« Nous générons 3 M$ de nouvelles primes annuelles en assurance individuelle. En fonds d’investissement, l’actif sous administration dépasse 600 M$. Les fonds distincts constituent environ 60 % de cette somme, le reste étant en fonds communs de placement », signale Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

Rare agent général indépendant toujours en activité au Québec, le Groupe SFGT est établi à Coaticook, en Estrie.

« Contrairement à ce qu’on pourrait penser, nous ne sommes pas un agent général de dimension régionale. Une minorité de nos conseillers habite en Estrie. La majorité se trouve dans les grandes régions de Montréal et de Québec », signale Caroline Thibeault.

Le Groupe SFGT a été mis sur pied en 2002 lorsque Empire Vie s’est départi de son réseau de conseillers maison. « Mon père Gérald a alors obtenu un contrat d’agent général. La majorité des conseillers de l’ancien bureau montréalais d’Empire Vie se sont joints à nous », dit Caroline Thibeault. Plus de vingt ans plus tard, ajoute-t-elle, les produits d’Empire Vie occupent encore le « premier rang » des ventes du Groupe SFGT

Bond en avant

En mai 2021, le Groupe SFGT faisait un grand bond en avant en achetant le Groupe Maestro, un agent général regroupant une bonne centaine de conseillers. Exécuté dans la plus grande discrétion en pleine COVID-19, l’acquisition de Maestro a fait « doubler » le chiffre d’affaires du Groupe SFGT. « Nous sommes alors passés de 75 à 200 conseillers », précise Caroline Thibeault.

Selon la directrice générale, la direction de Maestro était à la recherche d’une insaisissable relève. « De notre côté, les ententes de distribution avec les assureurs n’étaient pas des plus avantageuses. Notre force était concentrée dans les fonds d’investissement. Maestro était très fort en assurance de personnes. Cette acquisition a fait du sens pour les deux parties », explique Caroline Thibeault.

En conséquence, le Groupe SFGT a accru le nombre de contrats directs avec les assureurs. « Il y a encore quelques assureurs comme Manuvie et Sun Life avec lesquels nous n’avons pas de contrats directs. Dans ce cas, nous passons par l’intermédiaire de la Financière S_entiel », dit Caroline Thibeault.

Avenir et marché familial

En 2022, reste-t-il de la place pour des agents généraux indépendants comme le Groupe SFGT qui visent prioritairement le marché familial ?

La directrice générale en est convaincue. « Le marché familial est souvent regardé de haut et il est parfois négligé. Mais pas chez nous. Le marché familial est rentable si les conseillers ont tous leurs permis. En tant qu’agent général, nous facilitons la rentabilité par l’informatisation, l’automatisation des façons de faire, le partage des bonnes pratiques et la formation continue des conseillers », dit Caroline Thibeault.

De façon générale, poursuit la directrice générale, le Groupe SFGT se définit comme « joueur d’importance » sur le marché familial.

« Certains joueurs de l’industrie ont décidé de concentrer leurs efforts sur les gros portefeuilles. Pour nous, c’est une opportunité. Bien que malmené par les changements réglementaires qui abolissent les frais d’acquisition reportés, le marché familial aura toujours besoin de conseils », affirme-t-elle.

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Un peu plus de 200 conseillers, majoritairement situés dans la région de la Capitale-Nationale, rejoignent ainsi l’enseigne d’IDC. Environ 750 M$ d’actifs seront désormais gérés par IDC. Le volume de primes n’est pas connu.

Joint par Finance et Investissement, le président-directeur général d’AFL, Yan Charbonneau, explique avoir pris les devants.

« Je n’ai pas été sollicité. J’ai moi-même contacté IDC afin de lancer la dynamique qui allait mener à la transaction. J’estime que le modèle d’affaires des agences générales régionales en assurance vie et maladie est épuisé. Les volumes de primes exigés par les assureurs sont de plus en plus importants. En conséquence, les contrats directs avec les assureurs sont beaucoup plus difficiles, sinon impossibles, à maintenir », dit-il.

Et cela, poursuit-il, a été nuisible aux marges bénéficiaires d’AFL.

Deux facteurs supplémentaires ont accentué cette pression. « Les coûts de conformité sont en augmentation. Il en est de même des coûts en technologies. Répondre à ces défis demande de grandes capacités financières », signale Yan Charbonneau.

