C’est ce que met en lumière une analyse de McKinsey, fondée sur l’édition 2025 de l’enquête Sanctions Benchmark Survey menée avec l’International Securities Services Association (ISSA). L’étude révèle un écart marqué entre la prise de conscience des risques et la maturité réelle des dispositifs mis en place pour les gérer.

Explosion du nombre de sanctions

Le contexte est sans équivoque. En mars 2025, environ 82 000 personnes et entités étaient visées par des sanctions à l’échelle mondiale, soit près de cinq fois plus qu’en 2017. En Europe et au Royaume-Uni, leur nombre a doublé entre 2020 et 2023, illustrant l’intensification rapide des régimes de sanctions.

Cette évolution s’accompagne d’un durcissement de leur application. Depuis 2017, les autorités européennes ont infligé 480 millions d’euros d’amendes pour non-conformité aux sanctions, dont près de 90 millions pour la seule année 2024. À titre comparatif, les sanctions financières imposées aux États-Unis sur la même période atteignent environ 57 millions d’euros. Ces montants témoignent du risque financier croissant auquel s’exposent les institutions mal préparées.

Une responsabilité élargie

Le rapport remet en question une croyance encore répandue : celle selon laquelle le risque de sanctions serait essentiellement traité en amont des transactions. En pratique, les prestataires de services de titres peuvent être exposés de manière directe ou indirecte, notamment par des structures de propriété complexes, des bénéficiaires effectifs opaques ou des relations entre entités liées.

Les sanctions — qu’il s’agisse de gels d’avoirs, d’interdictions sectorielles ou de restrictions commerciales — peuvent également viser des titres financiers eux-mêmes. Cette réalité élargit considérablement le périmètre de risque et oblige les organisations à adopter une vision plus globale de leurs activités.

Des défis multiples et interconnectés

L’enquête, menée auprès de 18 institutions représentant l’ensemble de l’écosystème des services de titres (grands dépositaires internationaux, banques dépositaires mondiales, sociétés de gestion d’actifs, bourses et courtiers), brosse un portrait nuancé. Toutes les organisations interrogées affirment revoir régulièrement leurs ressources et leurs budgets consacrés à la conformité aux sanctions. Toutefois, les pratiques opérationnelles restent très hétérogènes.

Parmi les principaux obstacles cités par les répondants figure la complexité des régimes de sanctions contradictoires (41 % des répondants), suivie par les problèmes de qualité et de disponibilité des données (35 %). L’automatisation limitée (29 %) et les solutions technologiques insuffisantes (24 %) complètent le tableau.

Le filtrage : une solution qui a ses limites

La plupart des entreprises procèdent à un filtrage quotidien de leurs contreparties et clients contre les listes de sanctions. Les institutions de premier plan privilégient le « filtrage basé sur le delta », qui consiste à surveiller uniquement les nouvelles données ou les changements récents. Cette méthode vise à améliorer l’efficacité opérationnelle, mais elle comporte aussi des angles morts.

Si le filtrage des données statiques — comme les noms des clients directs, des contreparties contractuelles ou des codes ISIN — est largement répandu, seules quelques institutions étendent systématiquement ces contrôles à des éléments situés plus en aval de la chaîne des titres, comme certains prospectus ou entités indirectement liées. Ces choix sont souvent dictés par la disponibilité des données et par des interprétations réglementaires variables.

Un défi majeur réside dans la granularité insuffisante des indicateurs de performance. Peu d’entreprises suivent des métriques détaillées, comme les délais de traitement des enquêtes par produit ou les alertes par emplacement géographique, ce qui complique la prise de décision stratégique.

L’IA, une solution en émergence

Face à ces défis, l’utilisation de l’analyse avancée et de l’intelligence artificielle progresse, mais lentement. Selon l’enquête, la majorité des institutions utilisent la technologie pour des contrôles de base, notamment pour détecter des tentatives simples de contournement des sanctions. En revanche, seules quelques organisations ont recours à des outils plus sophistiqués, comme l’analyse de réseaux visant à repérer des schémas complexes de dissimulation.

L’intérêt pour l’IA générative — y compris l’IA dite agentique — est en croissance. Toutefois, la plupart des répondants indiquent en être encore au stade des projets pilotes ou des expérimentations, et non d’un déploiement à grande échelle. L’automatisation des tâches manuelles et la réduction des faux positifs figurent parmi les bénéfices les plus souvent évoqués.

Six leviers pour combler l’écart

Pour renforcer durablement la gestion du risque lié aux sanctions, les auteurs de l’étude identifient six priorités :

1. Mettre en place des mesures de contrôle avancées pour détecter avec précision les tentatives de contournement des sanctions.
2. Utiliser l’IA pour renforcer l’efficacité et l’efficience du triage
3. Exploiter l’IA générative et agentique pour automatiser les tâches manuelles, tout en assurant une protection adéquate.
4. Renforcer la collecte et l’accessibilité des informations tout en se conformant aux règles de protection des données personnelles.
5. Optimiser les processus en minimisant les fausses alertes et en perfectionnant le suivi des indicateurs de performance essentiels.
6. Garantir des ressources adéquates et optimiser le modèle opérationnel afin d’assurer la conformité aux sanctions.

