges et les éléments liés à liquidités de ces produits », résume-t-il.

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Stéphane Rochon a pris les rênes de l’assureur de Saint-Hyacinthe en 2016, en relève à Richard Gagnon. Il occupait tout juste avant, le poste de vice-président Innovation de produits et développement de la distribution pour Munich Re. Il s’agissait d’un intermède entre deux passages chez Humania, où il avait assumé auparavant le rôle de vice-président, ventes et marketing.

Titulaire d’un baccalauréat en administration, spécialisation marketing et entrepreneurship de l’université Mc Gill, Stéphane Rochon a aussi complété un MBA spécialisé en commerce électronique de l’Université Laval.

Humania Assurance a rapidement mis en place un comité de transition composé de cadres supérieurs. « Le comité va assurer le relai pendant tout le processus de remplacement du PDG », confirme Isabel Portelance, vice-présidente, ressources humaines chez Humania, qui est partie prenante de ce comité.

Après 26 ans à œuvrer dans le secteur de l’assurance, Stéphane Rochon rejoint ainsi le domaine du divertissement. Évoquant une longue amitié avec Louis Morissette, il devient président du conseil et chef de la stratégie numérique du Groupe KO. L’entreprise est active dans l’industrie de la télévision, du cinéma, du Web ainsi que de l’édition, par l’entremise de différentes filiales.

« Je trippe énormément sur la chaîne de valeur moderne et les nouvelles façons de faire, et bien qu’on ait beaucoup fait chez Humania, ce mandat me permet d’utiliser ma passion d’une manière différente et d’explorer autre chose », explique Stéphane Rochon, qui devient également actionnaire du Groupe KO.

Rappelons que dans le cadre du plus récent Top des leaders de l’industrie financière, présenté par Finance et Investissement, Stéphane Rochon a été nommé finaliste dans la catégorie Assureurs de personnes et que le jury lui a accordé une mention spéciale pour ses réalisations en matière d’innovation.

Stéphane Rochon demeure en poste jusqu’au 21 mai. « Nous avons des rencontres régulières afin de nous assurer que toutes les taches soient comblées pour le 21. En même temps, on met en place certains plans, car on ne pense pas que la transition va être très longue ».

« Notre priorité a toujours été nos mutualistes, nos assurés et nos employés, ajoute Stéphane Rochon. À partir du 21 [mai], le comité de transition devient souverain et peut-être que le 21 ou dans les jours qui vont suivre, il y aura autre chose à dire. Mais on va s’adresser à nos employés en premier pour leur dire ».

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Implanter une telle culture se travaille. Lui-même propose huit astuces pour y parvenir.

1) Établir des objectifs clairs

Définissez des buts à atteindre et communiquez-les régulièrement à votre équipe. Faites-en sorte que vos objectifs soient clairs, mais pas non plus trop précis afin d’offrir assez de liberté à vos employés pour qu’ils puissent innover.

2) L’innovation, une exigence

Pour encourager l’innovation, vous pourriez la rajouter dans la description de poste de tous vos employés. Et lors des revues de performance, demandez à ceux-ci les changements qu’ils ont implantés. Ces derniers peuvent être aussi petits qu’une simple redécoration de bureau que majeurs. Mais montrez à vos employés que l’innovation vous tient à cœur.

3) Adieu bureaucratie inutile

La bureaucratie étouffe l’innovation, affirme Dominic Gagnon. En plus de créer des délais, elle décourage également vos équipes en mettant des barrières sur leur route. Éliminer tout ce que vous pouvez en matière de bureaucratie pour offrir davantage de liberté à votre main-d’œuvre.

4) Inspirez-vous des autres

Ne vous fermez pas aux autres. Il est toujours bon de s’inspirer des bons exemples dans votre industrie, mais également dans d’autres secteurs. Les solutions créatives peuvent s’appliquer à nombre de domaines, donc ouvrez votre horizon.

5) Comment faire mieux?

