Parmi les 285 conseillers qui ont répondu à cette question du sondage, 17 % placent la culture de leur firme au premier rang, derrière l’écosystème technologique (36 %) et les outils de gestion de patrimoine (21 %), mais devant la rémunération (14 %) et le soutien au développement des affaires et des compétences (10,5 %).

« C’est ce qui est à l’origine de tout », dit un représentant. « C’est l’ADN de la firme », résume un autre. « Ça vient rejoindre l’image que la firme dégage », ajoute un troisième. Quand la culture est absente, cela se ressent : « Malheureusement, il n’y a pas de sentiment d’appartenance. L’entreprise doit investir pour recréer une culture », témoigne un conseiller.

Le sondage montre que les conseillers privilégient une culture fondée sur la liberté d’action, l’autonomie, l’esprit entrepreneurial ou de bonnes relations avec la direction.

Se voir reconnus comme « des entrepreneurs et des partenaires d’affaires, plutôt que comme de simples employés » est essentiel pour plusieurs conseillers. Cette reconnaissance passe par la liberté de choisir les produits et les solutions recommandés aux clients, sans pression. Un conseiller dit : « Liberté absolue. C’est la principale raison pour laquelle notre relation est excellente. »

Les réponses au sondage montrent que la culture se vit dans la vision du courtier, ses actions en matière de diversité, la qualité de l’équipe de direction et l’appui opérationnel offert aux conseillers. Un sondé souligne même que la culture leur permet de « se distinguer de la mentalité anglophone ».

Chez ScotiaMcLeod, le récent changement de l’équipe de direction au Québec, qui selon les sondés a renforcé le sentiment d’appartenance des conseillers et leur satisfaction, illustre l’effet de la haute direction sur la culture. À son arrivée en 2023, Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, a placé la culture au cœur de sa transformation organisationnelle. Il résume sa philosophie par une formule souvent associée au professeur Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». Autrement dit, même la meilleure stratégie échoue si la culture ne permet pas une exécution efficace. Le dirigeant a instauré une culture ascendante (bottom-up), où le conseiller, appuyé par la direction, reste maître de sa stratégie de croissance. Cette culture est fondée sur la transparence, la collaboration et une communication constante autour d’un but : doubler les activités sur un horizon de cinq ans. La culture est instaurée par la direction, mais s’épanouit grâce aux employés, insiste Martin Lavigne, qui se considère moins comme un supérieur que comme un collègue qui supprime les obstacles devant les conseillers.

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, décrit son organisation comme fondée sur l’écoute. Elle ajoute que la firme place la culture au centre de ses décisions quotidiennes. « La culture est super importante, parce qu’elle est un peu différente. Et les conseillers veulent s’assurer qu’elle le reste », dit-elle. Raymond James se distingue par l’indépendance laissée aux conseillers dans le choix des produits ainsi que par une vision à long terme : les décisions stratégiques s’inscrivent sur des horizons de trois à dix ans, plutôt que par trimestre. Un conseil composé d’une dizaine de conseillers se réunit trois fois par an pour orienter les priorités. La haute direction se déplace régulièrement pour rencontrer les équipes dans leurs marchés. Une proximité que Micol Haimson considère comme un signe culturel.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), l’indépendance est présentée comme la priorité absolue, que ce soit dans le choix des produits ou des outils technologiques, selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP. Les décisions stratégiques sont prises en partenariat avec les conseillers, notamment par l’entremise d’un conseil de 16 représentants. « On travaille ensemble pour décider où faire les investissements dans la firme », dit-il. Cette approche se reflète dans certains indicateurs, selon Adam Elliott. iAGPP affiche un taux de rétention de 99,6 %, avec seulement six départs sur 480 équipes au cours de la dernière année, dont la moitié étaient souhaités par la firme elle-même. En parallèle, 47 nouvelles équipes ont rejoint la firme en un an, apportant 3,2 milliards de dollars en nouveaux actifs. Adam Eliott attribue ce mouvement notamment à la priorité accordée à l’indépendance.