Selon les auteurs, Alexander Verhagen, associé chez McKinsey à Bruxelles, et Vasiliki Stergiou, associée au bureau de Londres, ces transformations sont devenues incontournables dans un contexte de surveillance réglementaire accrue. Sans un virage technologique et organisationnel, les institutions risquent de voir l’écart se creuser entre leurs obligations et leurs capacités réelles à y répondre.

L’article Sanctions : quand la technologie devient indispensable à la gestion du risque est apparu en premier sur Finance et Investissement.

L’IA agentive est un système conçu pour fonctionner de manière autonome et proactive, capable de prendre des décisions spontanément et de résoudre des problèmes complexes.

Grâce à ces capacités, les banques peuvent désormais réimaginer leurs opérations par l’IA. Le rapport rédigé pour le marché asiatique évalue que les opérations représentent généralement 60 à 70 % de la base de coûts d’une banque.

Or, le potentiel de gains de productivité est considérable, affirme le rapport qui cite plusieurs exemples. Les équipes commerciales peuvent augmenter leur efficacité de 50 à 100 % grâce à des agents de planification et de coaching en temps réel. Les délais des cycles de décision pourraient passer de plusieurs jours à moins d’une journée. Les enquêtes en matière de criminalité financière pourraient être accélérées de plus de 50 %.

Les banques investissent déjà de manière croissante, leurs dépenses bondissant de 35 à 100 milliards de dollars américains entre 2023 et 2027, selon les estimations de la firme.

En outre, les régulateurs — tout au moins en Asie — font preuve d’une compréhension grandissante, nombre d’entre eux encourageant activement les banques à innover avec l’IA.

Des conditions de mise en œuvre

Toutefois, cette mutation ne se fera pas aisément. Le rapport prévient que les dirigeants des banques devront passer d’une vision axée sur la technologie vers une vision axée sur l’activité. L’objectif n’est pas d’investir dans la technologie, mais plutôt d’améliorer l’expérience client, réduire les risques et faire croître la rentabilité. La technologie ne doit être vue que comme un moyen de parvenir à la réalisation de ces objectifs.

Pour cela, les banques doivent identifier la valeur potentielle de leurs principaux domaines opérationnels, avant de hiérarchiser ceux qui peuvent générer le plus d’impact.

Puis, pour chaque domaine, les banques doivent repenser les processus opérationnels qui causent le plus de frictions ou de pertes de valeur, par exemple les vérifications manuelles, le traitement des exceptions dans les paiements, ou encore les rapprochements financiers.

C’est là que l’IA peut permettre une automatisation intelligente, la prédiction et l’aide à la décision dans les flux de travail.

C’est à ces conditions que les banques pourront rester concentrées sur la valeur et se positionner pour tirer pleinement parti de l’excellence opérationnelle offerte par l’IA, soutient la firme.

L’article Les opérations bancaires réinventées par l’IA est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Depuis des années, les gestionnaires de relations bancaires peinent à atteindre leur plein potentiel. Systèmes défaillants, pistes de vente de piètre qualité, surcharge administrative : autant d’obstacles qui les empêchent de consacrer du temps à ce qui compte vraiment, soit leurs clients. Mais une solution émerge.

Selon une nouvelle étude de McKinsey, l’IA agentique, cette technologie capable d’agir de façon autonome plutôt que de simplement générer du contenu, transforme déjà le travail des équipes commerciales dans les institutions financières de pointe.

Un levier de transformation

L’étude, intitulée « Agentic AI is here. Is your bank’s frontline team ready? », s’appuie sur un sondage mené auprès de 406 banquiers, gestionnaires et responsables des ventes aux États-Unis et au Canada.

Le constat est clair :

• la pression sur les marges,
• le ralentissement de la croissance
• et la hausse des coûts forcent les banques à repenser leur modèle opérationnel.

Dans ce contexte, l’IA agentique apparaît moins comme un simple outil de productivité que comme un véritable levier de transformation du travail de première ligne.

Les chiffres avancés sont éloquents. Lorsque l’IA agentique est déployée de bout en bout sur un seul domaine, par exemple la prospection, McKinsey observe des hausses de revenus par conseiller allant de 3 % à 15 %, combinées à une réduction de 20 % à 40 % des coûts de service. Des gains mesurables obtenus en quelques mois, et non sur plusieurs années.

Contrairement aux outils d’IA générative déjà répandus, qui se limitent souvent à produire du contenu à la demande, les agents intelligents peuvent interpréter des objectifs, les découper en sous-tâches, interagir avec des systèmes internes, exécuter des actions et ajuster leur comportement en fonction des résultats. Dans les équipes commerciales, cela se traduit par une automatisation de flux de travail complexes que les banques tentaient, sans réel succès, d’optimiser depuis des décennies.

Éliminer des irritants

Le rapport met en lumière un malaise bien connu sur le terrain. Plus de la moitié des répondants (53 %) citent le manque de pistes commerciales de qualité comme principal frein à la croissance. À cela s’ajoutent des tâches administratives chronophages et des outils mal intégrés. Plusieurs conseillers interrogés se décrivent davantage comme des « commis à la saisie de données » que comme des partenaires stratégiques de leurs clients. Résultat : un taux de roulement élevé, oscillant entre 15 % et 35 % dans plusieurs institutions.

