C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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C’est ce qui ressort des entrevues avec les leaders honorés à l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière 2025.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinet de services financiers, accueille l’arrivée du MRCC 3 sans appréhension. Bien au contraire. Depuis les premières phases du MRCC, il milite pour une divulgation complète et claire des coûts assumés par les clients, en dollars, afin d’éviter toute confusion entre commissions et frais de gestion. « Une divulgation partielle crée plus de malentendus qu’elle n’en règle », estime-t-il.

Selon lui, le MRCC 3 s’inscrit dans la continuité logique de cette démarche de transparence. Les conseillers devront démontrer plus clairement leur valeur ajoutée, mais cette exigence fait déjà partie des bonnes pratiques chez MICA. Il anticipe que le changement sera plus difficile pour les modèles offrant peu de services à des coûts élevés. « Justifier 20 000 $ de frais est plus simple quand on apporte une réelle valeur que d’expliquer 1 000 $ lorsqu’on ne fait presque rien », illustre-t-il. Selon lui, le MRCC 3 représente donc davantage une opportunité qu’un risque pour les conseillers professionnels et bien structurés.

Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon, abonde dans le même sens. « Nous avons toujours été très transparents. [La divulgation des frais] a toujours fait partie de nos pratiques. Notre objectif n’est pas seulement de parler des frais, mais surtout de mettre de l’avant la valeur ajoutée que nous offrons et l’étendue de notre offre de service. »

Selon la dirigeante, les conseillers qui croient, comme elle, en une approche en planification financière plus globale vont mieux survivre à cette réglementation que ceux dont le modèle d’affaires repose principalement sur la vente de fonds d’investissement et une offre de conseils limitée.

Évidemment, l’industrie se prépare afin que les conseillers puissent répondre aux questions des clients sur les coûts des fonds. Les émetteurs de fonds doivent collecter des données et les transmettre aux courtiers depuis le début de l’année. En 2026, les courtiers et conseillers devront donc :

• préparer leurs systèmes en vue de la diffusion des nouveaux formulaires
• et former les conseillers afin d’en expliquer la portée aux clients.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, soutient l’initiative réglementaire et explique la préparation au sein de son organisation. « Ça a nécessité des changements de système, ainsi qu’un travail de préparation avec nos réseaux de distribution. Ce n’est pas le premier changement de réglementation [auquel nous faisons face]. Nous en avons vu des tonnes dans le temps. Nous avons un processus en place. Nous sommes prêts », assure-t-il.

Les conseillers de Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) sont également formés aux changements réglementaires ainsi qu’aux outils qui seront mis en place pour leur permettre d’avoir une vue d’ensemble du coût total de chaque client.

Tout en soutenant l’initiative réglementaire, David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, doute que de mettre l’accent sur les frais des fonds soit la meilleure idée. « Quand on simplifie la gestion de portefeuille à simplement la gestion des coûts, parfois on s’égare un peu sur ce dont on a besoin pour bien construire un portefeuille », juge-t-il. Selon lui, l’un des risques est que le client soit mal guidé en analysant tout à travers le prisme des frais, plutôt que celui de la valeur de la panoplie de services qu’il reçoit, lesquels ne sont pas gratuits.

« En même temps, il ne faut pas voir cette transparence comme une menace. Si nous effectuons bien notre travail, par exemple avec l’approche de planification 360, nous n’aurons pas de difficulté à justifier la valeur que nous apportons à notre client. Il faudra aussi démontrer que nous sommes performants dans notre gestion de portefeuille. Il faut être bons dans tout », résume David Lemieux.

Au Groupe financier PEAK, l’arrivée de la nouvelle réglementation rime aussi avec modification des systèmes, des outils, des états de compte et des documents internes. « C’est un peu plus facile pour nous dans le sens où nous sommes aussi totalement indépendants. Nous n’avons pas nos propres produits, nous n’avons pas de fonds communs, et une grande partie des changements réglementaires sont applicables aux manufacturiers, à l’émetteur, ce qui ne nous concerne pas », relève Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le dirigeant souhaite que les régulateurs n’en arrivent pas à MRCC 4. « Chaque fois, ce sont des gros changements, des gros coûts pour l’industrie, mais également une confusion pour tout le monde. Avec MRCC 3, nous sommes finalement arrivés à un point où le client dispose de beaucoup d’informations. »

Robert Frances s’attend malgré tout à quelques ajustements au MRCC 3, mais pas à une réforme majeure pour l’industrie. « Je crois qu’il va y avoir un MRCC 3.1 parce qu’il reste encore quelques éléments qu’on a soulevés, que plusieurs ont soulevés, qui devraient être ajoutés à tout ce qu’on veut dévoiler au client », explique-t-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Sylvie Lemieux.

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C’est ce qu’on peut comprendre du Pointage des régulateurs 2025, qui donne la parole aux responsables de la conformité sur les principaux enjeux touchant cette clientèle.

Le plus récent cadre réglementaire de l’Autorité des marchés financiers (AMF), entré en vigueur au début des années 2020, met de l’avant deux mesures clés : l’inscription d’un tiers de confiance au dossier d’un client et la possibilité de bloquer temporairement des transactions dans le cas où on entretient des soupçons d’abus fondés. En 2022, parmi 52 responsables de la conformité interrogés, 73,1 % jugeaient que les nouvelles règles permettaient de « protéger réellement » les clients les plus vulnérables. En contrepartie, 15,4 % d’entre eux pensaient le contraire et 11,5 % n’avaient pas d’avis sur le sujet.

La situation n’a guère évolué depuis. En 2025, 52,5 % des 40 responsables s’étant exprimés sur la question jugent que le cadre réglementaire actuel des régulateurs protège effectivement les clients les plus vulnérables (âgés, handicapés, etc.) contre la maltraitance financière et 22,5 % ne le croient pas. La même proportion (22,5 %) n’a pas d’avis sur la question.

Parmi les nombreux répondants qui sont à l’aise avec la réglementation, l’un d’eux s’exprime : « Le cadre réglementaire est adéquat. La mise en pratique a encore besoin d’ajustements. »

En effet, le blocage temporaire peut s’avérer un outil pertinent qui permet aux représentants et aux firmes d’agir lorsqu’ils soupçonnent un abus financier ou une incapacité du client. Il permet par exemple d’éviter qu’une personne dilapide sa richesse subitement parce que ses facultés déclinent.

Selon un répondant au sondage, le problème reste le délai du blocage temporaire qui peut être insuffisant dans certains cas. « Le blocage temporaire n’offre pas de délai assez long pour évaluer l’incapacité d’une personne. Si on soupçonne une incapacité chez un client et qu’il n’a pas de personne-ressource de confiance ni de procuration au compte. Que fait-on ? On ne peut pas retenir les retraits advitam eternam », selon lui.

Ce répondant souhaiterait qu’on ajoute à son coffre à outils la possibilité de notifier ce genre de situation à un organisme tiers qui pourrait agir. « Donnez-nous des outils dans ces cas-là. On ne veut pas être laissé à nous-même, ajoute-t-il. On veut éviter de prendre des décisions qui nuiraient au client, comme de cesser de le servir. »

Quand on demande aux sondés d’identifier les risques et enjeux entraînés par le service aux clients vulnérables, certains pointent justement vers ces cas qui demeurent « incertains » ou les « zones grises ».

Selon un répondant, c’est long de mettre en place des ressources tierces pour un client qui commence à subir une incapacité. Émergent alors des zones grises réglementaires entre le moment où un représentant soupçonne l’incapacité d’un client et le moment où ces ressources interviennent pour aider ce client.

« La collaboration entre les régulateurs et la firme constitue un enjeu durant la période de zone grise où le conseiller ne sait pas trop comment agir et est en recherche de conseil clair. Ce risque augmente avec l’âge des clients et le risque accru de démence », dit un autre répondant.

