Cathy Hiscott a rejoint l’équipe de PPI en juillet 2021 comme première vice-présidente, Innovation et stratégie. Pressentie pour prendre la relève de Jim Vertue, elle a été nommée présidente de la firme en février 2023. Jim Vertue, qui a pris sa retraite, assume quant à lui les fonctions de président du conseil depuis 2021.

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Possédant plus de 30 ans d’expérience à titre de gestionnaire dans le domaine de l’assurance et des placements, notamment chez Groupe financier Horizons, Canada Vie et London Life, Cathy Hiscott porte les titres de Certified Financial Planner (CFP) et de Certified Health Insurance Specialist (CHS).

Elle a été présidente de la succursale Cambridge/Guelph de la Canadian Association of Insurance and Financial Advisors (CAIFA, aujourd’hui Advocis) en 1996-1997, en plus d’être membre associée de la Conference for Advanced Life Underwriting (CALU).

PPI a été acquis par iA Groupe financier en février 2018.

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Or, peut-on vraiment parler de retraite ? Bien sûr, Michel Kirouac prévoit passer davantage de temps en famille et pratiquer ses sports favoris comme le golf et le ski alpin, en plus de voyager. Mais il continuera également de siéger au Comité consultatif et au Comité de Gouvernance de Groupe Cloutier Investissements pendant encore quelques trimestres, en plus d’assumer, pour au moins une autre année, la présidence de Solutions Proteck, une division de Groupe Cloutier qui propose aux employeurs des assurances collectives sur une base individuelle.

Michel Kirouac compte également se consacrer au développement de sa clientèle, dont une centaine en assurance de personnes et une douzaine en assurance collective. « J’adore ça. Je vais sans doute en augmenter le nombre de 15 à 20, car je vais avoir plus de temps pour m’en occuper. »

Michel Kirouac est un passionné. « Ceux qui réussissent dans l’industrie, ce n’est pas parce qu’ils sont bons vendeurs, mais parce qu’ils sont passionnés par ce qu’ils font et croient aux produits qu’ils offrent. Ils cherchent à bien s’entourer, à devenir les meilleurs », affirme-t-il.

Cette passion du métier a notamment mené Michel Kirouac à s’engager au sein des associations du secteur et à contribuer à la défense des intérêts communs à l’industrie. Au fil du temps, il a été membre de plusieurs comités consultatifs de l’Autorité des marchés financiers. Il a aussi été membre du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière pendant cinq ans, membre fondateur de l’Association des agents généraux du Québec, et représentant du Québec de l’association professionnelle CAILBA (Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies), en plus de siéger à son conseil d’administration.

« Lorsque tu discutes avec les plus gros agents généraux du Canada pour voir où on s’en va et quels sont nos défis, ça te donne de bonnes idées et ça te force à être meilleur. C’est pourquoi j’ai toujours trouvé ça important de m’impliquer, dit-il. J’estime avoir retiré plus que ce que j’ai donné. »

Cela lui a notamment permis de nourrir sa crédibilité, dit-il. « Se créer une crédibilité demande parfois des sacrifices et occasionne parfois des prises de position impopulaires, mais en retour, cela facilite beaucoup les prises de décisions et les échanges fructueux et constructifs », selon lui.

« Lorsque je parle aux assureurs, à des conseillers, à des présidents d’entreprises, ils savent que je ne le fais pas pour rien et si j’ai des choses à leur dire, je vais [le] leur dire », illustre-t-il.

Suivre les traces paternelles

Michel Kirouac fait ses premiers pas dans l’industrie de l’assurance et des services financiers en se joignant à l’Alliance Mutuelle Vie en septembre 1980.

« Mon père est entré dans le secteur de l’assurance en 1958. C’était un courtier d’assurance et un agent chez l’Alliance, et j’ai décidé de suivre ses traces », raconte-t-il.

Il travaille d’abord à titre de conseiller pendant plus de trois ans, tout en faisant aussi un peu de courtage, « même si dans ce temps-là, ce n’était pas très populaire », se souvient Michel Kirouac.

C’est toutefois ce qu’il préfère dans sa pratique. Intéressé à « faire plus de courtage plutôt que de juste vendre les produits de l’Alliance », il rencontre la direction pour lui faire part de la situation.

Elle conclut que « ça serait une bonne idée si l’Alliance faisait aussi du courtage ». Ce qui mène à la création d’un service de courtage en 1984. À 24 ans, Michel Kirouac est nommé directeur et se voit confier le développement de ce service en compagnie de deux autres personnes. Il commence alors à rencontrer des agents généraux, en concluant des contrats avec le Groupe Cloutier, MICA et Groupe Dubeau, notamment, explique-t-il.

Cela se poursuit pendant près de trois ans, soit jusqu’à la fusion de l’Alliance avec l’Industrielle compagnie d’assurance sur la vie, en 1987. On lui propose soit d’avoir son propre bureau, soit de travailler au siège social dans un rôle de développement du courtage, ou de se joindre à un bureau existant. Il choisit cette dernière option.

Michel Kirouac se joint à BBA Groupe Financier en 1987, puis au Groupe Dubeau en 1993, et fait finalement son entrée au Groupe Cloutier en 1999 à titre de directeur du développement des affaires. En 2006, lorsque Gilles Cloutier s’associe à ses trois enfants, Patrick, Karine et Claudine Cloutier, afin d’assurer sa relève, il fait aussi de Michel Kirouac un associé. Il devient alors vice-président et directeur général.

Rétrospectivement, Michel Kirouac estime que le choix de se diriger chez BBA plutôt qu’au siège social de l’Industrielle-Alliance était le bon.

« J’avais 27 ans et je me disais : “J’aime les conseillers, faire des meetings avec eux, qu’on soit capable de bien les entourer et de leur trouver des solutions.” C’est pourquoi, à ce moment-là, le fait de pouvoir côtoyer chez BBA entre 150 et 200 conseillers me semblait être l’idéal pour moi », affirme-t-il.

