Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, qui a obtenu la mention spéciale du jury pour son engagement envers les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), estime que certains obstacles à la progression des femmes dans l’industrie financière ont peu évolué au fil des décennies.

« Ne pas assumer son ambition, manquer de confiance en soi : ces enjeux persistent. Les femmes de l’industrie sont talentueuses, mais il leur manque parfois une étincelle de confiance. Et c’est notre rôle comme organisation de toujours alimenter ça », a-t-elle confié à Finance et Investissement.

Parmi les moments charnières d’une carrière, la maternité reste un point de rupture pour plusieurs professionnelles. « La femme doit souvent mettre un frein à sa carrière parce qu’elle veut avoir des enfants », observe la dirigeante. Pour atténuer cet impact, elle insiste sur un ingrédient essentiel : « Il faut être intentionnel. Dès le processus de sélection de candidats, il faut s’assurer d’avoir une diversité de genre. »

En 2025, Geneviève Brouillard a piloté la première cohorte interne du programme L’effet A, destiné à accélérer le développement professionnel des employées et à élargir leur accès aux postes stratégiques. Les programmes de développement pour cadres à fort potentiel de la banque affichent désormais une participation féminine de 51 %.

Des projets comme le Scotia Café et l’Initiative Femmes, qui aide les femmes à faire croître leurs entreprises et à mener plus loin leur carrière, ainsi que des groupes ressources pour les employés s’ajoutent à cet écosystème de soutien. Ces initiatives portent leurs fruits : les femmes représentent 54 % de la main-d’œuvre canadienne de la Banque Scotia et occupent 42,5 % des postes de haute direction.

En gestion de patrimoine, le nouveau comité de direction piloté par Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Gestion de patrimoine Scotia, compte cinq femmes parmi ses onze membres, un signal que la parité se construit aussi par des nominations aux postes supérieurs.

Mesurer pour agir

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, nommé Personnalité financière de l’année et lauréat dans la catégorie Assureurs de personnes, a fait de la quantification le pivot de sa stratégie d’équité, diversité et inclusion (EDI).

Un indice d’inclusion fondé sur neuf questions permet de suivre l’évolution des perceptions et d’orienter les actions. Les tableaux de bord sont présentés chaque trimestre à la haute direction. Des analyses annuelles d’équité salariale visent à détecter et corriger tout biais dans la rémunération. La politique de diversité fixe un objectif minimal de 30 % de femmes au conseil d’administration.

La formation sur les enjeux d’équité, diversité et inclusion est obligatoire pour tous les employés. Un comité consultatif réunissant les coprésidents des groupes ressources d’employés et des membres de la haute direction veille à l’alignement des actions avec les priorités stratégiques de l’organisation.

Sur le terrain, iA Gestion privée de patrimoine s’appuie sur Women of Wealth, un regroupement de plus de 100 conseillères, dont l’un des mandats est d’augmenter la présence féminine dans le conseil en gestion de patrimoine. Lancée en 2025, l’initiative Exceptionnelle mobilise quant à elle des leaders féminines du Réseau carrière, qui compte plus de 900 conseillères, pour inspirer la prochaine génération de dirigeantes.

Construire la relève féminine

Chez Desjardins Gestion de patrimoine, l’enjeu de la représentation féminine se pose en termes de construction à long terme. La réflexion porte sur la chaîne complète de progression.

Les femmes représentent 47 % des conseillers adjoints et associés et 41 % des conseillers gestionnaires de patrimoine, mais seulement 21 % des conseillers propriétaires de blocs d’affaires, un ratio que la firme souhaite faire progresser.

Le programme Perspective vise à former la relève en intégrant la diversité de genre dès les processus de sélection. « Dans notre processus d’embauche, on essaie d’élargir le bassin pour qu’à terme il y ait davantage de femmes propriétaires de blocs d’affaires », explique David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, lauréat dans la catégorie Courtiers de plein exercice.

L’équipe de direction de VMD est composée à plus de 50 % de femmes. « Plus on introduit des femmes dans les postes de gestion, plus ça devient motivant pour d’autres femmes d’entrer dans cette carrière », ajoute-t-il.

Quand le cabinet est un modèle

Certaines firmes misent d’abord sur leur propre culture organisationnelle. Annabelle Dumais, associée et planificatrice financière chez Dumais, Sauvageau, Garon, lauréate dans la catégorie Cabinets en services financiers spécialisés en distribution, incarne une approche différente : montrer l’exemple de l’intérieur. Son cabinet est codirigé par deux femmes planificatrices financières et son équipe est composée exclusivement de conseillères, y compris au niveau administratif.

Cette configuration traduit une culture professionnelle où les femmes jouent un rôle central dans le conseil, la gestion et le développement stratégique. Les dirigeantes précisent toutefois être ouvertes à élargir l’équipe avec des profils masculins, dans une volonté d’équilibre et de complémentarité.

Des initiatives à différentes échelles

D’autres lauréats ont adopté des mesures ciblées. Humania Assurance a déployé le programme Défi Leadership de L’effet A, conçu pour aider les femmes cadres à développer leur posture stratégique et accroître leur influence. Selon son président et chef de la direction, Nicolas Moskiou, les femmes occupent 54 % des postes de direction de l’organisation et détiennent la majorité des sièges au conseil d’administration (cinq femmes contre quatre hommes). Les fonctions de coordination et de gestion d’équipe sont assumées à 88 % par des femmes.

De son côté, Jean-François Dufour, président de Dufour Solutions Financières, finaliste dans la catégorie Cabinets en services financiers spécialisés en distribution, a organisé deux événements gratuits destinés aux femmes de sa région afin de renforcer leur littératie financière et de promouvoir une plus grande équité au sein des ménages.

Le cabinet Mérici Services Financiers a intégré à ses portefeuilles modèles un fonds d’impact vert géré par une femme au Québec. Lorsque deux fonds présentent des caractéristiques équivalentes, la firme privilégie celui qui intègre une composante environnementale, sociale et de gouvernance, associant engagement durable et promotion du leadership féminin dans la gestion d’actifs.

Les initiatives des firmes diffèrent par leur ampleur et leur portée. Néanmoins, elles reposent sur une même conviction : l’avancement des femmes dans l’industrie ne relève pas d’un simple énoncé de principes. Il se construit, programme après programme, nomination après nomination, à tous les niveaux de l’organisation.

