Après l’acquisition d’Aurrea par IDC, fin 2019, elle a été nommée directrice des opérations pour la division du Québec, poste qu’elle a occupé jusqu’à sa récente promotion. À titre de membre de l’équipe de direction, elle a notamment participé, au cours des deux dernières années à l’intégration des équipes et des systèmes d’Aurrea Signature, des Agents d’assurance Copoloff et d’AFL Groupe financier, à la suite de leur acquisition par IDC WIN.

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Ses nouvelles responsabilités aux opérations l’amèneront à travailler avec l’équipe de direction nationale pour mettre en œuvre de nouvelles initiatives et gérer les équipes au Québec, a indiqué IDC WIN.
Vanessa Beaulieu détient un certificat en planification financière et un autre en administration de service de TÉLUQ, ainsi qu’une licence de conseillère en sécurité financière.

En 2022, IDC WIN a fait partie de l’acquisition par le Mouvement Desjardins de trois divisions de Guardian Capital Group. Le président des opérations pour le Québec, Christian Laroche, a peu après annoncé son départ de l’entreprise, mais il continue d’agir en tant que consultant stratégique jusqu’au 30 juin 2023.

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« Je n’abandonne pas le navire, dit-il. Demain sera un nouveau jour pour moi comme pour eux, mais l’entreprise va poursuivre ses activités comme avant. J’aurai plus de temps pour moi, ma famille, et pour réaliser certains objectifs qui me tiennent à cœur pour la suite de ma carrière. »

À 54 ans, Christian Laroche est doté d’une énergie peu commune, a la tête pleine d’idées et est loin de la retraite. « On dit que le passé est garant de l’avenir, mais ce n’est pas le passé qui fait l’avenir. Il donne des notions. Malheureusement, trop d’intervenants dans cette industrie se fient seulement aux façons de faire du passé pour avancer. Si on n’évolue pas, c’est le début de la fin. Garanti », dit-il.

Dans un entretien à cœur ouvert, il se confie sur sa carrière dans l’industrie financière, y compris sur les plus récents développements.

Le petit gars de l’Abitibi

Entrepreneur dans l’âme, Christian Laroche a maintes fois emprunté le chemin le plus difficile, et s’est souvent remis en question au cours de sa carrière.

Finance et Investissement (FI) : Comment les gens du milieu vous perçoivent-ils, à votre avis ?

Christian Laroche (CL) : Lorsqu’ils me voient au sommet dans ma carrière, ils croient que la route a été directe, mais leur vision se limite au résultat, à la photo-finish. Pas au chemin parcouru. Pas à mes nombreux échecs ou à mes décisions difficiles. Pas aux risques que j’ai pris. Pas à mes nuits blanches. Pas à mes grandes peurs, et comment j’ai essayé de m’en débarrasser ! Il n’y a rien eu de facile dans mon parcours. Parfois, j’ai même regretté de ne pas avoir écouté mon père qui m’encourageait à poursuivre mes études.

FI : Souvent, la carrière d’un entrepreneur, c’est le parcours d’une personne qui court des risques toute sa vie en créant des emplois.

CL : Je me suis construit une carapace, j’ai développé une insécurité qui m’a amené à autosolutionner les problèmes. Ça a été un avantage dans ma carrière, parce que chaque fois que je fais face à un revers ou à une situation défavorable, mon premier réflexe est de penser à une solution immédiate, peu importe si ce n’est pas la meilleure. Pendant que tout le monde panique autour de moi, je prends la partie de la nouvelle qui fait mon affaire, même si elle est toute petite, et je bâtis là-dessus en mettant tout le reste de côté. J’ai déjà digéré la nouvelle et je passe à la phase 3 qui me demande : que vas-tu faire, Christian ? Quel avantage peux-tu en tirer ? Est-ce que tu peux changer ça ?

FI : De quoi êtes-vous le plus fier aujourd’hui ?

CL : Des étapes que j’ai dû franchir pour être là où je suis. Aussi, comment un p’tit gars a pu partir de l’Abitibi avec ce qu’il possédait et se battre pour faire sa place dans cette industrie et en traverser tous les changements. Comment j’ai pu faire une transaction du côté national et amener l’entreprise qui m’était chère, et dont j’étais l’un des actionnaires, à devenir aussi importante aujourd’hui, mais au sein d’une entité que je ne contrôlerai plus.

FI : Avez-vous des regrets ?

CL : Mon plus grand rêve dans les circonstances était de pouvoir conserver cette entreprise telle quelle et de continuer à la faire grandir au Québec, mais dans la conjoncture et avec l’évolution des services financiers au Canada, je n’ai pas réussi. Mais je dis tout de même que j’ai rempli ma mission.

De Pro Vie à IDC

FI : En 2023, vous compterez 35 ans de carrière dans le domaine des services financiers. Je résume rapidement les principales étapes de votre parcours : vous avez commencé à travailler dans le domaine en 1988, puis vous avez roulé votre bosse pendant des années avant de fonder Pro Vie assurances avec un partenaire en 1999. En 2012, vous avez créé, à l’intérieur de Pro Vie, le générateur de référencements Pro Spect, qui fournit en ligne de 15 000 à 20 000 leads par année. En 2015, vous êtes devenu le seul actionnaire de l’entreprise avec Humania, un assureur de Saint-Hyacinthe. En 2016, Pro Vie a pris le nom d’Aurrea Signature. En trois ans, l’entreprise s’est imposée comme l’un des plus importants agents généraux au Québec.

CL : C’est exact.

FI : En 2019, alors que vous étiez le président d’Aurrea, vous avez été l’un des principaux architectes de la transaction avec IDC Worldsource, une entreprise canadienne établie à Toronto. Est-ce que ça résume bien votre parcours ?

CL : Oui, mais j’aimerais ajouter que de 2014 à 2020, j’ai effectué quelques transactions à l’intérieur d’Aurrea. Entre autres, j’ai cofondé plusieurs cabinets de distribution et j’ai procédé à l’acquisition du Groupe Pilon, un agent général québécois qu’on a intégré à nos opérations.

FI : Les services financiers n’ont plus grand-chose à voir avec ce qu’ils étaient en 1988.