Au final, AFL n’avait pas grand choix. « En assurance vie et maladie, il faut être un grand acteur pancanadien afin de satisfaire aux exigences des assureurs. Mais où sont les cibles d’acquisitions ? Les opportunités d’achats sont rares », constate-t-il.

La patron d’AFL a plutôt choisi de concentrer ses ressources en assurances générales et en assurances collectives. « Nous sommes l’IDC de l’assurance générale et collective. Dans ces deux secteurs, nous sommes parmi les principaux consolidateurs au pays », dit-il.

Rappelons que le groupe que pilote Yan Charbonneau a fait l’acquisition en septembre dernier d’un cabinet d’assurances collectives des Maritimes et, en avril, d’un cabinet albertain revendiquant un volume de primes de 75 M$.

Les gagnants

D’après Yan Charbonneau, les courtiers et les conseillers en sécurité financière sortent gagnants de la transaction. « L’offre sera plus diversifiée. Et les conseillers auront accès à d’importantes ressources de télémarketing et de référencement », soutient-il.

Cinq employés d’AFL passent dans les rangs d’IDC. « Certains ont 20 ou 25 ans d’expérience chez AFL ! Je voulais qu’ils puissent œuvrer dans une organisation solide et fiable comme IDC », dit Yan Charbonneau.

IDC ne s’arrêtera pas là

« Pour nous chez IDC, il s’agit d’une acquisition importante, dit Phil Marsillo, président d’IDC, à Finance et Investissement. Elle renforce notre plan stratégique qui est d’être présent partout au Québec sous le leadership de Christian Laroche. Nous continuons à avancer. »

D’autres acquisitions sont-elles en gestation ? « Il y en aura certainement d’autres. La consolidation a déjà touché le monde des assureurs. C’est maintenant au tour de la distribution », affirme le patron d’IDC.

À l’instar de Yan Charbonneau, Phil Marsillo évoque les forces favorisant la consolidation chez les agents généraux en assurance de personnes. « Un grand agent général peut investir davantage en technologies, en formations, en logiciels d’arrière-guichet, en conformité, etc. Et comme nous avons tous les contrats directs avec les assureurs, les conseillers ne subissent aucune pression pour le maintien des contrats en place », dit-il.

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AFL est une agence générale de gestion (AGG) fondée en 1983, dont le siège social est situé à Québec.

Christian Laroche, président de l’exploitation d’IDC WIN au Québec, assumera la direction des activités liées à AFL avec Lyne Lapointe, vice-présidente directrice actuelle d’AFL, qui assurera la continuité des activités de l’équipe et des conseillers affiliés d’AFL.

« Il s’agit d’une nouvelle étape passionnante dans l’orientation stratégique d’IDC WIN, a témoigné Phil Marsillo, président d’IDC WIN.

« L’ajout des activités d’AFL élargira notre portée à Québec, suppléant à notre présence déjà forte au Québec et démontrant davantage notre engagement envers la province », a-t-il ajouté.

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Rappelons qu’IDC WIN a effectué différentes acquisitions au Québec dans les derniers mois, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« Nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée d’ajouter à notre famille grandissante IDC WIN au Québec, sous la direction de Christian Laroche », déclare Paul Brown, président et chef de la direction d’IDC WIN.

Les bureaux d’AFL continueront à recevoir le soutien entier de l’équipe de direction et du personnel qui partagent à la fois un engagement envers la collaboration et une connaissance et une expérience approfondies du secteur.

« Nous sommes ravis de faire partie de la famille IDC WIN, a déclaré Lyne Lapointe. Nous nous réjouissons de ce que nous pourrons accomplir ensemble pour aller de l’avant en tant qu’AGG de premier plan dans le secteur du conseil indépendant. »

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En fait, seuls 25% des répondants ont effectué des ventes plus faibles en 2020 qu’en 2019, et 30% ont réalisé des ventes semblables les deux années.

On assiste au même phénomène sur le plan de la distribution des fonds distincts. En tout, 47% des répondants ont signalé une hausse de leurs ventes nettes de fonds en 2020 par rapport à 2019, 24% d’entre eux ont connu une baisse des ventes nettes, et pour 29%, les ventes sont demeurées stables.