« J’ai ensuite passé 23 ans au Groupe Cloutier et ma motivation première a toujours été d’être auprès des conseillers, de m’assurer qu’on ait les meilleures ressources pour eux et de les voir réussir. C’est ce que j’ai aimé faire pendant toute ma carrière », témoigne Michel Kirouac.

Faire évoluer l’entreprise

Cette volonté de mettre les meilleures ressources au service des conseillers l’amène à créer, à son arrivée au Groupe Cloutier, des départements réunissant des experts spécialisés par secteurs d’activité. Cette décision fut marquante, selon Michel Kirouac.

« Un conseiller peut devenir très bon dans un secteur, peut-être dans deux, par exemple en assurance vie ou en prestations du vivant, mais ce n’est pas vrai qu’à 17 compagnies, 300 produits, les conseillers savent tout. Les meilleurs savent s’entourer et ne craignent pas d’utiliser des experts, comme un bon médecin de famille va recommander un cardiologue ou un dermatologue », illustre Michel Kirouac.

C’est ainsi qu’en 1999, le Groupe Cloutier a créé un service des prestations du vivant. En 2004, ce fut au tour d’un service de courtage hypothécaire – Hypothéca Lorsque ACGC – d’être mis en place.

Par la suite, Michel Kirouac explique qu’il a « convaincu la famille Cloutier qu’il serait préférable d’agir à titre de dealer et de ne plus avoir d’intermédiaire entre nous et les conseillers ». Il était persuadé que cela aiderait notamment au recrutement de conseillers. Groupe Cloutier Investissements, cabinet de courtage en épargne collective, venait au monde en 2007.

Ce fut toute une décision, raconte Michel Kirouac, étant donné qu’à cette époque, il existait peu de cabinets indépendants. « Nous avions au départ un actif de 100 M$, alors que les gens disaient que pour démarrer et rentabiliser un dealer, ça prenait au moins 2 G$ d’actifs. Mais nous avons bien progressé et aujourd’hui, nous sommes l’un des seuls agents généraux au Québec à ne pas avoir d’entente avec une tierce partie, contrairement à ce que l’on voit ailleurs au Canada, et nous sommes près des 6 G$ d’actifs. »

La création de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, cabinet en assurance et rentes collectives, a suivi en 2008.

Il est d’avis que si, aujourd’hui, avec ses 170 employés, « le Groupe Cloutier est devenu le plus grand cabinet multidisciplinaire indépendant en services financiers au Québec », cela tient beaucoup à son modèle d’affaires basé sur la création de départements sectoriels.

« Lorsqu’on fait du collectif, on le fait directement avec les assureurs. Lorsqu’on fait de la vie, on a un contrat avec 17 assureurs. Pour les fonds communs, les hypothèques, nous sommes un agent général qui travaille directement avec les fournisseurs. Cela nous a grandement aidés au fil des années pour recruter de bons conseillers et négocier de bons arrangements, soit avec des cabinets, ou avec d’autres agents généraux désirant faire des affaires avec nous », analyse Michel Kirouac.

« Alors que beaucoup d’agents généraux au Canada ont connu la croissance en faisant des acquisitions, par exemple Groupe financier Horizons, HUB International, et IDC Worldsource, qui trouvaient moins compliqué d’acheter et d’intégrer des agents généraux que de recruter 200 courtiers, nous ne l’avons pratiquement pas fait, même si nous avons eu plusieurs discussions en ce sens », dit Michel Kirouac.

Ainsi, bien que le Groupe Cloutier ait acquis Omnicourtage en 1997 et Groupe Financier Multi Courtage, de Saint-Hyacinthe, en 2021, il a surtout nourri sa croissance en misant sur le recrutement de « bons conseiller s», et en faisant des affaires avec d’autres cabinets.

Selon Michel Kirouac, un agent général qui a du volume et de bonnes ressources, est capable de bien servir des conseillers et peut compter sur une relève, n’a pas de raison de « s’intégrer dans un cabinet national ».

Un agent général indépendant a toujours sa place, d’après Michel Kirouac. Et ce, malgré la tendance qui pousse les petits agents généraux à s’associer avec de plus grandes institutions financières. Par exemple, l’appétit croissant des compagnies d’assurance pour la distribution a mené celles-ci à détenir des agents généraux, comme Canada Vie avec Groupe Financier Horizons, Empire Vie avec BridgeForce Financial Group, iA Groupe financier avec PPI, et le Mouvement Desjardins avec IDC. À ses yeux, les conseillers veulent encore s’identifier à des cabinets indépendants et non pas à des cabinets nationaux.

Michel Kirouac évoque une phrase qui lui revient souvent en tête : « l’indépendance dans l’appartenance ». « Aujourd’hui, si je suis un conseiller, je veux être indépendant, notamment dans le choix des produits que je vais offrir, mais tout en ayant un lien d’appartenance avec un cabinet, un groupe, un agent général qui va m’aider en m’offrant des ressources. »

La réalité des conseillers évolue d’ailleurs à grande vitesse, et ce n’est pas seulement en raison de l’alourdissement de la charge réglementaire dans les dernières années, constate Michel Kirouac.

Selon lui, le plus gros bouleversement qui a marqué l’industrie, mais qui a grandement amélioré les choses, c’est le déploiement «d’une ampleur incroyable» de tous les outils électroniques survenu lors de la pandémie.

« Le processus des ventes avec les assureurs, celui de la tarification, les illustrations, les propositions électroniques, la signature électronique, la livraison des contrats par courriels directement au client:c’est une évolution extraordinaire pour ceux qui s’y sont adaptés. Et les clients ne vont pas revenir en arrière, surtout en investissemen t», affirme-t-il.

Au Groupe Cloutier, près de 85 % des propositions se font maintenant de manière électronique, évalue Michel Kirouac. « Vous m’auriez dit cela il y a cinq ans et j’aurais répondu que:ça n’a pas de bon sens », lance-t-il en riant.