CL : C’est clair. J’ai connu des confrères qui ont vendu leurs clientèles et/ou leurs entreprises et quitté la profession. Ils n’ont pas été capables de s’adapter aux réalités d’aujourd’hui. En fait, c’est justement pour ça qu’ils ont pris leur retraite. Ils trouvent que c’est devenu trop compliqué. Moi, je suis complètement ailleurs. J’aime apprendre. Je suis toujours à l’affût de ce qui s’en vient.

FI : D’où vient votre désir d’apprendre et d’expérimenter ?

CL : Probablement parce que je ne suis pas allé à l’université.

FI : Ça vous hante ?

CL : Au début, c’était un handicap, mais c’est vite devenu ma force. J’ai développé des aptitudes pour m’adapter, des méthodes, des outils et des façons de faire bien à moi. Mon point de vue n’était pas celui d’un homme qui se basait sur des théories ou des recettes éprouvées pour prendre des décisions, mais sur ce qu’il vivait et voyait sur le terrain. J’ai engagé des gens pour combler mes lacunes. Et avec mes expériences, mes essais, mes erreurs et les risques que j’ai courus, j’ai acquis un savoir qu’on n’apprend pas sur les bancs d’école.

FI : J’aimerais que vous me parliez de l’achat des parts de votre partenaire, en 2015.

CL : Vous me parlez ici d’une grosse étape dans ma carrière. Je me suis alors retrouvé seul avec l’actionnaire Humania, un assureur de Saint-Hyacinthe. Désormais, je volais de mes propres ailes, avec ma première présidence. Je pouvais enfin réaliser ma vision des choses avec un plan clair, et la progression a été faramineuse. De 2015 à 2020, les chiffres ont quadruplé. Aurrea Signature est devenu une grosse machine, et après la fusion avec IDC, la croissance a continué. On a terminé l’année 2022 avec des résultats records. Dans les agents généraux canadiens, mon opération du Québec est peut-être la plus moderne, la plus technologique, la plus avancée du secteur. Et j’en suis fier. On a toujours été à l’avant-garde de l’industrie. On a créé SciO formation, qui est la plateforme en ligne la plus évolutive.

 FI : Qu’est-ce qui a mené à la transaction avec IDC ?

CL : Ça ne s’est pas fait en un claquement de doigts. À la fin de l’année 2017, avec mon conseil d’administration, nous avons pris la décision de trouver un partenaire national pour l’entreprise. J’ai vendu mes parts à Humania et je suis demeuré président d’Aurrea. Mon mandat était d’aller sur le marché pour annoncer que j’avais l’intention de fusionner l’entreprise. Je suis donc parti à la recherche d’un joueur indépendant. Dans mon esprit, il fallait qu’il soit coast-to-coast, solide et canadien.

FI : IDC Worldsource ?

CL : Exact. La compagnie a des bureaux de Vancouver à Terre-Neuve, et environ 4000 à 5000 conseillers transigent par elle. Ils étaient partout au Canada, mais moins présents au Québec.

FI : Vous leur offriez d’ouvrir la porte du Québec, si je comprends bien.

CL : En fait, ils occupaient un tout petit secteur ici, dans le West Island, mais c’était une petite opération. Ils ne s’étaient pas encore implantés dans la province.

FI : Pourquoi ?

CL : Nous avions une culture différente. Je leur ai dit que pour entrer au Québec, la seule manière, c’est d’acheter un agent général québécois, déjà bien implanté. On était l’un des trois ou quatre plus gros au Québec, avec près de 1500 courtiers. Après plusieurs mois de négociation, ça s’est conclu par une fusion. Pour IDC, la transaction a été l’une des très bonnes.

FI : Comment le milieu a-t-il réagi au Québec ?

CL : Beaucoup d’observateurs ont dit qu’une fois de plus, des anglophones allaient prendre le contrôle d’une entreprise québécoise, mais ce n’était pas vrai. Quand je suis allé voir IDC, j’ai convenu d’une chose avec eux : on a une culture différente au Québec, on n’est pas de la même place, on est francophones. Les Québécois pensent autrement. Et ils le comprenaient très bien.

Au Québec, on a trois marchés de distribution, et le plus important, c’est celui des francophones. IDC respecte notre culture, notre identité francophone plus que jamais. Ils en sont même extrêmement fiers. On va continuer de travailler ici, avec des bureaux régionaux et des employés au Québec. L’autre culture qui mérite d’être respectée, c’est celle des anglophones québécois. Ils sont nombreux à Montréal, et IDC a développé une proximité avec eux, notamment avec l’équipe de notre bureau de Royalmount. En troisième, il y a celui des Québécois et des Canadiens d’origine asiatique. C’est une communauté importante à Montréal et à Toronto.

FI : Pourquoi vous êtes-vous tournés vers IDC pour assurer la pérennité d’Aurrea Signature ?

L. : Parce que ces gens-là avaient les valeurs aux bonnes places. Je ne pratique plus aujourd’hui, mais tant que je posséderai une licence de conseiller, je resterai avec le réseau IDC. Une grosse partie de l’héritage d’IDC au Québec, c’est le cabinet Aurrea Signature. Je crois en l’entreprise que j’ai bâtie au Québec. Eux aussi.

FI : Les chiffres ne mentent pas.

CL : De 2015 à 2019, donc avant la transaction, les ventes en assurances ont plus que doublé chez Aurrea Signature, avec une augmentation de 107 %. Mais après une fusion, il peut y avoir une déstabilisation. C’est risqué. Pourtant, de janvier 2020 à la fin 2022 — en trois ans, donc —, les ventes en assurances ont continué d’augmenter pour atteindre 30 %. C’est une source de fierté de constater que la compagnie est encore en progression au Québec. Et ce n’est pas tout : en investissements, on a connu une augmentation de 418 % de 2015 à aujourd’hui. Ils ont littéralement explosé. Ces résultats déterminent et définissent l’industrie. Ils tracent son chemin pour l’avenir.

FI : Avant la fusion, vous étiez un président non-actionnaire d’Aurrea, puisque l’assureur avait acheté vos parts. Après la fusion, vous étiez à la tête d’une entreprise contrôlée par une tout autre entité. Comment ça s’est passé pour vous ?

