Plus de la moitié des conseillers non exclusifs qui utilisent les fonds distincts d’iA (51 %) classe la gamme de fonds distincts de l’assureur parmi les meilleures. En 2024, cette proportion atteignait 52 %. iA devance Beneva et Manuvie, que 31 % et 29 % des sondés ont respectivement désignées comme offrant parmi les meilleures gammes de contrats de fonds distincts.

iA Groupe financier se distingue dans huit critères clés du sondage de satisfaction auprès des conseillers en sécurité financière du Canada, notamment les produits innovants et l’éventail de produits, le service à la clientèle, la tarification, le traitement des nouvelles souscriptions, les outils technologiques, la formation aux conseillers et la flexibilité des souscriptions en fonction du profil des clients.

Les répondants au sondage saluent plusieurs caractéristiques des fonds distincts d’iA : la qualité et la diversité des fonds, la compétitivité du ratio des frais de gestion (RFG) et la convivialité de la plateforme de distribution.

« De très bons fonds et une plateforme simple », résume un répondant. « Ils font tous les produits de placements », dit un autre. « Quantité et choix de fonds, gestionnaires et outils multiples », indique un troisième. « iA et Manuvie sont ceux que j’aime le mieux utiliser pour les frais de gestion et la diversification des fonds », estime l’un d’eux. « Garanties, plateforme facile d’utilisation, RFG compétitif, fonds performants », résume un autre à propos des avantages qu’il y trouve. Un troisième signale les forces de ses garanties et son bon service.

Pour Charles Parent, vice-président principal, Produits, stratégie de croissance et architecture, Assurance, retraite et épargne individuelle chez iA Groupe financier, cette reconnaissance repose sur un équilibre : « Aucun élément pris isolément ne suffit. C’est la combinaison de la performance, de la cohérence de la gamme, des outils et de l’accompagnement des conseillers dans les transitions réglementaires qui change la donne. »

Croissance soutenue

Sur le marché des fonds distincts, iA indique occuper le premier rang au Canada relativement aux ventes nettes depuis 2016, et aux ventes nettes et brutes depuis 2022. Au 31 décembre 2025, l’assureur déclarait également avoir atteint la première place à l’échelle nationale pour les actifs sous gestion dans les fonds distincts, selon Investor Economics. Cet actif s’élevait à 42,3 milliards de dollars (G$) au 31 décembre 2025, en hausse de 23 % sur un an. En comparaison, les fonds communs de placement totalisaient 14,1 G$ en actifs, et les rentes assurées et autres produits d’épargne, 4,1 G$, selon la notice annuelle de l’assureur à la fin de l’an dernier.

La progression des fonds distincts chez iA provient à la fois des rendements de marché et des nouveaux dépôts, signale Charles Parent. Il ajoute que cette croissance se maintient d’année en année. « On a eu 4 milliards de ventes nettes l’année passée. Après 2 mois cette année, on est déjà à 1 milliard. » En 2025, les ventes nettes de fonds distincts ont augmenté de 36 % par rapport à 2024 chez iA.

Charles Parent attribue cette croissance à la rigueur et à la constance d’iA dans la gestion active des fonds distincts au fil des ans. iA se présente comme un « gestionnaire de gestionnaires », qui combine des équipes internes et des gestionnaires externes sélectionnés pour leur capacité à livrer des rendements durables. Dans cette optique, iA a fermé trois fonds en 2025 (le fonds Indiciel Life Path 2025 BlackRock, le fonds Prêts bancaires à taux variable Alphafixe et le fonds Actions canadiennes — Systématique Fidelity), dans le cadre d’un ajustement de sa gamme de fonds.

Avec plus de 80 fonds répartis dans 8 catégories (fonds indiciels, fonds de revenu, fonds d’actions spécialisées, fonds socialement responsables et fonds à frais réduits, entre autres), l’offre permet aux conseillers d’adapter les recommandations aux profils des clients.

Les séries Prestige 300 et Prestige 500 proposent des frais de gestion réduits lorsque les actifs atteignent certains seuils chez iA : 300 000 $ pour la première et 500 000 $ pour la seconde. Cette tarification incitative favorise la rétention des actifs tout en donnant plus de latitude aux conseillers, dit Charles Parent.

Garanties et flexibilité

« La plateforme d’iA offre les meilleures garanties au décès avec possibilité de revalorisation annuelle », souligne un répondant. Charles Parent attribue cette perception à la performance des fonds, qui vient selon lui « amplifier » les garanties. Certaines caractéristiques ajoutent de la souplesse. La cristallisation des gains, par exemple, peut être déclenchée à l’initiative du conseiller ou du client, dans la limite des modalités du contrat, plutôt qu’imposée automatiquement à un âge fixe. « Le conseiller peut apporter son grain de sel pour distinguer quand c’est le bon moment de cristalliser les fonds », dit Charles Parent. Cette flexibilité peut notamment faciliter l’adaptation de la stratégie au profil et à la situation du client.

L’offre enregistrée ajoute une couche de flexibilité. L’assureur a été parmi les premiers à proposer un compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP) en fonds distincts. Il offre un régime enregistré d’épargne-études (REEE) dans ce cadre et des fonds d’intérêt quotidien (FIQ) intégrés, utiles pour la gestion des liquidités.

L’arrivée de la série F à frais réduits où le conseiller est rémunéré directement par le client s’inscrit dans le contexte de la réforme de divulgation des coûts des fonds en cours au Canada. Celle-ci exigera une présentation plus détaillée du coût total des fonds, incluant les frais de gestion et les frais d’opération, sur les relevés des clients dès 2027. « On outille nos conseillers dans cette transition », souligne le gestionnaire.