Par ailleurs, sur le plan réglementaire, il espère qu’un jour, il y aura plus de clarté en matière de responsabilité des différents acteurs du secteur de l’assurance.

« Comme agent général, on est prêt à faire certaines choses, mais on n’est pas prêts à faire 100 % de la supervision des conseillers. C’est toujours une ligne qui est dure à tracer entre la responsabilité de l’agent général, celle la compagnie d’assurance et celle du conseiller directement avec les régulateurs », estime-t-il.

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Traditionnellement axée sur le service aux conseillers en sécurité financière, PPI veut désormais également cibler les besoins des conseillers en placement et en épargne collective qui souhaitent étendre leur gamme de produits, notamment aux fonds distincts.

Elle a créé une équipe dédiée à ce secteur plus tôt cette année.

L’agent général (AG) fondé en 1978 est l’un des principaux distributeurs de solutions d’assurance et de solutions financières à l’échelle du Canada. Il veut mettre à profit son expertise au sein d’un marché qu’il juge complémentaire, en ne se limitant plus à commercialiser son offre de produits par l’intermédiaire des représentants en assurance.

« Chez PPI, notre mission consiste à aider les conseillers à améliorer leurs pratiques, que ce soit en matière de soutien marketing, de formation ou de technologie. Alors, nous voulons aider ces conseillers indépendants à vendre des produits d’assurance à leurs clients et à offrir une pratique qui est plus globale », résume Andrée Couture, vice-présidente régionale, Ventes avancées-Québec, à Conseils PPI.

L’AG commercialisait ses produits jusque-là par l’entremise de conseillers en sécurité financière offrant également des produits d’investissement. Ces conseillers œuvrent sur le marché grand public, en s’adressant aux familles et aux petites et moyennes entreprises, et sur le marché des clients fortunés. L’équipe d’experts de PPI fournit des solutions de planification complexes et sophistiquées.

PPI offre les contrats des principales compagnies d’assurance et donne accès à une gamme complète de produits d’assurance et d’investissement. Andrée Couture évoque le soutien apporté par une équipe d’experts « en mesure d’offrir des recommandations en matière de patrimoine et surtout de rentes et de fonds distincts », de même qu’un accès à la plateforme d’un robot-conseiller en placement appelé « PPI Valet », lancée en 2018.

« Le marché évolue et certains clients désirent plus d’autonomie que d’autres, PPI Valet a été développé pour répondre à cette demande. Le conseiller peut donc offrir un accès à PPI Valet à un segment de sa clientèle qui pourra ainsi faire lui-même ses transactions. »

PPI Valet aide les conseillers à sous-traiter l’investissement, une portion souvent coûteuse et chronophage pour un représentant en assurance de personnes. Au moment de l’acquisition de PPI par l’industrielle Alliance, Assurance et services financiers en février 2018, « son réseau de distribution national compte plus de 3 000 conseillers répartis dans 15 bureaux à travers le Canada », signalait Fasken dans un communiqué. Ce cabinet a conseillé iA Groupe financier (iA) pour cette acquisition.

Actuellement, PPI soutient plus de 5 000 conseillers indépendants à travers le Canada, selon Andrée Couture. Il n’a pas été possible de connaître la proportion relative au Québec.

PPI agit à titre d’agent général principal (AGP) pour les représentants d’Investia, mentionne Andrée Couture. « Ils ont aussi le loisir de faire affaire avec d’autres AG, mais nous servons beaucoup de conseillers d’Investia et, pour le réseau de carrière d’iA, nous sommes aussi leur AGP, pour les besoins qui ne sont pas les produits d’iA. »

PPI a procédé cette année à la réorganisation de ses équipes de ventes et de soutien aux ventes. Le but est de fournir à chaque conseiller indépendant son propre point de contact au sein de PPI, selon Andrée Couture.

PPI dispose d’experts spécialisés dans tous les aspects de l’assurance vie. Plus spécifiquement, une équipe est composée de conseillers juridiques, de comptables et d’actuaires, et cible par exemple des possibilités de structuration efficace pour les successions et les entreprises. Une autre se spécialise dans la sélection des risques et appuie les conseillers dans la préparation et la présentation de leurs dossiers. Son équipe de marketing avancé soutient le marché des clients fortunés en préparant par exemple des analyses complexes de planification successorale.

Autrefois spécialisée dans les besoins de la clientèle fortunée, PPI a aujourd’hui étendu sa recette gagnante auprès de ce type de clients à tous les conseillers qu’elle sert. On veut « vraiment offrir une solution sur mesure au client », dit Andrée Couture. Elle-même sert personnellement une quarantaine de conseillers du Québec.

Pourtant, PPI a son lot de défis, comme le montre le Baromètre de l’assurance 2022. Des conseillers liés à PPI font l’éloge de son soutien pour les cas complexes, mais d’autres sont critiques envers l’AG, notamment pour la gestion des contrats en vigueur (Lire « Avancées techno dans les agences », en page 16).

Le soutien sur ce plan est important « et parfois difficile, dans l’ensemble de notre industrie, surtout au cours de ces dernières années de pandémie. Chez PPI, nous prenons très au sérieux les commentaires des conseillers sur notre service et notre soutien, en prenant des mesures pour enquêter sur les problèmes, en communiquant avec les assureurs au besoin et en révisant nos processus internes lorsque nous trouvons des moyens d’améliorer notre efficacité », indique la direction de PPI, dans un courriel.

PPI encourage aussi l’utilisation de propositions électroniques, qui améliorent les délais de traitement tout au long du processus. « Nous surveillons en permanence nos normes de service afin de résoudre tous les problèmes qui peuvent survenir », note la direction.