CL : On m’a chargé de l’opération québécoise. Mon mandat était clair : continuer de faire ce que je faisais avant la transaction, et amener à travers le Canada les forces que nous avions au Québec avec Aurrea. Et en même temps, j’amenais au Québec les forces qu’IDC avait au Canada. Je pense que j’ai réussi.

L’autre partie du mandat était de consolider une équipe de direction qui était très alerte. Aujourd’hui, je suis très fier de dire qu’au niveau des opérations, des ventes ou sur le plan juridique en ce qui concerne l’opération au Québec, on a actuellement la meilleure équipe en place, jeune, qui va assurer la continuité.

FI : Qu’est-ce qui vous a poussé à prendre votre décision ? 

CL : Je sentais que je ne pouvais plus faire la différence avec cette entreprise, et que je n’étais plus le seul à prendre les décisions. En pleine pandémie, j’ai eu du temps pour réfléchir sur mon rôle actuel et mes objectifs. À ce stade de ma vie, j’ai mes meilleures années à offrir et je veux les mettre à profit dans des projets qui me tiennent à cœur et dans lesquels je performe et je peux faire la différence.

L’industrie

FI : Que pensez-vous de l’industrie, de la direction que prennent les services financiers ?

CL : Il y a encore beaucoup trop de monde qui focalise sur la distribution uniquement par conseillers indépendants. On doit prendre conscience de la valeur du temps et des nouvelles attentes des consommateurs. L’assurance hypothécaire, par exemple. Avant, vous deviez prendre rendez-vous avec un conseiller qui venait vous rencontrer chez vous. Franchement, il n’y a rien de plus ennuyant qu’avoir un conseiller dans votre cuisine pendant deux heures pour effectuer une petite transaction. Vous avez autre chose à faire, j’en suis sûr.

Aujourd’hui, qu’est-ce que vous faites si vous voulez des services financiers ? Vous allez sur l’internet. En un rien de temps, vous avez accès à toutes les assurances que vous voulez, vous pouvez les comparer si vous le désirez, vous choisissez celles qui vous conviennent, vous pouvez initier la transaction et le tour est joué. C’est là qu’on est rendu, mais l’industrie et les conseillers doivent s’y adapter plus rapidement. Le conseiller sera toujours essentiel, surtout avec une approche-conseil.

FI : Les gros acteurs sont de plus en plus gros parce qu’ils multiplient les acquisitions.

CL : Ils sont gourmands au point de gaspiller ce qu’ils ont dans leur assiette. Ils font l’acquisition de plus petites entreprises, souvent sans respect du plan d’affaires initial, de la culture, et dans le seul but de se consolider. Certaines entreprises font des acquisitions pour grossir, mais elles ne connaissent pas bien ce qu’elles achètent. C’est ridicule.

Les valeurs de Christian Laroche

FI : Vous dites que les gens auront toujours besoin d’un conseiller, mais que leurs attentes ont aussi beaucoup changé. Qu’est-ce qui compte le plus pour eux, à votre avis ?

CL : Aujourd’hui, la plus grande valeur, c’est le temps. Tout le monde veut du temps. Du temps pour vivre, du temps pour s’amuser, du temps pour soi, du temps pour se réaliser… Il n’y a rien de plus frustrant pour les gens que de sentir qu’on leur vole du temps. Ils détestent attendre. Si t’es capable de vendre du temps, tu seras l’homme le plus riche du monde.

FI : Comment une entreprise peut-elle faire des projections dans un monde qui évolue si rapidement ? Doit-elle se contenter du court terme et s’adapter au marché en permanence ?

CL : Elle doit être guidée par une vision d’avenir, parce que fonctionner au mois ou à court terme, c’est le début de la fin. C’est facile de faire un plan pour l’année et pomper de beaux chiffres, mais on s’en va où avec ça ? Ça nous donne quoi de faire ça ? C’est quoi, la mission de l’entreprise ? Si tu ne peux pas la définir, ça ne va pas bien. Et c’est souvent le cas des entreprises qui font beaucoup d’acquisitions. Il y en a eu beaucoup ces dernières années, et elles ont perdu quelque chose de fondamental : leur identité.

FI : Vous avez les pieds dans le présent, mais les yeux toujours tournés vers l’avenir.

CL : Je suis un gars de terrain. Je crois que les meilleurs généraux sont ceux qui ont été soldats dans les tranchées, qui ont fait la guerre. La théorie, c’est bien, mais la pratique est importante.

FI : Comment faites-vous pour vous adapter vite à un changement ?

CL : Ce n’est jamais facile, parce qu’au moins six ou sept projets sur dix n’ont jamais fonctionné. Mais je me suis toujours dit que si je n’avais pas essayé, je ne l’aurais pas su. J’ai payé pour apprendre, et c’est tout à fait normal, c’est comme ça qu’on évolue et qu’on accepte nos échecs. Les plus grands entrepreneurs ont fait faillite combien de fois avant de réussir ? Il faut savoir se retourner et accepter l’échec. On met ça dans ses bagages. En affaires, j’ai aussi appris à écouter pour apprendre. J’ai bâti là-dessus. C’est tellement important !

FI : À vous entendre, j’ai du mal à vous imaginer inactif, même à 100 ans !

CL : Je suis sur le point de franchir une nouvelle étape de ma vie qui me passionne : relever de nouveaux défis. C’est probablement ça qui me permet de prolonger mon existence.

Quand Aurrea Signature est passé sous le giron de IDC il y a trois ans, j’entendais des rumeurs à mon sujet. Les gens disaient : « Il est là pour passer l’entreprise, il va disparaître dans son ranch… ». Ils avaient tort. Je veux avoir du temps pour moi, mais ce n’est pas pour ça que j’ai travaillé à la transaction, c’était pour prolonger la survie d’Aurrea, pour sa pérennité. Et elle est encore là aujourd’hui. Elle sera une propriété canadienne et présente au Québec. On a quatre bureaux au Québec, et on est l’une des régions les plus importantes de toutes les opérations d’IDC au Canada. Pour moi, ce qu’on a réussi à faire avec cette entreprise, c’est une source de fierté. Aux près de 1500 courtiers qui transigent avec nous au Québec, j’annonce aujourd’hui que le meilleur est à venir.

FI : Quelle sera la suite de votre vie ?