La technologie : un avantage concurrentiel

La dimension technologique constitue un autre élément caractéristique d’iA pour les fonds distincts, notamment la plateforme de vente d’assurance en ligne EVO, dont une version Web a été lancée en 2025. « EVO est très efficace », dit l’un des répondants. « Plateforme de vente facile d’utilisation, en ligne », juge un autre. Certains sondés soulignent qu’une souscription peut être traitée en 24 à 48 heures, que l’ouverture d’un compte peut se faire en moins de 7 minutes et que l’acceptation peut, dans certains cas, être instantanée.

Le service à la clientèle est également salué pour sa réactivité. « Les représentants sont faciles à joindre en ligne et par téléphone. Leur logiciel est simple à utiliser et facile de navigation », témoigne un répondant. Un autre déclare : « Je trouve qu’ils communiquent efficacement avec les conseillers et les clients par SMS et via les messages sur leur portail. »

En 2025, iA a renforcé ses équipes de soutien et intégré des outils d’intelligence artificielle pour améliorer la gestion des demandes, tant pour les clients que pour les conseillers, indique Charles Parent. « Quand les marchés varient, il est important d’être au rendez-vous pour les clients. On s’ajuste et on s’assure de respecter nos délais de service », note-t-il. L’assureur de Québec prévoit intensifier ses investissements technologiques au cours des prochaines années. Ceux-ci peuvent atteindre jusqu’à 400 millions de dollars par an chez iA, notamment pour le développement de plateformes numériques comme EVO, destinée à la vente d’assurance en ligne.

Prochains chantiers : l’automatisation des retraits (déjà disponible pour les CELI), le rééquilibrage automatique des portefeuilles et la mise à jour facilitée du profil d’investisseur. « Notre but est que les conseillers se concentrent sur le volet conseil et qu’ils aient moins de tâches administratives à effectuer manuellement », indique Charles Parent. L’application mobile s’inscrit dans cette logique. Elle permet aux clients d’effectuer des dépôts et des paiements préautorisés, un élément jugé distinctif par certains conseillers. Un répondant déclare même avoir choisi iA uniquement pour cette raison.

Transfert de patrimoine et automatisation

Deux tendances majeures influencent actuellement le marché des fonds distincts, selon le gestionnaire. Du paiement rapide au décès à la possibilité d’éviter certains frais successoraux (d’homologation) lorsque des bénéficiaires sont désignés, en passant par la protection potentielle contre les créanciers et certains avantages fiscaux, les fonds distincts présentent plusieurs atouts pour relever le défi du transfert générationnel de patrimoine, que Charles Parent décrit comme « le plus important de l’histoire ». « Avoir des fonds distincts, ça facilite le transfert de patrimoine. Tout ça fait que les fonds distincts ont un certain succès présentement. » La possibilité de souscrire à un âge avancé (jusqu’à 85 ou 90 ans) selon les cas constitue un autre atout.

L’automatisation des transactions (retraits, contributions, rééquilibrage), qui vise à réduire la charge administrative des conseillers et à améliorer l’expérience client, est une autre tendance lourde. « C’est notre priorité numéro un », affirme Charles Parent. Les travaux en cours chez iA portent entre autres sur l’automatisation des retraits pour tous les types de transactions, le rééquilibrage de portefeuille et la mise à jour plus automatisée du profil d’investisseur. Comme le souligne l’assureur, l’intégration d’outils numériques doit simplifier la souscription, fluidifier les interactions et soutenir la croissance organique.

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Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

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« Nous avons fondé MetabolIQ AI pour aider les professionnels à utiliser l’intelligence artificielle, à l’intégrer dans leur pratique, afin de mettre en valeur ce qui définit leur identité professionnelle : leur expertise, leur jugement et leur relation avec leurs clients », explique Jad Chehlawi, cofondateur et chef de la direction.

Selon lui, l’arrivée de l’IA bouleverse la façon d’apprécier et d’exprimer l’expertise professionnelle. « Dans le passé, l’expertise, c’était : “si je détiens des connaissances, je suis l’expert”. Aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information. Ce n’est plus l’information qui donne un avantage compétitif, c’est la façon dont on tire le meilleur de ces connaissances. »

Dans ce nouveau contexte, la valeur ajoutée du professionnel se déplace vers l’analyse, le jugement, la compréhension des nuances et comment cela l’amène à nourrir la relation avec le client, estime Jad Chehlawi.

Deux fondateurs aux parcours complémentaires

La création de MetabolIQ AI repose sur la rencontre de deux profils complémentaires : l’un issu du monde des services financiers, l’autre de celui de l’IA, de l’innovation et de la transformation des organisations.

Richard Legault, cofondateur et chef de la direction client, évolue depuis longtemps dans le secteur financier. Comptable professionnel agréé (CPA) et détenteur du titre CFA, il a passé plus de 25 ans au sein d’iA Groupe financier, dont plus de six ans comme président d’iA Gestion privée de patrimoine. Impliqué dans des projets liés à la technologie, aux processus et à la transformation organisationnelle, il a pu constater les défis très concrets liés à l’adoption de nouvelles technologies dans les organisations et dans la pratique des professionnels.

Jad Chehlawi, pour sa part, a passé plus de 13 ans au service d’institutions financières, dont Placements Manuvie et Patrimoine Hollis/Scotia Capital. Il a ensuite créé des firmes technologiques, MetabolIQ AI est la dernière en date. Il travaille ainsi depuis plusieurs années sur les enjeux liés à l’IA, à la transformation du travail et à la collaboration entre l’humain et la machine. Notamment sur la manière dont les entreprises peuvent mieux structurer leur intelligence interne pour créer de la valeur.

« Jad et moi nous sommes connus à l’Industrielle Alliance, et nous avons collaboré sur plusieurs projets depuis. C’est cette expérience commune dans le secteur financier qui est à l’origine de MetabolIQ AI », raconte Richard Legault.

La fintech trouve ses fondations autour d’une observation très concrète : « 95 % des initiatives d’IA en entreprise n’atteignent pas leur plein potentiel. Pas parce que les outils sont mauvais, mais parce que l’IA n’a pas accès à ce qui compte vraiment : le jugement humain », ajoute Richard Legault.