Parmi ceux qui ont vu leurs ventes augmenter, la plupart des sondés notent que les rencontres virtuelles ont permis un gain de temps considérable. « Les ventes par rencontre virtuelle ont explosé », constate l’un d’entre eux. « On a plus de contacts avec la clientèle et on passe moins de temps en déplacement! » affirme un autre. « Le contact client est plus facile via Zoom », ajoute un dernier.

« Ceux qui avaient beaucoup de clients ont continué à recevoir beaucoup de références et perdaient beaucoup moins de temps en déplacement, donc ils étaient capables de faire plus de rendez-vous », résume Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Ce dernier affirme ainsi que 2020 a été la meilleure année à vie de MICA. Selon lui, cette croissance des ventes découle également des assouplissements introduits par les assureurs. « Souplesse et compagnies d’assurance, ça n’allait pas ensemble, mais là elles n’ont pas eu le choix, car elles aussi ont eu peur. Elles ont offert des assouplissements sur le plan des tests de santé, et elles ont amélioré leurs propositions électroniques. Cela nous a permis de continuer à travailler », se réjouit-il.

Il est d’avis que la situation pendant la pandémie a soit très mal été pour les entreprises ou, au contraire, elle a très bien été. Selon lui, comme elles avaient plus d’argent, ces dernières ont pu faire davantage de placements et augmenter leurs couvertures en assurance.

Les rencontres virtuelles ont également facilité les contacts avec les clients qui habitaient loin, souligne Dominic Demers, président de la Financière S_entiel. Il affirme toutefois que la conclusion de gros dossiers était moins évidente. « Tu as besoin d’implanter ta confiance pas mal plus que pour un client qui a acheté une maison et a besoin d’assurance. Ça prend souvent plus qu’une rencontre », explique-t-il.

« Les grosses ventes d’assurance commerciale se font souvent de personne à personne et compte tenu de l’incertitude économique, les propriétaires d’entreprise étaient moins enclins à investir une grosse somme dans une police d’assurance, ne sachant pas comment allait se comporter le marché durant la COVID-19 », abonde Yan Charbonneau, président-directeur général d’AFL Groupe financier.

Ce dernier souligne qu’AFL a réalisé davantage de ventes en fonds distincts qu’en assurance. Il estime qu’en matière d’assurance, certains conseillers ont vu leur chiffre d’affaires exploser, car ils étaient mieux outillés pour faire face à la COVID-19, ce qui n’a pas été le cas pour ceux qui étaient plus habitués aux rencontres en personne et qui ont vu leurs ventes chuter.

Dans le sondage, les répondants ayant connu une baisse de leurs ventes déplorent la difficulté de réseauter et de rencontrer les nouveaux clients potentiels, ainsi que la suspension temporaire des services paramédicaux. Un conseiller sondé affirme ainsi que cela a été « complexe de modifier [sa] méthode de travail, et de travailler à distance auprès des clients pour les nouvelles affaires ». « L’ajustement des rencontres virtuelles avec les clients en a fait diminuer le nombre. De plus, il était plus difficile d’établir un lien de confiance avec un nouveau client », complète un autre.

Toutefois, la situation pandémique semble avoir incité plusieurs clients à s’intéresser davantage aux assurances et aux fonds offrant des garanties. « Les gens en temps de pandémie dépensent moins, et investissent plus. La COVID-19 et les décès [qu’elle a causés] ont engendré une peur, ce qui a augmenté la demande en matière de couverture d’assurance vie », soutient un des conseillers sondés.

« Les gens qui ont été plus impactés sur le plan de la santé, ou qui ont vu des personnes dans leur entourage l’être, ça les a fait réfléchir sur la précarité de la vie. Ç’a mis les choses en perspective », appuie Gino-Sébastian Savard.

Ainsi, la crise de la COVID-19 a incité certaines personnes qui reportaient leurs décisions en matière d’assurance à passer à l’action.

« On a conclu des dossiers importants, dit le président de MICA. On a fait un peu moins qu’en 2019 pour le nombre de propositions, mais on a fait beaucoup plus en ce qui concerne le chiffre global. Donc, on a conclu moins de dossiers, mais davantage de gros dossiers! »

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Nommé président de l’agent général IDC Worldsource Insurance Network (IDC) en mars 2018, Phil Marsillo a entamé sa carrière en 1983 au sein de la Crown Life Insurance Company, un assureur ultérieurement acquis par la Canada Vie.