Débuts prometteurs

Andrée Couture a fait ses débuts chez PPI dans un poste de soutien en marketing, peu de temps après l’obtention de son baccalauréat en administration des affaires à HEC Montréal, en 1988. Quatrième d’une famille de cinq enfants, elle est la première à être allée à l’université, ce qui a été « une grande fierté pour mes parents, spécialement pour mon père ».

Celui-ci était coach auprès de vendeurs d’assurance et a enseigné le leadership. « J’ai bénéficié d’un coach privé durant toute ma vie et j’ai été très choyée. C’est ce qui a probablement fait que j’ai fait des études universitaires, pour devenir indépendante et autonome », évoque-t-elle.

Andrée Couture adore la culture d’entreprise chez PPI. « Ils sont toujours enclins à offrir de la formation et à nous laisser prendre l’initiative », mentionne-t-elle.

À ses débuts, Andrée Couture, qui est chargée de prodiguer des conseils à des conseillers indépendants d’expérience, constate qu’elle a beaucoup à apprendre. « Je devais aller chercher de nouvelles connaissances, mais aussi me bâtir une crédibilité. J’étais jeune et j’étais une femme, alors ce n’était pas gagné d’avance », se souvient-elle. Elle obtient son titre d’Assureur-vie agréé (A.V.A.) en 1994, assorti du Prix d’Excellence Robert-Lemay-A.I.A.P.Q.remis au meilleur étudiant.

Obtenir ce titre professionnel fut valorisant. Quant au Prix, il « a fait une grosse différence dans ma vie professionnelle, soutient-elle. Tout à coup, les conseillers me voyaient différemment. »

Cinq ans plus tard, elle devient planificatrice financière, et en 2004, Fellow, Life Management Institute (FLMI). Puis, en 2005, Andrée Couture est nommée directrice des services marketing. On lui confie alors la responsabilité du bureau de Montréal. « C’était tout un défi et une belle marque de confiance, car je n’étais pas la personne la plus expérimentée pour gérer ainsi les ventes et les opérations d’un bureau », dit-elle.

Elle passe dix ans à ce poste, avant d’être nommée vice-présidente, Ventes, en 2015. C’est la fonction qu’elle occupe toujours, bien que son titre ait changé récemment.

Andrée Couture salue le fait que son employeur l’ait toujours encouragée à s’impliquer et à poursuivre sa formation. « Cela m’a permis de bâtir une crédibilité et de faire ma place comme femme, comme jeune, et comme francophone, car on faisait aussi affaire avec des anglophones », raconte-t-elle.

Au fil du temps, Andrée Couture s’est impliquée notamment au sein de l’Association de planification fiscale et financière. Elle l’a fait comme formatrice, mais aussi en siégeant à son conseil d’administration, de 2012 à 2018, le présidant même pour le terme 2016-2017.

Elle est aussi heureuse de constater qu’il y a maintenant plus de femmes dans l’industrie. « Parfois, de jeunes conseillères me disent que j’ai montré à plusieurs femmes qu’on pouvait avancer. Imaginer que j’aie pu être inspirante et donner confiance à des jeunes est un de mes plus grands accomplissements. »

Adaptation numérique

« L’engagement de PPI envers l’innovation, que ce soit pour les produits, la technologie ou le marketing, n’a rien de nouveau et lui a permis de se démarquer dans l’industrie au fil des ans », mentionne Andrée Couture.

Face à la pandémie, l’activité de PPI a donc évolué pour connaître un tournant et devenir plus numérique. L’entreprise y travaillait déjà, signale toutefois Andrée Couture. « On voyait que c’était l’avenir. On avait développé des outils numériques et on poussait beaucoup la formation pour les propositions électroniques, par exemple ». La pandémie a apporté une transformation incroyable, selon elle, qui est tout à l’avantage de l’industrie. « Les conseillers ont aussi été forcés d’adopter le numérique, mais ils ont été très bons. Les conseillers indépendants sont des gens d’affaires, donc ils sont constamment amenés à s’ajuster. »

Pour les soutenir, PPI a créé l’année dernière une équipe de soutien des ventes numériques. Son rôle consiste à fournir des formations de groupe par webinaire et un soutien individuel pour les plateformes technologiques liées à l’administration et à la vente. « Ça a fait une grosse différence pendant la pandémie. L’apport de cette équipe a été extraordinaire et elle est amenée à grossir, car ce qu’elle peut nous apporter est extrêmement intéressant », avance Andrée Couture.

Elle évoque ensuite Stratosphère, une plateforme d’outils de vente en ligne qui a aussi été lancée par PPI dans les derniers mois. Elle comprend une « collection de solutions technologiques de pointe, qui vont de la prospection à la planification et à la conception de ce qu’on veut offrir aux clients. À travers ça, on a la proposition qui est disponible et en adéquation avec la conformité », explique-t-elle.

Stratosphère offre une gamme d’outils complémentaires personnalisables pour l’assurance et les placements, selon Andrée Couture. Elle cite également l’outil AmpLiFi, qui vise à aider les conseillers à « analyser leur portefeuille de polices en vigueur pour trouver des opportunités de contact avec les clients existants, par exemple lors du renouvellement de leur assurance temporaire ».

Un autre outil est L’Interconnexion. Il « fournit aux conseillers des articles et des vidéos qu’ils peuvent partager directement avec leurs clients par le biais de courriels, de médias sociaux et d’un site Web personnalisable ».

PPI a maintenant adopté une approche de travail hybride avec la plupart de ses employés, « car pour nous la relation humaine est très importante », affirme Andrée Couture.

À cet égard, PPI continue de croire à l’importance de l’assurance vie pour les Canadiens, et au rôle essentiel des conseillers. « Oui, on peut acheter de petites couvertures, mais dès que ça devient un peu plus complexe, les gens ont besoin de conseils et au soutien à valeur ajoutée que nous pouvons leur offrir pour les aider à faire croître leur entreprise. »

PPI est donc optimiste quant à l’avenir des conseillers indépendants et à leur capacité de continuer à servir un marché en pleine croissance, selon Andrée Couture.