Selon les fondateurs, le défi auquel les firmes sont confrontées ne se limite pas à l’intégration technologique, mais touche également le volet humain. « Je suis contre ce narratif selon lequel l’IA va nous remplacer. Je crois qu’il faut plutôt créer une synergie cognitive entre l’humain et l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients », affirme Jad Chehlawi.

Dans cet esprit, MetabolIQ AI s’adresse aux professionnels des services financiers, où l’adoption technologique se révèle parfois difficile. « Les conseillers ont souvent l’impression que les nouveaux outils qu’on leur propose, par exemple des CRM, amènent des processus manuels supplémentaires. Ils ont déjà tellement de travail que les outils technologiques traditionnels ne peuvent pas réellement les aider à faire ce qu’ils doivent faire : avoir des conversations avec les clients, réfléchir à des solutions, établir des stratégies », illustre Jad Chehlawi.

L’objectif de notre solution n’est pas de remplacer le conseiller, mais de lui permettre de se concentrer sur sa vraie valeur. « Imaginez un assistant numérique assis aux côtés d’un conseiller, pas pour faire le travail à sa place, mais pour l’aider à réfléchir à n’importe quelle problématique, à identifier des pistes de solutions et à tenir compte du contexte et des risques pour y parvenir. », précise-t-il.

« La technologie ne fait pas le travail pour le conseiller, mais elle rend celui-ci plus disponible pour exercer son expertise », renchérit Richard Legault.

Canaliser l’expertise des professionnels

Dans une organisation, la majorité de l’expertise n’est pas documentée. Environ 20 % des connaissances existent sous forme de documents, de procédures ou de guides (politiques, SOP, manuels, etc.), mais 80 % du savoir réel se trouve dans la tête des professionnels : leur expérience, leur jugement, leurs réflexes, leur façon d’analyser une situation et de prendre une décision, développe Jad Chehlawi.

La particularité de la plateforme tient à sa capacité à capter et structurer l’expertise humaine, au-delà des données, dit-il.

MetabolIQ AI ne se contente donc pas d’ingérer la documentation existante. Elle vise à canaliser l’expertise tacite des professionnels, car la valeur d’une organisation se trouve surtout sous la surface : dans l’expérience et le jugement de ses professionnels, indique Jad Chehlawi.

« C’est cette partie invisible, ce que l’on appelle le Knowledge Iceberg — la partie de l’iceberg sous la surface — que les organisations ont le plus de difficulté à structurer et à transmettre. Et c’est que la technologie développée par MetabolIQ AI est capable de capturer. Nous avons bâti un moteur d’IA qui capture et élève la façon dont les experts pensent pour alimenter une IA qui fonctionne vraiment. », affirme Jad Chehlawi.

« Prenons le cas d’une institution financière qui souhaite intégrer davantage la planification d’assurance dans son processus de planification financière. Sur papier, le processus peut être documenté, mais dans la réalité, chaque conseiller et chaque expert aborde les situations différemment selon son expérience, son jugement et son interprétation des besoins du client », illustre Richard Legault.

L’objectif est de créer ce que MetabolIQ AI appelle une intelligence organisationnelle. « Nous amalgamons tous ces points de vue pour créer le cerveau intégré de l’organisation. », explique-t-il. Le but est donc de comprendre comment les experts réfléchissent réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les procédures.

La plateforme repose ainsi sur trois grands piliers :

• Thinking Labs : le volet qui capture la réflexion des experts par des sessions guidées par l’IA, où l’humain et l’IA s’aiguisent mutuellement et où chaque contribution est attribuée ;
• Circles : le volet qui transforme la réflexion individuelle en intelligence collective, ce qui permet de structurer et d’agréger les réflexions des équipes ;
• Playbooks : le volet qui permet ensuite de déployer l’expertise à deux niveaux : former la relève (Playbooks humains) et alimenter les systèmes d’IA de l’entreprise (Playbooks IA).

Cette structure permet à terme de transformer l’expertise individuelle en une « intelligence collective » utilisable par toute l’organisation. « Cette intelligence organisationnelle de la firme peut notamment venir en aide aux conseillers moins expérimentés à utiliser un cadre d’expertise beaucoup plus avancé. », selon Jad Chehlawi.

Les prochaines étapes

MetabolIQ AI amorce la mise en marché de sa plateforme.

« Nous avons officiellement lancé la compagnie en début d’année. Le produit est prêt et nous le faisons vivre à travers des design partners, des anchor partners. C’est-à-dire quelques grandes firmes en services financiers et services professionnels qui réinventent littéralement la façon dont leurs experts travaillent », lance Richard Legault.

Il précise que MetabolIQ AI s’adresse principalement aux grandes organisations. « Des firmes qui investissent déjà en intelligence artificielle, mais qui n’obtiennent pas les rendements attendus. »

Selon Richard Legault, les firmes, dans leurs démarches d’adoption de l’IA, accusent souvent deux types de pertes : des dépenses qui peinent à récolter des rendements concrets, ainsi qu’un coût humain lié à la nécessité d’accompagner leurs professionnels dans leur transformation.

« À la fin, ce n’est pas intelligence artificielle ou être humain. Ce sont les deux, ensemble, qui vont créer le plus grand impact. », assure Jad Chehlawi. C’est pourquoi la proposition de valeur de MetabolIQ AI repose sur l’idée que la performance viendra de la combinaison entre l’humain et la technologie, résume-t-il.

Selon les deux entrepreneurs, la plupart des organisations prennent le problème à l’envers. « Nous ne pouvons pas activer les roues avant d’avoir installé le moteur. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un moteur, et le moteur ce n’est pas un autre grand modèle de langage (LLM). Le moteur est un outil qui permet à l’humain et à l’IA de bien travailler ensemble. », conclut Jad Chehlawi.

