Les deux, qui relèvent directement de Geneviève Morin, présidente-directrice générale de Fondaction, ont pris leurs nouvelles fonctions et leur poste au sein du comité de direction de Fondaction le lundi 22 avril dernier.

« C’est emballant de voir Fondaction continuer d’évoluer, de croître et ses leaders grandir avec l’organisation, s’enthousiasme Geneviève Morin. La création d’un nouveau rôle au sein de sa direction donnera à Fondaction l’impulsion nécessaire pour aller toujours plus loin dans sa volonté d’être un acteur de la transformation positive de l’économie. »

Stéphan Morency travaille pour Fondaction depuis 2009. Il y était alors entré à titre de directeur de portefeuille. Il a été nommé directeur de portefeuille principal en 2012, puis chef adjoint de l’Investissement en 2017 et chef de l’Investissement en 2019.

Diplômé de l’Université Concordia, il a apporté avec lui une transformation profonde des pratiques d’investissement avec une stratégie de finance durable entièrement axée sur la recherche continue de solutions financières durables et une classification des investissements qui distingue Fondaction. Plusieurs innovations structurantes en finance durable lui sont attribuables. Dans les dernières années, il a notamment mis sur pied la filiale Fondaction Gestion d’actifs (FGA), un gestionnaire d’impact qui crée et déploie des solutions financières innovantes et performantes pour résoudre de grands enjeux environnementaux et sociétaux tout en générant des rendements compétitifs. Dans le cadre de ses nouvelles fonctions, il continuera d’assumer son rôle de président exécutif du conseil d’administration de FGA.

Avant de se joindre à Fondaction, il était analyste financier chez Deloitte (1995-1998), puis directeur de portefeuille chez Desjardins Capital (1998-2001) et enfin entrepreneur et fondateur de deux entreprises (2001-2009).

« Stéphan et moi travaillons ensemble et de très près depuis de nombreuses années. J’ai toujours été impressionnée par sa vision, son intelligence, sa capacité à mobiliser et sa détermination. Je suis ravie de le voir prendre ce nouveau défi à bras le corps, de tracer de nouveaux chemins d’avenir pour Fondaction. Stéphan est la personne tout indiquée pour amener Fondaction à se dépasser et à accroître son impact positif sur l’économie, la société et la planète au cours des prochaines années », assure Geneviève Morin.

Claire Bisson, de son côté, travaille pour Fondactoin depuis 2010. À titre de cheffe adjointe de l’Investissement, elle a développé des stratégies d’investissements basées sur les thématiques de la lutte contre les changements climatiques, l’agroalimentaire durable, le développement de villes et de communautés durables ainsi que la santé et le bien-être. Au fur et à mesure, elle a élargi son champ d’action pour couvrir tous les investissements directs en entreprise en plus de contribuer à la création d’une équipe entièrement dédiée à l’investissement d’impact en 2020, une première pour un investisseur institutionnel au Québec.

Avant de se joindre à Fondaction, Claire Bisson travaillait dans des PME du secteur technologique. Titulaire d’un MBA de l’Université Laval, elle a également œuvré au sein du Mouvement Desjardins pendant une douzaine d’années où elle a développé une approche de financement pour les entreprises de la nouvelle économie, assumé le démarrage et la direction générale d’un Fonds d’investissement régional, assuré la direction du bureau régional de Desjardins Capital et participé au développement d’une nouvelle direction en acquisition d’entreprises.

« Véritable maître d’œuvre de notre stratégie d’investissement, le poste de cheffe de l’Investissement joue un rôle clé dans nos activités, notre réussite et notre impact. C’est un rôle à la mesure du talent de Claire, qui est reconnue au sein de Fondaction comme dans tout l’écosystème pour son leadership en finance durable et sa capacité à déployer une vision stratégique en actions, en projets et en résultats », commente Geneviève Morin.