C’est précisément sur ces irritants que l’IA agentique promet d’intervenir. En prospection, par exemple, des agents peuvent croiser des données structurées et non structurées, registres d’entreprises, transactions, signaux de marché, afin de générer des listes de clients potentiels hiérarchisées et mises à jour en continu. McKinsey indique que les banques ayant adopté ce type de cartographie intelligente du marché ont vu leur pipeline croître d’environ 30 %, avec des revenus en hausse de 10 %. Dans un établissement commercial, les conseillers utilisant des listes générées par l’IA auraient même doublé leur taux de conversion.

Des prospects mieux qualifiés

L’apport ne se limite pas à l’amorce du cycle de vente. Les agents peuvent aussi assurer le suivi automatisé des pistes commerciales, en répondant aux demandes, en envoyant des contenus personnalisés et en planifiant des rencontres dès que l’intérêt est confirmé. Les premiers projets pilotes montrent un doublement, voire un triplement, du nombre de pistes qualifiées, ainsi qu’une amélioration mesurable des taux de conversion.

La préparation des rencontres clients, souvent citée comme un gouffre de temps, est un autre terrain d’application. En agrégeant automatiquement les données issues des systèmes internes, des courriels et des rapports, les agents génèrent des dossiers clients et des notes de rencontre en quelques minutes. Certaines banques ont ainsi réduit de 25 % le temps consacré à cette préparation, libérant davantage de plages horaires pour les échanges directs avec la clientèle.

Même les décisions de tarification et de structuration des transactions peuvent être assistées par l’IA agentique. En analysant les comportements de rabais, les profils clients et la disposition à payer, des agents recommandent des conditions optimales en temps réel, tout en facilitant les approbations internes. McKinsey fait état de gains de marge de l’ordre de 10 % et d’un raccourcissement significatif des délais de conclusion des ententes.

Conseiller : un rôle plus stratégique

Au-delà des indicateurs financiers, l’étude souligne un effet plus qualitatif : la redéfinition du rôle des conseillers. « La plus grande valeur de l’IA n’est pas le temps qu’elle fait gagner, mais ce qu’elle permet de faire avec ce temps », confie un dirigeant cité dans le rapport. Délestés des tâches répétitives, les banquiers peuvent se concentrer sur la relation, le conseil et la compréhension fine des enjeux de leurs clients, des dimensions où la technologie ne remplace pas l’humain.

McKinsey prévient toutefois que capter pleinement cette valeur exige un changement d’approche. Les banques les plus avancées ne se contentent pas d’ajouter des outils à leurs processus existants : elles redessinent leurs modèles opérationnels de bout en bout, investissent dans des fondations technologiques réutilisables, encadrent l’autonomie des agents par des règles de gouvernance strictes et misent sur la requalification des équipes.

À l’heure où plusieurs institutions expérimentent encore des cas d’usage à faible impact, le message est sans équivoque. Dans un environnement concurrentiel sous tension, un potentiel de hausse de revenus pouvant atteindre 30 % constitue un argument difficile à ignorer. Pour les banques restées en retrait, conclut McKinsey, l’IA agentique n’est plus une option à étudier, mais un virage à négocier rapidement.

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À mesure qu’ils se démocratisent, les placements alternatifs s’intègrent de plus en plus au paysage des actifs traditionnels.

À leurs débuts, les actifs alternatifs étaient réservés aux investisseurs institutionnels, avant de progressivement devenir accessibles aux clients fortunés. Et voilà que, désormais, un panel de plus en plus large de clients parvient à accéder aux marchés privés, créant une forme de convergence entre la gestion d’actifs traditionnels et alternatifs, décrit le rapport.

C’est bien le marché qui s’est transformé, sous la volonté des clients d’accéder à la fois aux marchés publics et aux marchés privés. La réglementation s’est adaptée pour définir l’encadrement de cette évolution.

Un défi de cette tendance est de développer chez chaque type de gestionnaires, traditionnels ou alternatifs, les compétences transversales qui permettront de répondre globalement à la clientèle.

Le rapport de McKinsey constate que les firmes de gestion d’actifs tentent de répondre à ce défi en nouant des partenariats entre celles qui disposent d’une expertise dans un domaine et celles qui détiennent une spécialité dans l’autre domaine. Cela s’est même traduit par des opérations de fusions-acquisitions dans les deux sens, en plus de nourrir une accélération de l’innovation de produits.

McKinsey s’attend à une intensification de cette convergence, de nombreux petits gestionnaires d’actifs ne disposant pas encore des ressources nécessaires pour être compétitifs à grande échelle dans les deux domaines.

Outre la convergence entre gestion d’actifs traditionnels et alternatifs, la firme relève que deux autres tendances montent en puissance en matière de gestion d’actifs. McKinsey observe un transfert consistant à alléger l’exposition mondiale pour se diriger davantage vers une exposition locale des portefeuilles. Essentiellement, il s’agit de diversifier davantage les portefeuilles, pour modérer la part investie aux États-Unis. Par ailleurs, la firme constate l’essor des fonds négociés en Bourse gérés activement.

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Ce sujet était au cœur des discussions lors du premier Sommet Asie sur l’IA et les données, organisé par McKinsey à Bangkok début 2025. L’événement a rassemblé plus d’une centaine de dirigeants de divers secteurs pour analyser l’essor des marchés de l’intelligence artificielle dans la région Asie-Pacifique.