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Voilà ce qui ressort du sondage en ligne mené à l’occasion du Baromètre de l’assurance 2022. À cette occasion, on a interrogé des conseillers en sécurité financière sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils font principalement affaire. Cette information a permis d’établir le taux de recommandation net, soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

En moyenne, ce pourcentage est de 43,8 % pour l’ensemble des répondants. La grande majorité des firmes comptent davantage de promoteurs que de détracteurs, excepté PPI, où les premiers sont aussi nombreux que les seconds.

En général, les conseillers apprécient, chez une agence en assurance, son degré de soutien technologique, surtout pour les fonctions administratives, la qualité de son service aux conseillers, ses formations, et sa rémunération.

Sur le plan des éléments à améliorer par les agences, les conseillers ciblent généralement l’intégration des procédés numériques dans leurs activités et les outils numériques (logiciels pour conseillers, applications pour clients, etc.), l’efficacité des communications et du soutien ainsi que la rémunération. Cette année, un segment de répondants veulent « plus de personnel et une stabilité du personnel » chez bon nombre d’agences, signe que la pénurie de main-d’œuvre touche aussi ce secteur.

Bien que les trois critères d’évaluation liés à la technologie de notre tableau soient les plus importants aux yeux des répondants, ces derniers accordent les notes moyennes les plus faibles aux agences pour ces mêmes critères. En clair, les agences ne satisfont pas les attentes des conseillers en matière technologique. C’est particulièrement le cas en ce qui concerne la techno utilisée dans les contacts avec la clientèle (front office), dont la note moyenne s’élève à 7,8, alors que les conseillers notent son importance à 8,7.

Les AG ayant reçu la moins bonne note à ce critère sont le Groupe Cloutier (6,9) et IDC Worldsource (6,4). « Il faudrait changer le logiciel de soutien aux représentants », se plaint ainsi un répondant de cet AG. On devrait « améliorer le service aux courtiers », renchérit un autre.

Au Groupe Cloutier, bon nombre de représentants demandent une amélioration technologique. « On a entendu ces commentaires et ils tombent à un bon moment, car on est en train de refaire tout le portail pour les conseillers », répond François Bruneau, vice-président administration, Groupe Cloutier. Une première version devrait ainsi être disponible dès la fin de l’année. De plus, le groupe a créé un nouveau service spécialisé en technologie et en innovation.

MICA est l’AG qui reçoit les meilleurs commentaires sur ce plan, et de loin. Sa note s’élève à 9,1, distançant ainsi Industrielle Alliance, qui occupe la deuxième place à ce critère avec une moyenne de 8,4. « Ils se forcent pour le soutien technologique », assure un sondé.

Quant à la technologie liée aux fonctions administratives (back office) pour les nouvelles affaires ou pour les polices existantes, l’importance moyenne de ces critères s’élève à 8,7 sur 10 et 8,6, respectivement. Dans les deux cas, cette importance est supérieure de 0,8 point par rapport à la note moyenne accordée par les répondants.

Malgré cet écart de satisfaction, nombre d’agences ont apporté des améliorations sur ces plans dans la dernière année. Groupe Cloutier, notamment, propose désormais un soutien segmenté en trois offres de service pour les nouvelles affaires. L’offre régulière, où chaque centre financier possède une équipe spécialisées dans les nouvelles affaires. L’offre GAMMA (Groupe d’aide au Avancées technos dans les agences marché et marketing avancé), soit une équipe provinciale pour aider les conseillers qui ont un volume important d’affaires en assurance. Finalement, l’équipe VIP, pour les dossiers de grande envergure.

L’offre régulière n’est certes pas nouvelle, mais elle a été entièrement revue cette année pour éviter le travail en vase clos. Désormais, une personne est impliquée dans le dossier du début à la fin.

Sur ce plan, Groupe Cloutier n’est pas le seul AG à avoir amélioré son offre de service. PPI, dont la note sur ce point s’élève à 7,7, a lancé en 2022 « une initiative de “service indispensable” avec [son] équipe des opérations afin de mettre encore plus l’accent sur l’amélioration continue de [son] modèle d’assistance », explique la firme dans un courriel. Une façon de surveiller ses normes de service afin de résoudre tous les problèmes qui lui sont signalés.

Chez Conseils PPI, on offre divers outils aux conseillers, dont un qui les aide à trouver des occasions de contact avec les clients existants, par exemple lors du renouvellement de leur assurance temporaire. Or, un représentant lié à PPI juge que l’agence devrait « simplifier la plateforme informatique ».

« Qu’il s’agisse de notre système d’administration des conseillers Bluesun ou de nos outils de vente en ligne Stratosphère, nous travaillons continuellement à améliorer et à simplifier nos plateformes, et à intégrer les données entre les plateformes pour les rendre encore plus utiles aux conseillers, note PPI dans un courriel. Nous savons que la technologie peut parfois être écrasante, c’est pourquoi nous avons créé l’année dernière notre équipe de soutien des ventes numériques, qui se concentre sur la formation de groupe par webinaire, le soutien individuel et l’apprentissage vidéo pratique. »

Pour ce qui est du soutien accordé à l’analyse des besoins et à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes, les firmes enregistrent, en général, d’excellentes notes. MICA mène encore une fois (8,7), quoiqu’il s’agisse de sa pire moyenne du sondage.

« On a un employé pour deux représentants chez MICA. On parle de ratios qu’il n’y a pas ailleurs », souligne Martin Savard, vice-président exécutif à MICA. Toutefois, il estime que des choses pourraient être améliorées. Il cite notamment la pénurie de main-d’œuvre chez les assureurs, qui entraîne des lenteurs dans le traitement de certains dossiers (Lire « Service à la clientèle critiqué » en page 14).