CL : Maintenant, je vais m’amuser. Je suis comme un jeune qui sort de l’école et qui se dit : « J’ai toute la vie devant moi. » C’est une seconde carrière qui débute pour moi. Je vais continuer à travailler jusqu’en juin avec IDC. Je m’ouvre par la suite à des mandats de consultant en distribution stratégique et alternative. Ce que je veux, c’est être un architecte pour la distribution présente et future.

Quand j’arriverai à la fin de ma carrière — et c’est encore loin devant moi —, je souhaite pouvoir dire que j’ai participé à l’avancement de tel ou de tel autre projet, ou de telle entreprise, et que j’ai fait la différence dans cette industrie.

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En mars, l’Empire Vie annonçait l’achat de six cabinets de services financiers et leur fusion dans une nouvelle filiale, la Financière TruStone. Cette filiale agira comme agent général associé auprès du BridgeForce Financial Group.

L’Empire Vie craint-elle que ses produits soient, un jour, tassés de l’espace tablette des agents généraux détenus par ses concurrents de l’assurance de personnes ?

Tel est le point de vue de Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines. « Si j’étais dans les souliers de l’Empire Vie, j’aurais effectivement développé cette ligne de pensée, assure-t-il. N’oublions pas que les assureurs sont, par définition, les champions mondiaux de la gestion de risque. Je suis convaincu que les actuaires et dirigeants de l’Empire Vie y ont mûrement réfléchi et que la Financière TruStone est la réponse à la possibilité que leurs produits soient éventuellement défavorisés par les réseaux de leurs concurrents. »

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, prend le temps de bien choisir ses mots. « Pour l’instant, les agents généraux détenus par les assureurs ne semblent pas aller dans la voie de la diminution de l’espace tablette consacré aux produits de leurs concurrents. Et pour l’instant, la distribution reste indépendante. Mais le potentiel est là. Il y a des possibilités… », avance-t-elle.

Des conseillers moins indépendants ?

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, reste également très prudent dans ses propos : « Je crois qu’en s’installant dans l’univers du courtage, l’Empire Vie entend prioritairement diversifier ses sources de revenus. »

En revanche, Dominic Demers évoque la possibilité que des conseillers qui privilégient la vente des produits de l’Empire Vie soient potentiellement attirés par l’herbe plus verte de ce nouveau réseau de distribution. « Le réseau de l’Empire Vie pourra repérer les conseillers qui vendent ses produits. Est-ce que cela pourrait nous nuire ? Ça, on le verra dans le futur », dit-il.

Il faut rappeler que l’entrée des assureurs dans la distribution n’a pas fait que des heureux.

« Des conseillers de la London Life qui avaient des contrats avec divers agents généraux ont été fortement incités à placer toutes leurs affaires chez Horizons. Et cela nous a touchés », souligne le président de la Financière S_entiel.

« Achat d’une force de vente »

Christian Laroche, président de l’exploitation pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, évoque les bénéfices qu’ont les assureurs à être directement présents dans le secteur de la distribution. « Pour les assureurs, c’est une façon de mieux connaître le marché. Qu’est-ce qui se vend ? Comment mieux positionner ses propres produits face à la concurrence ? L’Empire Vie tentera de répondre à ce genre de questions par l’entremise de la Financière TruStone », estime-t-il.

L’entrée de l’assureur dans la distribution constitue aussi, à ses yeux, une façon d’accroître plus rapidement ses parts de marché. « L’Empire Vie a acheté une force de vente », juge Christian Laroche.

Mais y a-t-il un risque que les agences générales, propriétés d’assureurs, en viennent à favoriser indûment leurs propres produits aux dépens des autres ?

« En me basant sur l’expérience d’Aurrea, je ne le crois pas », soutient Christian Laroche, qui rappelle les liens de propriété qui liaient autrefois Aurrea Signature à Humania Assurance, avant son rachat par IDC en 2020.

Cependant, reconnaît-il, cette crainte existe bel et bien dans le milieu de la distribution et des conseillers indépendants. Une importante tâche attend ainsi l’Empire Vie:la gestion des relations avec les divers réseaux de distribution.

« Je crois les gens de l’Empire Vie quand ils disent vouloir ériger une muraille de Chine entre leurs produits et leur implication dans la Financière TruStone. Mais les autres agents généraux se sentiront-ils concurrencés par l’Empire Vie ? C’est là un enjeu majeur », croit-il.

La fin de l’AG indépendant ?

Finance et Investissement pose la question depuis quelques années : le modèle de l’agent général (AG) indépendant a-t-il encore de l’avenir ? Selon Yan Charbonneau, la décision de l’Empire Vie d’entrer dans la distribution répond à la question. Et le président du Groupe Synex est bien placé pour en débattre.

En octobre 2021, il s’était défait de son agence générale en assurance de personnes au profit d’IDC Worldsource. Il chapeaute aujourd’hui de fortes divisions en assurance générale et en assurance collective, qui sont à l’épicentre du mouvement de consolidation pancanadien qui touche la distribution de deux secteurs.

« Les assureurs de personnes ne veulent pas faire des affaires les uns avec les autres. Et ils veulent limiter le nombre d’intermédiaires au minimum, rapporte Yan Charbonneau. Je crois que le modèle des agents généraux indépendants était pertinent il y a plusieurs années. Ils étaient alors très actifs dans le recrutement des conseillers. Aujourd’hui, la force de vente est vieillissante et la relève a beaucoup de difficultés à faire sa place. »

Dans ce secteur, poursuit-il, le modèle de l’agent général indépendant pourra difficilement tenir la route en raison de ses faibles marges bénéficiaires.

« En assurance générale, les courtiers génèrent plus de volume d’affaires que les assureurs eux-mêmes. Cela fait qu’il est possible pour des firmes comme la mienne d’investir en conformité, en technologies, etc. En assurance de personnes, c’est impossible, car les marges bénéficiaires des agents généraux sont trop faibles. Les conseillers captent 87 % de la rémunération ! »invoque le président du Groupe Synex.

Résultat de ce partage, la capacité d’investissement des agents généraux indépendants est des plus limitée. « Et ils doivent se battre contre des assureurs et des banques aux moyens quasi illimités ! », affirme Yan Charbonneau.