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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C’est ce qui ressort des entrevues avec les leaders honorés à l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière 2025.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinet de services financiers, accueille l’arrivée du MRCC 3 sans appréhension. Bien au contraire. Depuis les premières phases du MRCC, il milite pour une divulgation complète et claire des coûts assumés par les clients, en dollars, afin d’éviter toute confusion entre commissions et frais de gestion. « Une divulgation partielle crée plus de malentendus qu’elle n’en règle », estime-t-il.

Selon lui, le MRCC 3 s’inscrit dans la continuité logique de cette démarche de transparence. Les conseillers devront démontrer plus clairement leur valeur ajoutée, mais cette exigence fait déjà partie des bonnes pratiques chez MICA. Il anticipe que le changement sera plus difficile pour les modèles offrant peu de services à des coûts élevés. « Justifier 20 000 $ de frais est plus simple quand on apporte une réelle valeur que d’expliquer 1 000 $ lorsqu’on ne fait presque rien », illustre-t-il. Selon lui, le MRCC 3 représente donc davantage une opportunité qu’un risque pour les conseillers professionnels et bien structurés.

Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon, abonde dans le même sens. « Nous avons toujours été très transparents. [La divulgation des frais] a toujours fait partie de nos pratiques. Notre objectif n’est pas seulement de parler des frais, mais surtout de mettre de l’avant la valeur ajoutée que nous offrons et l’étendue de notre offre de service. »

Selon la dirigeante, les conseillers qui croient, comme elle, en une approche en planification financière plus globale vont mieux survivre à cette réglementation que ceux dont le modèle d’affaires repose principalement sur la vente de fonds d’investissement et une offre de conseils limitée.

Évidemment, l’industrie se prépare afin que les conseillers puissent répondre aux questions des clients sur les coûts des fonds. Les émetteurs de fonds doivent collecter des données et les transmettre aux courtiers depuis le début de l’année. En 2026, les courtiers et conseillers devront donc :

• préparer leurs systèmes en vue de la diffusion des nouveaux formulaires
• et former les conseillers afin d’en expliquer la portée aux clients.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, soutient l’initiative réglementaire et explique la préparation au sein de son organisation. « Ça a nécessité des changements de système, ainsi qu’un travail de préparation avec nos réseaux de distribution. Ce n’est pas le premier changement de réglementation [auquel nous faisons face]. Nous en avons vu des tonnes dans le temps. Nous avons un processus en place. Nous sommes prêts », assure-t-il.

Les conseillers de Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) sont également formés aux changements réglementaires ainsi qu’aux outils qui seront mis en place pour leur permettre d’avoir une vue d’ensemble du coût total de chaque client.

Tout en soutenant l’initiative réglementaire, David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, doute que de mettre l’accent sur les frais des fonds soit la meilleure idée. « Quand on simplifie la gestion de portefeuille à simplement la gestion des coûts, parfois on s’égare un peu sur ce dont on a besoin pour bien construire un portefeuille », juge-t-il. Selon lui, l’un des risques est que le client soit mal guidé en analysant tout à travers le prisme des frais, plutôt que celui de la valeur de la panoplie de services qu’il reçoit, lesquels ne sont pas gratuits.

« En même temps, il ne faut pas voir cette transparence comme une menace. Si nous effectuons bien notre travail, par exemple avec l’approche de planification 360, nous n’aurons pas de difficulté à justifier la valeur que nous apportons à notre client. Il faudra aussi démontrer que nous sommes performants dans notre gestion de portefeuille. Il faut être bons dans tout », résume David Lemieux.

Au Groupe financier PEAK, l’arrivée de la nouvelle réglementation rime aussi avec modification des systèmes, des outils, des états de compte et des documents internes. « C’est un peu plus facile pour nous dans le sens où nous sommes aussi totalement indépendants. Nous n’avons pas nos propres produits, nous n’avons pas de fonds communs, et une grande partie des changements réglementaires sont applicables aux manufacturiers, à l’émetteur, ce qui ne nous concerne pas », relève Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le dirigeant souhaite que les régulateurs n’en arrivent pas à MRCC 4. « Chaque fois, ce sont des gros changements, des gros coûts pour l’industrie, mais également une confusion pour tout le monde. Avec MRCC 3, nous sommes finalement arrivés à un point où le client dispose de beaucoup d’informations. »

Robert Frances s’attend malgré tout à quelques ajustements au MRCC 3, mais pas à une réforme majeure pour l’industrie. « Je crois qu’il va y avoir un MRCC 3.1 parce qu’il reste encore quelques éléments qu’on a soulevés, que plusieurs ont soulevés, qui devraient être ajoutés à tout ce qu’on veut dévoiler au client », explique-t-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Sylvie Lemieux.

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Dans ses nouvelles fonctions, Jean Pellerin sera responsable de la supervision et du développement des activités de VMD dans ces deux régions. Il dirigera les succursales de courtage en valeurs mobilières de Trois-Rivières, Victoriaville, Drummondville, Thetford Mines, Saint-Georges de Beauce, Rivière-du-Loup, Rimouski et Matane.

Avant de se joindre à Valeurs mobilières Desjardins, Jean Pellerin a occupé le poste de vice-président et directeur de succursale chez Scotia McLeod. Il a amorcé sa carrière dans le secteur des valeurs mobilières chez Tassé et associés.

Détenteur d’un baccalauréat en administration des affaires, option finances de l’Université du Québec à Trois-Rivières, Jean Pellerin a été président de la Chambre de commerce et d’industries de Trois-Rivières en 2020 2021.

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1. Former les équipes à utiliser l’IA

Depuis l’arrivée de ChatGPT en 2022, le secteur financier vit une révolution comparable à l’émergence d’Internet ou du téléphone mobile. Copilot, Gemini, Llama, DeepSeek… Ces outils promettent des gains d’efficacité inédits, mais soulèvent d’importants défis, notamment en matière de formation, de protection de renseignement personnels et de réglementation, a signalé Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Selon une étude mondiale menée par KPMG et l’Université de Melbourne, en Australie, 58 % des employés utilisent déjà l’IA au travail, souvent sans encadrement formel. Près de la moitié l’auraient même utilisée de manière inappropriée.

« Par exemple, ils admettent utiliser l’IA de manière contraire aux politiques de l’organisation et télécharger des informations sensibles de l’entreprise, telles que des informations financières, commerciales ou sur les clients, vers des outils d’IA publics », lit-on dans le rapport.