Un autre répondant renchérit : « La perte cognitive amène une période d’incertitude où le représentant n’est pas un expert dans la détection des capacités du client. »

Par ailleurs, le cadre réglementaire serait insuffisant si un client agit à l’encontre de ses propres intérêts, malgré les avertissements, parce qu’il est sous l’emprise d’une fraude sentimentale, selon un répondant.

Maxime Gauthier, président et chef de la conformité de Mérici Services financiers, abonde dans ce sens. Les « zones grises » sont inévitables, juge-t-il, et font partie intégrante du métier de conseiller. « Ce qui manque, dit-il, c’est de l’expérience pratique, mais il appartient à l’industrie de développer ça. »

Il s’explique mal les doutes et le scepticisme à l’endroit de la réglementation autrement que par le fait que certaines personnes ne sont pas à l’aise avec l’incertitude des « zones grises ». « Le cadre n’est peut-être pas aussi précis que certains auraient pu espérer, mais on ne peut pas avoir un cadre très précis qui nous prend par la main à tout moment. Chaque situation implique des humains qui ont des réalités propres, très différentes les unes des autres. Il faut consulter la réglementation et se demander : ‘’Comment peut-on agir en bon père de famille ? Doit-on revoir nos processus ou s’en tenir au cas précis ?’’ Ça demande du jugement et du temps. »

Nancy Lachance, chef de la conformité à MICA Capital, relève combien le guide produit par l’AMF (Protéger un client en situation de vulnérabilité — Guide pratique pour l’industrie des services financiers) lui a été utile dans un cas récent. Ce dernier impliquait une arnaque amoureuse en ligne où un client s’est entiché d’une prétendue femme qui a commencé à lui demander des sommes. La situation a de nombreux signes typiques d’une arnaque : cette « femme » a un proche qui ne peut hériter, ce qui fait en sorte que le client est susceptible de recueillir une partie ou la totalité de cet héritage et, pour tirer cette situation au clair, la dame a besoin d’argent pour retenir les services d’un notaire. Les sommes demandées ne sont pas astronomiques, mais « elles sont importantes par rapport à l’actif du client », note Nancy Lachance. Une chose qui complique ce cas tient à l’absence d’une personne de confiance au dossier, le client ayant refusé d’en nommer une.

Le conseiller de ce client a été inquiété par une première demande de transaction suspecte. Il en a avisé Nancy Lachance, qui lui a conseillé de rencontrer le client chez lui, de préférence, pour essayer de semer des doutes dans son esprit et l’alerter aux risques d’arnaque. Le client a décliné et préféré un lieu neutre. Et il a refusé net d’envisager la possibilité d’une arnaque. Entre-temps, Nancy Lachance a bloqué toute sortie d’argent du compte du client et se dit très à l’aise avec ce geste. « Le conseiller a vraiment bien travaillé dans ce dossier et fait plusieurs démarches pour accompagner son client », dit-elle.

L’absence d’une personne de confiance rend les choses plus épineuses puisque MICA ne dispose d’aucun autre moyen pour avoir accès au client et tenter de lui faire comprendre sa situation. Or, sans ce tiers, et parce que toute information est sous le sceau de la confidentialité, MICA ne peut non plus aviser d’autres organismes susceptibles de s’entretenir avec le client, notamment la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés et le Centre d’aide aux victimes d’actes criminels, des ressources que Nancy Lachance a trouvées dans le guide de l’AMF. « Le guide nous a permis d’obtenir une ligne de direction claire. Aux prises avec une situation concrète, il nous a servi. »

Cependant, comme le fait ressortir Maxime Gauthier, les conseillers doivent éviter de tomber dans le « syndrome du sauveur ». « On a un devoir de moyens, précise-t-il, pas un devoir de résultats. Appartient-il au courtier de faire intervenir des aides psycho-sociales ? Non. On se retrouve là avec le syndrome du sauveur. Une personne est jugée apte jusqu’à ce qu’un tribunal la juge inapte. »

Nancy Lachance et son conseiller ne peuvent plus rien faire sinon renouveler le blocage au terme de 30 jours, et le renouveler encore au besoin. Mais ce blocage ne peut être permanent. À un moment, il faudra libérer les sommes. Maxime Gauthier a connu une situation similaire en tous points il y a quelques années. Après avoir multiplié les interventions auprès d’une cliente victime d’arnaque, « on a regardé la cliente lentement vider son compte, rappelle-t-il amèrement. On a le devoir d’aider, mais on n’a pas l’obligation de sauver les gens d’eux-mêmes ».

L’AMF reconnaît très clairement « que les personnes inscrites n’ont pas l’expertise nécessaire pour évaluer les facultés mentales des clients (…) et nous ne nous attendons pas à ce qu’elles fassent une telle évaluation ». Elle constate, par contre, que « les personnes inscrites peuvent être particulièrement bien placées pour repérer des indices montrant qu’un client ne possède pas les facultés mentales pour prendre des décisions concernant des questions financières ».

Les modifications réglementaires proposées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières dans l’instruction générale du Règlement 31-103 et dans l’Avis 31-354 du personnel des ACVM sur les pratiques recommandées d’interaction avec les clients âgés ou vulnérables visent à fournir aux personnes inscrites des outils pour faire face à de telles situations.

Lire : Clientèle vulnérable : l’AMF à l’écoute du secteur financier 

Or, à l’époque de l’arnaque contre la cliente de Maxime Gauthier, la possibilité de bloquer les transactions dans un compte n’avait pas encore été affirmée par l’AMF, un précieux outil qui permet maintenant de faire davantage jouer le temps en faveur d’une résolution heureuse.

Tant pour Nancy Lachance que Maxime Gauthier, la compétence du cadre réglementaire ne fait pas de doute. « Jusqu’à maintenant, observe celui-ci, je n’ai rencontré aucune situation où la décision qui nous semblait la bonne n’était pas bien couverte par le régime actuel. À aucun moment n’avons-nous eu l’impression de nous exposer à une contestation légale. »

Avec la collaboration de Guillaume Poulin-Goyer

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Malgré les risques d’attrition des actifs dans un bloc d’affaire ayant davantage de clients en phase de décaissement, on ne doit y pas associer un déclin inévitable de sa valeur ou de ses revenus générés, selon des observateurs.

Finance et Investissement a analysé la régression entre le pourcentage des clients d’un conseiller qui sont en phase de décaissement de leurs avoirs et l’actif géré par un conseiller ou encore ses revenus bruts, selon le Pointage des courtiers québécois 2024 et le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Malgré les écarts entre les profils de conseillers de chacun des sondages, le lien statistique entre ces données reste minime.

Ces deux sondages de 2024 portant sur les conseillers et leurs clientèles en décaissement s’inscrit tantôt en continuité avec les tendances observées les années précédentes et, d’autre part, rompt avec certaines.

D’abord, être conseiller signifie de devoir composer avec des clients en décaissement, car la quasi-totalité des répondants des deux sondages ont des clients dans cette phase. En médiane, cette proportion est de 20 % chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et 30 % chez les représentants de courtiers en placement, soit des proportions identiques à celle de 2023.

En 2024, la proportion de conseillers dont au moins 30 % de leurs clients sont dans une phase de décaissement reste semblable à 2023 : 30 % chez les conseillers du premier groupe et 61 % chez ceux du second groupe.

Les différences se dessinent du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice. En 2023, le sous-groupe de conseillers en placement qui avaient de 0 à 20 % de clients en décaissement étaient ceux qui géraient le moins d’actif (médiane de 143 M$) et le moins de ménages (médiane de 132) par rapport aux autres conseillers ayant davantage de clients en décaissement (médianes de 180 M$ et 150 ménages servis, respectivement).