Selon Renny Thomas, associé principal de McKinsey au bureau de Dubaï, la véritable révolution s’est opérée ces 12 à 18 derniers mois avec l’avènement des systèmes multiagents. Ces architectures permettent à plusieurs modèles d’IA de collaborer, reproduisant ainsi le travail en équipe des humains et rendant possible l’automatisation de processus complexes, explique-t-il. Cette capacité ouvre la voie à des expériences client beaucoup plus fluides et personnalisées.

Vers une banque intégrée et omnicanal

La banque du futur, estime Renny Thomas, sera multimodale et sans friction. L’enjeu est de regrouper des produits traditionnellement cloisonnés (prêts, investissements, hypothèques) en fonction des besoins du client. L’IA jouera ici un rôle central pour orchestrer cette offre et rendre l’expérience véritablement intégrée.

Pour y parvenir, les institutions devront s’appuyer sur une pile de capacités complète articulée autour de quatre couches indissociables :

• l’engagement,
• la prise de décision,
• la technologie de base
• et le modèle opérationnel.

Selon Renny Thomas, ces quatre couches ne doivent pas fonctionner en silos, mais former un système cohérent, garantissant que l’innovation transforme l’ensemble de l’institution.

La confiance, pilier numérique

Anke Raufuss, associée au bureau de Sydney, en Australie, rappelle que la confiance reste au cœur du modèle bancaire, mais qu’elle doit désormais se construire dans un univers numérique. Cela suppose de renforcer la sécurité et de gérer les risques technologiques, tout en utilisant l’IA pour protéger les clients contre la fraude et mieux évaluer leur profil de risque. La technologie devient ainsi un outil pour consolider la relation bancaire plutôt que de la fragiliser.

Interrogés sur leurs attentes personnelles, les deux experts insistent sur la fluidité. Renny Thomas souhaite que la banque anticipe ses besoins sans le contraindre à naviguer entre différents canaux ou à se conformer au jargon financier. Il imagine une application simple, où l’on peut effectuer une opération par un geste, une commande vocale ou un court message.

De son côté, Anke Raufuss souligne la nécessité pour l’IA d’apprendre à mieux comprendre les comportements, notamment afin d’éviter les blocages de cartes pour des achats jugés suspects.

En somme, l’IA redéfinit déjà la banque en profondeur. Pour McKinsey, l’avenir appartient aux institutions capables d’intégrer ces technologies de manière cohérente et sécurisée, tout en mettant la confiance et la simplicité au centre de la relation client.

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Un secteur en santé

Actuellement, dire que le secteur bancaire se porte « bien » serait un euphémisme. Lucia Rahilly rappelle ainsi que « c’est le secteur générant le plus grand profit au monde ». Il s’agit également d’un secteur critique, ajoute Pradip Patiath. Il sort ainsi quelques statistiques :

• plus de 400 trillions de dollars d’actifs intermédiaires dans le monde ;
• environ 7 trillions de dollars de revenus mondiaux
• et 1,1 trillion de dollars de bénéfices nets mondiaux.

Sans compter que ce secteur sait quels actifs sont moins risqués et comment s’assurer que ce sont ceux qui figurent sur nos bilans. « Les banques sont plus saines que jamais à bien des égards », note Klaus Dallerup.

Une mauvaise productivité ?

Quelques facteurs sont néanmoins source d’inquiétude, d’abord la productivité.

Alors que la productivité augmente dans tous les secteurs, notamment dans les services professionnels et techniques, où elle a progressé de 25 %, et dans les entreprises privées non agricoles, où elle a augmenté de près de 15 % au cours des 15 dernières années, dans le secteur bancaire, elle a diminué de 4 %.

Les dépenses technologiques y sont pour beaucoup. Les banques dépensent près de 600 milliards de dollars dans le monde pour la technologie. Et alors que la technologie est considérée par beaucoup comme un facteur de productivité, les données ne soutiennent pas cela. Il faut savoir que les banques ont très vite adopté la technologie. Et comme celle-ci évolue très rapidement, leur héritage est très profond, et c’est pourquoi les dépenses sont énormes. « Mais les marchés ne valorisent pas cet héritage. Ils valorisent ce qui vient dans le futur », souligne Klaus Dallerup.

De plus, pour les banques, la technologie ne signifiait pas forcément de se débarrasser d’anciens systèmes, mais de proposer de nouvelles options, ce qui empêchait les économies.

De nouveaux défis

Les institutions bancaires doivent aussi faire face à des concurrents non traditionnels comme les fintechs ou les grandes entreprises technologiques.

Sur ce point, les experts de McKinsey ne s’inquiètent pas pour elles : « les banques ont un très bon mécanisme de défense : la régulation ». En effet, la finance est un secteur très réglementé, ce qui rend difficile la concurrence directe avec les géants bancaires.

Néanmoins, les experts estiment qu’un certain risque concurrentiel pourrait émerger des géants technologiques, qui possèdent d’énormes bases de clients, d’importants investissements et une maîtrise de la technologie.

Ces entreprises pourraient commencer à s’approprier les segments les plus attractifs du secteur bancaire en se lançant dans les segments de la finance les moins régulés.

Passer des défis aux actions

Face à ces défis, les leaders peuvent entreprendre diverses actions.

Klaus Dallerup estime qu’ils pourraient notamment chercher à tirer parti de leur taille ou tenter de se positionner sur des marchés plus rentables et bien établis. À l’intérieur même de ces marchés, ils devraient aussi identifier et cibler les segments les plus lucratifs.