Plus de 70 % des salariés déclarent se servir régulièrement d’une IA dans le cadre de leur activité professionnelle, souvent de manière spontanée et sans l’approbation de leur organisation. Et plus de la moitié des utilisateurs ont déclaré avoir commis une erreur dans leur travail en raison de l’utilisation d’une IA.

Pour Marjorie Minet, vice-présidente exécutive, services-conseils en gestion de patrimoine chez Desjardins, le défi est donc clair : « réussir à aller assez vite pour équiper les conseillers avant qu’ils s’équipent eux-mêmes. » Elle s’inquiète notamment de la protection des renseignements personnels. « Les conseillers s’équipent pour faire de super comptes rendus (des rencontres clients). Mais que se passe-t-il s’ils oublient d’enlever le nom de la personne quand on intègre ces données dans une IA ? »

Louis H. DeConinck, président d’Investia, déplore quant à lui la lenteur du déploiement des outils d’IA: « C’est long. On n’est pas encore rendus sur le terrain. Il y a des comités qui étudient les choses, mais ça ne sort pas. »

En cause, entre autres, des systèmes informatiques patrimoniaux qui ne sont pas prêts à intégrer l’IA. « On a un énorme enjeu de modernisation pour rénover les systèmes et se mettre rapidement au goût du jour. Or, c’est difficile de faire une course contre la montre alors qu’on est dans un marathon de travail profond », observe Marjorie Minet.

2. Risque de concentration lié aux monopoles technologiques

La dépendance à un nombre restreint de fournisseurs technologiques comme Microsoft, Google et Meta, constitue un risque croissant pour l’industrie. « Cette concentration rend les institutions vulnérables », prévient Louis H. DeConinck, qui plaide pour une plus grande autonomie des équipes en matière d’outils numériques.

Marjorie Minet cite le cas de Broadridge comme exemple de fournisseur devenu quasi incontournable. Elle voit dans cette domination un « risque systémique » et suggère de s’inspirer du Royaume-Uni, où certaines plateformes sont soumises à un régime de surveillance renforcée destiné aux « marchés stratégiques ».

Les régulateurs canadiens pourraient ainsi envisager un encadrement pour les outils et logiciels ayant une importance systémique pour le secteur financier.

3. Cybersécurité : une vigilance constante

À l’ère des assistants numériques, la cybersécurité reste une préoccupation omniprésente. Chez Investia, les opérations sont encadrées par des protocoles stricts : environnement Microsoft sécurisé, interdiction de prendre des captures d’écran et d’intégrer des portefeuilles clients dans des IA publiques. « On donne beaucoup de formation obligatoire sur la cybersécurité. On propose un environnement sécurisé aux conseillers, mais certains passent outre », signale Louis H. DeConinck

Chez VMD, un réseau d’intendants imputables a été mis en place pour encadrer la valorisation et l’usage responsable des informations, selon les meilleures pratiques internationales.

Patrice Nzigamasabo, vice-président comptes nationaux et institutionnels chez Capital Group, ajoute que la gouvernance des données inclut des objectifs clairs, un suivi rigoureux et une sélection stricte des outils autorisés. « On utilise Microsoft Copilot. On ne peut pas utiliser Chat GPT, Gemini et les autres au travail. Ce genre de choses aide beaucoup au niveau de la cybersécurité. »

4. Réglementation à deux vitesses

La concurrence s’intensifie, mais tous les acteurs du secteur financier jugent qu’ils ne jouent pas à armes égales. Dans les réseaux de conseillers traditionnels, on doit composer avec des exigences réglementaires lourdes (connaissance du client, connaissance du produit, audits, etc.) pendant que les plateformes numériques et les influenceurs financiers (finfluenceurs) opèrent dans une zone grise où ils peuvent contourner certaines exigences, parfois au détriment de la qualité de l’information offerte au public, signale Patrice Nzigamasabo.

« On développe des stratégies pour les clients qui utilisent nos produits, pas seulement pour les conseillers, en attendant qu’il y ait certains changements au niveau de la réglementation. »

Louis H. De Coninck illustre cet écart avec une anecdote. Il raconte avoir réussi à acheter un produit financier ayant comme sous-jacent des cryptoactifs en 22 clics sur une plateforme en ligne, sans vérification d’identité, un non-sens selon lui, alors que les conseillers doivent faire signer des documents volumineux avant de vendre un produit à un client. « Pensez-vous vraiment que le client comprend tout ça ? Il faut simplifier ce modèle », dit-il.

5. L’émergence des finfluenceurs : une zone grise à encadrer

YouTube, TikTok, Instagram… Les finfluenceurs, multiplient les vidéos et conseils financiers, parfois personnalisés, sans être soumis à une quelconque réglementation, à la différence des professionnels du secteur. Si certains créateurs de contenu offrent une vulgarisation utile, d’autres flirtent dangereusement avec le conseil illégal, ce qui soulève des préoccupations réglementaires.

« On a des conseillers qui font des podcasts. C’est très difficile à contrôler », dit Louis H. DeConinck. Il estime que les institutions devraient investir davantage les médias sociaux et collaborer avec les finfluenceurs pour mieux encadrer leur influence auprès des clients.

Patrice Nzigamasabo invite pour sa part les organisations à surveiller de près ces pratiques, surtout lorsqu’il est question de recommandations personnalisées. « C’est souvent là que la ligne est franchie. »

Dans un autre panel sur la réglementation du secteur financier, on a demandé à l’Autorité des marchés financiers (AMF) d’indiquer son intention d’intervenir sur les actes de personnes non inscrites qui s’apparente à ceux de personnes inscrites, comme le fait d’offrir des conseils personnalisés à un client après l’avoir recruté sur les médias sociaux.

« C’est une bonne question. Le règlement 31-103 comprend une dépense statutaire pour la notion de conseil général, a indiqué Pascale Toupin, directrice de l’encadrement des intermédiaires à l’AMF. Il y a un travail d’enquête qui est fait. Il y a eu un jugement récemment en Alberta sur la question des finfluenceurs. La question, on la regarde aussi sur l’aspect de l’accès au conseil. Est-ce qu’on peut comme régulateur favoriser l’aspect au conseil des investisseurs de détails ? S’ils se tournent vers cela, c’est qu’il y a une certaine forme de facilité. Ça va faire partie de nos travaux à venir et l’Organisme canadien de réglementation des investissements se penche aussi sur la question. »

D’autres défis à l’horizon

L’industrie fait également face à un défi générationnel. Tandis que les baby-boomers arrivent en phase de décaissement, une nouvelle génération de conseillers, plus jeunes et plus agiles avec les outils technos, peine parfois à comprendre les besoins d’une clientèle plus âgée.