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Rien ne sert d’attendre au Nouvel An pour prendre de bonnes résolutions. Elles peuvent se prendre durant toute l’année. Dans un contexte de croissance continue des incidents liés à la cybersécurité que l’on observe partout sur la planète, et dont les premières victimes proviennent régulièrement du secteur financier, la communication de crise doit trouver sa place dans chacune des organisations.

Entendons-nous bien ! il n’est pas question ici d’une communication de base et préformatée. Les entreprises en gestion de crise, qui sont autant familiers avec les milieux informatiques que journalistique, sont rares au Québec. Et je sais de quoi je parle, puisque, Dieu merci, je fais partie de cette rareté. Si, de prime abord, nous sommes considérés comme une dépense, au bout d’une semaine, notre statut d’alliés de l’entreprise n’est plus sujet à débat !

Hausse de cyberattaques

Le Canada connaît une hausse de cyberattaques et le contexte pandémique (COVID-19) a accentué cette tendance.  L’Autorité canadienne pour les enregistrements Internet (ACEI) révélait dans son Rapport sur la cybersécurité de 2020 que près de trois organisations sur 10 ont constaté un pic dans le nombre d’attaques survenues pendant la pandémie.

Statistiques Canada révélait pour sa part en 2020 que 21 % des entreprises canadiennes avaient déclaré avoir été touchées par des incidents de cybersécurité. On indique dans ce même rapport que les entreprises canadiennes ont déclaré avoir dépensé un total de 7 milliards de dollars (G$) en 2019, directement dans le cadre de mesures visant à prévenir et à détecter les incidents de cybersécurité, et à s’en remettre. Ce qui représente moins de 1 % de leurs revenus totaux.

Dans une étude de Deloitte, près de 60 % des personnes interrogées dans le cadre d’une enquête menée auprès de plus de 500 responsables de la gestion de crise, évaluent que les organisations sont confrontées à plus de crises aujourd’hui qu’il y a 10 ans. Certains répondants ajoutent que selon eux, l’ampleur, ainsi que le nombre de crises augmentent. « Les crises deviennent de plus en plus intenses à mesure que le monde devient plus dynamique », a déclaré un répondant. « Tout événement peut transformer une situation simple en une situation massive ».

De fait, pour préciser le niveau de menace, 80 % des organisations dans le monde ont dû mobiliser leurs équipes de gestion de crise au moins une fois au cours des deux dernières années, les incidents de cybersécurité et de sécurité arrivant en tête de liste des crises nécessitant une intervention de la direction.

Refuser un soutien en gestion de crise

Il va sans dire que le fait d’ignorer les bénéfices de confier la gestion d’une crise à des experts peut entraîner plusieurs désavantages lors d’un incident. Il suffit de penser aux dégâts que pourraient subir la crédibilité de l’entreprise, sa réputation ainsi que celle de ses dirigeants et employés. Il faut en effet être conscient qu’un incident majeur, s’il n’est pas géré adéquatement, pourrait mettre à mal la poursuite des opérations courantes, le maintien des emplois et même, ultimement, menacer la survie de l’entreprise.

Selon la nature de l’incident, par exemple une fuite de donnée confidentielles, on pourrait assister à un rapide emballement de fausses rumeurs sur les réseaux sociaux qu’il serait par la suite difficile d’endiguer. Une situation ajoutant aux effets déjà désastreux de l’incident initial, à laquelle il faut alors consacrer du temps et de l’énergie qu’il serait plus constructif d’attribuer à l’incident original.

Apprendre Gestion affirme qu’une microgestion qui néglige le soutien que pourraient lui apporter des experts en  gestion de crise, est susceptible de subir des impacts négatifs sur les points suivants : stress dans la gestion du travail et de la vie familiale des employés; problèmes de santé comme les problèmes cardiaques ou l’hypertension artérielle; problèmes économiques et insécurité de l’emploi par crainte de rétrogradation ou même de perte d’emploi,  tension émotionnelle découlant  de la violence verbale ou émotionnelle des aînés ou des dirigeants, entraînant  un impact négatif sur l’estime de soi des employés.