Simon Lemay, premier vice-président et directeur national Québec et Atlantique de la Financière Banque Nationale (FBN), met quant à lui en avant un élément souvent sous-estimé : la communication interne. Webdiffusions mensuelles avec la direction, infolettres hebdomadaires nationales et régionales, forte participation aux événements internes : il assume volontiers de « surcommuniquer ». Le dirigeant interprète cette mobilisation comme le signe d’un sentiment d’appartenance et d’une culture conviviale. Chez FBN, le personnel de soutien et les équipes du siège social bénéficient à l’instar des conseillers d’initiatives de reconnaissance dédiées, comme des clubs de reconnaissance ou des sommets pour les adjointes administratives. Simon Lemay signale par ailleurs l’importance de l’identité francophone de FBN comme facteur distinctif au Québec, tout comme le respect du caractère entrepreneurial des conseillers et leur liberté dans le choix de produits.

Chez CIBC Wood Gundy, Charles Martel, directeur général et chef régional au Québec, insiste sur la culture de proximité de la firme. Il décrit une équipe de direction locale accessible et engagée, appuyée par des conférences régionales, des formations et des activités de réseautage. L’absence de lignes directrices rigides laisse aux conseillers une grande latitude dans le respect des exigences réglementaires et de l’intérêt du client. La firme se présente comme l’une des plus indépendantes parmi les grandes banques, une posture qui, selon Charles Martel, se ressent dans la relation entre les conseillers et leur direction. « Tout ça fait que les conseillers sont heureux de la culture », résume-t-il.

Chez RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), les ingrédients de la culture, selon des répondants, sont notamment l’indépendance accordée aux conseillers, l’accès à des outils adaptés aux clientèles fortunées et la collaboration interne. « Notre travail est de donner aux conseillers la meilleure plateforme et la meilleure structure possible, pour leur permettre de développer leur propre pratique », résume Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM.

Fier de la culture interne, le dirigeant met également en avant la stabilité de l’équipe de direction, menée par David Agnew, chef de la direction de RBC DVM, dans la haute direction du courtier depuis 23 ans. Selon lui, cette continuité contribue à maintenir une vision cohérente à travers l’organisation. « Le fait d’avoir des directeurs dans chacune de nos succursales, contrairement à plusieurs compétiteurs, a un impact majeur selon nous. Ça fait partie de notre culture », affirme-t-il. Même si les résultats du sondage témoignent d’une forte appréciation de cette culture par les conseillers, Jérôme Brassard évite toute complaisance. « Nous sommes toujours très conscients que ce n’est jamais acquis », dit-il.

Chez Gestion de patrimoine TD, la culture de la firme repose sur le travail d’équipe et l’accès à un réseau d’expertise destiné à soutenir les conseillers auprès des clients fortunés. Celui-ci comprend des experts en fiscalité, en assurance, en planification successorale, en services bancaires privés et commerciaux, ainsi que des spécialistes des fiducies et de la gestion de patrimoine. « En ayant accès à des référencements provenant de l’ensemble de nos lignes d’affaires, nos conseillers s’appuient sur une force collective qui leur permet de faire croître leurs portefeuilles et de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients », indique Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale du Québec, Services privés, GPTD.

La culture influence le sentiment d’appartenance à l’organisation, selon les dirigeants interrogés. Plusieurs conseillers insistent sur l’importance pour les conseillers de se sentir reconnus, soutenus et intégrés. Or, des signaux d’alerte émergent. Dans certaines firmes, des conseillers évoquent une érosion de la culture historique ou le sentiment d’être traités comme des employés plutôt que comme des entrepreneurs, ce qui peut nuire à la mobilisation et à la fidélisation.

La culture agit comme une infrastructure invisible de la rétention des conseillers, selon les avis recueillis. Moins tangible que la techno, elle se révèle surtout quand elle se détériore. Selon Charles Martel, il est donc normal que les conseillers priorisent la technologie et les outils, étant donné leur effet direct sur le quotidien des conseillers : « La culture, ce n’est pas ça qui va faire que l’ouverture de compte va se faire rapidement, que la transaction va bien s’effectuer ou que le portefeuille va être bien géré. »

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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D’après le sondage mené dans le cadre du pointage, les conseillers accordent à leur courtier de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour leurs initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, un résultat stable sur un an. L’importance a toutefois légèrement baissé, à 7,5.