L’option internet

Selon Christian Laroche, l’entrée de l’Empire Vie dans la distribution forcera les assureurs qui n’ont pas de réseau de distribution à réfléchir et à agir.

« Pour un assureur, l’alliance avec un agent général est presque devenue un incontournable. Cette acquisition va accélérer la consolidation du secteur de la distribution, que ce soit par l’achat de cabinets ou par celui d’agents généraux indépendants », dit le responsable des activités québécoises d’IDC Worldsource.

Selon Daniel Guillemette, les assureurs qui ne voudront pas ou ne pourront pas entrer dans la danse n’auront pas grand choix. « Il leur restera l’option de la vente directe ou de la vente sur Internet », prédit le président de Diversico.

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La division québécoise de la firme est composée de cinq bureaux et de plus de 90 employés. « Nous continuerons à être à l’avant-garde de l’industrie et à offrir la même qualité de service qui a fait notre réputation au cours des dernières années », assure la firme dans un communiqué de presse.

Près de 2000 conseillers déjà actifs auprès de la firme continueront de pouvoir compter sur la filiale de référencement de clients Prospect Assurances, sur la plateforme évolutive SCIO Formation, qui offre des formations à distance et sur CRM Amigo, spécialisé dans la distribution et faisant office de réseaux sociaux internes pour interagir avec les conseillers.

Le site pour représenter la division québécoise d’IDC Worldsource est désormais accessible.

Les personnes désirant avoir accès à l’Extranet sécurisé d’IDC Worldsource doivent faire une nouvelle demande de création de compte via l’onglet Extranet > Première connexion.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, dirigera les affaires liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés de l’agent général. Elle est l’une des cinq employés d’AFL qui passent dans les rangs d’IDC.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN », a témoigné Phil Marsillo, président du réseau d’assurance.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, a déclaré Phil Marsillo à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

AFL se recentre

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions? Les occasions d’achats sont rares », constate-t-il.

Le patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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AFL est une agence générale de gestion (AGG) fondée en 1983, dont le siège social est situé à Québec.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, assumera la direction des activités liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés d’AFL.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN, a témoigné Phil Marsillo, président d’IDC WIN.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

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Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée d’ajouter à notre famille grandissante IDC WIN au Québec, sous la direction de Christian Laroche », déclare Paul Brown, président et chef de la direction d’IDC WIN.

Les bureaux d’AFL continueront à recevoir le soutien entier de l’équipe de direction et du personnel qui partagent à la fois un engagement envers la collaboration et une connaissance et une expérience approfondies du secteur.

« Nous sommes ravis de faire partie de la famille IDC WIN, a déclaré Lyne Lapointe. Nous nous réjouissons de ce que nous pourrons accomplir ensemble pour aller de l’avant en tant qu’AGG de premier plan dans le secteur du conseil indépendant. »

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Nommé président de l’agent général IDC Worldsource Insurance Network (IDC) en mars 2018, Phil Marsillo a entamé sa carrière en 1983 au sein de la Crown Life Insurance Company, un assureur ultérieurement acquis par la Canada Vie.

Après avoir décroché son diplôme en comptabilité de l’Université Concordia en 1983, il devient conseiller en sécurité financière « pour l’autonomie professionnelle et parce que j’ai eu, dès l’école secondaire, le goût de la finance. Je voulais aider les gens à mieux faire avec leur argent », raconte Phil Marsillo. Peu de temps après, il obtient le titre d’assureur vie agréé.

En 1999, il est nommé responsable de la distribution au Québec et dans l’est du Canada pour la Canada Vie. À la suite de l’acquisition de cette dernière par la Great-West Life en 2003, il est promu au poste de vice-président principal responsable de la distribution pour l’ensemble du Canada.

« La vie passe vite et elle passe encore plus vite quand on a la chance de participer à de grands défis comme le développement d’un nouveau modèle de distribution à la Canada Vie. Il y a eu une très forte croissance des ventes. J’ai été au coeur de l’action et j’ai côtoyé de très bonnes personnes », raconte Phil Marsillo.

Dans la foulée d’une réorganisation annoncée par la Canada Vie en 2016, il prend officiellement sa retraite au printemps de 2017. Toutefois, l’heure d’accrocher définitivement ses patins n’avait pas encore sonné.

« À un moment donné, je me suis trouvé dans un centre d’achats. En regardant autour de moi, je me suis rendu compte que j’étais vraiment trop jeune pour prendre ma retraite… », relate-t-il en riant.

L’homme qui a grandi dans le quartier Saint-Michel, à Montréal, n’avait pas dit son dernier mot.

« Être un gars de Saint-Michel, ça veut dire être fidèle à soi-même et être vrai. Les considérations d’argent ou de prestige n’influencent pas mes relations avec les autres. Je ne suis pas du genre à dire ou à faire n’importe quoi pour être le plus populaire du groupe. Je suis accessible et j’essaie d’aller chercher le meilleur de tout le monde », déclare-t-il.

Yan Charbonneau, président et directeur général d’AFL Groupe financier, estime que Phil Marsillo dit vrai lorsqu’il s’exprime ainsi.

Selon lui, « Phil est un homme de parole. Il fait ce qu’il dit et c’est ce que j’aime le plus en lui. À titre de président d’IDC, il a beaucoup de ressources à sa disposition, mais il ne s’en sert pas de façon déloyale. Par exemple, il ne surenchérit pas dans la bonification afin d’attirer de nouveaux conseillers. Avec lui, on joue fair-play. Phil est très passionné par le monde du courtage. »

Pourquoi IDC ?

Avoir été responsable de la distribution du géant Canada Vie a apporté un bel avantage: Phil Marsillo est connu dans toute l’industrie. À l’annonce de sa retraite, les offres d’emplois et de partenariats sont venues d’elles-mêmes. Pourquoi avoir choisi IDC?

« Je voulais mettre en pratique tout ce que j’avais appris au cours de ma carrière. Je voulais accomplir ce que j’avais en moi. Les acquisitions, les stratégies, les technologies, les relations avec les conseillers, les ventes et le marketing, tout m’intéresse! IDC a l’envergure et la capacité financière pour appuyer de belles stratégies de développement. Je ne pouvais pas dire non », explique-t-il.