Toujours pour ce critère d’évaluation, Groupe Cloutier a obtenu la note de 8,1 et a reçu nombre de commentaires élogieux, tel « les différents directeurs (assurance vie, épargne, prestations du vivant, régional) sont très présents pour nous guider lorsqu’on en a besoin ». On évoque toutefois le même problème. « Cette pénurie frappe nos partenaires assureurs et manufacturiers de fonds, ce qui a un impact sur la prestation de services qu’on est en mesure d’offrir à nos conseillers », concède François Bruneau.

En interne, la firme travaille fort pour offrir une excellente prestation de services. « Au tournant des années 2000, on a instauré ce modèle, qui est la norme chez nous aujourd’hui et on ne voit pas le jour où ça ne sera pas la façon dont on va faire des affaires », rapporte David Parent, vice-président, ventes et développement des affaires au Groupe Cloutier.

À PPI, le soutien accordé à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes est considéré comme une force. Les répondants de cette agence en assurance, qui a obtenu une note de 8 à ce critère, ne tarissent pas de compliments à cet égard : « PPI est disponible et avant-gardiste », avance ainsi un sondé. « Service professionnel – Bonne formation des conseillers – Traitement des dossiers des clients avant et après la livraison du contrat », énumère un autre.

« La mission de PPI est d’aider les conseillers à améliorer leurs pratiques. Qu’il s’agisse de soutien marketing, de formation ou de technologie, tant sur le marché grand public que sur le marché des clients fortunés, nous avons mis en place des équipes d’experts dont l’objectif est d’aider les conseillers, sans frais pour eux », résume la firme par courriel. PPI souligne qu’elle a notamment accueilli en 2022 Christian McGuire au poste de vice-président régional, ventes au Québec pour le marché grand public, un bon point selon elle pour ce critère.

« Toute notre équipe de vente a été réorganisée cette année afin de mieux soutenir les conseillers et de faciliter la collaboration avec nous. Chaque conseiller actif aura désormais une personne de soutien principale et une personne de soutien secondaire, dont le travail consistera à mettre le conseiller en contact avec le bon expert de PPI, en fonction de son marché ou de ses besoins, afin de l’aider à mieux servir ses clients », ajoute l’agence.

La rémunération est le critère d’évaluation où l’importance est la plus élevée. Les agences ayant obtenu la note la plus basse, soit 8 sur 10, sont Groupe financier

Horizons et Conseils PPI. On retrouve par ailleurs des conseillers insatisfaits de leur rémunération dans toutes les agences, dont MICA. « Le montant de bonification de notre cabinet est nettement insuffisant compte tenu des ventes effectuées par notre cabinet malgré les demandes répétées de notre part; des offres nous sont parvenues d’autres agences et nous sommes clairement sous-évalués », assure ainsi un répondant de MICA dont la note moyenne à ce critère est pourtant de 9,4.

Martin Savard ne comprend pas cette critique. La rémunération dans sa firme est progressive, mais ne revient jamais en arrière. « Dès que tu dépasses un taux de production d’un certain niveau, alors on ajuste ton taux de rémunération et il est gagné pour toujours. Ainsi, notre grille est attractive pour chacune des strates », explique-t-il.

« La rémunération n’est pas suffisante par rapport à ce qui se fait auprès des réseaux carrières des assureurs », se plaint un répondant, cette fois du Groupe Cloutier, qui a pourtant obtenu la note de 8,3 à ce critère.

« Côté rémunération, il est très difficile de comparer les réseaux de carrières à celui des agents généraux, puisque le contexte est différent, assure David Parent. Dans notre cas, nous offrons une rémunération très compétitive, jumelée à une offre de soutien très complète. Nous croyons fortement à la valeur du conseil indépendant de qualité et nos programmes de rémunération encouragent la croissance de nos conseillers. »

Les conseillers ont ainsi accès à des experts qui « sont rémunérés par Groupe Cloutier ». « Il n’y a pas de frais supplémentaires ou de partage de commission pour le travail d’accompagnement chez nous », continue David Parent.

La rémunération des agences dépend du type de conseillers que ces derniers veulent attirer. PPI tente d’assurer une rémunération concurrentielle où la « taille du cabinet du conseiller détermine son revenu global ».

MICA vise les conseillers de tout âge en étant également généreux quant à la rémunération pour les nouveaux conseillers « parce qu’on veut qu’ils réussissent et on sait que c’est difficile », explique Martin Savard. Mais leur « rémunération est [également] compétitive pour les représentants d’envergure ».

Au Groupe Cloutier, c’est davantage l’indépendance et la qualité du service qui sont visées pour attirer des conseillers « qui valorisent le conseil de qualité et qui veulent s’assurer de fournir un conseil de qualité en toute impartialité », selon David Parent.

« Comme on a cinq secteurs d’activités, on intéresse les conseillers qui sont ouverts à la  multidisciplinarité », complète François Bruneau.

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« Mon rôle consistera à faire les planifications financières pour les conseillers, à répondre à leurs questions et à assister à des rencontres avec les clients. Une partie de mon mandat sera également de donner de la formation, de rédiger des articles et d’intervenir dans les médias », souligne le conseiller, qui a exercé sa profession au Mouvement Desjardins puis au cabinet Diversico, avant d’entrer chez iA Groupe Financier comme planificateur financier puis fiscaliste.

Le décaissement, sujet de l’heure

C’est alors qu’il préparait un article sur le décaissement pour le numéro de juin du magazine Stratège de l’Association planification financière et fiscale (APFF) qu’il a été repéré par Daniel Laverdière, expert conseil chez Banque Nationale Gestion privée 1859, qui était chargé de relire son texte. « Nous avons eu de fréquents échanges sur le sujet pendant plusieurs semaines. Il m’a challengé. J’ai eu l’impression d’avoir trouvé mon mentor », raconte Charles Hunter-Villeneuve.