« Les segments nécessitant des investissements conséquents, comme la banque privée ou les clients fortunés, sont plus intéressants que la banque de détail, où les clients n’ont qu’un compte d’épargne ou de transactions basique. En tout cas, si vous êtes une banque universelle », affirme l’expert.

Pradip Patiath leur recommande de ne pas négliger les secteurs en pleine croissance, car s’ils le font, ils risquent de rater des occasions.

Selon lui, les leaders doivent également porter attention aux évolutions démographiques, notamment les transferts de richesse, au risque de céder du terrain aux gestionnaires d’actifs, gestionnaires de patrimoine, compagnies d’assurance, et autres.

Finalement, il recommande de choisir le secteur dans lequel ils souhaitent s’engager pleinement et de déterminer quelle proportion de leurs affaires allouer à chaque activité.

« Être plus déterminé a été un facteur clé pour déterminer quels sont les 14 % de banques dans nos données qui ont véritablement surperformé en matière de rendements et de croissance », souligne-t-il.

L’article Un manque de foi certain envers le secteur bancaire est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Oui, les changements de gouvernement à la suite d’élections ont toujours des impacts sur la suite des choses, mais on a l’avantage d’avoir un mandat plutôt large, des projets de décarbonation et du clean-tech, mais aussi des projets dans ce qui touche à la chaîne d‘approvisionnement batteries et minéraux critiques (NDLR comme le lithium, le cobalt, le nickel et les terres rares), ce qui nous permet de nous concentrer sur le long terme vers des projets porteurs d’avenir », ajoute pour sa part Katherine Dewar, première directrice, gestion d’actifs, à Fonds de croissance du Canada. « Le fonds en soi c’est quand même du capital patient dont on ne s‘attend pas de réaliser un retour en deux ans, ce qui fait qu’on ne dépend pas du cycle électoral année après année, on peut prendre une perspective long terme et diversifier nos investissements. »

Elle souligne toutefois qu’il demeure important de bien suivre et comprendre l’évolution des politiques réglementaires qui ont cours ici et au sud de la frontière pour mieux se positionner à plus long terme. « Ce n’est pas seulement réfléchir à ce que le prochain gouvernement pense, parce que le vent souffle alors plus à droite ou à gauche, c’est davantage une vue à long terme. »

François Bourdon, associé directeur chez Nordis Capital, animait l’événement et a rappelé en début de rencontre que les investissements dans les technologies climatiques continuaient leur irrésistible croissance. « Ces investissements dans les solutions climatiques sont essentiels pour assurer la transition vers la carboneutralité. » Il a cité des données de la firme McKinsey, prises entre 2019 et 2022, qui démontrent que les investisseurs en capital-investissement ont lancé plus de 330 nouveaux projets de développement durable et de fonds d’impact. Les actifs sous gestion de ces fonds ont triplé pendant la période, passant de 90 milliards à 270 milliards de dollars (G$).

Plus récemment, selon François Bourdon, l’Alliance des détenteurs d’actifs net-zéro [Net-Zero Asset Owner Alliance], a publié leur quatrième rapport d’étape duquel est ressorti que les actifs privés ont plus que doublé, à 33 M$ depuis 2022, soit une hausse de 200%. « Cela représente 555 milliards de dollars en 2023, soit environ 6% de l’actif total. »

Les différents experts ont parlé à tour de rôle de quelques-uns des projets et solutions innovantes mis de l’avant pour faciliter le net-zéro, notamment dans les champs de l’optimisation énergétique et de l’économie circulaire, dont l’idée centrale de cette dernière est de réduire le gaspillage et de maximiser l’utilisation des ressources en prolongeant leur cycle de vie.

Philipe Crête, directeur général à l’investissement, Fondaction Gestion d’actifs, a mentionné l’investissement qu’ils ont effectué dans CarbiCrete, « une jeune pousse issue de l’écosystème montréalais et de la recherche à l’université McGill ». Cette entreprise, située dans l’arrondissement de Lachine, a conçu un procédé pour fabriquer un nouveau béton sans ciment, « le ciment étant l’un des grands émetteurs de GES sur la planète ». Le directeur à Fondaction a expliqué notamment comment CarbiCrete remplace l’utilisation du ciment par l’incorporation de scories d’acier, en captant du CO2, et créant des blocs en béton qui sont carbonégatifs. « Elle a le vent dans les voiles, avec des partenariats, avec Patio Drummond notamment, pour commencer la commercialisation de ces blocs, les premiers blocs de béton négatifs en carbone rendus disponibles sur le marché nord-américain. »

Katherine Dewar du Fonds de croissance du Canada a fait état de la création récente d’un partenariat stratégique avec Varme Énergie et Gibson Énergie afin d’accélérer le développement de la première installation de valorisation énergétique des déchets dotée d’une technologie de capture du carbone au Canada. « Grosso modo, il s’agit de prendre des déchets municipaux, de les transformer pour produire de l’électricité, et – en cours de processus – de capter toutes les émissions de CO2 pour les séquestrer dans le sol et produire au final une énergie propre. »

La directrice a rappelé qu’un tel projet revêtait un potentiel important qui pourrait être reproduit à travers les municipalités au pays et permettre à terme au Canada d’exporter cette expertise à l’échelle mondiale.