Voilà la question que devraient se poser vos employés. Au lieu d’être victime de la prochaine innovation, faites-en sorte que vos équipes cherchent ce qui manque à votre offre de service. Ne vous contentez surtout pas de ce que vous avez, amenez vos employés à toujours désirer plus.

6) La formation, un point clé

Investir dans la formation est loin d’être une perte de temps et d’argent. Cela permet à vos employés de s’habituer au changement, d’y être ouverts et surtout à toujours vouloir s’améliorer.

7) Échouer n’est pas mauvais

Innover c’est aussi prendre des risques et devoir affronter des échecs. Cela peut être effrayant, mais pour innover il faut aussi se tromper. Chaque échec est un apprentissage et permet de se développer à condition de bien le gérer.

Encouragez vos équipes à tester, les mauvaises idées seront écartées par la suite.

Faites attention toutefois, tolérer l’échec ne veut pas dire accepter l’incompétence. Ainsi, c’est bon d’explorer des idées risquées, mais pas d’accepter des compétences techniques médiocres.

8) Et n’oubliez pas la diversité

La diversité est l’une des clés de l’innovation. Allez chercher des personnes de différents horizons. Différents profils et différentes cultures amènent de nouvelles idées.

Ne négligez pas non plus les profils atypiques, ceux-ci peuvent être intéressants pour le développement de votre entreprise.

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• Une récente étude de JP Morgan prédit que le rendement attendu sur une répartition de portefeuille 60/40 pour les 10 prochaines années serait de 3,5 %, ce qui est bien inférieur à ce que les investisseurs attendent. La déception liée aux faibles rendements des investissements traditionnels pousse un plus grand nombre d’investisseurs à se tourner vers le monde des investissements alternatifs en guise de solutions.
• Le secteur des fonds spéculatifs a fait preuve d’une grande résilience face aux turbulences des marchés provoquées par la pandémie, et il a même évité un grand nombre de situations stressantes vécues lors de la crise de 2008-09. Les investisseurs ont estimé que le secteur avait réussi le test décisif en matière de robustesse opérationnelle.
• Outre les avantages que les investissements alternatifs peuvent offrir aux portefeuilles, ils profitent également à l’économie réelle. Les sociétés de crédit privées, par exemple, ont veillé activement à ce que les entreprises dans lesquelles elles investissent disposent de liquidités suffisantes pour traverser cette période de crise économique.

Les investisseurs recherchent une production d’alpha et une protection contre les baisses de cours

• Dans un monde où les taux d’intérêt sont bas, où la population vieillit et où la mondialisation suscite des réactions hostiles, les investissements alternatifs peuvent constituer une intéressante source de rendements stables et réguliers, essentiels en apportant une stabilité dans le temps. Cet aspect est primordial pour certains investisseurs, tels que les fonds de pension.
• Les grands investisseurs ont également besoin de stratégies qui leur permettent de réaliser cela à grande échelle. Si les questions relatives à la capacité de l’industrie abondent, il y a encore beaucoup de place pour se développer. Le secteur des fonds spéculatifs est passé de 250 milliards de dollars il y a un quart de siècle à environ 3 000 milliards aujourd’hui, tandis qu’au cours de la même période, la valeur des marchés boursiers est passée de 20 000 à 115 000 milliards de dollars.

L’investissement responsable reste une priorité pour favoriser à la fois le changement et les rendements

• Les investisseurs du monde entier s’engagent de plus en plus en faveur de l’investissement responsable et des critères ESG. Il est ainsi plus fréquent que les investisseurs utilisent des données, provenant de sources traditionnelles et non traditionnelles, pour développer des modèles ESG afin d’évaluer les gestionnaires externes et l’impact de facteurs externes tels que le changement climatique et de s’assurer qu’ils mettent en œuvre le bon type de politiques pour favoriser un changement positif.
• La réglementation appliquée par les régulateurs européens aura également un impact sur les gestionnaires en dehors de leur région, aussi bien en ce qui concerne la déclaration que la collecte de données.