Une des premières décisions du nouveau président d’IDC a été d’étendre la présence de l’entreprise au Québec. L’agent général ontarien partait de loin. C’est en janvier 2018, seulement, qu’IDC, fondé en 1998, ouvre son premier bureau au Québec. Il réunit trois employés dans un bureau situé à Pointe-Claire, dans l’ouest de l’île de Montréal.

Depuis son entrée en poste, Phil Marsillo a piloté trois acquisitions, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« IDC n’était pas présent au Québec. Il fallait bouger. Le Québec a une culture différente. Le marché est différent. Il faut connaître les gens. Un jour, le Québec représentera une part aussi importante dans les revenus d’IDC que son poids démographique à l’intérieur du Canada », dit Phil Marsillo.

Et ces acquisitions ont favorisé les ventes d’IDC.

Selon le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group, actionnaire majoritaire d’IDC, les primes annuelles de polices d’assurance (annual contractual premiums on insurance policies) ont atteint 140 M$ en 2020, en hausse de 12% par rapport à 2019 (elles étaient alors à 125 M$). L’actif sous administration en fonds distincts et en rentes à capitalisation (accumulation annuities) a grimpé à 7,2 G$ à la fin de 2020, comparativement à 6 G$ à la fin de 2019.

Dans ce même rapport, on ajoute que les revenus nets de commissions ont augmenté de 26% en 2020 pour atteindre 49,2 M$. Cela inclut 23,4 M$ en commissions de renouvellement, en hausse de 24% par rapport à 2019.

Au cours du premier trimestre de 2021, les revenus d’opérations d’IDC se sont chiffrés à 5,6 M$, comparativement à 3,5 M$ pendant la même période de l’année 2020, peut-on lire dans le « Management’s Discussion and Analysis First Quarter Report 2021 » du Guardian Capital Group.

Dans ses communications aux actionnaires, ce dernier souligne constamment l’apport d’Aurrea et de Copoloff.

IDC se présente comme « un leader » de la distribution en assurance de personnes. Son président signale avoir plus de 3 000 conseillers producteurs sous contrat. Au Québec, le chiffre est de « plus de 1000 », précise Phil Marsillo.

Y a-t-il d’autres acquisitions en vue au Québec? Phil Marsillo s’exprime avec prudence. « On ne peut pas s’arrêter en chemin… et on ne peut pas non plus prévoir l’avenir. Comme j’ai souvent l’occasion de le dire, il faut être deux pour danser le tango ! » dit-il en riant.

Dans l’immédiat, IDC consacre une partie de son énergie à l’intégration d’Aurrea et de Copoloff. « Historiquement, on a toujours aimé prendre notre temps avant de faire repartir la roue des acquisitions, explique Phil Marsillo. Une bonne partie de la valeur d’une acquisition réside dans le maintien de l’équipe en place. Le processus d’intégration doit se faire étape par étape, de façon à ce que toutes les parties soient à l’aise. »

En 2020, le logiciel d’arrière-boutique (back office) d’Aurrea a été arrimé à celui d’IDC. Dans le cas de Copoloff, « c’est en voie de se faire », précise Phil Marsillo.

Les marques Aurrea et Copoloff restent également en place. « Éventuellement, les conseillers seront invités à contacter les bureaux d’Aurrea ou de Copoloff les plus près de chez eux. Et à long terme, le marché se rendra compte qu’Aurrea, Copoloff et IDC, c’est la même compagnie », dit-il.

L’ex-président d’Aurrea, Christian Laroche, est devenu président des opérations d’IDC au Québec, ce qui englobe les activités de Copoloff. Il n’occupe pas ces fonctions de façon temporaire, souligne Phil Marsillo : « Je sais combien il est important que les opérations du Québec d’IDC ne soient pas dirigées de l’Ontario ! »

L’acquisition d’Aurrea incluait sa filiale Pro Spect assurances, spécialiste du référencement en ligne. Au cours des neuf premiers mois de l’année 2020, Pro Spect a distribué plus de 12000 pistes de ventes (leads) aux conseillers d’Aurrea, ce qui a contribué à hausser son chiffre d’affaires de 20,7% par rapport à la même période de 2019. Ce rôle est en voie de s’étendre à l’ensemble des opérations d’IDC.

« Nous voulons absolument déployer Pro Spect à l’ensemble du Canada. Nous sommes en train de faire des tests dans diverses régions du pays », affirme Phil Marsillo.

Conseillers performants

IDC ne s’en cache pas: l’entreprise se construit avec l’ajout continuel de conseillers jugés hautement performants (top-producing advisors). Le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group signale que 4,5 M$ ont été investis en 2019 dans le recrutement de conseillers d’élite. Le rapport annuel de 2019 souligne que 2018 a été « la meilleure année » d’IDC à ce sujet, la firme ayant investi plus de 25 M$ dans leur recrutement.

Rappelons que ces investissements concernent le rachat de blocs d’affaires placés par ces conseillers auprès d’autres agents généraux.

« Nous ciblons les grands producteurs. Nous bâtissons avec eux et nous voulons continuer à en recruter d’autres chaque année », dit Phil Marsillo.

Un grand producteur génère au moins 200000$ de primes de première année. Comme le révèle le premier rapport trimestriel 2021 du Guardian Capital Group, ces conseillers dits d’élite décrochent généralement des polices d’assurance plus sophistiquées avec des primes sensiblement plus élevées que la moyenne.

Cependant, IDC ne se limite pas aux grands producteurs. « Le minimum requis, c’est de travailler à temps plein dans le domaine, d’en faire une carrière et de distribuer des produits d’assurance et de placement, énonce Phil Marsillo. Si on n’a pas de permis en épargne collective, il faut être ouvert à travailler en équipe. Car plus on a de produits, plus on fidélise sa clientèle ! »

Défis technos

Pour Phil Marsillo, l’informatique constitue le grand chantier de l’heure en assurance de personnes. « On doit avoir de meilleurs indices sur nos prochains clients. Où sont-ils? Comment les rejoindre? Comment les intéresser à notre offre de produits et services? Plus que jamais, on a besoin de l’informatique pour en savoir plus », soutient le président d’IDC.

