Initialement, l’échéance à laquelle les plateformes de négociation de cryptomonnaies (PNC) inscrites ou ayant souscrit un engagement préalable à l’inscription devaient cesser d’autoriser les clients à acheter ou à déposer des cryptoactifs adossés à une monnaie fiduciaire, ou à conclure des cryptocontrats visant leur achat ou leur dépôt, en cas de non-respect des conditions temporaires, avait été fixée au 30 avril 2024, selon les conditions énoncées dans l’Avis 21-333 publié par les ACVM à l’automne dernier.

Les PNC ont désormais jusqu’au 31 octobre 2024 pour se conformer à ces directives. Ce délai intervient en réponse à des difficultés techniques signalées par les plateformes lors des consultations quant au respect de la date limite du 30 avril, ont fait savoir les ACVM.

Les cryptoactifs arrimés à une valeur sont conçus pour maintenir une valeur stable dans le temps en s’arrimant à la valeur d’une monnaie fiduciaire ou à une autre valeur, ou encore une combinaison de ceux-ci. L’objectif des cryptoactifs adossés à une monnaie fiduciaire consiste à reproduire la valeur d’une seule monnaie fiduciaire et à l’égard desquels l’émetteur maintient une réserve adéquate d’actifs libellés dans la monnaie fiduciaire.

Les ACVM mettent en garde les investisseurs contre les risques associés à ces actifs, soulignant qu’ils ne sont pas comparables à une monnaie fiduciaire. La conformité aux conditions temporaires ne doit pas être perçue comme une approbation du cryptoactif.

Les PNC et les émetteurs de cryptoactifs arrimés à une valeur sont invités à communiquer avec le régulateur pour toute question relative aux conditions temporaires. Ils peuvent consulter l’Avis 21-333 sur le site des ACVM pour connaître la liste complète des conditions.

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Les membres des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM), du Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance (CCRRA) et de l’Association canadienne des organismes de contrôle des régimes de retraite (ACOR), ainsi que des représentants des Organismes canadiens de réglementation en assurance (OCRA) et du Conseil canadien des autorités de réglementation des courtiers hypothécaires (CCARCH) se sont ainsi retrouvés pour leur assemblée annuelle le 10 avril 2024.

C’est à cette occasion, lors de la séance plénière animée par Lise Estelle Brault, présidente du Pôle ACVM d’innovation financière, que des experts ont fait part des avantages et transformations qu’apportent les technologies d’IA aux marchés financiers, mais également des risques qui en découlaient.

« Nous nous adaptons aux dynamiques nouvelles et toujours changeantes de la réglementation à l’ère du numérique. L’intégration de l’IA peut amener la conception de nouveaux produits et services financiers, mais elle peut créer de nouveaux risques ainsi que la nécessité de se pencher sur de nouvelles questions de gouvernance », a ainsi rapporté Stan Magidson, président des ACVM et président-directeur général de l’Alberta Securities Commission.

« En tant qu’autorités de réglementation, notre rôle consiste à maintenir l’équité et l’efficience des marchés des capitaux. Nous veillerons aussi à favoriser le développement responsable de l’IA en finance », a-t-il continué.

Luc Sirois, Innovateur en chef et directeur général du Conseil de l’innovation du Québec, estime que pour ce qui est de la transformation numérique en finance, il est nécessaire d’allier recherche et pratique par la collaboration interdisciplinaire.

Il rappelle que de telles innovations risquent de bouleverser le milieu financier et qu’il est donc nécessaire de créer un partenariat renforcé entre le gouvernement et les entreprises afin de surmonter les difficultés, comme la rapidité des changements technologiques.

Les membres du forum ont ensuite fait le point sur les initiatives dans leurs organisations avant d’aborder les efforts intersectoriels déployés pour mettre en œuvre les réformes touchant l’information sur le coût total. Ces réformes cherchent à mieux informer les investisseurs et les assurés des coûts continus qui sont associés à la propriété de titres de fonds d’investissement et de contrats individuels de fonds distincts.

« L’ACOR continue d’appuyer les importants travaux menés par le forum conjoint ainsi que l’échange d’information entre les organisations membres. Nous étions fiers de faire part de nos efforts déployés pour la mise à jour des Lignes directrices pour les régimes de capitalisation de 2004, élaborées initialement par le forum conjoint, en vue de mettre la dernière main à ce projet d’envergure cet été », a déclaré Angela Mazerolle, présidente de l’ACOR et vice-présidente, Activités de réglementation à la Commission des services financiers et des services aux consommateurs du Nouveau-Brunswick.

« Les consommateurs sont mieux protégés lorsque le rendement et les coûts des titres des fonds qu’ils détiennent sont présentés de façon uniforme et harmonisée. Le projet relatif à l’information sur le coût total témoigne de l’engagement commun du CCRRA et des ACVM à favoriser un marché stable et novateur au sein duquel les entreprises peuvent prospérer et qui procure au public canadien l’assurance que les consommateurs sont traités équitablement », a souligné Huston Loke, président du CCRRA et vice-président directeur, surveillance des pratiques de l’industrie de l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers.