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Elle succède à Dave Kelly, qui occupait jusqu’ici les fonctions de président et chef de la direction de RF Capital, la société mère de Patrimoine Richardson. Celui-ci demeurera au sein de l’organisation jusqu’à la fin juin à titre de vice-président du conseil afin de l’accompagner pendant la période de transition. Il conservera ensuite un siège au conseil d’administration de Patrimoine Richardson.

Julie Gallagher connaît déjà bien l’organisation et les défis qui l’attendent. Elle a notamment participé à la vérification diligente ayant précédé l’acquisition de la firme de gestion de patrimoine par iA Groupe financier, une transaction conclue le 31 octobre 2025 et évaluée à environ 597 millions de dollars. « C’est une firme quand même assez bien établie. Depuis déjà plusieurs mois, je travaille avec les équipes », explique-t-elle.

Sa priorité sera de poursuivre l’intégration de l’entreprise acquise auprès de RF Capital Group, tout en renforçant les liens avec les équipes et les conseillers. « Mon plus grand défi est surtout humain : réussir à établir rapidement un lien avec tous les gens », juge-t-elle. Pour y parvenir, elle prévoit « prendre la route » dès les prochaines semaines afin de rencontrer les conseillers à travers le Canada.

Julie Gallagher insiste également sur l’importance de préserver ce qui distingue Patrimoine Richardson. Selon elle, il s’agit d’une entreprise profondément humaine, « non seulement avec nos clients, mais aussi avec les conseillers et les employés ».

« Ce qui rend Patrimoine Richardson unique, c’est son indépendance, mais aussi sa culture et ses gens », souligne-t-elle, ajoutant que protéger cette culture demeurera une priorité.

Une place distincte dans l’écosystème d’iA

Préserver la culture de la firme sera un enjeu central, alors qu’un changement de nom est prévu à la suite de l’acquisition par iA Groupe financier, admet Julie Gallagher.

« Le défi, ce n’est pas tant de choisir le nom que de le mettre en place », explique la dirigeante. Le processus se fera en collaboration avec les conseillers. « Les gens sont excités de pouvoir se choisir une nouvelle identité pour vraiment représenter qui ils sont aujourd’hui », affirme-t-elle.

Même si une période d’environ 30 mois avait été évoquée pour effectuer cette transition, l’organisation progresse déjà dans ses réflexions. « Nous voulons le faire comme il faut, avec une mise en place professionnelle et sans embûches », précise-t-elle. À noter que le nouveau nom ne devrait pas être dévoilé avant l’an prochain.

Dans l’intervalle, la firme continuera d’occuper une place distincte dans l’écosystème de gestion de patrimoine du groupe, aux côtés d’Investia Services financiers et d’iA Gestion privée de patrimoine. Patrimoine Richardson comptait 455 personnes détentrices d’un titre de représentant de courtier réparties dans 23 bureaux au Canada au moment de la transaction.

« Nous formons un groupe financier et une équipe de gestion de patrimoine, mais avec différents modèles de distribution », souligne Julie Gallagher. Investia demeure axée sur l’épargne collective, tandis qu’iA Gestion privée de patrimoine et Patrimoine Richardson opèrent dans le courtage de plein exercice.

Des modèles qui devraient être maintenus. « C’est très important pour nous de garder les trois modèles séparés », affirme-t-elle, tout en laissant la porte ouverte à une certaine mobilité des conseillers. « Nous allons nous assurer que les gens puissent continuer d’évoluer dans le meilleur modèle pour eux. »

Technologie et infrastructure

La technologie et l’infrastructure de garde d’actifs figurent aussi parmi les chantiers clés de l’intégration. Pour l’instant, iA Groupe financier prévoit maintenir les systèmes et les gardiens de valeur utilisés par ses différentes plateformes.

À court terme, les deux systèmes seront donc conservés pour les deux entités, indique Julie Gallagher. Dans l’écosystème de gestion de patrimoine du groupe, les plateformes s’appuient actuellement sur deux fournisseurs distincts de garde et d’infrastructure, soit Banque Nationale Réseau Indépendant et Fidelity Clearing Canada.

Selon elle, l’enjeu n’est pas tant de choisir un seul gardien de valeur que de soutenir efficacement les conseillers. Les plateformes assurent la garde des actifs, mais l’objectif demeure d’offrir un service directement tourné vers les conseillers, dit-elle.

« Nous voulons être la face du back office et offrir le meilleur service possible », assure-t-elle.

Cette vision faisait d’ailleurs partie des éléments déterminants dans l’acquisition de RF Capital Group. « Quand Dave Kelly expliquait leur plan stratégique et leur road map au niveau digital, nous avions vraiment la même vision », affirme Julie Gallagher.

Dans ce contexte, la feuille de route technologique de la firme sera maintenue, et même accélérée. « Richardson a un road map que nous allons continuer de supporter et même accélérer maintenant que nous sommes un plus grand groupe. Nous étions déjà sur la bonne voie, nous continuons. »

Parmi les enjeux à surveiller, Julie Gallagher voit surtout des occasions. Elle cite notamment l’évolution du cadre entourant l’incorporation des conseillers et les discussions fiscales qui l’accompagnent, dont celles sur l’application éventuelle de la TPS et de la TVQ sur certains revenus. « Je ne pense pas qu’il s’agisse d’un défi, mais plutôt d’une grande opportunité », lance-t-elle.

Le modèle indépendant de la firme constitue un avantage dans ce contexte, estime Julie Gallagher. « Nous sommes dans une super bonne position parce que nous avons un modèle indépendant, qui peut pivoter rapidement et offrir ce bénéfice-là à nos conseillers », affirme-t-elle.

Selon elle, les conseillers qui travaillent dans une firme indépendante devraient pouvoir bénéficier de cette flexibilité. « Si tu es un conseiller travaillant dans une firme indépendante et que tu as le choix dans les services que tu offres aux clients, dans la façon de bâtir ton équipe, et que tu assumes cette responsabilité, ma vision, c’est que tu devrais pouvoir en bénéficier au niveau de la TPS et de la TVQ », explique-t-elle.