Les agents généraux ont un grand rôle à jouer dans ce développement, poursuit-il: « L’informatique représente de gros investissements. » Il n’en déplore pas moins un certain retard technologique du côté des assureurs.

« La COVID -19 a mis en lumière la nécessité d’accélérer les changements technologiques. Les assureurs doivent simplifier et uniformiser les processus électroniques de signature, de proposition, de tarification et d’émission des contrats. Les clients doivent suivre l’évolution de leurs dossiers. Par exemple, lorsqu’on achète chez Apple ou Amazon, on est constamment informé de l’avancement de notre commande. La même chose devrait se faire en assurance. Cela a un impact sur les achats », dit-il.

La vente à distance avec conseillers devrait aussi être facilitée par les assureurs, estime Phil Marsillo: « On n’y est pas à 100%. Dans l’industrie, on tient encore au face-à-face en personne. Or, les rencontres par Zoom et Webex devraient être considérées comme des rencontres de type face-à-face. Mais des assureurs le refusent encore. »

Phil Marsillo a toujours pris soin, au fil de sa carrière, de participer à la vie des organismes représentant l’industrie. Il s’est notamment impliqué à la Chambre de la sécurité financière, à l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes ainsi qu’à l’Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie (CAILBA).

« Ça m’a donné l’occasion d’apprendre et d’être mieux informé. Plus on s’informe, plus on en donne! » dit-il. Et selon toute probabilité, il en donnera encore longtemps.

« J’ai encore faim et je veux continuer à apprendre. Il y a beaucoup à apprendre! Cela dit, je suis aussi conscient du fait qu’il y a une vie à l’extérieur du travail et qu’il faut la vivre bien. Je sais aussi qu’à un moment donné, je devrai ralentir. Mais ce jour-là n’est pas encore venu… », confie le gars de Saint-Michel qui a toujours la passion du courtage vissée au cœur.

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En fonds communs, rappelle-t-il, les représentants sont rattachés à des cabinets. «Il est alors relativement facile de vérifier la conformité et d’imposer un carcan strict à ce genre de transactions.»

Toutefois, ajoute-t-il, les représentants en fonds distincts sont indépendants, car ils ne sont pas rattachés à des cabinets. Ils auraient ainsi une plus grande marge de manoeuvre en la matière.

Cela étant dit, «ils sont bien souvent liés par des ententes aux prêteurs de prêts leviers en fonds distincts. Cela enlève une bonne partie de l’élément de risque», pondère Adrien Legault.

Du côté de l’AMF

Le directeur des relations médias de l’AMF, Sylvain Théberge, signale que «l’Autorité n’est pas en mesure de conclure que l’offre de prêts à effet de levier est plus populaire dans un secteur donné».

Il rappelle que «la Loi sur la distribution de produits et services financiers prévoit que le représentant autonome, la société autonome et le cabinet doivent agir avec soin et compétence envers leurs clients. De plus, les cabinets et sociétés autonomes doivent veiller à la discipline des représentants agissant pour eux. L’Autorité s’assure, dans le cadre de ses inspections, que les dirigeants responsables des cabinets supervisent étroitement le travail des représentants, et mettent en place des politiques et procédures robustes ainsi que des mécanismes de contrôle visant notamment la convenance des transactions et la documentation des dossiers clients».

Mais l’AMF pourrait resserrer quelques vis et boulons. «Des travaux en cours pourraient mener au déploiement de mesures additionnelles ciblées visant à assurer que les prêts à effet de levier ne soient offerts qu’à des clients à qui ils conviennent et qui en comprennent les risques», conclut Sylvain Théberge.

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Avec la croissance des ventes à distance, une certaine inquiétude se manifeste concernant les impacts de la distribution sur Internet de produits d’assurance de personnes. Et la hausse du recours aux prêts à effet de levier suscite également sa part d’interrogations.

Retard à combler

Pour bien des répondants, la pandémie a été un choc salutaire qui a facilité l’inéluctable passage aux échanges électroniques.

Certaines entreprises ont dû implanter à la volée des systèmes de signature électronique et de vérification d’identité à distance.

Un spécialiste de la conformité avoue que «le travail à distance massif a mis en lumière notre important retard sur la signature électronique et l’abandon du papier».

Un répondant souligne qu’il a fallu rapidement définir «les systèmes de signature électronique les plus appropriés». Et qu’on a dû «analyser de quelle façon les conseillers pouvaient identifier correctement les nouveaux clients sans les rencontrer en personne».

Un autre précise que le problème de l’obtention de la signature lors de l’ouverture de nouveaux comptes a été réglé avec l’acquisition d’un logiciel de signature électronique.

Certains répondants ont mis l’accent sur la responsabilité de «l’industrie». L’un de ceux-ci estime que «l’industrie de l’assurance a eu de la difficulté à rendre le processus de signature conforme et efficace». Un autre a évoqué le «retard de l’industrie»à l’égard de la «technologie et du virage numérique du processus de vente», sans toutefois spécifier le secteur de l’industrie financière en cause.

Le processus d’adaptation aux échanges électroniques s’est parfois déroulé sur le terrain des applications de rencontres virtuelles, les Zoom, Skype et Microsoft Teams de ce monde. En début de pandémie, confie un répondant, les conseillers ont eu «des difficultés à échanger virtuellement avec leurs clients».

Le problème de la vérification de l’identité du client s’est parfois posé avec acuité.

«Il est devenu difficile de savoir si le client est ou réside dans la province de certification du conseiller au moment où la transaction est réalisée», précise un répondant.

Un autre ajoute que «l’identification des clients est capitale en termes de gestion du risque lié au blanchiment d’argent».

Cela étant dit, la quasi-totalité des spécialistes de la conformité ont mobilisé leurs forces dans la même direction. Plus de neuf sur dix (93,9 %) signalent avoir enrichi les contrôles de sécurité informatique afin de gérer les risques liés au télétravail.

Le défi des inspections

Le déploiement de la quasi-totalité des effectifs à distance, conseillers comme gestionnaires, a mis en relief le problème des inspections.

«Les conseillers et le personnel de conformité ont oeuvré à distance. La supervision et les audits ont été menés à distance avec succès. Nous sommes préoccupés par les risques à long terme», note un spécialiste de la conformité.

Un répondant note que la pandémie «a réduit notre capacité d’effectuer des inspections sur place».