Dix erreurs à éviter

Il est donc avisé de prendre conscience des erreurs suivantes en cas de crise, qu’un dirigeant est susceptible de commettre en balayant du revers de la main l’importance de l’accompagnement que peut offrir un expert en gestion de crise :

1. Ne pas être prêt – ça n’arrive qu’aux autres ;
2. Réagir avec retard / Ne pas en faire sa priorité ;
3. Paraître insensible / ne pas agir selon les meilleures pratiques ;
4. Se cacher ;
5. Nier les faits / ne pas se soucier du gros bon sens ;
6. Ne pas agir / ne pas modifier un comportement fautif ou critiquable ;
7. Tuer une mouche avec un bazooka ;
8. Museler ses employés ;
9. Faire cavalier seul ;
10. Ouf, la crise est finie – on passe à autre chose!

Enfin…

Une fois la crise passée, il sera temps de réaliser un post-mortem de l’événement. Une seconde étape peut alors s’ouvrir aux organisations ayant été victimes d’une cyberattaque : celle de réaliser une étude de cas, en collaboration avec des réseaux spécialisés en cybersécurité afin de faire de cette crise… un succès !

Bref… doit-on encore considérer les experts en gestion de crise comme une dépense ou des alliés ?

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Reconnue pour sa vaste expertise en présentation de l’information économique et en conseil, Dawn Desjardins jouera un rôle clé dans la direction du groupe de recherche et de prévisions macroéconomiques de Deloitte Canada. Son mandat sera de fournir des conseils et des solutions aux défis économiques les plus pressants.

Selon Anthony Viel, leader de la direction de Deloitte Canada, cette nomination renforce la capacité du cabinet à fournir des prévisions économiques de pointe et à aborder les enjeux économiques cruciaux de façon à stimuler les conversations à l’échelle nationale sur la croissance de l’économie canadienne.

« Sa connaissance approfondie des marchés financiers et de l’économie canadienne nous aidera à faire face à l’évolution des conditions économiques et sera utile à nos clients et aux décideurs qui cherchent à se prémunir contre les risques nouveaux et actuels, ainsi qu’à planifier un avenir durable », a pour sa part affirmé Trevin Stratton, leader des Amériques et associé, Services-conseils en économie chez Deloitte.

Dawn Desjardins est considérée comme la « championne de l’inclusion ». Tout au long de sa carrière, elle a défendu la place des femmes dans la population active et attiré l’attention sur les enjeux économiques qui touchent les femmes et les groupes sous-représentés.

Elle se dit très fière de joindre Deloitte et son équipe de services professionnels diversifiée.

« Je suis convaincue que la croissance de l’économie repose sur la détermination de résultats tangibles et sur un examen approfondi des défis importants auxquels nous sommes confrontés, tels que l’accessibilité financière, dit-elle. Ensemble, nous pouvons progresser et prospérer grâce à un dialogue ouvert qui mobilise tous les Canadiens et Canadiennes et à des investissements dans des domaines clés comme la main-d’œuvre et l’économie propre. »

Dawn Desjardins a travaillé pour RBC pendant plus de 16 ans, dont 12 ans à titre d’économiste en chef adjointe. Auparavant, elle a occupé la fonction de stratège du marché des obligations pour J.P. Morgan Canada. Elle a également été journaliste pour Bloomberg Financial News, où elle couvrait les marchés des obligations et des devises du Canada.

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• Où êtes-vous, où allez-vous ?

Commencez par dresser un état des lieux de la diversité dans votre organisation pour savoir sur quels aspects concentrer vos efforts. Évaluez le niveau de maturité actuel de votre organisation en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Pour ce faire, privilégiez trois éléments clés : dotez-vous d’un point de référence, déterminez le niveau de diversité que vous souhaitez atteindre dans l’organisation et définissez clairement vos aspirations, conseille Élisabeth Petit dans Carrefour RH.