Après avoir décroché son diplôme en comptabilité de l’Université Concordia en 1983, il devient conseiller en sécurité financière « pour l’autonomie professionnelle et parce que j’ai eu, dès l’école secondaire, le goût de la finance. Je voulais aider les gens à mieux faire avec leur argent », raconte Phil Marsillo. Peu de temps après, il obtient le titre d’assureur vie agréé.

En 1999, il est nommé responsable de la distribution au Québec et dans l’est du Canada pour la Canada Vie. À la suite de l’acquisition de cette dernière par la Great-West Life en 2003, il est promu au poste de vice-président principal responsable de la distribution pour l’ensemble du Canada.

« La vie passe vite et elle passe encore plus vite quand on a la chance de participer à de grands défis comme le développement d’un nouveau modèle de distribution à la Canada Vie. Il y a eu une très forte croissance des ventes. J’ai été au coeur de l’action et j’ai côtoyé de très bonnes personnes », raconte Phil Marsillo.

Dans la foulée d’une réorganisation annoncée par la Canada Vie en 2016, il prend officiellement sa retraite au printemps de 2017. Toutefois, l’heure d’accrocher définitivement ses patins n’avait pas encore sonné.

« À un moment donné, je me suis trouvé dans un centre d’achats. En regardant autour de moi, je me suis rendu compte que j’étais vraiment trop jeune pour prendre ma retraite… », relate-t-il en riant.

L’homme qui a grandi dans le quartier Saint-Michel, à Montréal, n’avait pas dit son dernier mot.

« Être un gars de Saint-Michel, ça veut dire être fidèle à soi-même et être vrai. Les considérations d’argent ou de prestige n’influencent pas mes relations avec les autres. Je ne suis pas du genre à dire ou à faire n’importe quoi pour être le plus populaire du groupe. Je suis accessible et j’essaie d’aller chercher le meilleur de tout le monde », déclare-t-il.

Yan Charbonneau, président et directeur général d’AFL Groupe financier, estime que Phil Marsillo dit vrai lorsqu’il s’exprime ainsi.

Selon lui, « Phil est un homme de parole. Il fait ce qu’il dit et c’est ce que j’aime le plus en lui. À titre de président d’IDC, il a beaucoup de ressources à sa disposition, mais il ne s’en sert pas de façon déloyale. Par exemple, il ne surenchérit pas dans la bonification afin d’attirer de nouveaux conseillers. Avec lui, on joue fair-play. Phil est très passionné par le monde du courtage. »

Pourquoi IDC ?

Avoir été responsable de la distribution du géant Canada Vie a apporté un bel avantage: Phil Marsillo est connu dans toute l’industrie. À l’annonce de sa retraite, les offres d’emplois et de partenariats sont venues d’elles-mêmes. Pourquoi avoir choisi IDC?

« Je voulais mettre en pratique tout ce que j’avais appris au cours de ma carrière. Je voulais accomplir ce que j’avais en moi. Les acquisitions, les stratégies, les technologies, les relations avec les conseillers, les ventes et le marketing, tout m’intéresse! IDC a l’envergure et la capacité financière pour appuyer de belles stratégies de développement. Je ne pouvais pas dire non », explique-t-il.

Une des premières décisions du nouveau président d’IDC a été d’étendre la présence de l’entreprise au Québec. L’agent général ontarien partait de loin. C’est en janvier 2018, seulement, qu’IDC, fondé en 1998, ouvre son premier bureau au Québec. Il réunit trois employés dans un bureau situé à Pointe-Claire, dans l’ouest de l’île de Montréal.

Depuis son entrée en poste, Phil Marsillo a piloté trois acquisitions, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« IDC n’était pas présent au Québec. Il fallait bouger. Le Québec a une culture différente. Le marché est différent. Il faut connaître les gens. Un jour, le Québec représentera une part aussi importante dans les revenus d’IDC que son poids démographique à l’intérieur du Canada », dit Phil Marsillo.

Et ces acquisitions ont favorisé les ventes d’IDC.