Des avancées sont signalées dans de nombreuses firmes, mais les dirigeants interviewés reconnaissent toutefois que la sous-représentation féminine demeure importante dans le courtage de plein exercice et que certains modèles d’affaires compliquent encore l’intégration et la progression des femmes.

La réussite implique souvent de longues heures de travail, consacrées à développer une clientèle de manière autonome dans un secteur où la rémunération à la production crée un frein à certaines réalités, comme le congé de maternité. La difficulté de transférer des blocs d’affaires favorise parfois les équipes établies, mieux à même de gérer la transition et, surtout, prêtes à assumer les risques et les coûts d’une telle transition.

« C’est encore un boys’ club », indique une conseillère sondée, qui estime que cela entraîne parfois une moins bonne compréhension des besoins des femmes. « Il y a encore des biais inconscients, et les attentes envers les femmes demeurent souvent plus élevées. »

L’enjeu est pourtant stratégique. La clientèle évolue : une part croissante des actifs mondiaux est désormais détenue par des femmes, que ce soit par héritage, accumulation personnelle ou restructuration familiale. Les firmes qui ne reflètent pas cette réalité dans la composition de leurs équipes risquent de se retrouver en décalage avec leur propre base de clients. L’argument en faveur de la diversité n’est donc pas seulement éthique, il est aussi commercial, selon des dirigeants interrogés.

L’un des enjeux souvent documentés en la matière est l’accès aux postes de direction, plus difficile pour les femmes, qui se heurtent souvent à un plafond de verre dans la progression de leur carrière.

Afin de rendre les promotions plus accessibles, CIBC Wood Gundy a procédé à une révision récente de sa structure pour créer des paliers intermédiaires dans la hiérarchie au cours des deux dernières années. « On a fait un pont : la marche est moins haute et il y a des marches plus graduelles qui permettent cette évolution », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

« Dans mon équipe de direction, j’ai une femme directrice. Du côté de la banque privée, c’est une femme qui est directrice. Si je regarde au-dessus de moi, la patronne de mon patron, c’est une femme. L’organisation pousse dans cette direction et offre des opportunités », signale-t-il. On attend d’ailleurs à court terme une nouvelle nomination féminine au sein de l’équipe de direction, précise-t-il, en prenant soin d’ajouter : « Ce n’est pas parce que c’est une femme que je l’ai choisie, c’est parce que c’est la plus compétente parmi tous les candidats. »

Il mentionne aussi que la firme prend des mesures de soutien concrètes aux employées, notamment lors des congés de maternité, pour les aider à maintenir leur pratique dans les moments de transition. Le dirigeant reconnaît néanmoins que les progrès restent graduels. « L’industrie de l’épargne au Canada appartient de plus en plus à des femmes. Ça va prendre davantage de femmes pour bien servir ces investisseurs. Ça avance lentement, mais ça avance. »

Changer d’abord les mentalités

Selon Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, la démarche pour avoir davantage de femmes conseillères a commencé par un constat réaliste de la situation. À son arrivée en 2023 comme directeur général, stratégie et croissance pour la division du Québec, les femmes conseillères étaient minoritaires dans l’organisation, tant parmi les pratiques individuelles que dans les équipes, souvent constituées de profils homogènes. Plutôt que d’imposer des objectifs chiffrés, l’entreprise a choisi de démontrer la valeur d’une plus grande diversité au sein de ses équipes. « Il a fallu qu’on embauche plus de femmes conseillères. Certains conseillers ont dû faire évoluer leur modèle d’affaires. On leur a montré que le sexe opposé peut avoir un impact différent pour certaines parties de la clientèle et apporter de la valeur dans leur business », dit Martin Lavigne.