Catherine Bérubé, associée chez Cycle Capital, une plateforme de capital-risque dans les technologies climatiques, a mentionné pour sa part la participation de sa société dans le financement d’Airex Énergie, une entreprise québécoise basée à Montréal qui développe et fournit des solutions de décarbonation. L’entreprise produit du biocharbon (avec un potentiel de réduction de GES de 90%), du biochar qui permet la séquestration de carbone (un type de charbon produit par la pyrolyse de biomasse dérivé de la décomposition thermique de matières organiques comme le bois, les résidus agricoles ou les déchets verts), et du biocarbone. « Trois applications hyper différentes qui contribuent à la lutte aux changements climatiques. C’est donc un modèle d’affaires qui cadre en tout point en économie circulaire. »

L’associée chez Cycle Capital rappelle que l’entreprise possède une usine en fonction à Bécancour depuis plusieurs années et qu’elle en construit une autre dans la région de Port-Cartier. « C’est un partenariat que nous avons avec Suez et qui a l’ambition de produire plusieurs autres usines à travers le monde. »

Optimisation énergétique

« Une autre des thématiques qui nous intéressaient depuis quelques années c’était de comment financer l’optimisation énergétique, comment on réduit notre consommation énergétique pour libérer des mégawatts, puis accueillir de nouvelles entreprises et permettre à la nouvelle économie de croître », expliquait Philipe Crête de Fondaction Gestion d’actifs.

Le défi, selon lui, c’est qu’il y a peu d’investissements au plan industriel ou commercial en efficacité énergétique. « Une des raisons pour cela est que les périodes de retour sur l’investissement sont assez longues dans le temps. »  C’est pour faciliter et accélérer la mise en œuvre de projets d’efficacité énergétique dans les entreprises québécoises qu’Econoler et Fondaction ainsi que d’autres partenaires ont créé la Société de financement et d’accompagnement en performance énergétique (SOFIAC). « L’enveloppe initiale était d’environ 180 M$. C’est l’une des premières organisations au Canada à offrir une telle approche financière et technique pour la mise en place de mesures en efficacité énergétique pour les entreprises des secteurs commerciaux et industriels. »

Un des premiers gros projets annoncés, un financement autour de 14M$, est avec Aéroport de Montréal. « Il est sur le point d’être lancé et consiste à moderniser tout le système central de chauffage, convertir le système d’éclairage au DEL, réduire les consommations d’eau chaude, etc. »

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Bien que le crédit privé ne représente encore qu’une fraction du marché obligataire traditionnel, son potentiel de croissance reste considérable. McKinsey estime que la taille du marché du crédit privé aux États-Unis pourrait dépasser les 30 000 G$ (sans préciser sur quel horizon).

Un changement de paradigme

Initialement centré sur le prêt direct, le crédit privé se diversifie désormais vers d’autres types de financements adossés à des actifs, élargissant ainsi son champ d’action à de nouveaux emprunteurs et classes d’actifs. Cette expansion s’accompagne d’une diversification des sources de capitaux. Les investisseurs particuliers et les compagnies d’assurance contribuent désormais de manière significative aux flux entrants. Parallèlement, le paysage concurrentiel s’élargit avec l’implication croissante des assureurs, des gestionnaires d’actifs traditionnels et même des banques dans le crédit privé.

Cette évolution représente à la fois des occasions et des défis pour les acteurs du marché. Les fonds de crédit privé existants, les gestionnaires d’actifs et les compagnies d’assurance capables d’établir une origine fiable dans ces nouveaux domaines pourraient bénéficier d’une « opportunité générationnelle ». Pour les banques, il s’agit d’un tournant stratégique qui les oblige à repenser leurs modèles d’affaires face à la « coopétition » avec des acteurs disposant de sources de capitaux à long terme.

Quatre tendances majeures

McKinsey identifie quatre tendances qui façonnent cette nouvelle ère du crédit privé :

• L’expansion du crédit privé vers un éventail plus large d’actifs, incluant le financement adossé à des actifs, les infrastructures, les hypothèques résidentielles « jumbo » (avec ratios prêts-valeur élevés) et l’immobilier commercial à haut risque.
• La montée des partenariats et des modèles commerciaux à architecture ouverte, avec une possible séparation entre l’origine des prêts et leur détention finale.
• L’importance croissante de l’échelle comme facteur de différenciation concurrentielle. Les acteurs disposant de vastes capacités en capital et en technologie sont mieux positionnés pour se différencier dans un marché de plus en plus compétitif.
• Un accent accru sur la technologie pour renforcer l’efficacité et la performance. L’adoption accrue de l’intelligence artificielle et des données alternatives permettent d’améliorer les processus de souscription et de gestion de portefeuille.

Implications pour les acteurs du marché

• Pour les banques

Les banques devront repenser leurs modèles d’affaires, en déterminant quels types de prêts conserver dans leurs bilans et où établir des partenariats ou distribuer des actifs. Selon McKinsey, elles pourraient explorer de nouvelles structures de transaction, comme des coentreprises de fonds, des accords de flux futurs ou des transactions de transfert de risque synthétique.

• Pour les assureurs

Les assureurs devront optimiser leurs allocations au crédit privé en tenant compte des contraintes de capital, de durée et de risques. Ils pourraient envisager l’origine directe de prêts dans certains secteurs et explorer des partenariats de flux futurs avec des banques ou des initiateurs dans d’autres.