L’innovation, la culture et l’alignement seront les clés du succès pour le prochain chapitre de l’industrie

• Les fonds spéculatifs ayant obtenu les meilleurs résultats ont été les premiers à intégrer les nouvelles technologies et restent attachés à l’innovation, aussi bien pour la gestion de portefeuille que pour la gestion des risques.
• Malgré les difficultés rencontrées pour se lancer, des opportunités subsistent pour la nouvelle génération de gestionnaires d’investissement. Les investisseurs qui investissent activement avec des gestionnaires en début de carrière apprécient que ces nouveaux gestionnaires offrent en général une meilleure transparence et des frais avantageux, et, dans le domaine des fonds spéculatifs en particulier, ces gestionnaires « affamés » peuvent rapidement adapter leur stratégie à un marché en constante évolution.
• Pour les gestionnaires qui débutent, le plus important est de faire preuve d’ouverture et de transparence vis-à-vis des investisseurs. Il peut par exemple s’agir d’être impliqué financièrement ou de concevoir un système de tarification qui assure l’alignement des intérêts avec ceux des investisseurs.
• La Chine continentale offre une abondance de nouveaux talents et de nouvelles technologies, mais nécessite une diligence raisonnable.
• Les gestionnaires d’investissement sont de plus en plus conscients qu’il est nécessaire de recruter des talents plus diversifiés et de créer des cultures d’inclusion. Même si cela concerne principalement les dirigeants de l’entreprise, tous les employés de l’entreprise doivent aussi adhérer à ces principes.
• Une culture affirmée peut également aider à gérer les risques liés aux plans de succession et au transfert de la société de gestion des investissements à la génération suivante, ce qui doit être considéré comme un processus pluriannuel et à responsabilités multiples, accompagné des incitations appropriées.

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«Nous sommes très heureux de notre rendement. Nos activités diversifiées et notre présence géographique continuent d’être des atouts stratégiques pour nous, alors que nous avons connu de solides résultats ce trimestre, constaté une augmentation des volumes de clients des deux côtés de la frontière et continué d’investir dans nos priorités», a déclaré Bharat Masrani, président du Groupe et chef de la direction.

Concernant les Services de détail au Canada, le résultat net s’est établi à 1 852 M$, une hausse de 7 % par rapport à celui du trimestre correspondant de l’exercice précédent. La croissance de 9 % des produits au cours du trimestre considéré témoigne d’une hausse des volumes de prêts et de dépôts, d’une croissance des actifs dans les activités de gestion de patrimoine et d’une marge d’intérêts nette plus élevée.

« Les Services de détail au Canada ont aussi augmenté leur part de marché dans le secteur des prêts immobiliers garantis, consolidé leur position de meneur du secteur des dépôts de particuliers et positionné Gestion de Placements TD de manière à ce qu’il devienne le plus important gestionnaire de fonds au Canada, à la suite de l’annonce de l’acquisition de Greystone Managed Investments », indique la Banque TD, dans un communiqué.

Le Banque TD a également accéléré ses investissements en matière de numérique.

«Nous bâtissons la banque de l’avenir en investissant dans nos capacités et en améliorant nos plateformes numériques. Ces investissements génèrent des retombées importantes, en nous aidant à renforcer les relations avec nos clients des deux côtés de la frontière et en rendant plus facile le fait de faire affaire avec nous », estime Bharat Masrani,

Selon lui, les innovations de la Banque TD en matière d’intelligence artificielle (IA) ont continué d’établir de nouvelles normes dans l’industrie. Il cite en exemple Layer 6, un leader d’opinion établi à Toronto acquis en début d’année 2018 par la TD, reconnu comme un pionnier de la création d’expériences réactives et personnalisées fondées sur la connaissance du client dans le secteur des services financiers, qui a remporté « l’édition 2018 du concours prestigieux de Spotify RecSys Challenge, l’un des forums portant sur l’IA les plus importants au monde ».

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