En 2024, les écarts entre ce sous-groupe et ses pairs s’estompent. Il n’y a plus de différences notoires en médiane dans les blocs d’affaires des conseillers ayant davantage de clients retraités ou peu de clients retraités. Dans le sous-groupe de conseillers ayant 20 % ou moins de clients en décaissement, l’actif géré médian (152 M$) et le nombre médian de ménages servis par conseillers (130) est semblable à la médiane des autres conseillers (157 M$ et 150 ménages). On constate même que ceux qui ont moins de clients en décaissement génèrent plus de production brute (médiane de 1,5 à 2 M$ contre de 1 à 1,5 M$) et gagnent davantage de revenu personnel (500 000 $ à 750 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $), ce qui semble contredire la tendance de 2023.

À la lumière de ces chiffres, on constate que la part de clients en décaissement, qu’elle soit élevée ou faible, n’a pas un effet sur la probabilité de gérer un actif élevé. Ceci s’explique peut-être par le fait que les clients des conseillers de plein exercice sont généralement riches, soit un actif médian par ménage est de 1,1 M$. Pour eux, le décaissement n’exerce pas une attrition démesurée sur la progression de l’actif des conseillers.

La situation diffère pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (en placement et en épargne collective). En, 2024, le sous-groupe des conseillers ayant le moins de clients en phase de décaissement (moins de 10 %) étaient, en médiane, plus jeunes, moins expérimentés, administraient un actif médian par ménage inférieur par rapport à leurs pairs. Ces tendances confirment celles observées en 2023.

Ainsi, les conseillers ayant le moins de clients qui décaissent administraient un actif médian de 18 M$ à la fin de 2023 (36 M$ pour les autres) pour un actif médian par ménage de 170 000 $ (300 000 $ pour leurs pairs). Sans surprise, leurs revenus de production brute médian étaient plus faibles, soit de 150 000 $ à 250 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $ pour les autres. Par contre, ils sont susceptibles de vendre davantage d’assurance de personnes.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accusent une différence notable comparés à leurs homologues de plein exercice : avoir peu de clients en phase de décaissement semble être un désavantage; ceux qui ont moins de clients qui décaissent ont aussi moins d’actifs à gérer, ce qui réduit leur potentiel de revenu de production à court terme.

Bénédiction ou malédiction ?

Une conclusion paradoxale semble se dégager : avoir un nombre élevé de clients en décaissement semble être un avantage. Surtout, avoir des clients fortunés semble réduire le risque d’attrition des actifs lié au décaissement.

C’est une impression fausse, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai et ancien dirigeant d’un courtier de plein exercice. « Je ne suis pas d’accord, objecte-t-il. Je comprends l’arithmétique : un client de 3 M$ va se rendre à zéro moins vite qu’un autre de 300 000 $. Mais il faut changer cette logique. Celui de 300 000 $ reste un bon client et il faut structurer les règles et la rémunération pour s’ajuster aux besoins de ce client. »

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services conseils, constate que les conseillers font face à une réalité simple : « Il est certain que les décaissements de retraite d’un client qui dispose de 1,0 M$ vont avoir plus d’impact que pour un client qui dispose de 10 M$, dit-il. En général, les clients fortunés ne dépensent même pas l’intérêt de leurs placements. »

Disposer d’un nombre important de clients en décaissement semble à court terme une bénédiction, surtout s’ils sont plus fortunés, mais s’agit-il d’une malédiction à plus long terme ? Il n’y a ni bénédiction ni malédiction, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « L’important est de bien construire un portefeuille, juge-t-il, de telle sorte qu’on ne subit pas nécessairement des pertes. La plupart des retraités détiennent leurs actifs dans des comptes équilibrés qui donnent un rendement entre 4,5 % et 7 % à long terme, ce qui correspond à leurs besoins de revenu. »

Ainsi, un client pourra avoir un rendement de 12-15 % dans de bonnes années dont il pourra réinvestir tout surplus dans un compte non enregistré. Du coup, la valeur totale du bloc d’affaires peut être maintenue la plupart du temps. « Un conseiller peut aussi utiliser une stratégie de cash wedge, ajoute-t-il, pour mitiger le risque de décroissance dans les années négatives. » Cette stratégie qui consiste à constituer une réserve de titres liquides afin de couvrir les dépenses courantes d’un client offre un coussin durant les périodes de volatilité des marchés.

S’ajuster au décaissement »

Par ailleurs, la logique d’un bloc d’affaires surchargé de clients en décaissement semble pointer vers la malédiction : avec le vieillissement et le décès des clients, la valeur du portefeuille est appelée inévitablement à décliner, surtout si les héritiers d’un client important quittent le conseiller.

Pas nécessairement, juge Gino-Sébastian Savard. La clé selon lui ne tient pas à un nombre élevé ou faible de clients en décaissement, elle tient plutôt à un âge moyen de clients assez bas, « idéalement autour de 50 ans, dit-il. C’est plutôt avec un âge moyen de clients en hausse que la valeur d’un book peut descendre. » Ainsi, il refuse de parler d’un pourcentage optimal de clients en décaissement. La question pour lui est impertinente.

Il en est de même pour Jacen Campbell. « Si vos clients sont plus âgés, ça peut être un indicateur de décroissance. La question tient à la pérennité de votre clientèle et si vous avez réussi à rejoindre la prochaine génération et les héritiers. Le surplace n’existe pas; on est soit en croissance ou en décroissance. »

Denis Gauthier insiste sur les nouvelles réalités du marché où les clients sont davantage axés sur le décaissement plutôt que sur l’accumulation. Selon lui, un conseiller peut considérablement accroître la valeur de son offre en répondant aux nombreux besoins qui émergent de cette réalité : gestion plus efficace du décaissement, fiscalité optimisée, attention à la fois à l’ensemble des actifs et à l’ensemble du passif. « D’autres éléments entrent maintenant en jeu dans la valeur d’un book, dit-il. C’est certain qu’au premier coup d’œil la valeur peut sembler en déclin, mais si le book est bien structuré et ne souffre pas d’attrition de clients, il peut valoir plus qu’un autre book qui est moins ‘décaissé’, mais qui est plus dispersé et moins bien ajusté aux nouvelles réalités du marché. »

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C’est ce qu’on apprend au terme de la consultation sur ce projet de tarification, qui se terminait à la fin de juin dernier. À cette occasion, au moins une demi-douzaine de mémoires soumis à l’OCRI soulignent cette promesse rompue.

« À plusieurs reprises, au cours de la phase de consultation sur la création de l’OCRI, affirme l’institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC), les organismes de réglementation ont déclaré que la création de l’OCRI mènerait, entre autres, à des efficiences accrues, à des synergies et à l’évitement des dédoublements auxquels nous nous attendions raisonnablement. »« Le fait que seulement 36 % des personnes inscrites profiteront d’une réduction de la tarification dans le cadre du modèle proposé n’atteint pas les objectifs poursuivis », ajoute l’IFIC.

Le projet de l’OCRI, dont l’entrée en vigueur est prévue pour avril 2025, met de l’avant de nouvelles grilles tarifaires pour les courtiers en placement (CP) et les courtiers en épargne collective (CEC) du pays. Le modèle comprend trois volets, soit les cotisations annuelles, les droits d’adhésion et les frais relatifs à une nouvelle demande d’adhésion. Les cotisations seraient fondées sur les revenus générés et sur le nombre de personnes autorisées. Il comprendrait une cotisation minimale.

Pour les CEC du Québec qui étaient déjà inscrits auprès de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), les frais seraient réduits durant la période de transition. Le projet de tarification ne s’appliquerait pas aux 17 CEC qui étaient uniquement inscrits au Québec, comme l’exige la décision de reconnaissance au Québec, excepté afin de couvrir certains coûts engagés par l’OCRI, comme l’inspection.