L’experte suggère d’utiliser le modèle du Center for Global Inclusion, une organisation internationale vouée à l’éducation et à la recherche en EDI, qui propose cinq niveaux. Le premier correspond à un état où aucun travail n’a encore commencé et le niveau 5 traduit des pratiques exemplaires. Pour arriver à la plus haute marche, il faut passer par le niveau réactif, où l’organisation cherche à se conformer aux lois et aux pressions sociales, puis traverser le niveau proactif, où se développe une conscience claire de l’EDI, et enfin franchir l’état progressif, où l’EDI est pleinement intégrée et où l’entreprise fait preuve d’avant-gardisme.

Un autre modèle présenté par Deloitte dans le rapport La révolution de la diversité et de l’inclusion, propose d’évaluer le niveau d’EDI de l’entreprise sous l’angle de la mobilisation des gestionnaires et de leur engagement. Il suggère de remettre à zéro la culture de l’organisation à travers sept actions de transformation : favoriser la diversité de pensées, associer la diversité avec l’inclusion, miser sur des dirigeants inclusifs, influencer les gestionnaires intermédiaires, reconnecter le système pour reconnecter les dirigeants, fixer des objectifs concrets, éviter le « diversity washing » et réinitialiser la culture d’entreprise.

• Implanter une démarche de gestion du changement

Il faut raconter une histoire et créer une trame forte afin de permettre à l’ensemble des employés de partager une vision commune et de comprendre le pourquoi de la démarche. Cette histoire doit s’inscrire dans les objectifs fondamentaux de l’entreprise et doit émaner de l’équipe de direction. Les employés ont besoin de comprendre l’évolution projetée, car elle leur demandera également des efforts, signale la spécialiste.

• Regardez sous la surface

Êtes-vous conscient de la culture invisible qui règne dans l’entreprise ? Cette culture est constituée des prémisses et des croyances développées par les équipes au fil des succès et des défis rencontrés, qui sont cachées sous la partie émergée de la culture de l’entreprise. La culture invisible d’entreprise est formée par les ragots, potins, biais, et autres règles non écrites qui alimentent la discrimination envers certains groupes. Pour parvenir aux degrés supérieurs de maturité EDI, vous pouvez amener vos équipes à prendre conscience de leurs biais, et les aider à faire évoluer certaines perceptions et à remettre en question des traditions bien ancrées.

Finalement, afin de déterminer où l’organisation se situe en matière d’EDI, posez-vous ces trois questions :

• Quel est le niveau de maturité actuel de votre organisation et la destination souhaitée ?
• Abordez-vous cette nouvelle culture inclusive comme une gestion du changement ?
• Investissez-vous suffisamment d’efforts dans l’invisible ?

Savoir répondre à ces questions pourrait représenter le premier pas vers le succès de votre projet EDI.

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Voici quelques conseils inspirés de cette étude afin de réussir le virage :

• Obtenir l’adhésion des employés

Pour obtenir l’adhésion des employés, une condition essentielle à la réussite d’un projet de transformation numérique, les dirigeants doivent concevoir une stratégie claire et concise. Ils doivent se concentrer sur le retour sur investissement à long terme et la création d’un avantage concurrentiel durable, indique Plaid.

Elle cite l’exemple de Saul Van Beurden, chef de la technologie de Wells Fargo, qui supervise 40 000 personnes et un budget de 10 milliards de dollars. Le dirigeant décompose sa stratégie d’innovation en six éléments : Compétences, sécurité, stabilité, évolutivité, rapidité et satisfaction. Cette stratégie l’aide à faciliter l’adhésion des employés et à maintenir les efforts de transformation numérique en tête des priorités.