• Pour les gestionnaires d’actifs

Les gestionnaires d’actifs auront l’opportunité d’étendre leurs plateformes à de nouvelles classes d’actifs et bases de capitaux. Les leaders du marché pourraient diversifier leurs capacités d’origine, élargir leurs bases de capitaux, développer leur échelle et rechercher des partenariats complémentaires avec d’autres acteurs de l’écosystème.

Perspectives et vigilance

Si les perspectives de croissance du crédit privé semblent prometteuses, la prudence reste de mise, estime McKinsey. La surveillance des risques à court terme sera cruciale, en particulier dans l’éventualité d’un ralentissement économique. L’évolution du cadre réglementaire de l’industrie jouera également un rôle important dans le développement de ce marché.

Les fondamentaux de l’investissement en crédit — souscription prudente, gestion rigoureuse du portefeuille et communication transparente sur les risques — demeureront essentiels. Ces principes, combinés à une adaptation aux nouvelles tendances technologiques et de marché, seront la clé du succès dans cet écosystème émergent du crédit privé, concluent les auteurs du rapport.

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McKinsey a analysé 600 EF cotées en bourse, 600 autres qui ne sont pas cotées en bourse et 600 EC cotées en bourse qui ne sont pas des EF. Parmi les EF on trouve des géants comme L’Oréal et Levi Strauss qui engrangent des revenus allant de 5 à 100 milliards $US, mais aussi plusieurs firmes de taille moyenne dont les revenus s’établissent entre 150 M $US$ et 5 G $US.

On se tromperait en pensant que les EF représentent un simple épiphénomène qui mérite tout au plus un regard expéditif. Au contraire. McKinsey constate qu’elles recouvrent 70% du PIB mondial, abritent 60% de l’emploi de la planète, et produisent des revenus annuels de l’ordre de 60 à 70 billions $US. Les EF sont la règle. Les entreprises cotées en bourse classique forment plutôt l’exception.

Surperformance systématique

Au cours des 23 dernières années, sauf pour une courte période de 2002-03, les EF ont produit des résultats systématiquement meilleurs que leurs homologues classiques. De 2017 à 2022, elles ont généré un rendement aux actionnaires moyen de 2,6% comparé à 2,3% pour les EC. Sur cette même période, leurs profits moyens se sont élevés à 77,5 M $US, comparé à 66,3 M $US pour les EC.

Les grandes EF, pour leur part, s’avèrent des opérateurs de calibre supérieur, produisant des marges brutes supérieures de 1,5% à leurs homologues classiques. « Ces chiffres reflètent en grande partie la capacité des EF de tirer parti d’efficacités de processus et de relations de chaînes d’approvisionnement établies au cours des générations », note l’étude.

McKinsey découvre aussi que les plus jeunes EF de moins de 25 ans affichent une croissance démesurée comparée à leurs équivalents EC. La croissance annuelle moyenne des premières est de 16,8%, seulement de 8,1% pour les EC. Par contre, au-delà de 25 ans, l’écart se rétrécit considérablement : 4,7% pour les premières contre 3,6% pour les secondes. L’emphase passe de l’énergie entrepreneuriale débordante des fondateurs vers la préservation de valeur.

Ressorts identifiés

L’étude fait remarquer que cette surperformance des EF est un phénomène connu de longue date, mais ses ressorts étaient mal connus. McKinsey, en menant des entrevues exhaustives et en étudiant les entreprises en profondeur, croit avoir identifié ces ressorts.

Ces ressorts tiennent à quatre attitudes de base, sur lesquelles s’échafaudent cinq actions stratégiques. Première attitude distinctive, les EF entretiennent des objectifs qui vont au-delà des profits. Ce sens d’une mission peut prendre plusieurs formes : dans une perspective introspective, ça peut être de protéger la marque ou de développer une forte culture d’entreprise. Dans une perspective extrovertie, ça peut être de maximiser la valeur pour les clients ou veiller à des impacts positifs dans leur communauté.

McKinsey donne l’exemple d’une société Sud-Américaine de services financiers qui suit avec autant de soin ses activités sociale, environnementale et de gouvernance que sa performance financière.

Le premier impératif des EF est le long terme. Elles optimisent, de façon impitoyable s’il le faut, leur performance à long terme, même s’il faut sacrifier les résultats à court terme. Chez 92% des EF qui surperforment, la famille détient au moins 40% de la propriété. « Puisqu’elles ne sont pas liées par les demandes des actionnaires et la pression des rapports trimestriels, elles peuvent adopter une approche plus patiente et stratégique de leurs investissements », écrivent les auteurs.

Elles sont conservatrices et prudente vis-à-vis de l’endettement et des investissements à haut risque. Cette approche prudente aide les sur-performeurs à mieux naviguer dans les eaux de chocs économiques comme la grande crise financière de 207-08 et les remous de la Covid. Autres signes de ce conservatisme, les EF distribuent des dividendes plus bas que les EC, et leur prudence se manifeste dans un ratio d’endettement sensiblement plus bas : chez les meilleures sociétés classiques, ce ratio est de 73%, chez les EF championnes, il est de 65%.