Selon l’OCRI, la tarification intégrée, comparativement à celle qui est provisoire, ferait que 36 % des courtiers membres verraient leurs cotisations diminuer. Or, les autres courtiers verraient leurs cotisations augmenter, soit 40 % en raison de la cotisation minimale et 24 % pour d’autres raisons.

L’Association des banquiers canadiens rappelle également qu’on annonçait que l’intégration de l’OCRCVM et de l’ACFM « pouvait être effectuée sans perturber les structures de frais existantes. […] Les frais nouveaux et accrus du modèle proposé “perturbent” effectivement la structure de frais existante dans une mesure telle qu’un examen plus approfondi de la part de l’OCRI est justifié ».

Groupe Cloutier évoque une étude de Deloitte qui, au moment de l’intégration des deux organismes de réglementation, « prévoyait des économies allant de 380 à 490 millions de dollars sur une période de dix ans ». À ce moment-là, Groupe Cloutier faisait déjà preuve de scepticisme, affirmant que les économies des uns se feraient au détriment des autres, un développement qu’il jugeait « totalement inacceptable ».

Le projet de l’OCRI confirme ces craintes. Les mémoires soumis proviennent majoritairement de CEC, qui voient le projet d’un mauvais œil. Certains groupes semblent s’en accommoder, malgré les réserves générales quant à la difficulté d’évaluer les économies de coûts possibles pour l’OCRI.

Mérici Services financiers fait état du risque d’iniquité découlant de la tarification dans son mémoire : « Nous avons eu vent, déjà, que de grands groupes intégrés membres de l’OCRI ont reçu une évaluation de leurs coûts de membership projetés et que cette évaluation représente une diminution [importante] en comparaison de leurs coûts actuels. »

Il n’en est pas ainsi pour les plus petits courtiers indépendants. Mérici calcule que ses cotisations à venir augmenteront de 41 %, MICA, de 42 %, Groupe Cloutier, de 80,7 %. « On parle ici d’une augmentation se calculant en centaines de milliers de dollars pour un courtier de notre taille », illustre le Groupe Cloutier.

L’OCRI inscrit son projet sous une demi-douzaine de principes directeurs, par exemple la « proportionnalité », la « transparence », « l’intérêt public » et « l’uniformité ». Il demande aux courtiers membres si un aspect ou l’autre du projet « entre en conflit de façon importante avec un principe directeur ». Hélas, oui, répondent presque en chœur de nombreux intéressés. Sous le thème de la proportionnalité, le Conseil indépendant finance et innovation du Canada (CIFIC) affirme qu’un tel principe « assure que les frais s’alignent avec le niveau de supervision réglementaire et des ressources requises. Des frais uniformes imposent un fardeau élevé de façon disproportionnée sur les courtiers plus petits. Par exemple, des frais de 15 000 $ représentent un pourcentage beaucoup plus élevé des revenus d’un petit joueur comparativement à un plus grand. »

Groupe Cloutier soutient l’assertion du CIFIC : « Le modèle de tarification devrait inclure une variable basée sur le niveau de complexité pour l’OCRI de superviser les activités d’un membre. Du fait de la nature des produits distribués, les courtiers en placement (CP) devraient imposer des efforts de supervision supplémentaires au personnel de l’OCRI par rapport aux CEC. Or, il n’en est pas question. »

L’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) renverse cette proposition en partie : « Les courtiers en fonds, écrit-elle, ne devraient pas, en théorie, avoir moins recours aux services réglementaires ou en tirer moins d’avantages après la fusion. »

Certains déplorent le nonrespect du principe de l’intérêt public, du point de vue de l’accès à la profession. « Malheureusement, soutient Primerica Services financiers, l’augmentation de la redevance ne serait qu’un obstacle de plus à l’obtention du statut de personne agréée et au maintien de cet enregistrement. »

Dans la foulée, des frais accrus ne feraient qu’accroître un fardeau déjà lourd : recruter de nouveaux représentants, les former, les assurer, etc. Du coup, un nombre moindre de représentants se traduit par une offre réduite de services financiers au public.

La Fédération des courtiers indépendants reprend le même thème : « Les firmes de fonds communs sont le canal de conseil financier pour le marché de masse au Canada. […] La tarification proposée va limiter les possibilités de recrutement et de formation. »

Primerica s’en prend aussi au principe de transparence : « Nous sommes préoccupés par le manque de transparence concernant la redevance proposée pour les personnes autorisées (PA) et par le raisonnement qui sous-tend l’allocation de la redevance à tous ceux-ci, quelles que soient les activités qu’ils sont autorisés à exercer. L’allocation uniforme de la redevance ne tient pas compte de la diversité des rôles et des responsabilités des PA, ce qui pourrait conduire à une distribution inéquitable des redevances. »

Mérici remet en question le principe même d’uniformité : « Si on tient au principe de l’uniformité, on choisit sciemment de ne pas considérer la taille, les différences de modèles d’affaires, la réalité du marché, les réalités territoriales, les segments de marchés desservis, la structure de propriété, les autres avantages découlant de la fusion des OAR, etc. »

Cela remet également en question le principe de proportionnalité, poursuit Mérici : « Selon le projet, un(e) adjoint(e) avec un permis représente la même charge qu’un(e) représentant(e) ayant 100 M$ d’actifs sous gestion. Ils ne représentent toutefois ni la même charge d’encadrement, ni le même risque, ni la même capacité à générer des revenus. »

« Nous suggérons que seules les personnes inscrites administrant une clientèle et posant des actes réservés à l’inscription devraient être incluses », écrit MICA. Plusieurs intervenants requièrent plus de détail et de précision. Les revenus, demande MICA, « comprennent-ils tous les revenus de la société inscrite sans égard à leur provenance (par exemple, les revenus de certaines entreprises comprennent des éléments de recouvrement des frais, des revenus d’intérêts, des revenus de location, etc.) ou seulement les revenus générés en lien direct avec la discipline de valeurs mobilières » ? L’OCRI devrait considérer seulement les revenus directement liés à l’exercice de ses activités reliées à la discipline d’inscription d’une société.

Groupe financier PEAK pose les mêmes questions : « Certains types de revenus, tels que le recouvrement des frais, les revenus d’intérêts et les gains sur conversion monétaire ne sont pas liés aux activités régulières des courtiers. Ces activités ne nécessitent pas de surveillance réglementaire continue et, conséquemment, les frais associés à leur supervision ne devraient pas être [facturés]. De plus, l’inclusion de ces revenus dans le calcul des frais de tarification pourrait inciter les firmes à maintenir moins de capital, ce qui contredit les objectifs de l’OCRI en matière de stabilité financière. »

Différent au Québec

Nombre d’intervenants s’interrogent sur le statut des activités au Québec. Desjardins résume l’enjeu : « Avec la pleine inclusion des produits générés par les CEC au Québec, les cotisations à l’OCRI seront substantielles, ce qui aurait pour effet de singulariser les courtiers québécois par rapport à leurs homologues canadiens en raison des cotisations additionnelles versées à l’Autorité des marchés financiers et à la Chambre de la sécurité financière. Or, la présence de ces deux acteurs supplémentaires et de cotisations substantiellement plus élevées au Québec nuirait à l’uniformité des règles et risquerait de limiter l’accès et la compétitivité du marché québécois. »

Le mot de la fin revient à Mérici, qui perçoit dans le projet de l’OCRI une attaque renouvelée à l’endroit des acteurs plus petits et indépendants. « Lorsque les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont sorti le lapin de leur chapeau et ont annoncé leur intention d’officier à la fusion des OAR du secteur et de donner vie à ce qui est maintenant l’OCRI, le lapin était en réalité la créature de grands groupes financiers intégrés qui y voyaient l’occasion de réduire leurs dépenses et d’optimiser leurs structures. Il n’y avait pas grand-chose dans cette aventure pour les plus petits joueurs, les joueurs régionaux ou les joueurs inscrits dans une seule catégorie si ce n’est de la turbulence, des risques et, au mieux, l’espoir d’opportunités qui pourraient, peut-être, se manifester. »

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C’est ce que révèle le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. À cette occasion, les conseillers sondés devaient évaluer leur firme en fonction de la clarté et de la cohérence de sa grille de rémunération.