• Briser les silos entre les données

Lorsque les données se trouvent dans un système cloisonné, par exemple dans une application à laquelle personne en dehors d’un certain service n’a accès – elles ne peuvent pas être exploitées pour favoriser la transformation numérique, soulèvent les auteurs du livre blanc. Pour débloquer les silos, ils recommandent d’utiliser des plateformes qui permettent d’unifier les données provenant de sources disparates, afin d’en tirer des enseignements et de prendre des mesures. Ces plateformes peuvent être développées en interne ou confiées à un fournisseur externe.

• Établir des partenariats avec des fintechs

Certaines plateformes permettent aux institutions financières d’accéder rapidement à un écosystème ouvert de données financières afin de créer des applications et des services pour renouveler l’expérience client. Lorsque Goldman Sachs a décidé de faire évoluer son modèle d’affaires pour se transformer en banque de proximité, elle a choisi la solution de l’Apple Card. Cela lui a permis de gérer un portefeuille de créances clients en ayant recours à une technologique éprouvée, rapporte Plaid.

• Recruter les bons talents

Près de la moitié des institutions disent qu’il est difficile ou très difficile de trouver des talents en informatique. Selon un sondage du Centre des services financiers de Deloitte effectué en 2021, les secteurs dans lesquels les services financiers ont le plus de difficulté à embaucher sont l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine pour 69 % des répondants, la cybersécurité (43 %) et l’analyse de données (40 %).

Selon Plaid, le développement d’une culture de l’innovation permet de recruter plus facilement. Pour créer cette culture, la fintech recommande de faire de l’innovation une priorité absolue et de la promouvoir constamment, que ce soit lors du recrutement, par des contenus pertinents ou par le biais des relations publiques.

Des incitatifs financiers peuvent également être mis en place. La First Republic Bank propose ainsi de rembourser les prêts étudiants de ses employés. Une autre solution est d’offrir un salaire compétitif qui rivalise avec ceux des entreprises comme Google et Amazon, illustre le livre blanc.

• Faciliter le parcours du client

L’analyse des données internes est utile pour repérer et éliminer les points de frictions pour les utilisateurs, indique Plaid. L’idée est de faciliter au maximum le parcours du client, à l’exemple de la banque numérique Chime, qui a réussi à réduire le temps nécessaire à l’ouverture d’un nouveau compte sur sa plateforme à 15 minutes, connaissant du même coup une croissance rapide. Plus l’expérience du client devient fluide, plus le retour sur investissement est important, souligne la fintech.

• Élaborer des solutions personnalisées

Les données clients permettent de créer des outils d’aide à la gestion des finances personnelles grâce à des renseignements détaillés sur la gestion de leur patrimoine ou sur le remboursement de leurs dettes. Erica, l’assistante financière virtuelle de Bank of America offre ainsi des informations personnalisées par l’intermédiaire de l’application mobile de la banque ainsi que des outils qui comprennent des alertes instantanées sur les dépenses, les soldes des comptes, la confirmation des remboursements, la surveillance des factures récurrentes et des rappels de factures.

RBC a pour sa part un assistant virtuel basé sur l’intelligence artificielle qui propose des idées, un budget, des possibilités d’épargne et un agent conversationnel (chatbot) de questions-réponses aux clients pour les aider à mieux gérer leurs finances.

• Suivre les indicateurs de performance

Selon Gartner, les initiatives de transformation numérique devraient suivre de 5 à 9 indicateurs clés (KPIs) simples. Ces indicateurs peuvent inclure par exemple le taux d’adoption d’un nouvel outil, la réduction du temps nécessaire pour ouvrir des comptes, les résultats de l’enquête sur l’expérience client et l’argent économisé. Par exemple, pour une institution qui lance un robot-conseiller, une mesure initiale pourrait être le taux d’adoption par les utilisateurs, qui évoluerait ensuite à la rétention et au temps passé sur l’application.