Le conseiller dit s’être plongé avec passion dans le sujet du décaissement pour la rédaction de l’article, un thème qui mérite d’être approfondi, selon lui, car il constitue un aspect indissociable de la planification successorale et comporte de nombreux éléments complexes, notamment en matière de planification fiscale.

« On peut apporter beaucoup de valeur ajoutée au décaissement grâce à une bonne planification fiscale, car il existe plusieurs moyens d’optimiser la situation des clients en dressant un plan pour savoir quels actifs ou placements décaisser, comment et à quel moment », estime-t-il. Dans l’article, il décortique entre autres différentes stratégies d’optimisation fiscale en fonction des classes d’actifs détenues.

Continuer à éduquer

Dans le cadre de ses nouvelles fonctions chez Gestion privée 1859, Charles Hunter-Villeneuve souhaite continuer à mettre ses talents de vulgarisateur au service de la littéracie financière et de l’éducation, en enseignant, en donnant des conférences et en publiant d’autres ouvrages, différents de ses bandes dessinées. « Si j’écris un autre livre, il s’agira d’un nouveau concept visant à toucher un plus large public », dit-il.

Ses conseils pour se faire connaitre comme conseiller ? « Il faut miser sur la créativité, l’originalité et l’humour. L’important est d’être soi-même et de garder son essence », estime-t-il. Un conseiller capable de synthétiser la bonne information part avec une longueur d’avance, considère-t-il. « La vulgarisation est le nerf de la guerre, car il y a tellement de canaux que le public risque l’indigestion. » Enfin, il faut aimer enseigner, être curieux et faire preuve d’humilité, car on n’a jamais réponse à tout, conclut-il.

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Entre 2018 et 2012, Jean-René Adam a occupé la fonction de vice-président, Gestion active de portefeuille, Marchés publics, chez British Columbia Investment Management Corporation (BCI) à Victoria en Colombie-Britannique. Il y a dirigé une équipe d’une quarantaine de professionnels en placement.

Jean-René Adam avait précédemment passé près de douze ans chez Hexavest, notamment à titre de co-chef des placements et gestionnaire de portefeuille, Marchés nord-américains. Jusqu’à son départ en janvier 2018, il était considéré comme un « membre-clé » de la firme fondée par Vital Proulx.

Selon les Services de retraite collectifs de la Sun Life, le départ de Jean-René Adam des rangs d’Hexavest avait causé « un effet de surprise aussi bien au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. Après qu’Eaton Vance (49 %), un des copropriétaires, a choisi de ne pas exercer une option en vue d’acquérir les autres actions d’Hexavest, M. Adam a revendu la moitié de sa participation à Vital Proulx pour des raisons personnelles. D’autres membres principaux de l’organisation ont vu ce geste comme un manque d’engagement à l’égard d’Hexavest. Pour conserver l’harmonie, Vital Proulx a fini par décider qu’il valait mieux que M. Adam quitte l’entreprise. »

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« En unifiant ainsi notre marque et notre vision, la fusion contribue non seulement à clarifier davantage notre position au sein du marché, mais à augmenter notre efficacité en vue de rehausser notre capacité à assurer une expérience optimale pour nos conseillers et nos clients », ajoute Sean O’Brien.

La fusion de FundEX Investments Inc. et d’Investia Services financiers inc. unifie en effet la division iA Gestion de patrimoine auprès du réseau de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM).

Dans le cadre de ce changement, Louis H. DeConinck, poursuivra ses fonctions de président d’Investia, tandis que David Chapman, qui était président de FundEX, occupera un nouveau rôle à titre de chef des opérations d’Investia.

La fusion n’entraînera aucune interruption des activités habituelles de l’entreprise. « FundEX et Investia partagent déjà la même plateforme technologique, Univeris, donc la transition n’aura aucune répercussion sur nos opérations quotidiennes », affirme David Chapman.

« Les clients continueront à faire affaire avec leur conseiller actuel et à recevoir les mêmes services de qualité qu’ils sont habitués de recevoir, tandis que les conseillers de FundEX pourront bénéficier de quelques améliorations au sein de leur pratique en ayant accès aux services numériques de pointe et de gestion de la pratique déjà en place chez Investia », ajoute-t-il.

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Exprimées en primes directes souscrites au Québec, ces parts de marché regroupent les secteurs individuel et collectif en assurance vie, en assurance accidents et assurance maladie ainsi qu’en rentes.

Trois connaisseurs du secteur de la distribution d’assurance éclairent les performances de ces grands assureurs. Il s’agit de Bruno Michaud (ex-vice-président principal, administration et ventes à l’Industrielle Alliance [iA]), Eli Pichelli (ex-vice-président des ventes, réseaux exclusifs de distribution à La Capitale) et Robert Landry (ex-vice-président exécutif d’AXA Canada).

Les parts de marché de la FSL ont augmenté, passant de 13,7 % en 2017 à 15,9 % en 2019.

«La popularité de l’assurance vie avec participation s’est sûrement fait sentir. Ce produit a le vent dans les voiles depuis quelques années. La Sun Life occupe une part importante de ce marché», signale Bruno Michaud.

Au cours des dernières années, précise Robert Landry, «la Sun Life a bénéficié d’un certain retrait de Manuvie à l’égard de grands dossiers d’assurance jugés plus risqués. Par exemple, les assureurs ne peuvent pas tous assumer le poids des polices vie universelle de 10 ou 20 M$. La Sun Life profite du fait que Manuvie est devenue beaucoup plus prudente dans la gestion de son capital», dit-il.

Depuis quelques années, la Sun Life cible les marchés plus fortunés, souligne Eli Pichelli : «L’assureur en récolte les fruits. Mais cette approche est-elle soutenable à long terme ? On peut se poser la question.»

Eli Pichelli évoque les défis du vieillissement et du renouvellement des conseillers du réseau carrière de l’assureur.