« Le conseiller veut plus d’actifs et moins de clients. Le client, lui, a moins d’actifs, mais il a besoin de conseils », résume Louis H. DeConinck. Pour lui, il faut mieux outiller les conseillers pour accompagner cette clientèle à distance, avec l’aide des nouvelles technologies, sans sacrifier la relation humaine.

Marjorie Minet craint une concentration des services autour des clients fortunés, au risque d’exclure les épargnants modestes. « Chaque institution, avec ses clientèles fidélisées, doit trouver l’équilibre entre la simplicité numérique et la valeur du conseil, la connexion humaine, qui est essentielle. »

Patrice Nzigamasabo, de son côté, appelle les jeunes conseillers à renouer avec les fondamentaux de la profession. « Il faut qu’ils soient plus à l’écoute, qu’ils prennent le téléphone, qu’ils aillent voir les clients, s’asseoir à la cuisine et parler de leur retraite. »

Un autre enjeu, l’obésité de l’information. La volonté de transparence a généré une avalanche de documents, rapports et divulgations, etc. que peu de clients lisent vraiment. La question demeure entière : où tracer la ligne entre la responsabilité du client et celle du conseiller dans cette jungle de données ?

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Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats montrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable à 9,0 % en 2024 et l’année précédente.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu, « pourvu que le travail soit fait, et bien fait ».

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! » s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de la peau ou du genre. Un conseiller considère même que les politiques d’EDI sont toxiques et qu’elles devraient être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que pour cette raison, ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à ses études. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque de diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité afin de supprimer certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité par l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles et familiales, pour pratiquer en services financiers, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles servent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « Nous voulons éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

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« ­Il représente un souffle de renouveau et de croissance chez VMD, contribuant à l’obtention de résultats exceptionnels. L’engagement des conseillers est notable, tout comme l’engagement de David Lemieux à favoriser une saine gestion de sa firme. Son implication dans sa communauté est digne de mention », indique le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière, qui le nomme gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice.

Depuis quelques années, une ambiance positive s’est installée chez VMD. Les conseillers apprécient leur grille de rémunération sur trois ans, qui leur offre une meilleure prévisibilité, selon David Lemieux.

Le Mouvement Desjardins favorise le maillage entre VMD et les caisses ou les Centres Desjardins Entreprises. Pour certains centres, les conseillers des deux secteurs d’activité partagent les mêmes locaux. Cela stimule les recommandations internes vers VMD, notamment de clients entrepreneurs.

« ­Il y a eu une prise de conscience : dans le segment de la clientèle plus fortunée, nos parts de marché sont des fractions de ce que sont nos parts de marché dans la clientèle de masse », ­explique-t-il.

En mars 2024, VMD mettait en œuvre l’Approche 360, qui aide les conseillers à articuler une planification financière holistique, incluant une analyse de la fiscalité, des besoins d’assurance, successoraux, bancaires, de financement et, pour les entrepreneurs, un soutien au transfert d’entreprise.

« Ça a été une grande réalisation de rallier tout le monde autour de ça. Le but est de livrer de la valeur à notre client », souligne David Lemieux.

Pour favoriser la rétention de conseillers, en 2024, VMD a également donné de l’élan à son programme de relève pour les conseillers. Lancé à la fin de 2023, celui-ci favorise l’intégration de conseillers adjoints ou associés comme propriétaires d’un pourcentage du bloc d’affaires de leur équipe.

VMD encadre les transactions entre conseillers propriétaires de blocs d’affaires afin de sécuriser autant l’acheteur que le vendeur. « ­En 2024, on a fait ­au-delà de 60 transactions entre conseillers. Certaines étaient pour des retraites, mais [pour plusieurs, elles visaient à permettre] à des conseillers de prendre des participations dans la clientèle », détaille David Lemieux.

« ­On veut avoir plus de jeunes propriétaires parce qu’on veut une pérennité du travail qu’on fait. J’ai un beau bassin de relève à l’interne. Je suis chanceux », estime David Lemieux.

De septembre 2023 à septembre 2024, le nombre de conseillers avec code de représentant est passé de 218 à 235, soit la plus forte hausse depuis l’­avant-pandémie. Cette croissance découle d’abord de ces transactions, mais aussi du recrutement de cinq conseillers en provenance de courtiers concurrents, ce qui a compensé le groupe de représentants partis à la retraite.

Avec ses équipes, David Lemieux prépare une « grande modernisation » technologique, qui vise à simplifier ses processus d’affaires. D’ici à son déploiement, VMD se concentre sur des gains rapides. Par exemple, le courtier a mis en place une solution de préremplissage de formulaires, ce qui aide à l’intégration de nouveaux clients (onboarding).

« ­La plateforme actuelle n’est pas notre cible dans trois ans. Nous faisons le maximum avec l’ancienne plateforme tout en préparant la nouvelle », ­dit-il. En 2025, le courtier prévoit d’intégrer un logiciel pour aider les conseillers à satisfaire à leurs obligations de connaître ses produits.

Selon David Lemieux, ces obligations forcent le courtier à mettre en place des outils pour aider les conseillers à structurer leur portefeuille, ce qui est bien. Or, « on parle beaucoup du produit au meilleur prix. Comment ­les régulateurs interpréteront-ils ça ? ­Par exemple, il y a plein de fonds négociés en Bourse qui suivent l’indice S&P 500. ­Dois-je absolument prendre le moins cher ? ­Comment dois-je documenter ça ? »

Le dirigeant est d’accord avec le but : répondre au besoin du client, mais met un bémol : « ­Pour une organisation, ça demande beaucoup de temps et de travail. »

VMD déploie également, par phases jusqu’en 2026, un logiciel de gestion de relation avec les clients. La première phase à voir le jour est le module de gestion des recommandations à travers les différents secteurs de Desjardins.

David Lemieux est heureux que les efforts portent fruit. Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, la part de marché de VMD exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée de 12,1 % à 12,5 % de mars 2022 à mars 2024.