En conclusion, la transformation ne se fait pas en une seule étape. Elle nécessite, selon Plaid, de mettre en place un processus continu d’ajustement et de création de services pour mieux répondre aux besoins actuels et futurs des clients.

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« La pandémie de la COVID-19 a accéléré l’adoption des technologies par les clients et les concurrents, et il devient de plus en plus évident que l’ancienne façon de faire des affaires n’est plus pertinente dans le monde numérique. Deloitte Ventures s’engage à stimuler l’économie du Canada en investissant dans des sociétés technologiques émergentes qui peuvent devenir des chefs de file à l’échelle mondiale, ce qui a pour avantage de garder nos clients et nos entreprises canadiennes en avance sur la courbe des perturbations », assure Anthony Viel, chef de la direction de Deloitte Canada.

Avec ces investissements, Deloitte Ventures espère accélérer l’adoption de technologies de pointe comme l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine, mais également encourager le développement d’autres technologies émergentes cruciales pour l’économie canadienne et la compétitivité mondiale.

« Le secteur des technologies au Canada est florissant et nous constatons l’émergence d’entreprises exceptionnelles, affirme Talia Abramowitz, associée directrice, Deloitte Ventures, groupe de capital de risque. Le moment est venu de stimuler notre écosystème technologique en encourageant la croissance, l’innovation, l’équité et l’inclusion. Grâce à Deloitte Ventures, nous contribuerons activement à accélérer la trajectoire de nos sociétés de portefeuille, ce qui profite véritablement au milieu des affaires canadien et, au bout du compte, au Canada dans son ensemble. »

Bien qu’il ne soit pas conçu comme un fonds d’impact, Deloitte espère que ces investissements favoriseront l’équité, la diversité et l’inclusion et le développement durable.

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Jusqu’à sa nomination, il était gestionnaire principal, Modélisation et ingénierie financière chez Deloitte.

Au début des années 2010, Dominique Chassé était conseiller, Mesure du risque à la Caisse de dépôt et placement du Québec. Il est ensuite passé au service de Gestion de placements Innocap où il a notamment œuvré au design, au prototypage et à l’entretien d’outils d’analyse de risque. Entre 2014 et 2018, il se retrouve à Vancouver au service de Fincad, un concepteur de logiciels de haut niveau dans le monde de la finance.

Dominique Chassé détient également une maîtrise en Finance mathématique et computationnelle de l’Université de Montréal (2011).

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Il s’agit de la deuxième acquisition de Deloitte depuis le début de l’année dans le but d’accélérer sa transformation numérique et d’accroître ses capacités technologiques.

« Nous sommes dans une période passionnante pour la transformation de l’IA et de l’infonuagique, et l’acquisition de Groundswell est une autre façon de démontrer notre engagement à aider le Canada à se transformer en agissant dans ce secteur à croissance rapide et en servant nos grands clients et nos clients du marché intermédiaire », a déclaré Anthony Viel, chef de la direction de Deloitte Canada.

Groundswell est le plus important cabinet d’IA et de gestion de données de l’Ouest canadien. Il a été fondé en 2001 et possède de grandes capacités dans les domaines de l’IA, de la transformation infonuagique des données, de l’automatisation intelligente, des renseignements stratégiques, de la visualisation de données, des mégadonnées et de l’analytique prédictive.

« Ce n’est pas un secret pour personne que les leaders d’affaires d’aujourd’hui cherchent de plus en plus à tirer parti de la valeur des données, et grâce à l’acquisition de Groundswell, nous faisons un grand pas en avant dans la façon dont nous offrons des services d’analytique éclairés à nos clients », a déclaré Sébastien Blais, associé directeur de la Consultation de Deloitte Canada.

À la suite de cette acquisition, les 133 employés de Groundswell se joindront au groupe Omnia IA de la Consultation de Deloitte Canada. L’ancien président de la firme, Darren Sartison, l’ancien chef des opérations Morgan Arndt et l’ancien vice-président des opérations Adrian Hull se joindront quant à eux à Deloitte à titre d’associés.