Pour nombre de répondants, leur relation avec leur courtier est celle d’un travailleur autonome ou d’un entrepreneur, plutôt que d’un employé à commission. En clair, ces professionnels reçoivent une part plus élevée de leur production brute, mais assument eux-mêmes davantage de dépenses : frais de bureau (loyer, assurances, permis, etc.), salaire d’adjointe administrative, matériel informatique, coûts des logiciels de gestion des relations clients (GRC) et de planification financière, etc.

En 2024, les courtiers évalués affichent une performance moyenne de 8,3 sur 10 et une importance moyenne de 9,2. En 2023, les notes moyennes étaient de 8,6 et 9,2. Cette année, 14 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) et 56 % de satisfaits (9 ou 10), par rapport à 8,5 % et 59,5 % respectivement l’an dernier. Pour la majorité des courtiers, leurs conseillers accordent une note stable à ce critère d’évaluation de 2023 à 2024. En revanche, les répondants de Financière Sun Life (FSL) et de Services d’investissement Quadrus sont plus susceptibles d’être déçus.

Bien qu’une grande partie des répondants de Quadrus estiment que la grille de rémunération est bonne, près du quart d’entre eux en sont insatisfaits. Ceux-ci en déplorent l’absence de clarté ou la hausse des dépenses qu’ils doivent assumer. Le courtier n’a pas souhaité fournir de précisions à ce sujet.

« Quadrus continue d’offrir des programmes de rémunération de premier plan aux conseillers entrepreneurs au Canada, en reconnaissance des conseils, des produits et des services offerts dans le meilleur intérêt des Canadiens », répond un porte-parole de Quadrus dans un courriel. À FSL, la grille en vigueur depuis l’an dernier déçoit la moitié des sondés. Ils la trouvent trop complexe. « La grille sera très favorable pour quelqu’un qui débute et pour les conseillers hyperperformants. Elle devient moins payante pour les autres, à travail égal. Ce n’est pas cohérent », dit un sondé. « Notre programme de rémunération est aligné sur notre raison d’être-soutenir les conseillers pour qu’ils aident leurs clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’individuelle, dans un courriel. La dirigeante ne précise pas les ajustements apportés à sa grille et n’aborde pas les critiques soulevées. « Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent, aligné sur les besoins des clients et qui soutient une croissance durable pour les conseillers », ajoute-t-elle dans sa déclaration. En général, un courtier dispose de différentes façons de changer la rétribution des conseillers, outre de leur transférer certaines dépenses.

Par exemple, il peut ajuster le pourcentage du revenu brut généré par un conseiller qui lui revient, aussi désigné comme taux de payout. Un courtier peut aussi moduler les bonis accordés, par exemple lorsqu’un conseiller obtient des apports nets de capitaux substantiels à son bloc d’affaires ou si ses clients sont satisfaits de ses services.

Un courtier peut également accroître les seuils de production brute ou d’actifs sous gestion à partir desquels un conseiller atteint un taux de payout donné. Il peut en outre hausser le seuil d’actifs minimal par ménage à partir duquel un représentant commence à recevoir une rémunération pour ce client.

Dans certaines firmes, le ratio de payout est négocié, et donc accordé de manière discrétionnaire et non transparente, ce qui déplaît à certains répondants.

Chose certaine, la grille de rémunération d’un courtier varie en fonction de son modèle d’affaires, de son offre de service et du profil de ses représentants cibles. « Considérant le soutien et les services offerts par MICA, l’entente de rémunération me semble honnête et me satisfait », affirme un répondant. À l’inverse, une inadéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui de sa firme peut créer des frictions. À SFL Gestion de patrimoine, la note accordée pour la rémunération est en baisse par rapport à l’an dernier, bien que plusieurs conseillers s’en montrent satisfaits. Parmi le quart d’insatisfaits, certains déplorent que la grille soit moins avantageuse par rapport à celle d’autres courtiers, tandis que d’autres la jugent complexe. Or, certains répondants affirment qu’on a récemment majoré leur taux de payout, ce qui est apprécié. Des ajustements isolés ont été faits à la grille « là où c’était nécessaire », confirme André Langlois, président de SFL, sans les préciser. « On est satisfaits maintenant avec le niveau de rémunération qu’on accorde à tous les niveaux […] par rapport au modèle d’affaires qu’on a déployé et pour tous les services qu’on a. On est une des firmes qui accompagne le mieux les conseillers », indique le dirigeant.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs répondants disent que la grille est l’une des plus avantageuses sur le marché des conseillers de type « travailleurs autonomes », même si elle l’est moins pour les débutants. « Pour les conseillers qui ont de bons revenus, on a la meilleure grille. On est une firme qui a une profondeur de service : la technologie est meilleure qu’ailleurs », soutient Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante.

Il y a eu un seul ajustement récent à la rémunération, soit la façon de facturer des frais aux clients, dit le dirigeant. « Il y avait des frais de compte autogéré anciennement, comme c’était le cas dans plein de places. On a enlevé ces frais. Maintenant, chaque client paye 75 $ par année. Il y a une certaine simplification. Des conseillers ont dû payer ces frais pour certains de leurs clients, parce que les clients étaient inactifs, mais c’est marginal. »Du côté d’IG Gestion de patrimoine, la note accordée en 2024 est stable par rapport à 2023. Cependant, de nombreux sondés regrettent les changements annuels de la grille, souvent perçus comme défavorables et sources de confusion. « IG devrait être plus précis et transparent en ce qui concerne les frais divers qu’on doit payer », dit un sondé.

Certains répondants parlent de baisses du taux de payout pour certaines fourchettes d’actifs sous administration d’un conseiller. Il n’y a pas eu de changement de rémunération associé aux seuils minimal et maximal d’actif géré, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Par contre, IG a ajusté sa grille en faisant passer de 12 à 16 les fourchettes d’actifs gérés associées à un taux de payout donné.

« Il y avait de gros écarts pour passer d’un niveau [donné] à un niveau supérieur. On a voulu rendre ça plus intéressant », précise-t-il.

IG change annuellement sa grille en fonction de l’évolution des marchés financiers, explique Cari Thibeault. « Pour un actif de, mettons, 100 millions de dollars qui donne un niveau X, on regarde si les marchés ont été favorables ou moins, puis on ajuste. »Selon lui, les conseillers en croissance « ont apprécié ce système ». « Des gens dont la pratique serait en décroissance aiment moins ça parce qu’on va majorer [le seuil d’actif de la fourchette] ». Pour la vaste majorité des conseillers, il n’y a pas eu de changement notable à leur taux de payout, selon le dirigeant. Des répondants parlent de baisse de la « prime de vente », mais notent que les frais d’exploitation ont diminué pour compenser cette réduction. « La prime de vente est un incitatif pour l’acquisition de la clientèle. Il y a eu de légères modifications, mais pas outre mesure, qui étaient annoncées depuis cinq ans, confirme Cari Thibeault. Souvent, là où c’est juste, on a diminué encore plus les frais d’exploitation pour nos gens. »En général, les conseillers touchés par cette baisse en 2024 se retrouvaient, après dépenses d’administration, dans une situation plus intéressante qu’en 2023, selon le dirigeant.