Le dirigeant est également fier de l’engagement des équipes chez VMD envers la ­Fondation des Canadiens pour l’enfance, organisme que le courtier appuie depuis 2002. La campagne 2024 a permis de recueillir le montant annuel record de 760 339 $, entre autres grâce à la journée « ­Aujourd’hui, nous travaillons pour les enfants ». Il s’agit d’un jour où toutes les commissions sont versées à la fondation. « ­Depuis les quatre ans où j’ai été là, nous sommes passés de plus de 400 000 $ à presque 800 000 $ pour les dons annuels », ­dit-il.

David Lemieux siège à divers comités de gestion de risque de VMD, dont celui d’évaluation des nouveaux produits et de gestion des risques de placement. Parmi les réalisations de ce comité, il cite la création de formations obligatoires pour les conseillers qui souhaitent offrir des produits structurés ou des cryptoactifs. « ­Nous voulons nous assurer que les conseillers sont bien outillés avant d’offrir certains de ces produits », ­dit-il.

Desjardins a également mis en place des formations obligatoires en investissement responsable pour les conseillers tout en incitant ­ceux-ci à accroître leurs
compétences en en suivant d’autres, plus poussées.

Pour David Lemieux, la diversité et l’inclusion sont importants, tout comme de diriger une firme qui est le reflet de sa communauté. VMD compte 21 % de conseillères en placement et sur le plan des postes de conseillers adjoints et conseillers associés, 45 % sont des femmes.

« L’équité et l’inclusion sont des concepts qui sont aussi valables en développement des affaires. Si je suis dans une région multiethnique, pour développer des affaires, je dois être multiethnique », ­explique-t-il.

Optimiste quant à l’avenir de VMD, le dirigeant reste préoccupé d’avoir assez de soutien et de ressources pour favoriser sa prochaine vague de croissance.

« ­Quand on a des années de forte progression comme 2024, notre personnel de soutien, nos adjointes [composent avec] des systèmes informatiques qui ne sont pas encore tout à fait sur la cible. Nous mettons beaucoup de pression sur ces gens », ­dit-il.

En 2025, la coopérative prévoit ouvrir un Centre Desjardins Entreprises et ­Gestion de patrimoine à Toronto pour maximiser sa portée sur ce territoire.

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Les conseillers liés à des courtiers de plein exercice accordent une note de 8,2 sur 10 pour leurs relevés de compte et leur portail client en ligne, tandis que l’importance moyenne de ces éléments est évaluée à 8,9 sur 10. Ce décalage montre que les attentes des clients ne sont pas pleinement satisfaites. Bien que la moitié des conseillers (51 %) attribuent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier en placement pour ce critère d’évaluation, 16 % lui accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Chez les courtiers multidisciplinaires, l’écart de satisfaction est encore plus marqué. La note moyenne accordée par les conseillers liés à ces firmes est de 8,0, alors que l’importance moyenne est de 9,2. Moins de la moitié des répondants (48 %) donnent une note de 9 ou 10 sur 10, tandis que 17 % attribuent une note de 6 sur 10 ou moins.

Malgré les améliorations apportées aux portails en ligne chez certains courtiers ces dernières années, les relevés de compte restent souvent difficiles à lire et à interpréter, notamment en raison de la profusion d’information qu’on y retrouve de manière obligatoire.

Les représentants déplorent que la divulgation d’information (rendements, frais, etc.) soit effectuée par compte, ce qui empêche les clients d’avoir une vue consolidée de leur portefeuille. La quantité de données transmises confond parfois les clients, qui se rabattent sur leurs conseillers pour comprendre les relevés, leur grugeant ainsi un précieux temps. En général, les répondants sont moins sévères envers les portails clients. Bon nombre en sont satisfaits ou en vantent les améliorations continues. Leurs courtiers peuvent en effet l’ajuster pour en accroître la convivialité, répondre aux besoins des clients et des conseillers, le rendre plus facile d’utilisation. À condition que les portails soient exempts de pépins informatiques et que les données qui y sont présentées soient fiables, claires et mises à jour en temps réel.

« L’information sur la page d’accueil est mal présentée, les données sont inutilisables », estime un sondé. « Le client n’est pas satisfait parce qu’il ne comprend pas les données. Il finit par ne plus regarder cette page », dit-il.

Bien que l’accès aux comptes et la sécurité soient généralement bien perçus, la double authentification pose parfois des défis, surtout pour les clients plus âgés ou ceux en voyage, ou lorsque le portail client n’est pas adapté pour les téléphones mobiles.

L’absence d’informations clés, comme les revenus cumulés par titre ou un récapitulatif complet des actifs du client, est également soulignée. Si le client a un compte canadien et un américain, les devises ne sont pas converties en dollars canadiens, dit un sondé.

Certains courtiers ont pris des mesures pour améliorer l’expérience des clients sur leurs portails en ligne. Le principal progrès apporté par le portail client consiste à permettre aux gens de passer facilement, avec un seul accès, de leur compte bancaire à leur compte de placement, estime Charles Martel, directeur général et chef de la région du Québec à CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Ils peuvent également recevoir la majorité de leurs documents fiscaux, qui sont téléversés sur leur site de façon sécuritaire. Le sommaire des gains et pertes en capital et le sommaire annuel des frais, absents du portail pour l’instant à CIBC Wood Gundy, devraient y être disponibles bientôt.

Les plateformes de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) doivent évoluer constamment afin de répondre aux attentes des clients, signale David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. En 2024, la firme a actualisé le visuel de son portail client. Elle a revu et simplifié l’intitulé de certains comptes. Elle a ajouté des mentions sur les intérêts courus pour les titres obligataires. Les taux de change ont été clarifiés. L’accès au portail client pour les outils mobiles a été amélioré.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), des conseillers jugent que le portail client est satisfaisant. Or, pour les relevés papier, certains se plaignent de la qualité du français dans les relevés ou du fait qu’ils ne sont offerts qu’en anglais. Suzanne Tremblay, vice-présidente et chef de région, Services privés à GPTD, signale que la mise en ligne des documents fiscaux sur le portail client s’est avérée un succès. Ces ajustements ont permis aux conseillers de gagner du temps. « Ils ont notamment apprécié la facilité avec laquelle les trousses fiscales ont pu être transmises aux comptables », indique-t-elle.