« À mesure que les affaires et les technologies fusionnent, les occasions pour nos clients se multiplient. En combinant les connaissances techniques approfondies et les capacités de Groundswell avec les gammes de services exhaustives en matière d’IA et de données de Deloitte, de la stratégie à la mise en œuvre en passant par les opérations, nous serons vraiment plus forts ensemble », a commenté Darren Sartison.

Malgré l’acquisition, Groundswell conservera ses partenariats avec des fournisseurs du secteur pour continuer de servir ses clients dans l’Ouest et le reste du Canada.

Deloitte s’est dit encore ouvert à d’autres fusions et acquisitions.

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Toutefois, les clients restent sceptiques. Selon une étude récente d’IBM, un peu moins de la moitié des sondés avouaient ne pas faire entièrement confiance à leur assureur et la majorité (64 %) souhaitait que ce dernier les comprenne mieux. Selon Andrei Pop, pour inverser la tendance, les assureurs devront miser sur la personnalisation et le fait de mettre le client au cœur de leur prestation, notamment grâce à l’innovation.

La COVID-19 a agi comme un choc électrique pour le secteur de l’assurance qui, à plusieurs égards, semblait fermé à l’innovation. Pour ce secteur où tout passait encore par le papier, où les examens médicaux se faisaient en personne comme les rencontres clients, le confinement n’a pas été une mince affaire. D’autant que la demande en assurance maladie et en assurance vie a explosé.

Désormais, les entreprises davantage traditionnelles risquent de voir le niveau d’insatisfaction à leur endroit hausser si elles n’arrivent pas à s’adapter, affirme Andrei Pop, surtout que les attentes des consommateurs ont beaucoup évolué. Maintenant que nombre d’aspects de leur vie sont en ligne, qu’ils goûtent plus régulièrement à un service personnalisé, les gens s’attendent à ce que leurs demandes soient traitées rapidement et de manière plus directe. Les acteurs traditionnels vont donc devoir se dépêcher s’ils veulent pouvoir soutenir la concurrence.

Les startups avides de technologies

Surtout que les startups, elles, n’hésitent pas à miser sur la technologie. Au troisième trimestre de 2020, la moitié du capital total investi dans l’assurtech provient de ces jeunes entreprises. Ces dernières travaillent depuis déjà un moment à adapter le secteur de l’assurance. Plusieurs recourent par exemple à la technologie du ciblage pour personnaliser leurs communications. Et selon Deloitte, ce niveau d’hyper-personnalisation n’est que le début.

Plusieurs startups ont également déjà intégré l’IA à leurs processus. Alors que les entreprises traditionnelles ont encore beaucoup de données stockées hors ligne ou dans des serveurs patrimoniaux, les startups ont numérisé la majorité de leurs données et peuvent donc utiliser l’analyse statistique et automatiser nombre de processus. Une pratique qui permet souvent d’atténuer plusieurs frictions entre clients et assureurs et que les consommateurs semblent apprécier, du fait qu’ils ont l’impression que leur assureur connait bien leur dossier.

Toutefois, ce n’est pas forcément la fin pour les compagnies d’assurance traditionnelles. Celles-ci pourraient opter pour des partenariats avec de jeunes pousses du domaine. Ainsi elles bénéficieraient des technologies de celle-ci alors qu’en contrepartie, la startup pourrait bénéficier de l’expérience et du réseau de l’assureur bien établi.

Une autre tendance dans le domaine est l’arrivée de plateformes d’assurance comme Principal Lifestyle et John Hancock Vitality. Elles suivent la condition physique des clients grâce à des appareils intelligents et leur offrent des incitations financières pour qu’ils soient actifs. Cela montre qu’en tirant parti de l’écosystème de la santé et des capacités technologiques, les assureurs pourraient personnaliser davantage leur offre et ainsi gagner le cœur de leurs clients.

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