Cette prise de conscience a progressivement fait évoluer les mentalités. Ce changement n’a pas été imposé d’emblée. Il a été patiemment cultivé, conformément au style de leadership ascendant (bottom up), où la firme a pour rôle d’appuyer le conseiller afin de stimuler sa croissance. « La culture, ça commence avec le management, mais ça se vit avec les gens », résume Martin Lavigne.

Le nombre de conseillères a augmenté dans l’organisation, notamment parmi les recrues. La firme a mis en place la Wealth Management Association, un programme destiné aux jeunes diplômés qui intègrent les équipes en appui aux conseillers seniors et qui sont appelés à développer leur propre clientèle. Ce programme est devenu un bassin de relève de la profession, affirme Martin Lavigne. « Nous avons développé ce programme pour ceux qui sortent de l’école. À ce jour, nous avons plus de 50 % de femmes. Ça nous a permis d’aller chercher la prochaine génération et d’attirer plus de femmes. » Toutes les femmes embauchées ne sont pas encore propriétaires des droits de gestion du bloc d’affaires, mais elles forment la prochaine génération de conseillères en gestion de patrimoine.

Réseau pour soutenir les femmes

Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James, aborde la question de la diversité depuis une position particulière : en tant que femme à la tête du développement des affaires de Raymond James au Québec, elle incarne une forme de représentation féminine rare dans l’industrie. Son bilinguisme et sa présence à Montréal sont aussi, selon elle, des atouts pour mieux servir le marché québécois. C’est une façon de rappeler que la diversité a aussi une valeur opérationnelle.

Chez Raymond James, Micol Haimson préside le réseau de conseillères mis sur pied par la firme. « Nous nous assurons que les femmes conseillères ont les outils dont elles ont besoin pour bien effectuer leur business. Nous essayons d’être présents et proches de nos conseillers masculins et féminins », souligne Micol Haimson. L’objectif de ce réseau consiste à fournir aux femmes dans la profession les outils nécessaires pour faire croître leur pratique. Cette structure repose sur un réseau interne de soutien, du mentorat et le partage d’expériences, des initiatives qui ont fait leurs preuves afin de favoriser la rétention et la progression des femmes.

Micol Haimson signale par ailleurs que la haute direction se déplace régulièrement sur le terrain pour rencontrer les conseillers dans leurs marchés respectifs. « Je vais dans tous les marchés, je rencontre les conseillers, les équipes. Et puis, je reviens à la haute direction avec tout ce que j’ai appris. » Cette proximité bénéficie aussi à celles qui pourraient se sentir isolées dans des environnements peu diversifiés.

Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), reconnaît que l’industrie demeure encore largement masculine et estime que les firmes doivent accroître leurs efforts en matière de diversité. Selon lui, RBC DVM a mis en place différentes initiatives, notamment des programmes de formation et de nouvelles structures de travail, afin de favoriser un meilleur équilibre au sein des équipes.

« La diversité, pour nous, c’est constamment une conversation », affirme-t-il. Il note que cet enjeu demeure présent dans les réflexions stratégiques de la firme. Selon lui, l’un des défis provient aussi du bassin de recrutement, où les programmes universitaires en finance comptent encore davantage d’hommes que de femmes.

La diversité se situe dans le cadre plus large de la culture organisationnelle, estime Simon Lemay, premier vice-président, directeur national Québec et Atlantique chez Financière Banque Nationale (FBN). Il la présente comme l’un des axes d’amélioration déterminés par les conseillers eux-mêmes, un signe qui indique que la demande vient aussi du terrain, pas uniquement des comités internes.

Le dirigeant insiste sur le fait que l’environnement culturel de FBN, fondé notamment sur l’autonomie des conseillers, l’esprit entrepreneurial et l’absence de produits propriétaires, constitue un terrain favorable à la diversification des profils, car il est plus ouvert à des façons différentes de bâtir une pratique.

Malgré les progrès signalés, les dirigeants reconnaissent que la transformation demeure incomplète. Plusieurs estiment toutefois que les changements les plus durables passeront autant par l’évolution de la culture des firmes que par une remise en question des modèles traditionnels de développement des pratiques des conseillers afin de mieux recruter, intégrer et retenir les femmes dans la profession.

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Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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