« Pour ce qui est de la francisation, nous entendons effectivement que c’est beaucoup mieux et nous continuons de nous améliorer. Nous avons une stratégie pour le segment francophone et une équipe travaille sur les documents en français », ajoute-t-elle.

La satisfaction des conseillers de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) pour les relevés de compte et le portail client ont progressé en 2024, grâce à l’amélioration continue de ses plateformes. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional de RBC DVM pour le Québec, mentionne que le principal défi consiste à satisfaire les attentes des clients, qui sont toujours en hausse. Il indique que RBC DVM affecte des ressources à temps plein pour faire évoluer ses plateformes afin de répondre aux besoins des clients et conseillers.

Un segment de conseillers de Financière Banque Nationale (FBN) juge que le portail client est désuet. « Nous travaillons à simplifier la communication et l’échange de documents avec nos clients par le biais du portail », déclare Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, de FBN. Le portail reste adapté aux besoins des clients, considérant l’information qu’on y retrouve, selon lui.

La firme place la sécurité et la protection de l’information des clients en tête de liste de ses priorités. « Notre but n’est pas d’avoir la plateforme la plus high-tech. Pour nous, ce n’est pas le temps que passent nos clients sur le portail pour suivre leurs rendements qui est important. Nous misons avant tout sur la relation entre les conseillers et leurs clients. » À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), nombre de répondants jugent que le portail client fonctionne bien. Depuis début 2024, les conseillers peuvent avoir accès au portail de leurs clients afin de les aider à l’utiliser au besoin, y compris en cas de perte de mot de passe, selon Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. Le dirigeant espère ainsi faciliter l’adoption du portail par les clients.

Chez les courtiers multidisciplinaires, le portrait est similaire, avec quelques nuances.

À Services d’investissement Quadrus, où certains répondants jugent l’expérience client « très moyenne », l’accent est mis sur la protection des renseignements des clients. « Nous sommes déterminés à apporter des améliorations qui conviennent aux conseillers et aux clients », indique une porte-parole du courtier. La firme transmet désormais les confirmations de transactions aux clients par voie numérique. À partir de cet automne, les propositions de placement seront intégrées directement au registre des clients.

La Financière Sun Life poursuit quant à elle la numérisation des formulaires pour réduire la paperasse. La firme a amélioré l’expérience de signature électronique, indique Rowena Chan, vice-présidente principale de Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. Elle signale que l’an dernier, la firme a numérisé 45 formulaires et a lancé les formulaires préremplis et la sauvegarde de formulaire en cours. Cette fonction permet aux conseillers de retourner dans un formulaire pour terminer de le remplir sans avoir à recommencer la tâche au complet.

Quelques répondants de SFL Gestion de Patrimoine soulignent la difficulté de lecture des relevés papier, alors que d’autres estiment que la « plateforme client pourrait être plus élaborée. Il pourrait y avoir, par exemple, plus de graphiques ou de pointes de tarte, etc. »

SFL a rendu son portail client plus intuitif depuis deux ans et veut continuer à le rendre plus interactif, selon André Langlois, président de SFL. La firme s’apprête à déployer un nouveau portail dans le cadre d’une vaste refonte. Le nouveau portail sera notamment compatible avec les téléphones intelligents. En conséquence, « cela ne vaut plus la peine de continuer à investir dans le portail actuel », déclare le dirigeant.

Du côté d’IG Gestion de patrimoine, des répondants font part de la difficulté qu’ont les clients à lire les informations relatives à leurs placements sur le portail, notamment les rendements des portefeuilles. Cari Thibeault, vice-président principal Services financiers (Distribution), précise que la firme revoit actuellement le relevé de compte client pour le rendre plus compréhensible. Ces améliorations seront mises en place cette année et en 2025.

Des conseillers de Gestion de patrimoine Assante signalent que plusieurs clients qui possèdent un compte personnel et un compte pour une société par actions se plaignent de devoir utiliser deux connexions différentes. Éric Lauzon, vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante, indique que « c’est sur la liste des améliorations, mais c’est vraiment un détail ». Ce qui compte davantage, selon lui, c’est que la firme se situe dans le top 5 de l’industrie pour l’accès électronique des clients, d’après un sondage de satisfaction récent de J.D. Power.

À Investia, les conseillers sont positifs, notant la facilité d’utilisation du portail. Selon Louis H. DeConinck, son président, l’évolution du portail client s’inscrit dans le virage technologique négocié par iA Services financiers depuis plusieurs années. « Notre ambition est d’utiliser le mieux possible la technologie en lien avec l’humain », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Il formera une équipe qui comprend trois conseillers en gestion de patrimoine et est composée de 10 personnes au total. Leur bureau sera situé à la Place Ville-Marie.

En plus de Marc Dalpé, l’équipe comprend Jean-Philippe Phaneuf, conseiller en gestion de patrimoine et gestionnaire de portefeuille, ainsi que Jean-Mikael Michaud, Conseiller en gestion de patrimoine.

Leurs actifs sous gestion s’élèvent à 850 millions de dollars. Les trois conseillers seront regroupés sont l’enseigne Patrimoine Dalpé et associés.

« Pour Patrimoine Dalpé et associés, être le conseiller financier principal signifie d’aller bien au-delà de la traditionnelle gestion de patrimoine et de la gestion privée. Grâce à la relation de confiance et à la fine compréhension des besoins de nos clients, nous pouvons offrir sans frais additionnels des services à valeur ajoutée facilitant la réelle mise en œuvre d’une planification financière couvrant toutes les étapes de la vie de nos clients », lit-on sur le site web de l’équipe.

Il s’agit d’un retour à la FBN pour Marc Dalpé, lui qui y a œuvré d’octobre 1990 à mai 2003 avec son ex-associé Jean-Marc Milette. Le duo avait passé chez Valeurs mobilières Desjardins en 2003 avant d’y être congédié, en novembre 2011, au même moment que sept autres conseillers de VMD, pour ne pas avoir divulgué à VMD des comptes offshore de quelques clients.

Marc Dalpé et Jean-Marc Milette ont toujours affirmé que les motifs de leur congédiement étaient la volonté de VMD de renégocier leur contrat de travail et ont contesté leur congédiement devant la Cour supérieure, en mai 2013. En 2018, un juge notait que les agissements off book des conseillers constituait une infraction grave, mais donnait raison aux conseillers : ils auraient dû être indemnisés pour leur congédiement. En raison d’une quittance signée peu après le congédiement, les conseillers ne recevront pas de compensation.