L’organisation possède déjà l’expérience nécessaire pour s’adapter aux ajustements fiscaux et réglementaires à venir. « Nous le faisons déjà pour nos conseillers en épargne collective : la recette, comment gérer ça, nous l’avons déjà », souligne-t-elle, évoquant la capacité de la firme à intégrer ce type de changements.

« Le défi, c’est de continuer de travailler ensemble pour améliorer le service », souligne-t-elle. Mais, selon elle, l’organisation dispose des ressources nécessaires pour évoluer rapidement lorsque des ajustements technologiques et réglementaires sont nécessaires.

Dans cinq ans, Julie Gallagher voit d’ailleurs Patrimoine Richardson comme une firme qui aura conservé son modèle distinctif tout en renforçant ses capacités. L’organisation demeurera selon elle une firme « avec une culture de famille, un feeling de boutique », appuyée par une technologie conçue pour soutenir les conseillers. « Nous croyons au conseil et à l’aspect humain du conseiller », soutient-elle, évoquant un service « hautement personnalisé pour notre clientèle, avec du support à nos conseillers ».

Un parcours marqué par la curiosité

Avant de faire carrière dans la gestion de patrimoine, Julie Gallagher était avocate en litige commercial au sein du cabinet Bélanger Sauvé. « Quand tu es en litige, tu regardes le passé », explique-t-elle. Or, elle souhaitait davantage participer à la construction des projets d’affaires. « J’aimais beaucoup la stratégie du litige, mais j’aimais beaucoup bâtir. »

Ce désir l’a amenée à rejoindre le secteur financier, notamment chez BMO Gestion de patrimoine, où la proximité avec les équipes de BMO Nesbitt Burns lui a permis de plonger dans la réalité d’une firme de courtage. « Ça m’a permis de connaître les rouages, comment nous aidons les conseillers à desservir leurs clients, tout l’aspect opérationnel et réglementaire », raconte-t-elle.

Avec le recul, elle estime que ces expériences lui ont permis de développer les qualités nécessaires pour diriger une organisation. « La première chose, il faut que tu sois passionnée par l’industrie et les conseillers. Il faut vouloir aider et trouver des solutions. » Elle insiste aussi sur l’importance de l’aspect humain. « Il faut que tu veuilles connecter avec les gens », dit-elle, ajoutant que la compréhension des opérations d’une firme demeure essentielle pour trouver des solutions.

Son parcours a également été marqué par plusieurs changements de cap. « Partir d’avocate dans un cabinet privé jusqu’à présidente d’entreprise, ça implique de prendre des risques parfois dans sa carrière », souligne-t-elle. Selon elle, ces transitions ont permis d’élargir ses compétences et de mieux comprendre l’industrie. « Il faut être curieux et essayer différents aspects d’une entreprise ou d’un secteur. »

À celles qui aspirent à faire carrière dans l’industrie financière, elle conseille d’oser se lancer. « Il ne faut pas avoir peur de foncer et de changer de rôle », dit-elle. Lever la main pour de nouvelles responsabilités peut être difficile, reconnaît-elle, mais il est aussi important de s’entourer de personnes prêtes à soutenir son développement. « Il y aura toujours des patrons ou des patronnes qui vont devenir des sponsors, des gens qui vont te supporter et lever la main pour toi. »

Son message est simple : « Sois curieuse et n’hésite pas à essayer différentes choses. »

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« Nous intensifions notre présence dans le secteur de la gestion de patrimoine, et Julie possède exactement les compétences, l’expérience et la persévérance dont nous avons besoin », a déclaré Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif d’iA Gestion de patrimoine.

Dans ses nouvelles fonctions, Julie Gallagher sera responsable de l’orientation stratégique de l’entreprise, de sa croissance et de sa rentabilité, ainsi que du soutien aux équipes de conseillers. Elle devra également relever le défi d’intégrer les cultures respectives d’iA et de Patrimoine Richardson.

« Je suis ravie des possibilités qui se profilent à l’horizon alors que nos organisations entament un nouveau chapitre de leur histoire commune, a-t-elle affirmé.

Jusqu’à récemment, Julie Gallagher occupait le poste de vice-présidente principale et cheffe des produits et solutions d’investissement et marché des capitaux d’iA Gestion de patrimoine. Elle s’est jointe à l’entreprise en septembre 2021 à titre de vice-présidente et chef de la conformité. Depuis l’acquisition de RF Capital par iA, le 31 octobre 2025, ses responsabilités s’étaient étendues au soutien des équipes de conseillers de Patrimoine Richardson.

Avant de se joindre à iA, elle était directrice principale, conformité, à la Financière Banque Nationale. Auparavant, elle a agi comme avocate et directrice pour la branche de gestion de patrimoine de la Banque de Montréal, et comme avocate en pratique privée au sein du cabinet Bélanger Sauvé. Titulaire d’une licence en droit de l’Université d’Ottawa, elle participe au Conseil régional du Québec de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), et en préside le conseil de section du Québec.

Sur le plan opérationnel, iA prévoit que l’intégration de Patrimoine Richardson générera des synergies importantes, tant au niveau des revenus que des coûts. Les travaux porteront notamment sur les plateformes numériques, les fonctions d’entreprise et les fournisseurs externes, tout en préservant l’indépendance opérationnelle des conseillers de Patrimoine Richardson.

Dave Kelly restera au sein de l’organisation jusqu’à la fin juin à titre de vice-président du conseil, afin d’accompagner Julie Gallagher durant sa période de transition. Il conservera ensuite un siège au conseil d’administration de Patrimoine Richardson.

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Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, qui a obtenu la mention spéciale du jury pour son engagement envers les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), estime que certains obstacles à la progression des femmes dans l’industrie financière ont peu évolué au fil des décennies.