Elles ont un processus de décision efficace qui sait faire la différence entre décider vite et décider de façon efficace. Quand les membres de la famille s’entendent, les choix se font rapidement, mais quand ils sont en désaccord, ils prennent le temps de considérer les différents points de vue. Les EF « comprennent que la prise de décision peut être à la fois rapide et délibérée, note McKinsey, et que la capacité de s’ajuster aux circonstances fait une différence dans la performance. »

Des actions qui surgissent de la base

Ces attitudes de base se manifestent à travers cinq activités stratégiques. En premier lieu, les EF sont des as de la diversification. « Notre recherche montre que 40% des championnes recueillent plus de 50% de leurs revenus hors de leurs activités de base, fait ressortir McKinsey. À la différence, seulement 7% des autres EF moins performantes faisaient de même. »

Elles réassignent leurs ressources de façon très dynamique. Ainsi, 60% des championnes, au cours des cinq dernières années, ont déplacé plus de 30% de leur capital à travers leurs lignes d’affaires et leurs régions. Chez les autres EF, cette proportion est de 20%.

Elles sont des opératrices très efficaces et gardent les mains à la pâte. Dans une société Sud-Coréenne, le président du conseil d’une EF visite chaque jour depuis des décennies toutes ses lignes de production et connaît chaque employé par son nom. Une telle implication aide à susciter un sentiment de loyauté et d’appartenance chez les employés. Aussi, les meilleures EF investissent deux fois plus en innovation que les autres EF.

Elles s’occupent continuellement d’attirer et de développer les meilleurs talents. Par exemple, une EF européenne a mis au point une série de « posts » qui visent les étudiants universitaires et qui présentent des vignettes « d’un jour dans la vie » de divers employés. De plus, elle a entraîné des milliers d’ambassadeurs à l’interne qui aident à faire monter à bord de nouvelles recrues.

Enfin, elles révisent constamment leurs mécanismes de gouvernance, notamment en délimitant très clairement les rôles des membres de la famille, et les meilleures EF ont mis en place un conseil d’administration indépendant.

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Alors que les gestionnaires de patrimoine établissent leurs priorités pour les 12 à 18 prochains mois, l’histoire offre une leçon claire : ceux qui prennent des mesures audacieuses et investissent tôt dans la croissance en sortent gagnants, affirment les auteurs.

En analysant la performance des entreprises de tous les secteurs pendant et après la crise financière mondiale de 2008, ils observent que celles qui ont agi tôt pour renforcer leur résilience se sont en effet positionnées pour surperformer pendant la crise et encore davantage lors de la reprise qui a suivi.

Par exemple, les sociétés qui ont investi dans des entreprises et poursuivi des fusions et acquisitions transformatrices ont consolidé leur position de chef de file sur le marché durant la décennie suivante. Il s’agit d’une leçon particulièrement pertinente pour la gestion de patrimoine, un secteur certes en croissance, mais qui connaît une série de perturbations accélérées et fait face à des changements démographiques de longue date, qui redistribueront la richesse entre les sous-segments.

Des mesures à court terme

Ainsi, les gestionnaires de patrimoine doivent mettre en œuvre un ensemble de priorités de croissance audacieuses, qui permettront à leurs organisations de prospérer dans et au-delà de l’environnement macroéconomique actuel.

Plus précisément, ils doivent adopter des mesures à court terme pour renforcer la résilience, notamment en aidant les clients à naviguer dans un environnement difficile et, par conséquent, en les fidélisant. Par exemple, les recherches indiquent qu’une communication proactive et fréquente avec les clients conduit à un degré de satisfaction plus élevé.

La gestion disciplinée des coûts est aussi un élément essentiel de la planification de la résilience et un moyen de générer le capital et la flexibilité nécessaires pour tirer parti des bouleversements, dans un environnement en évolution rapide. Les gestionnaires de patrimoine devraient être prêts à s’engager dans une approche plus audacieuse des coûts structurels, qui implique une refonte fondamentale de leurs modèles opérationnels, souvent rendue possible par la technologie.

Ils devraient également veiller à maintenir une discipline en matière de tarification. Pendant la crise financière mondiale de 2008, de nombreux conseillers ont réduit leurs honoraires pour soutenir leur croissance et leur compétitivité dans des conditions difficiles. Les recherches de l’époque indiquent que non seulement les conseillers n’avaient pas atteint la croissance progressive qu’ils espéraient, mais qu’ils s’étaient aussi enfermés dans des ententes de frais réduits pour les années à venir.

Des choix stratégiques

Ces trois mesures à court terme sont nécessaires mais pas suffisantes, estiment les auteurs du billet.

Pour prospérer et surperformer lors de la reprise à venir, les gestionnaires de patrimoine doivent également faire des choix stratégiques axés sur la croissance, en déployant leurs capacités financières et managériales à travers des mesures décisives susceptibles de stimuler la croissance.

Ces mesures comprennent le doublement des initiatives de croissance les plus prometteuses déjà en cours, la création d’un système solide de génération de prospects, la création de nouvelles entreprises de même que la poursuite des fusions et acquisitions transformatrices.

De l’audace

En définitive, les meilleurs gestionnaires de patrimoine se distinguent sur un point essentiel : ils se concentrent sur le fait de déjouer les probabilités en adoptant des mesures audacieuses tôt.

Ces gestionnaires de patrimoine renforcent désormais leur résilience, avec une planification financière soutenue suivie de plans d’action décisifs. Ils sont sur la bonne voie pour traverser la tempête et assurer une croissance durable dans les prochaines années. La fortune sourit aux audacieux, même maintenant, concluent les auteurs du billet.

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