De novembre 2011 à novembre 2023, Marc Dalpé a travaillé chez Patrimoine Richardson comme conseiller en placement. Marc Dalpé est né à Montréal en 1959.

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Certains conseillers de ­GPTD vivaient alors avec plusieurs facteurs irritants, ce qui les rendait hésitants à recommander leur courtier, montre le ­Pointage des courtiers québécois. Parmi ­ceux-ci, figuraient notamment des lacunes sur le plan technologique, dont le soutien pour les fonctions administratives (back office), l’instabilité de l’équipe de direction et l’incompréhension de la vision stratégique de l’entreprise.

Suzanne ­Tremblay arrivait dans un poste stratégique, pourtant laissé vacant de novembre 2022 à février. Isabelle ­Ménard avait occupé les mêmes fonctions d’avril 2021 au 1er novembre 2022, avant de bifurquer vers le ­Marché des moyennes entreprises de la ­TD. ­Elle-même avait pris la relève de ­Stéphan ­Bourbonnais, en fonction de 2013 à 2021.

En arrivant, ­Suzanne ­Tremblay a « rencontré les gens sur le terrain et les a écoutés afin de m’assurer de bien capter quels étaient les besoins, les enjeux auxquels on faisait face afin de faire le diagnostic de la situation et déterminer les actions à poser ».

Sa visite de l’ensemble des succursales au ­Québec et en Atlantique lui a permis de bâtir un plan d’action qu’elle est allée présenter aux dirigeants de ­Toronto. « ­Et quels sont mes objectifs ? Croître, faire croître nos parts de marché et recruter », ­résume-t-elle.

Suzanne ­Tremblay est consciente de ses nombreux défis : « ­Gérer mon groupe, mobiliser les gens, recruter et exécuter [mon travail], pour en arriver à livrer la meilleure expérience client. »

La dirigeante devra redoubler d’efforts pour gagner des parts du marché. En effet, pour les activités de ­Conseils de placement privés, ­Gestion de patrimoine pour le ­Québec et les provinces de l’Atlantique, on comptait, à la fin d’août 2019, 101 conseillers en placement (CP), qui géraient un actif cumulatif de 14,5 G$. À la fin d’août 2023, les mêmes activités employaient 97 ­CP gérant 19,9 G$, ce qui correspond à une croissance annuelle composée des actifs gérés de 8,4 % de 2019 à 2023. À titre comparatif, l’actif géré au ­Québec par les sociétés de courtage en placement affichait une croissance annuelle composée de 12,9 % de la fin du troisième trimestre de 2019 à la fin du premier trimestre de 2023, selon l’Institut de la statistique du ­Québec.

Par ailleurs, les activités pour le ­Québec et les provinces de l’Atlantique de ­GPTD ont généré des revenus de production bruts de 129,8 M$ pour la période de 12 mois se terminant en août 2023, par rapport à 102,01 M$ pour la même période se terminant en août 2019, soit une croissance annuelle composée de 6,2 %.

Suzanne ­Tremblay a identifié plusieurs stratégies de croissance. « ­Le recrutement en est une, mais également la mise en valeur de tout le référencement du “One ­TD”. »

Le ­One ­TD, soit le fait que les quatre secteurs d’affaires, avec le bancaire, le commercial et les valeurs mobilières, soient intégrés et travaillent en collaboration, avec tout le potentiel d’accompagnement en matière d’expérience client que cela offre, « c’est un des éléments qui m’a attirée chez ­TD », mentionne ­Suzanne ­Tremblay.

De plus, elle est déterminée à faire croître son équipe au Québec et en ­Atlantique, en y ajoutant à la fois des conseillers en placement, des banquiers privés et des experts.

La relocalisation à venir de certaines succursales pourrait d’ailleurs « contribuer à attirer de nouveaux talents ».

Passionnée de gestion de patrimoine

Le parcours de ­Suzanne ­Tremblay ainsi que sa passion de la gestion de patrimoine devraient l’aider à faire sa place.

Native de ­Québec, elle possède plus de 25 ans d’expérience dans l’industrie financière, principalement dans le secteur de la gestion de patrimoine. Elle s’est orientée dans le secteur, inspirée par l’intérêt de son père envers l’investissement, qu’il a partagé avec ses quatre enfants.

Suzanne ­Tremblay a obtenu son baccalauréat en finances de l’Université ­Laval en 1990 et s’est jointe tout de suite après à ­Services financiers ­La ­Laurentienne à titre de représentante en épargne collective et assurance vie.

Elle est ensuite entrée chez ­Desjardins en 1996, où elle a évolué au sein de différentes divisions. « Au cours de cette période, je suis devenue planificatrice financière, j’ai déménagé à ­Montréal, j’ai fait mon ­MBA à l’UQAM et je suis allée chercher de l’expérience en gestion des ventes », explique ­Suzanne ­Tremblay, qui a été nommée ­vice-présidente, ventes à ­Fiducie ­Desjardins en 2000.

En 2003, elle a quitté ­Desjardins pour se joindre à Trimark, devenu ­Invesco ­Canada par la suite. « J’avais passé la trentaine et je menais une très belle carrière en gestion. Cette décision de retourner en représentation, de dire : “Ma passion est le wealth, le conseil. J’ai le goût de retourner à la base, d’avoir un territoire à gérer”, ce fut un moment clé », raconte ­Suzanne ­Tremblay.

Elle ne cache pas avoir craint que sa décision soit perçue comme un recul. Or, « c’était de ça dont j’avais le goût », affirme-t-elle.

En fin de compte, ses 17 années passées à ­Invesco lui ont permis de démystifier toutes les facettes de la gestion de patrimoine. « J’accompagnais des conseillers pour 25 rencontres par semaine, alors parfois je dis aux gens : “J’ai fait 11 000 meetings dans ma carrière, je pense que je comprends votre réalité” », lance ­Suzanne ­Tremblay.

Elle a quitté ­Invesco en septembre 2020, alors qu’elle était ­vice-présidente régionale des ventes, pour retourner chez Desjardins, cette fois comme ­vice-présidente et directrice générale, ­Gestion privée ­Desjardins, ­Desjardins ­Gestion de patrimoine. Elle est demeurée en poste deux ans et demi avant de faire le saut à ­GPTD.