« Ne pas assumer son ambition, manquer de confiance en soi : ces enjeux persistent. Les femmes de l’industrie sont talentueuses, mais il leur manque parfois une étincelle de confiance. Et c’est notre rôle comme organisation de toujours alimenter ça », a-t-elle confié à Finance et Investissement.

Parmi les moments charnières d’une carrière, la maternité reste un point de rupture pour plusieurs professionnelles. « La femme doit souvent mettre un frein à sa carrière parce qu’elle veut avoir des enfants », observe la dirigeante. Pour atténuer cet impact, elle insiste sur un ingrédient essentiel : « Il faut être intentionnel. Dès le processus de sélection de candidats, il faut s’assurer d’avoir une diversité de genre. »

En 2025, Geneviève Brouillard a piloté la première cohorte interne du programme L’effet A, destiné à accélérer le développement professionnel des employées et à élargir leur accès aux postes stratégiques. Les programmes de développement pour cadres à fort potentiel de la banque affichent désormais une participation féminine de 51 %.

Des projets comme le Scotia Café et l’Initiative Femmes, qui aide les femmes à faire croître leurs entreprises et à mener plus loin leur carrière, ainsi que des groupes ressources pour les employés s’ajoutent à cet écosystème de soutien. Ces initiatives portent leurs fruits : les femmes représentent 54 % de la main-d’œuvre canadienne de la Banque Scotia et occupent 42,5 % des postes de haute direction.

En gestion de patrimoine, le nouveau comité de direction piloté par Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Gestion de patrimoine Scotia, compte cinq femmes parmi ses onze membres, un signal que la parité se construit aussi par des nominations aux postes supérieurs.

Mesurer pour agir

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, nommé Personnalité financière de l’année et lauréat dans la catégorie Assureurs de personnes, a fait de la quantification le pivot de sa stratégie d’équité, diversité et inclusion (EDI).

Un indice d’inclusion fondé sur neuf questions permet de suivre l’évolution des perceptions et d’orienter les actions. Les tableaux de bord sont présentés chaque trimestre à la haute direction. Des analyses annuelles d’équité salariale visent à détecter et corriger tout biais dans la rémunération. La politique de diversité fixe un objectif minimal de 30 % de femmes au conseil d’administration.

La formation sur les enjeux d’équité, diversité et inclusion est obligatoire pour tous les employés. Un comité consultatif réunissant les coprésidents des groupes ressources d’employés et des membres de la haute direction veille à l’alignement des actions avec les priorités stratégiques de l’organisation.

Sur le terrain, iA Gestion privée de patrimoine s’appuie sur Women of Wealth, un regroupement de plus de 100 conseillères, dont l’un des mandats est d’augmenter la présence féminine dans le conseil en gestion de patrimoine. Lancée en 2025, l’initiative Exceptionnelle mobilise quant à elle des leaders féminines du Réseau carrière, qui compte plus de 900 conseillères, pour inspirer la prochaine génération de dirigeantes.

Construire la relève féminine

Chez Desjardins Gestion de patrimoine, l’enjeu de la représentation féminine se pose en termes de construction à long terme. La réflexion porte sur la chaîne complète de progression.

Les femmes représentent 47 % des conseillers adjoints et associés et 41 % des conseillers gestionnaires de patrimoine, mais seulement 21 % des conseillers propriétaires de blocs d’affaires, un ratio que la firme souhaite faire progresser.

Le programme Perspective vise à former la relève en intégrant la diversité de genre dès les processus de sélection. « Dans notre processus d’embauche, on essaie d’élargir le bassin pour qu’à terme il y ait davantage de femmes propriétaires de blocs d’affaires », explique David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, lauréat dans la catégorie Courtiers de plein exercice.

L’équipe de direction de VMD est composée à plus de 50 % de femmes. « Plus on introduit des femmes dans les postes de gestion, plus ça devient motivant pour d’autres femmes d’entrer dans cette carrière », ajoute-t-il.

Quand le cabinet est un modèle

Certaines firmes misent d’abord sur leur propre culture organisationnelle. Annabelle Dumais, associée et planificatrice financière chez Dumais, Sauvageau, Garon, lauréate dans la catégorie Cabinets en services financiers spécialisés en distribution, incarne une approche différente : montrer l’exemple de l’intérieur. Son cabinet est codirigé par deux femmes planificatrices financières et son équipe est composée exclusivement de conseillères, y compris au niveau administratif.

Cette configuration traduit une culture professionnelle où les femmes jouent un rôle central dans le conseil, la gestion et le développement stratégique. Les dirigeantes précisent toutefois être ouvertes à élargir l’équipe avec des profils masculins, dans une volonté d’équilibre et de complémentarité.

Des initiatives à différentes échelles

D’autres lauréats ont adopté des mesures ciblées. Humania Assurance a déployé le programme Défi Leadership de L’effet A, conçu pour aider les femmes cadres à développer leur posture stratégique et accroître leur influence. Selon son président et chef de la direction, Nicolas Moskiou, les femmes occupent 54 % des postes de direction de l’organisation et détiennent la majorité des sièges au conseil d’administration (cinq femmes contre quatre hommes). Les fonctions de coordination et de gestion d’équipe sont assumées à 88 % par des femmes.

De son côté, Jean-François Dufour, président de Dufour Solutions Financières, finaliste dans la catégorie Cabinets en services financiers spécialisés en distribution, a organisé deux événements gratuits destinés aux femmes de sa région afin de renforcer leur littératie financière et de promouvoir une plus grande équité au sein des ménages.

Le cabinet Mérici Services Financiers a intégré à ses portefeuilles modèles un fonds d’impact vert géré par une femme au Québec. Lorsque deux fonds présentent des caractéristiques équivalentes, la firme privilégie celui qui intègre une composante environnementale, sociale et de gouvernance, associant engagement durable et promotion du leadership féminin dans la gestion d’actifs.