À Investia, certains jugent que la rémunération est bonne, mais pas toujours claire. Le courtier n’a pas ajusté la grille ni transféré de dépenses au conseiller, indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. « Le dernier changement à la rémunération était il y a trois ans. On a monté notre [taux] de rémunération jusqu’à 90 % pour la plus haute rémunération. J’ai introduit des frais au client, mais j’ai baissé les frais aussi. Il n’y avait pas eu d’autre changement. »Selon le dirigeant, la grille de rémunération est établie en fonction de l’offre de service de ce courtier ayant une architecture ouverte.

Pour consulter le tableau du pointage, veuillez cliquer ici.

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Il sera épaulé par deux vice-présidents, soit Anne Côté et Sylvain De Champlain, qui amorcent respectivement un cinquième mandat et un troisième mandat.

Lire également : CSF : bilan d’une année d’innovation

« Je suis honoré par ma réélection à titre de président du conseil d’administration et je remercie chaleureusement mes collègues pour ce témoignage de confiance », a déclaré Gino-Sébastian Savard. « Je suis très fier des nombreux projets structurants qui ont été livrés et inaugurés en 2022 : notre modèle d’encadrement québécois est une référence dans l’industrie et la Chambre est un organisme d’autoréglementation crédible et respecté grâce, entre autres, à l’expertise et à l’engagement de nos administrateurs. Je profite donc de l’occasion pour souhaiter la bienvenue à M^me Chantal Jobin, administratrice élue dans la discipline du courtage en plans de bourses d’études et à nos nouveaux administrateurs nommés par le ministre des Finances, soit M. Richard Blain, M^me Nancy Chahwan, M. Eddie Leschiutta et M^me Suzie Prince. »

Gino-Sébastian Savard a aussi souligner l’apport des membres sortant du conseil d’administration, soit Paulette Legault, Georges Morin, M^e François Ramsey et Sophie Vallée.

Le conseil d’administration est constitué de membres élus par leurs pairs et de cinq administrateurs indépendants, nommés par le ministre des Finances du Québec :

• Daniela Altgauzen
  Administratrice élue – Courtage en épargne collective
• Guy Barbeau, MBA, CCP
  Administrateur élu – Assurance collective de personnes
• Richard Blain, MBA, IAS.A, Fellow CRHA
  Administrateur indépendant
• Nancy Chahwan
  Administratrice indépendante
• Anne Côté, LL.B., DSA, IAS.A
  Vice-présidente, Présidente du comité de gouvernance et éthique
  Administratrice indépendante
• Sylvain De Champlain, A.V.A, Pl. Fin.
  Vice-président, Président du comité des ressources humaines
  Administrateur élu – Courtage en épargne collective
• Chantal Jobin, B.A.A., CPA, CGA
  Administratrice élue – Courtage en plans de bourses d’études
• Jean-Sébastien Jutras
  Administrateur élu – Assurance de personnes
• Eddie Leschiutta, FCPA, IAS.A
  Administrateur indépendant
• Suzie Prince, CRHA, CPA, MBA, ASC
  Présidente du comité d’audit et finances
  Administratrice indépendante
• Alain C. Roy, A.V.C., B.B.A.
  Élu par l’assemblée des membres de la CSF en 2022
• Gino-Sebastian Savard, B.A., A.V.A.
  Président du conseil
  Administrateur élu – Assurance de personnes
• Jean-Philippe Vézina, Pl. Fin., M. Fisc.
  Administrateur élu – Planification financière

Compétences multidisciplinaires

À la suite d’une consultation de ses membres et d’ateliers de travail avec des responsables de la conformité, des responsables du développement professionnel, et des responsables de la distribution, tenus depuis l’automne 2022, la CSF a identifié les compétences essentielles que les professionnels devront maîtriser pour continuer à répondre aux besoins leurs clients et s’acquitter de leurs importantes responsabilités.

Cette démarche permettra à la CSF de définir sa stratégie en matière de développement professionnel et de qualité des pratiques et à préciser le périmètre de son offre de formation continue.

Les principales compétences identifiées ont été présentés en atelier lors de l’Assemblée générale annuelle des délégués élus par les membres le 8 juin dernier. Il s’agit de :

• La considération sincère pour autrui et l’aisance à s’adapter à une diversité de personnes, qui permettent de soutenir une forte orientation vers les consommateurs de produits et services financiers;
• Les compétences relationnelles, comme l’écoute et la capacité de s’exprimer avec impact et influence, sont incontournables. L’entretien d’un fort réseau de contacts et la génération de nouvelles occasions d’affaires sont aussi des habiletés clés en lien avec la réalisation d’objectifs d’affaires;
• La maîtrise de nombreuses solutions complexes et la rigueur dans la réalisation du travail demeurent des exigences importantes de la profession. L’accent est ainsi mis sur la capacité d’apprendre et le souci de continuer de se développer en continu; et finalement
• La collaboration et la nécessité de travailler avec plusieurs autres professionnels, l’expertise complémentaire desquels permettra de couvrir les besoins holistiques de la clientèle.

« Nous allons nous servir du travail sur les compétences et de la vigie de marché pour développer notre stratégie et, potentiellement, des parcours de développement professionnel. La prochaine étape du processus permettra notamment de déterminer comment favoriser l’accès à la formation continue, quels formats prioriser, quelles méthodes et technologies utiliser et, surtout, comment intéresser les professionnels », a indiqué M^e Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la CSF.

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Or, peut-on vraiment parler de retraite ? Bien sûr, Michel Kirouac prévoit passer davantage de temps en famille et pratiquer ses sports favoris comme le golf et le ski alpin, en plus de voyager. Mais il continuera également de siéger au Comité consultatif et au Comité de Gouvernance de Groupe Cloutier Investissements pendant encore quelques trimestres, en plus d’assumer, pour au moins une autre année, la présidence de Solutions Proteck, une division de Groupe Cloutier qui propose aux employeurs des assurances collectives sur une base individuelle.

Michel Kirouac compte également se consacrer au développement de sa clientèle, dont une centaine en assurance de personnes et une douzaine en assurance collective. « J’adore ça. Je vais sans doute en augmenter le nombre de 15 à 20, car je vais avoir plus de temps pour m’en occuper. »

Michel Kirouac est un passionné. « Ceux qui réussissent dans l’industrie, ce n’est pas parce qu’ils sont bons vendeurs, mais parce qu’ils sont passionnés par ce qu’ils font et croient aux produits qu’ils offrent. Ils cherchent à bien s’entourer, à devenir les meilleurs », affirme-t-il.

Cette passion du métier a notamment mené Michel Kirouac à s’engager au sein des associations du secteur et à contribuer à la défense des intérêts communs à l’industrie. Au fil du temps, il a été membre de plusieurs comités consultatifs de l’Autorité des marchés financiers. Il a aussi été membre du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière pendant cinq ans, membre fondateur de l’Association des agents généraux du Québec, et représentant du Québec de l’association professionnelle CAILBA (Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies), en plus de siéger à son conseil d’administration.

« Lorsque tu discutes avec les plus gros agents généraux du Canada pour voir où on s’en va et quels sont nos défis, ça te donne de bonnes idées et ça te force à être meilleur. C’est pourquoi j’ai toujours trouvé ça important de m’impliquer, dit-il. J’estime avoir retiré plus que ce que j’ai donné. »

Cela lui a notamment permis de nourrir sa crédibilité, dit-il. « Se créer une crédibilité demande parfois des sacrifices et occasionne parfois des prises de position impopulaires, mais en retour, cela facilite beaucoup les prises de décisions et les échanges fructueux et constructifs », selon lui.

« Lorsque je parle aux assureurs, à des conseillers, à des présidents d’entreprises, ils savent que je ne le fais pas pour rien et si j’ai des choses à leur dire, je vais [le] leur dire », illustre-t-il.

Suivre les traces paternelles

Michel Kirouac fait ses premiers pas dans l’industrie de l’assurance et des services financiers en se joignant à l’Alliance Mutuelle Vie en septembre 1980.