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Le rôle de directeur producteur n’a pas été complètement éliminé, reconnaît ­Jean Morissette, consultant spécialiste du secteur du courtage de plein exercice. « C’est souvent fonction de la taille des unités d’affaires, ­précise-t-il. Dans une petite unité d’affaires, le directeur est aussi un producteur et s’adjoint des aides pour gérer et orienter les représentants. »

Selon le spécialiste, la fonction de directeur professionnel est la voie à privilégier. « ­Si l’organisation en a les moyens, un directeur dédié constitue la solution optimale. Un directeur qui gère 20 ou 30 conseillers ne peut pas faire un travail compétent (s’il a des centaines de clients à servir). Il y a trop à faire : formation, encadrement, conformité, meilleures pratiques. Si tu es enfermé les trois quarts du temps à t’occuper de tes clients, tu ne peux pas y arriver. »

De plus, la fonction de directeur producteur est propice à l’émergence de conflits inhérents aux tâches combinées de directeur et de producteur, particulièrement liés à des flottements de tâche et à l’autonomie. Un bureau est composé de conseillers qui sont en fait des entrepreneurs individuels ayant besoin d’autonomie, mais qui ont aussi besoin d’un soutien constant.

Un directeur producteur risque de ne pas accorder suffisamment d’attention à ces questions. « ­Souvent, les représentants ne savent pas bien ce dont ils sont responsables et ce qui relève de l’entreprise, soutient ­Jean Morissette. Il est important de bien délimiter les rôles et les responsabilités. »

Pour y parvenir, il faut la disponibilité nécessaire. « ­Si tu arrives à bien délimiter les zones, ajoute le consultant, tu n’auras pas vraiment de difficultés à gérer l’autonomie des conseillers. »

La ­Financière Banque Nationale a changé le modèle de direction il y a environ dix ans pour implanter un système de directeurs régionaux plutôt que de directeurs de succursale. « ­Ces gens-là ont beaucoup de personnel, dit Simon ­Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Atlantique, et doivent jongler au quotidien avec les quatre piliers de leur tâche entre lesquels ils doivent trouver un équilibre : gestion des ventes, administration, ressources humaines et conformité. Ce directeur régional devient davantage un partenaire. »

Cette réforme s’est souciée particulièrement de préserver l’esprit entrepreneurial des conseillers. « Notre structure est pas mal aplatie, avec un minimum de paliers entre la direction et les employés. » Son expérience sur Bay Street, à Toronto, où il a travaillé pendant dix ans, lui a montré que fréquemment, d’autres grandes banques imposent les pratiques « alors que nous, nous cherchons davantage à travailler en partenariat. Notre modèle a eu beaucoup de succès ».

Différences de modèles

« ­Le directeur producteur, je peux en parler longtemps parce que j’ai été directeur producteur et directeur à temps plein », lance David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Selon lui, le modèle de directeur producteur ne peut plus répondre aux exigences d’aujourd’hui, où les autorités réglementaires ont beaucoup travaillé sur la notion de conflit d’intérêts et où la taille des succursales a beaucoup augmenté. « ­Il n’y a plus de directeur producteur à ­VMD, affirme-t-il. C’est moi qui ai aboli le dernier il y a deux ans », mettant ainsi un terme à un processus d’élimination entamé il y a dix ans.

Un conflit d’intérêts inhérent au modèle de directeur producteur est la possibilité qu’au moment de superviser le transfert d’un bloc d’affaires, par exemple, le directeur se réserve les groupes de clients les plus rémunérateurs.

Micol Haimson apporte un regard différent et cela tient en grande partie au modèle de base de Raymond James, où les conseillers sont propriétaires de leur portefeuille de clientèle. « ­Si un conseiller quitte, il quitte avec tous ses clients », confirme la responsable. Ce n’est pas le cas chez la majorité des autres courtiers, notamment VMD où, comme le rapporte David Lemieux, « on ne parle pas d’achat ou de vente [de clients], mais de transfert de responsabilité. Les clients appartiennent à la firme. Ce sont des droits de gestion qui sont transférés. »

Ainsi, dans le modèle de Raymond James, un directeur ne prend aucune décision finale sur la vente d’un portefeuille. ­Celle-ci repose entièrement sur le conseiller. Cela amenuise les conflits d’intérêts potentiels à ce chapitre. C’est pourquoi Raymond James entretient les deux modèles de direction, « l’un n’étant pas meilleur que l’autre, soutient ­Micol Haimson. C’est certain, par contre, que dans de plus grandes succursales, comme celle de Montréal, où on compte 35 conseillers, c’est plus difficile d’avoir un directeur avec son propre bloc de clients ». ­

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