Les initiatives des firmes diffèrent par leur ampleur et leur portée. Néanmoins, elles reposent sur une même conviction : l’avancement des femmes dans l’industrie ne relève pas d’un simple énoncé de principes. Il se construit, programme après programme, nomination après nomination, à tous les niveaux de l’organisation.

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« On va laisser aller le temps, lance Denis Ricard. Notre modèle d’affaires : absolument inchangé. »

« À long terme, c’est bien clair que l’on va croître la valeur de l’organisation, affirme-t-il. Je ne suis pas inquiet. (La baisse boursière de mercredi), c’est juste un petit “blip” sur le graphique. »

La barre était haute pour la société, anciennement connue sous le nom de l’Industrielle Alliance, juge son patron.

L’entreprise, dont le siège social est établi à Québec, a surpassé les attentes au cours des sept trimestres précédents, selon les données de la firme LSEG. « C’est comme si tout le monde s’attend à ce que ça arrive tout le temps », réagit Denis Ricard.

Le marché semble surpris par un ajustement comptable pour tenir compte de bénéfices moins élevés que prévu dans un contrat d’assurance collective.

La provision est liée à des assurances maladie pour les étudiants étrangers au Canada. Le resserrement des politiques d’immigration a entraîné une baisse du nombre de clients. « On a moins de revenus parce qu’il y avait beaucoup moins d’étudiants qui ont embarqué dans le programme », explique-t-il.

En même temps, les réclamations pour ce contrat ont été plus élevées que prévu.

Il s’agit d’une situation temporaire, assure Denis Ricard. La provision fait en sorte qu’aucun ajustement ne serait nécessaire dans les prochains résultats trimestriels.

« On est en train de négocier avec ce partenaire-là, indique le dirigeant. Puis, on va augmenter les prix, c’est assez évident, ou s’il ne l’accepte pas, on va accepter de terminer le groupe. »

La hausse récente de la valeur de l’action a également entraîné une hausse des dépenses liées à la rémunération, en raison des programmes de primes incitatives versées en unités d’actions, explique Denis Ricard.

« Nos résultats étaient tellement bons que, durant l’année, on a dû provisionner pour une rémunération incitative supérieure aux attentes », précise le dirigeant.

Résultats « décevants »

iA Groupe financier a affiché un bénéfice ajusté par action de 3,10 $ au quatrième trimestre, dévoilé la veille après la fermeture des marchés. Il s’agit d’une hausse de 2 % par rapport à 3,04 $ à la même période l’an dernier.

Avant la publication des résultats, les analystes anticipaient un bénéfice par action de 3,28 $, selon la firme de données financières LSEG.

L’analyste Mike Rizvanovic, de Banque Scotia, qualifie les résultats de « décevants » par rapport à l’industrie et aux prévisions du marché. Il révise d’ailleurs sa recommandation d’achat et reste désormais sur les lignes de côté.

« Bien que nous croyons qu’iA Groupe financier a un fort potentiel haussier à long terme, tandis qu’elle continue à se concentrer sur ses marchés ciblés, nous anticipons que l’action reste sous pression », écrit-il dans une note.

Avec 1,4 milliard $ dans ses coffres, iA Groupe financier est en bonne posture pour réaliser des acquisitions.

Denis Ricard réitère qu’il voit des occasions aux États-Unis, où le marché est moins consolidé qu’au Canada. « Le marché est assez favorable. Évidemment, pour en faire une, il faut que tu en regardes 20. »

Il affirme que l’intégration de la firme de gestion de patrimoine RF Capital, acquise au quatrième trimestre, « va beaucoup mieux que prévu ».

Le taux de rétention des conseillers après l’acquisition a été meilleur que prévu, souligne-t-il. La société a également été capable de réaliser des économies d’échelles plus rapidement.

L’action d’iA Groupe financier a terminé la séance en baisse de 18,72 $, ou 11,01 %, à 151,34 $ à la Bourse de Toronto.

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Finance et investissement (FI) : Selon vous, quels sont aujourd’hui les leviers les plus déterminants pour assurer une croissance saine et soutenable dans le secteur de l’assurance de personnes ?

Denis Ricard : Les conseillers en services financiers jouent un rôle central, car la population a plus que jamais besoin de conseils. Les sondages le démontrent clairement.

Le nombre de conseillers disponibles est donc un facteur déterminant. Chez iA Groupe financier, nous travaillons à promouvoir ce noble métier. Ces professionnels sont l’élément le plus déterminant pour soutenir la croissance du secteur.

FI : Quand vous regardez vers l’avenir de l’assurance de personnes, quel changement majeur les organisations doivent-elles absolument anticiper dès maintenant ?

Denis Ricard : La technologie, notamment l’intelligence artificielle, sera le changement majeur à anticiper. D’ailleurs, notre nom, iA, évoque à la fois l’intelligence artificielle et Industrielle Alliance.

Plus sérieusement, la technologie sera un facteur déterminant : elle transformera la manière dont nous travaillons, dont nous servons nos clients et dont les conseillers servent leurs clients.

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C’est l’un des messages qu’a livré Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier (iA) lors du gala du Top des leaders au cours duquel il a été nommé Personnalité financière de l’année 2025 et gagnant de la catégorie Assureurs de personnes.

« Chez iA Groupe financier notre ambition est de conquérir le monde. Nous sommes au Canada, aux États-Unis — la majorité de notre business vient des États-Unis. Il est possible qu’on aille ailleurs dans les années futures. Et on doit être fiers au Québec d’être des conquérants du monde et même des États-Unis », a-t-il dit à cette occasion.

En plus de féliciter ses pairs de l’industrie financière, Denis Ricard a souligné le travail d’équipe de ses collègues et partenaires qui a mené à cette reconnaissance. « J’accepte cet honneur au nom d’iA Groupe financier. C’est une reconnaissance, mais aussi une responsabilité. Une responsabilité de faire honneur à notre industrie, de nous faire connaître et amener les gens à apprécier les services que nous offrons à nos clients », a-t-il dit.