«Les clients fortunés n’achètent pas via des robots-conseillers. Où la Sun Life puisera-t-elle la relève de ses conseillers qui prennent de l’âge ? Investira-t-elle dans les structures d’appui aux nouveaux conseillers, comme les formateurs ? L’avenir nous le dira», dit Eli Pichelli.

Desjardins en baisse

Longtemps numéro un des primes directes au Québec, DSF continue à perdre de l’altitude.

Avec ses 15,01 % de parts de marché, l’institution coopérative est devenue le quatrième acteur en importance au Québec. Elle est coiffée par iA (18,6 %) et la Sun Life (15,9 %). L’entité issue de la fusion de La Capitale avec SSQ capte 15,4 % de parts de marché.

Rappelons que DSF a longtemps dominé les parts de marché des assureurs de personnes au Québec. En 2011, celles-ci atteignaient 18,5 %.

S’agit-il de «déclin» ? Évitons ce mot, préviennent les experts consultés.

«Je ne crois pas que cette décroissance marquée soit involontaire. Cela pourrait être un choix de gestion du capital et de sa réallocation vers des secteurs plus rentables. Si DSF avait vraiment voulu renverser cette situation, on ne parlerait pas, à l’heure actuelle, de baisses de parts de marché», dit Robert Landry.

Selon Eli Pichelli, «la recherche d’une plus grande rentabilité a peut-être eu un impact sur les ventes. On peut augmenter les ventes en baissant les prix ou en maintenant des prix trop bas, en d’autres mots augmenter les parts de marché au prix de la rentabilité. Ce n’est pas le chemin suivi par Desjardins.»

La Canada-Vie et Manuvie

En 2019, les parts de marché respectives de la Canada-Vie (incluant la London Life et la Great-West) et de Manuvie étaient de 11,04 % et de 9,02 %.

Au cours des dernières années, la Canada-Vie ne s’est pas rapprochée du peloton de tête. Au contraire. En 2017, ses parts de marché se situaient à 13,2 %.

Selon Bruno Michaud, le secteur de l’assurance vie individuelle pourrait notamment avoir écopé de l’absence d’un réseau de courtage à la London Life (fusionnée en janvier 2020 à la Canada-Vie). «Beaucoup de courtiers ont carrément abandonné la vie universelle pour la vie participante. La London Life n’a pas bénéficié de cette vague étant donné l’absence d’un réseau de courtage. Chose certaine, cette hypothèse mérite d’être creusée», juge-t-il.

Eli Pichelli attribue une partie des résultats de la Canada-Vie aux efforts d’intégration des trois réseaux et au choix des marques. «La Canada-Vie est au ralenti. On assiste à une grande opération de rebranding. Ses conseillers se sont posé beaucoup de questions en 2019», note-t-il.

Pour sa part, Manuvie maintient ses positions depuis plus de 10 ans. Ses parts de marché étaient de 8,7 % en 2008 et de 9,3 % en 2013. «Manuvie freine. La direction signale constamment vouloir améliorer la rentabilité de son capital. En conséquence, la compagnie prend moins de risques et elle délaisse certains secteurs», résume Robert Landry.

«Nouveau-né» à surveiller

Les parts de marché de La Capitale sont passées de 5,3 % en 2017 à 6,45 % en 2019.

«L’année dernière, La Capitale a procédé à une refonte de son réseau carrière. Les commissions de vente ont augmenté. Les structures d’appui aux conseillers, comme les formations, se sont enrichies. Il y a peut-être un lien de cause à effet», évoque Eli Pichelli.

Les parts de marché combinées de SSQ et La Capitale atteignent 15,4 %, ce qui en fait le quatrième acteur au Québec.

L’entreprise fusionnée pourra-t-elle s’attaquer aux platebandes des grands acteurs pancanadiens ? Par exemple, en visant les grands dossiers d’assurance telles les vies universelles aux couvertures de 10 ou 20 M$ ?

Prudence !

«Cette guerre se jouera dans la capacité technologique et organisationnelle à personnaliser de gros contrats. Cela exigera une machine à souscription à la fois robuste et sophistiquée. Il faudra bâtir une équipe, des procédés, des politiques. Cela prendra du temps. Mais l’entreprise est bien partie», juge Robert Landry.

Par ailleurs, les chiffres du «Rapport annuel sur les institutions financières» de l’AMF constituent certes un bulletin de santé des assureurs, mais ils ne disent pas tout. «Par exemple, en assurance de personnes, le Rapport amalgame les primes de première année avec les primes de renouvellement. Or, seules les ventes de première année permettraient de saisir réellement le dynamisme de chaque acteur en assurance individuelle», dit Bruno Michaud.

Assureur / 2019 / 2018 / Variation 18-19

Industrielle Alliance1 / 18,59 / 19,39 / -0,80

Sun Life (Financière) / 15,92 / 15,48 / 0,44

Desjardins Sécurité financière / 15,01 / 16,20 / -1,19

Canada sur la vie2 / 11,04 / 11,85 / -0,81

Manuvie (Financière) / 9,02 / 9,39 / -0,37

SSQ Groupe financier / 8,95 / 9,02 / -0,07

La Capitale groupe financier / 6,45 / 5,26 / 1,19

RBC Assurances / 2,13 / 2,18 / -0,05

Empire Vie / 1,64 / 1,57 / 0,07

BMO Assurances / 0,99 / 0,92 / 0,07

Ivari / 0,97 / 0,99 / -0,02

Banque Nationale Assurances / 0,85 / 0,72 / 0,13

UV Assurance / 0,79 / 0,75 / 0,04

Humania Assurance3 / 0,69 / 0,68 / 0,01

Assomption Vie / 0,15 / 0,14 / 0,01

Cumulatif / 93,19 / 94,54

1. Comprend L’Excellence 2. Comprend Great-West, Canada-Vie et London Life 3. Comprend Survivance-Voyage

Source : Autorité des marchés financiers, «Rapport annuel sur les institutions financières» 2018 et 2019 Tableau : finance et Investissement

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