« Mon père est entré dans le secteur de l’assurance en 1958. C’était un courtier d’assurance et un agent chez l’Alliance, et j’ai décidé de suivre ses traces », raconte-t-il.

Il travaille d’abord à titre de conseiller pendant plus de trois ans, tout en faisant aussi un peu de courtage, « même si dans ce temps-là, ce n’était pas très populaire », se souvient Michel Kirouac.

C’est toutefois ce qu’il préfère dans sa pratique. Intéressé à « faire plus de courtage plutôt que de juste vendre les produits de l’Alliance », il rencontre la direction pour lui faire part de la situation.

Elle conclut que « ça serait une bonne idée si l’Alliance faisait aussi du courtage ». Ce qui mène à la création d’un service de courtage en 1984. À 24 ans, Michel Kirouac est nommé directeur et se voit confier le développement de ce service en compagnie de deux autres personnes. Il commence alors à rencontrer des agents généraux, en concluant des contrats avec le Groupe Cloutier, MICA et Groupe Dubeau, notamment, explique-t-il.

Cela se poursuit pendant près de trois ans, soit jusqu’à la fusion de l’Alliance avec l’Industrielle compagnie d’assurance sur la vie, en 1987. On lui propose soit d’avoir son propre bureau, soit de travailler au siège social dans un rôle de développement du courtage, ou de se joindre à un bureau existant. Il choisit cette dernière option.

Michel Kirouac se joint à BBA Groupe Financier en 1987, puis au Groupe Dubeau en 1993, et fait finalement son entrée au Groupe Cloutier en 1999 à titre de directeur du développement des affaires. En 2006, lorsque Gilles Cloutier s’associe à ses trois enfants, Patrick, Karine et Claudine Cloutier, afin d’assurer sa relève, il fait aussi de Michel Kirouac un associé. Il devient alors vice-président et directeur général.

Rétrospectivement, Michel Kirouac estime que le choix de se diriger chez BBA plutôt qu’au siège social de l’Industrielle-Alliance était le bon.

« J’avais 27 ans et je me disais : “J’aime les conseillers, faire des meetings avec eux, qu’on soit capable de bien les entourer et de leur trouver des solutions.” C’est pourquoi, à ce moment-là, le fait de pouvoir côtoyer chez BBA entre 150 et 200 conseillers me semblait être l’idéal pour moi », affirme-t-il.

« J’ai ensuite passé 23 ans au Groupe Cloutier et ma motivation première a toujours été d’être auprès des conseillers, de m’assurer qu’on ait les meilleures ressources pour eux et de les voir réussir. C’est ce que j’ai aimé faire pendant toute ma carrière », témoigne Michel Kirouac.

Faire évoluer l’entreprise

Cette volonté de mettre les meilleures ressources au service des conseillers l’amène à créer, à son arrivée au Groupe Cloutier, des départements réunissant des experts spécialisés par secteurs d’activité. Cette décision fut marquante, selon Michel Kirouac.

« Un conseiller peut devenir très bon dans un secteur, peut-être dans deux, par exemple en assurance vie ou en prestations du vivant, mais ce n’est pas vrai qu’à 17 compagnies, 300 produits, les conseillers savent tout. Les meilleurs savent s’entourer et ne craignent pas d’utiliser des experts, comme un bon médecin de famille va recommander un cardiologue ou un dermatologue », illustre Michel Kirouac.

C’est ainsi qu’en 1999, le Groupe Cloutier a créé un service des prestations du vivant. En 2004, ce fut au tour d’un service de courtage hypothécaire – Hypothéca Lorsque ACGC – d’être mis en place.

Par la suite, Michel Kirouac explique qu’il a « convaincu la famille Cloutier qu’il serait préférable d’agir à titre de dealer et de ne plus avoir d’intermédiaire entre nous et les conseillers ». Il était persuadé que cela aiderait notamment au recrutement de conseillers. Groupe Cloutier Investissements, cabinet de courtage en épargne collective, venait au monde en 2007.

Ce fut toute une décision, raconte Michel Kirouac, étant donné qu’à cette époque, il existait peu de cabinets indépendants. « Nous avions au départ un actif de 100 M$, alors que les gens disaient que pour démarrer et rentabiliser un dealer, ça prenait au moins 2 G$ d’actifs. Mais nous avons bien progressé et aujourd’hui, nous sommes l’un des seuls agents généraux au Québec à ne pas avoir d’entente avec une tierce partie, contrairement à ce que l’on voit ailleurs au Canada, et nous sommes près des 6 G$ d’actifs. »

La création de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, cabinet en assurance et rentes collectives, a suivi en 2008.

Il est d’avis que si, aujourd’hui, avec ses 170 employés, « le Groupe Cloutier est devenu le plus grand cabinet multidisciplinaire indépendant en services financiers au Québec », cela tient beaucoup à son modèle d’affaires basé sur la création de départements sectoriels.

« Lorsqu’on fait du collectif, on le fait directement avec les assureurs. Lorsqu’on fait de la vie, on a un contrat avec 17 assureurs. Pour les fonds communs, les hypothèques, nous sommes un agent général qui travaille directement avec les fournisseurs. Cela nous a grandement aidés au fil des années pour recruter de bons conseillers et négocier de bons arrangements, soit avec des cabinets, ou avec d’autres agents généraux désirant faire des affaires avec nous », analyse Michel Kirouac.

« Alors que beaucoup d’agents généraux au Canada ont connu la croissance en faisant des acquisitions, par exemple Groupe financier Horizons, HUB International, et IDC Worldsource, qui trouvaient moins compliqué d’acheter et d’intégrer des agents généraux que de recruter 200 courtiers, nous ne l’avons pratiquement pas fait, même si nous avons eu plusieurs discussions en ce sens », dit Michel Kirouac.

Ainsi, bien que le Groupe Cloutier ait acquis Omnicourtage en 1997 et Groupe Financier Multi Courtage, de Saint-Hyacinthe, en 2021, il a surtout nourri sa croissance en misant sur le recrutement de « bons conseiller s», et en faisant des affaires avec d’autres cabinets.

Selon Michel Kirouac, un agent général qui a du volume et de bonnes ressources, est capable de bien servir des conseillers et peut compter sur une relève, n’a pas de raison de « s’intégrer dans un cabinet national ».

Un agent général indépendant a toujours sa place, d’après Michel Kirouac. Et ce, malgré la tendance qui pousse les petits agents généraux à s’associer avec de plus grandes institutions financières. Par exemple, l’appétit croissant des compagnies d’assurance pour la distribution a mené celles-ci à détenir des agents généraux, comme Canada Vie avec Groupe Financier Horizons, Empire Vie avec BridgeForce Financial Group, iA Groupe financier avec PPI, et le Mouvement Desjardins avec IDC. À ses yeux, les conseillers veulent encore s’identifier à des cabinets indépendants et non pas à des cabinets nationaux.

Michel Kirouac évoque une phrase qui lui revient souvent en tête : « l’indépendance dans l’appartenance ». « Aujourd’hui, si je suis un conseiller, je veux être indépendant, notamment dans le choix des produits que je vais offrir, mais tout en ayant un lien d’appartenance avec un cabinet, un groupe, un agent général qui va m’aider en m’offrant des ressources. »

La réalité des conseillers évolue d’ailleurs à grande vitesse, et ce n’est pas seulement en raison de l’alourdissement de la charge réglementaire dans les dernières années, constate Michel Kirouac.

Selon lui, le plus gros bouleversement qui a marqué l’industrie, mais qui a grandement amélioré les choses, c’est le déploiement «d’une ampleur incroyable» de tous les outils électroniques survenu lors de la pandémie.

« Le processus des ventes avec les assureurs, celui de la tarification, les illustrations, les propositions électroniques, la signature électronique, la livraison des contrats par courriels directement au client:c’est une évolution extraordinaire pour ceux qui s’y sont adaptés. Et les clients ne vont pas revenir en arrière, surtout en investissemen t», affirme-t-il.