Le recrutement d’un plus grand nombre de femmes est un enjeu qui lui tient à cœur. « ­Les femmes sont encore ­sous-représentées dans l’industrie, et ça m’apparaît important d’avoir un meilleur équilibre ­hommes-femmes », ­dit-elle.

Suzanne ­Tremblay, évoquant son propre parcours, se dit heureuse d’avoir pu compter sur de bons mentors « qui m’ont laissé ma place et m’ont permis de grandir dans la carrière ». Elle se rappelle qu’à son arrivée à ­Trimark, sur les 35 ­vice-présidents régionaux que comptait la firme, il n’y avait que deux femmes. Lorsqu’elle a dû prendre son congé de maternité, « ils n’avaient jamais eu à gérer ce genre de situation et ne savaient pas trop comment le faire », se ­souvient-elle.

Si les choses ont changé depuis, elle est d’avis que les hommes, mais aussi tout le monde, et à tous les niveaux, ont un rôle important à jouer pour accompagner et soutenir leurs collègues, qu’ils soient hommes ou femmes, dans le développement de leur carrière.

Pour croître, ­GPTD compte d’abord sur les gens en place et mise sur l’accompagnement, une façon de faire qui lui est chère.

« ­Notre mandat est d’accompagner nos gens pour faire croître leur entreprise et leur clientèle, rappelle-t-elle. C’est ça, la culture wealth, et la priorité numéro un. À partir du moment où tu as des gens heureux, ça devient plus facile de recruter comme on veut le faire. Alors mon plan de match est d’accompagner mes gens, les écouter et livrer en fonction de ce dont ils ont besoin. »

Le défi d’exécution est réel, affirme ­Suzanne ­Tremblay. « C’est correct de faire des promesses, mais il faut exécuter, et je suis une fille d’exécution. Si tu veux être capable de faire ta place et de gagner en crédibilité, il faut livrer ce que tu promets. »

À cet égard, lors du ­Pointage des courtiers québécois, le quart des 22 répondants de ­GPTD ont déploré certains problèmes liés au fait de servir les clients en français ou, pour un conseiller, de recevoir du soutien dans cette langue, bien qu’aucun critère du sondage n’ait porté précisément sur le français.

« ­On a entendu les messages », répond ­Suzanne ­Tremblay. Maintenant, les efforts sont faits pour s’assurer que les choses soient transmises dans les deux langues, ­affirme-t-elle.

« ­Il y a déjà une grande évolution », continue la dirigeante. Elle évoque d’abord l’ajout d’une ressource pour tout ce qui concerne la communication vers les clients, « que ce soient les sites web ou les capsules sur ­LinkedIn, ­cite-t-elle. On a besoin d’augmenter la visibilité de ­TD et ça nous prend une personne pour faire valoir ces ­contenus-là et nous aider à faire rayonner ­GPTD au Québec, en français ».

Elle mentionne que les formations internes portant sur les logiciels sont maintenant toutes disponibles en français, dans certains cas par l’intermédiaire d’une application.

Un renforcement de l’équipe d’experts chargée d’accompagner les conseillers, avec l’ajout de spécialistes s’exprimant en français, est aussi en voie d’être réalisé.

« L’enjeu au ­Québec est que nos clients fortunés veulent faire affaire en français. De plus, ici, il y a le ­Code civil plutôt que la common law, donc je ne peux pas faire venir quelqu’un de l’Ontario. Pour moi, et pour nos conseillers, ce genre d’enjeu était majeur », illustre Suzanne ­Tremblay.

S’inspirer des Family Offices

« ­La gestion de patrimoine est le secteur qui aura la plus grande croissance des dix prochaines années et les yeux sont tous sur nous », ­poursuit-elle.

Selon elle, environ 40 % des entrepreneurs prévoient vendre ou transférer leur entreprise au cours des 6 à 10 prochaines années. Il s’agit de familles fortunées qui vont se retrouver avec un patrimoine important et ­GPTD veut les servir.

Ce sont des clients dont les besoins sont complexes, que ce soit en matière de transmission d’entreprises et de création de fiducies. Des besoins auxquels un bureau de gestion de patrimoine de type family office peut répondre. Pour cette raison, ­Suzanne ­Tremblay prévoit créer un groupe d’experts chargé d’accompagner les familles d’entrepreneurs très fortunées, dont l’offre sera très près de celle d’un family office.

« ­GPTD est vraiment très forte en matière d’accompagnement de clients. C’est un acquis et il faut continuer d’investir pour demeurer un leader en cette matière. Mais c’est la technologie qui va probablement nous aider à aller encore plus loin », estime ­Suzanne Tremblay.

Sur ce volet, elle signale de récentes améliorations apportées au système de back office (­arrière-guichet), notamment en matière de processus. « ­On sait qu’il y a eu certains enjeux, mais on en entend moins parler et, en succursale, on me dit que ça va mieux », ­indique-t-elle.

« L’enjeu avec la technologie, c’est qu’il y a toujours des délais, c’est long, et ça coûte cher, mais nous sommes rendus à livrer », se réjouit ­Suzanne ­Tremblay. Des améliorations sont notamment prévues pour les processus d’ouverture de comptes (onboarding).

Déjà, les conseillers ont accès à deux nouveautés. D’abord, la « plateforme quatre piliers », développée dans la lignée de la proposition de valeur de ­TD, qui repose sur l’approche 360 visant à couvrir les quatre piliers des clients fortunés. Lancée à la fin septembre, elle donne aux conseillers une information complète sur les clients, par exemple s’ils ont eu des plans financiers avec ­TD.

L’autre pas en avant, c’est l’intégration, dans le logiciel de gestion de relation client ­Salesforce, des données détenues sur les clients par les banquiers privés. « ­Une nouveauté qui va permettre d’accentuer la collaboration entre les banquiers privés, les conseillers et les conseillers en placement, et qui permet d’offrir une meilleure expérience client », estime ­Suzanne ­Tremblay.

Malgré ces récentes avancées, la dirigeante le signale : il y a encore des changements en matière technologique à faire. « ­On reste donc à l’affût en matière d’innovation technologique, mais en gardant bien en tête que la valeur accordée au conseil et l’approche relationnelle sont les pierres d’assise de la pratique des conseillers », souligne Suzanne ­Tremblay.

Elle espère également faire croître le nombre de ­CP qui font de la gestion discrétionnaire : « J’y crois beaucoup pour plein de raisons, dont parce que la conformité est plus simple et l’expérience client est meilleure. »

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