Un autre participant transpose le problème des inspections à l’échelle des organismes de réglementation. «Le régulateur doit adapter ses exigences de supervision à la nouvelle réalité du télétravail, et ce, au-delà de la pandémie», affirme-t-il.

Un répondant sur cinq craint que la souscription de polices d’assurance de personnes sur Internet «accentue le risque de traitement inéquitable des consommateurs».

Cela pourrait bien être un faux problème, selon Adrien Legault, directeur des finances et chef de la conformité d’Aurrea Signature.

«Des indépendants redoutent les avancées des grands acteurs dans la vente des produits d’assurance de personnes sur Internet, dit-il. La vente en ligne exige beaucoup de ressources, ce qui désavantage les indépendants et les plus petits acteurs. La réalité des choses, c’est qu’Internet rejoint beaucoup de gens qui n’étaient pas ou peu assurés. Ces indépendants, qui appréhendent la force de frappe des grandes firmes sur Internet, doivent réagir en définissant leurs marchés de meilleure façon.»

Prêts à effet de levier

La hausse du recours aux prêts à effet de levier depuis la pandémie a été notée par un répondant sur cinq. Y a-t-il matière à inquiétude ?

«Ce phénomène nous a interpellés. On observe qu’il y a eu beaucoup de discussions à ce sujet avec les prêteurs et les assureurs», signale Adrien Legault.

Selon lui, la nature des marchés, devenus plus instables en raison de la pandémie, explique en partie la croissance des prêts à effet de levier.

«Lorsque les marchés perdent de l’altitude, les prêts à effet de levier peuvent devenir attrayants pour les clients bien informés, qui ont un profil de risque adéquat et les ressources financières qui s’y prêtent», explique-t-il.

Une condition essentielle à leur utilisation : la stratégie doit avoir été «expliquée de longue date» par les conseillers à l’affût des inévitables baisses des marchés, insiste Adrien Legault.

Même son de cloche chez Yvan Morin, vice-président, affaires juridiques et chef de la conformité de MICA Cabinets de services financiers.

«La stratégie de prêts à effet de levier n’est pas faite pour ceux qui ont perdu leur travail», lance-t-il.

Chez MICA, les demandes de prêts à effet de levier ont été «un peu plus nombreuses» au cours de la dernière année. «Les critères sont restés les mêmes. Cette stratégie étant plus risquée, les contrôles sont plus grands. Avant que ce genre de dossier se rende au prêteur, on s’assure que ces clients connaissent bien la stratégie. Il faut aussi que la capacité financière et la tolérance au risque soient au rendez-vous», dit Yvan Morin.

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Président, Aurrea Signature

Président Opération Québec, IDC Worldsource inc.

«L’entreprise qu’il dirige croît même en temps de pandémie et se démarque par sa stratégie innovante de distribution de clients potentiels (leads) à ses conseillers. C’est un entrepreneur qui a travaillé au rapprochement entre Aurrea Signature (AS) et IDC Worldsource Insurance Network (IDC WIN)», a dit le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Au 31 décembre 2019, IDC WIN a acquis AS.

Pour les trois premiers trimestres de 2020, AS a connu une croissance annualisée de 29% pour son revenu total et de 36% pour ses revenus d’assurance de personnes par rapport à la même période en 2019. De 2016 à 2019, son revenu total annuel a crû à un rythme annuel composé de 20 %, son revenu annuel en assurance, de 21 %, et ses résultats opérationnels (avant amortissement), de 12 %.

Pour les trois premiers trimestres de 2020, AS a également connu une hausse de ses ventes en assurance de personnes de 32,9% et de 49,4 % en fonds distincts par rapport à la même période en 2019. Pour les neuf premiers mois de 2020, sa filiale Pro Spect Assurances a distribué plus de 12 000 références, ce qui a aidé son réseau de distribution durant la pandémie et qui a généré une hausse de son chiffre d’affaires de 20,73% par rapport à la même période en 2019. Le réseau d’AS vient de connaître sa meilleure année.

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AS compte 10 postes de direction, dont cinq sont occupés par des femmes. De 2015 à 2020, le nombre d’employés issus de minorités visibles a bondi de 350 %. Dans les dernières années, les assurances collectives des employés ont été bonifiées, un programme d’épargne-retraite avec participation de l’employeur a été instauré et par la suite, bonifié, et un régime de retraite à cotisation obligatoire a été implanté.

GINO-SÉBASTIAN SAVARD

Président MICA Cabinets de services financiers

«Entrepreneur hors pair, il réussit à innover en offrant une panoplie de services aux conseillers qu’il sert. Sa stratégie qui consiste à être un acteur dans une niche du secteur connaît un succès digne de mention», a noté le jury.

À la fin de 2019, MICA a lancé TREMA, un service de planification financière personnelle et corporative destiné aux entrepreneurs, et MICA Financement, un service de courtage en crédit-bail. L’entreprise a aussi lancé un service de gestion des ressources humaines et du marketing pour les conseillers.

De 2014 à 2019, MICA a affiché une croissance annuelle composée de ses revenus sur cinq ans de 10,5 %. En 2020, MICA projette des revenus bruts de 51,0 M$, soit une hausse de 8,7 % par rapport à 2019.

Ses ventes nettes en fonds communs de placement ont crû de 5 % sur un an et de 26% sur trois ans. En assurance, la progression des primes brutes a atteint 9 % sur un an et 15% sur trois ans.

En mai 2020, l’actif sous administration (ASA) en fonds communs de MICA était de 3,3 G$, et son ASA en fonds distincts, de 700 M$. De 2015 à 2020, l’ASA en fonds communs a connu une croissance annuelle composée de 12,4 %, et l’ASA en fonds distincts, de 14,9 %. En 2020, MICA prévoit atteindre un en vigueur en assurance de personnes de 82 M$, soit une croissance annuelle composée sur 5 ans de 11,3 %. En 2020, MICA Capital servait 196 conseillers.

Le ratio de présence féminine aux postes de direction de MICA est passé de 23 % en 2015 à 41 % en 2020. Par ailleurs, MICA est devenue en 2020 le premier cabinet indépendant au Canada à devenir membre de l’Association pour l’investissement responsable.

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