Au Groupe Cloutier, près de 85 % des propositions se font maintenant de manière électronique, évalue Michel Kirouac. « Vous m’auriez dit cela il y a cinq ans et j’aurais répondu que:ça n’a pas de bon sens », lance-t-il en riant.

Par ailleurs, sur le plan réglementaire, il espère qu’un jour, il y aura plus de clarté en matière de responsabilité des différents acteurs du secteur de l’assurance.

« Comme agent général, on est prêt à faire certaines choses, mais on n’est pas prêts à faire 100 % de la supervision des conseillers. C’est toujours une ligne qui est dure à tracer entre la responsabilité de l’agent général, celle la compagnie d’assurance et celle du conseiller directement avec les régulateurs », estime-t-il.

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En tout, 61 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire ont dit l’avoir fait, comparativement à 53 % l’année précédente. Chez les conseillers en placement, ce sont 49 % qui en ont un, par rapport à 48 % l’an dernier.

Ces hausses sont encourageantes, mais un spécialiste de l’industrie doute qu’elles reflètent la réalité.

En général, ceux qui ont un plan de relève l’ont fait dans une optique de continuité des affaires, en cas de décès ou d’invalidité. Certains le jugent nécessaire, notamment pour conserver la valeur de leur bloc d’affaires ou éviter qu’un conseiller inexpérimenté ne s’occupe de leurs clients. Un groupe de répondants ont déjà désigné le repreneur de leur bloc d’affaires, qui est parfois leur fils ou leur fille.

Ceux qui n’ont pas de plan de succession s’estiment souvent trop jeunes, se qualifiant parfois eux-mêmes d’issus de «la relève». Certains croient que l’élaboration d’un tel plan est de la responsabilité de leur courtier. D’autres n’en ont pas fait parce qu’ils sont en train de succéder à un de leur pair. Quelques-uns prévoyaient en faire un en 2022, à la demande de leur courtier. D’autres savent qu’ils doivent agir, mais procrastinent.

Les sondages présentent certaines positions disparates. Bon nombre de conseillers de plus de 60 ans affirment ne pas avoir de plan de relève, alors que d’autres dans la trentaine ou moins en ont établi un. Par exemple, un conseiller de 61 ans dit ne pas avoir de plan parce qu’il ne dispose «pas de soutien relève». Un autre, de 63 ans, lance:«Je suis loin de la retraite !»

Comme un testament

«Ça ressemble à la situation des gens qui n’ont pas de testament, affirme Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires du Groupe financier PEAK. Seulement 40 % des Canadiens ont fait un testament, semble-t-il. C’est la situation de plusieurs conseillers, même à 60 ans. Ils me disent: “Je sais que je dois avoir une succession, mais je vais y voir à 65 ans”.»

Certes, selon Robert Ruffolo, des raisons bien concrètes, autres que la simple paresse, expliquent le taux relativement faible des plans de succession. «Le processus n’est pas facile, reconnaît-il:il faut trouver quelqu’un qui partage une même approche avec les clients, qui possède une même vision des marchés. Il faut négocier tous les détails de la vente d’un book. C’est plus facile de penser qu’on va tout voir ça dans cinq ans.»

Le cadre réglementaire contribue également à cet état de fait. «C’est gris de ce côté», juge Louis H. DeConinck, président d’Investia Services financiers. En effet, d’une part, comme l’indique ce dernier, les conseillers sont indépendants. «Nous faisons affaire avec des entrepreneurs qui gèrent leur propre business, contrairement à un employé dans une banque. Ultimement, c’est leur business», fait-il ressortir.

Par contre, la responsabilité de la continuité des affaires repose entièrement sur la firme de courtage. «Au bout du compte, c’est Investia qui est responsable de la continuité, souligne Louis H. DeConinck. Si un conseiller se fait frapper par un autobus, c’est Investia qui doit assurer le suivi auprès de ses clients.»

La Chambre de la sécurité financière le confirme. «Le représentant n’a pas la responsabilité d’assurer sa relève, affirme Geneviève Fontaine, directrice des communications de l’organisme d’autoréglementation. En épargne collective, le contrat est avec le courtier; c’est celui-ci qui doit assurer la continuité. En assurance, c’est l’assureur qui doit s’occuper de la continuité dans le cas d’un conseiller exclusif. Pour un conseiller indépendant, c’est chaque assureur qui doit le faire.»

Un autre obstacle, lié à la réglementation, tient à la disparition des modèles de commission permettant à un conseiller débutant de se constituer rapidement un revenu, signale Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. L’abolition possible de la rétrofacturation pour les fonds distincts en est la plus récente manifestation. Comme certaines formes de commissionnement sont en train de disparaître, «ça va rendre plus difficile la relève; ça va être très difficile pour un jeune de débuter en carrière», dit-il.

Toutes les raisons énumérées plus haut expliquent un taux de 61 % de plans de succession. En fait, commente Louis H. DeConinck, «j’aurais tendance à penser qu’à 60 % ou 65 %, c’est une bonne proportion».

Robert Ruffolo le voit d’un autre oeil et lance un pavé dans la mare: «Je serais d’avis que la proportion, en réalité, est plutôt de 25 %. Il y a plusieurs façons d’avoir un plan de relève. Certains y pensent, d’autres en parlent, mais de tels plans sont seulement verbaux; ils ne sont pas officiels. Des plans comprenant une entente ferme de travailler ensemble avec les clients et avec un contrat signé, je serais très étonné que ça s’élève à 61 %.»

Les propos de Robert Ruffolo servent peut-être à expliquer les grandes différences de résultats au sondage d’une firme à l’autre. Par exemple, chez IG Gestion de patrimoine, la proportion de conseillers dotés d’un plan s’élève à 33 % des participants au sondage; au Groupe financier PEAK, elle atteint 68,8 %. Cependant, aucune firme n’affiche un pourcentage plus élevé que celui d’Investia, où les détenteurs de plans se chiffrent à 84 %.

Louis H. DeConinck détaille de nombreuses mesures que met de l’avant sa firme pour encourager les conseillers à préparer leur relève. «À toute nouvelle recrue, on demande:“As-tu un plan de relève ? As-tu un plan d’assurance invalidité ?” Chaque année, le représentant est soumis à un questionnaire de revue des activités professionnelles et il doit se “déshabiller” et faire savoir s’il a un plan de relève. Chaque année, également, on rencontre nos représentants et on traite des questions de relève et d’achat et vente de listes de clients.»

La réalité du terrain favorise aussi, sinon la création de plans de relève, au moins la continuité des services. «Nos conseillers travaillent à l’intérieur d’équipes, très peu sont isolés, signale Louis H. DeConinck. Qu’il s’agisse d’adjoints ou de juniors, l’équipe peut prendre la relève. De plus, on a une succursale dont les employés sont spécialement affectés au soutien des clients qui n’ont plus de conseiller et qui travaillent à leur en trouver un.»

Avec le vieillissement de la population, poursuit le gestionnaire, «on doit devenir la référence de l’industrie en fait de relève et de succession. Il y a un marché important pour ça et on peut faire valoir qu’on finance jusqu’à 100 % d’un bloc de clients, qu’on a des conseillers partout. C’est avec ça qu’on peut améliorer notre taux de 61 %.»

Comme soutien à la relève, PEAK a mis en place il y a environ deux ans un programme d’aide à l’achat/vente de clientèle. «Ça donne une façon systématique de trouver une relève», note Robert Ruffolo. D’autres initiatives dans la même veine proposent un «service de rencontre»entre acheteurs et vendeurs potentiels «puisque nous savons qui ils sont», une aide d’évaluation de blocs d’affaires, des gabarits de contrats d’achat/vente et des ententes de confidentialité.

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