Denis Ricard a rappelé qu’iA vise à être l’institution financière qui combine le mieux la valeur du conseil, l’humain et la technologie.

Le gala du Top des leaders a permis de célébrer le leadership et les réalisations de nombreux dirigeants et gestionnaire de l’industrie financière. Nombre d’entre eux ont profité de l’occasion pour remercier notamment leurs clients, leurs partenaires et leurs collègues de travail, qui leur ont permis de s’illustrer.

« Merci à tous les conseillers financiers qui sont la pièce centrale de notre plan stratégique chez UV Assurance. Merci pour votre engagement, votre dévouement, votre mission de nous aider à contribuer à changer la vie des Québécois et des Canadiens. Merci à vous, leaders dans la distribution, qui ont alimenté nos réflexions et qui nous ont amenés au dépassement dans les dernières années pour qu’on puisse vous aider à mieux faire votre travail en s’appuyant sur une technologie de pointe », a indiqué Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance, dans une note lue par son patron, Christian Mercier, président-directeur général d’UV Assurance.

Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, a reçu une mention coup de cœur du jury. Il a souligné le travail et l’audace de ses prédécesseurs, qui l’ont encouragé à occuper le poste de président et chef de l’exploitation de Desjardins Sécurité financière et premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins.

« Ç’a été vraiment 5-6 ans extraordinaires. Ce que je suis le plus fier de ces années, ce sont non seulement les transactions réalisées, mais davantage de l’équipe qui est en place, qui a évolué, notamment le leadership de quelques femmes extraordinaires qui ont pris le relais », a-t-il souligné. Denis Dubois dirige le Mouvement Desjardins depuis 2025.

Son collègue, David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, a été nommé gagnant dans la catégorie Courtiers de plein exercice. En plus de féliciter ses pairs, il a rendu hommage au travail des conseillers en placement de son équipe ainsi qu’à la clientèle pour leur travail et leur confiance.

« Je veux remercier mes deux bras droits, Julie Ouellet et Karina Lafond. Je vous ai demandé énormément cette année. On a terminé l’année avec une croissance incroyable, mais avec aussi un changement dans notre structure », a indiqué David Lemieux.

Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario à la Banque Scotia, est finaliste dans la catégorie Institutions de dépôt à portée nationale. Elle a mérité une mention spéciale toutes catégories confondues, pour ses réalisations en matière environnementales, sociales et de gouvernance.

« À mon avis, vous ne reconnaissez pas une seule personne, mais vraiment tout un travail collectif, une vision partagée par plein de collègues qui sont avec moi à la Banque Scotia », a indiqué Geneviève Brouillard.

« Ma plus grande réussite a été de m’entourer des bonnes personnes, de créer des équipes où la cohésion, où la confiance, où la diversité sont là. On est une business de personnes, pour des personnes. La vie est parfois complexe. Notre rôle, c’est de la simplifier pour nos employés, encore une fois, pour nos communautés. Ce soir, je veux surtout remercier nos employés, nos équipes, mes collègues présents et passés », a-t-elle ajouté.

Marc Rivet, chef de la direction de Nymbus Capital et Gabriel Cefaloni, chef des placements de la même firme, ont été nommé gagnants de la catégorie Société de gestion indépendante. « C’est important pour nous de dire merci aux différents conseillers qui ont pris la chance de faire confiance à une plus jeune firme locale. Notre succès est vraiment un travail d’équipe », a dit Gabriel Cefaloni.

« Il n’y a pas de grand chef d’orchestre qui peut réussir à faire quelque chose de grandiose s’il n’y a pas de grands musiciens devant lui », a ajouté Marc Rivet soulignant le travail de ses collègues.

Annabelle Dumais, Pl. fin., représentante en épargne collective et conseillère en sécurité financière et codirigeante du cabinet en assurance et en planification financière Dumais Sauvageau Garon. Elle est la gagnante de la catégorie Cabinets spécialisés en distribution. Elle a profité de la tribune afin de remercier son associée Noémie Sauvageau ainsi que son équipe.

« Ils sont engagés, ils ont une expertise et une intégrité sans limites. Tout ça fait qu’on arrive à se positionner comme étant un cabinet d’envergure. Également, merci à nos clients qui nous font confiance, qui nous permettent de les accompagner dans les décisions super importantes. Ça nous permet tous les jours de faire un travail qu’on adore », a-t-elle déclaré.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers est le gagnant de la catégorie Sociétés de courtage de valeurs mobilières et en assurance. Il a souligné sa fierté de partager avec sa famille — son frère et associé, Martin Savard et ses enfants Ann-Rebecca, Ian et Philipp sa passion pour le conseil financier, laquelle lui provient de son père Denis Savard.

« Je m’en voudrais de passer sous silence le support incroyable de ma conjointe Mélanie, qui m’accompagne depuis maintenant plus de 30 ans. Mon Dieu, qu’elle aurait pu s’entendre parler d’autre chose que de finance autour de la table à souper. Mais par sa présence, elle m’a permis à la fois de me concentrer sur ma tâche et aussi de m’en sortir afin de conserver un brin d’équilibre », a-t-il souligné.

Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, a obtenu une mention spéciale, toutes catégories confondues, pour son engagement communautaire. Il a contribué à organiser un concert-bénéfice pour soutenir la recherche en santé sur les tumeurs cérébrales de l’Institut-hôpital neurologie de Montréal (Neuro).

Il a d’ailleurs encouragé ses pairs de l’industrie à soutenir des causes justes et qui véhiculent de bonnes valeurs. « J’encourage tout le monde à continuer le beau travail qu’on fait au Québec et au Canada. Notre industrie a un rôle très important à jouer, non seulement dans la vie financière des gens, mais également dans leur contribution dans les communautés, en philanthropie, avec des outils et des produits », a-t-il souligné.

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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