Selon le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group, actionnaire majoritaire d’IDC, les primes annuelles de polices d’assurance (annual contractual premiums on insurance policies) ont atteint 140 M$ en 2020, en hausse de 12% par rapport à 2019 (elles étaient alors à 125 M$). L’actif sous administration en fonds distincts et en rentes à capitalisation (accumulation annuities) a grimpé à 7,2 G$ à la fin de 2020, comparativement à 6 G$ à la fin de 2019.

Dans ce même rapport, on ajoute que les revenus nets de commissions ont augmenté de 26% en 2020 pour atteindre 49,2 M$. Cela inclut 23,4 M$ en commissions de renouvellement, en hausse de 24% par rapport à 2019.

Au cours du premier trimestre de 2021, les revenus d’opérations d’IDC se sont chiffrés à 5,6 M$, comparativement à 3,5 M$ pendant la même période de l’année 2020, peut-on lire dans le « Management’s Discussion and Analysis First Quarter Report 2021 » du Guardian Capital Group.

Dans ses communications aux actionnaires, ce dernier souligne constamment l’apport d’Aurrea et de Copoloff.

IDC se présente comme « un leader » de la distribution en assurance de personnes. Son président signale avoir plus de 3 000 conseillers producteurs sous contrat. Au Québec, le chiffre est de « plus de 1000 », précise Phil Marsillo.

Y a-t-il d’autres acquisitions en vue au Québec? Phil Marsillo s’exprime avec prudence. « On ne peut pas s’arrêter en chemin… et on ne peut pas non plus prévoir l’avenir. Comme j’ai souvent l’occasion de le dire, il faut être deux pour danser le tango ! » dit-il en riant.

Dans l’immédiat, IDC consacre une partie de son énergie à l’intégration d’Aurrea et de Copoloff. « Historiquement, on a toujours aimé prendre notre temps avant de faire repartir la roue des acquisitions, explique Phil Marsillo. Une bonne partie de la valeur d’une acquisition réside dans le maintien de l’équipe en place. Le processus d’intégration doit se faire étape par étape, de façon à ce que toutes les parties soient à l’aise. »

En 2020, le logiciel d’arrière-boutique (back office) d’Aurrea a été arrimé à celui d’IDC. Dans le cas de Copoloff, « c’est en voie de se faire », précise Phil Marsillo.

Les marques Aurrea et Copoloff restent également en place. « Éventuellement, les conseillers seront invités à contacter les bureaux d’Aurrea ou de Copoloff les plus près de chez eux. Et à long terme, le marché se rendra compte qu’Aurrea, Copoloff et IDC, c’est la même compagnie », dit-il.

L’ex-président d’Aurrea, Christian Laroche, est devenu président des opérations d’IDC au Québec, ce qui englobe les activités de Copoloff. Il n’occupe pas ces fonctions de façon temporaire, souligne Phil Marsillo : « Je sais combien il est important que les opérations du Québec d’IDC ne soient pas dirigées de l’Ontario ! »

L’acquisition d’Aurrea incluait sa filiale Pro Spect assurances, spécialiste du référencement en ligne. Au cours des neuf premiers mois de l’année 2020, Pro Spect a distribué plus de 12000 pistes de ventes (leads) aux conseillers d’Aurrea, ce qui a contribué à hausser son chiffre d’affaires de 20,7% par rapport à la même période de 2019. Ce rôle est en voie de s’étendre à l’ensemble des opérations d’IDC.

« Nous voulons absolument déployer Pro Spect à l’ensemble du Canada. Nous sommes en train de faire des tests dans diverses régions du pays », affirme Phil Marsillo.

Conseillers performants

IDC ne s’en cache pas: l’entreprise se construit avec l’ajout continuel de conseillers jugés hautement performants (top-producing advisors). Le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group signale que 4,5 M$ ont été investis en 2019 dans le recrutement de conseillers d’élite. Le rapport annuel de 2019 souligne que 2018 a été « la meilleure année » d’IDC à ce sujet, la firme ayant investi plus de 25 M$ dans leur recrutement.

Rappelons que ces investissements concernent le rachat de blocs d’affaires placés par ces conseillers auprès d’autres agents généraux.

« Nous ciblons les grands producteurs. Nous bâtissons avec eux et nous voulons continuer à en recruter d’autres chaque année », dit Phil Marsillo.

Un grand producteur génère au moins 200000$ de primes de première année. Comme le révèle le premier rapport trimestriel 2021 du Guardian Capital Group, ces conseillers dits d’élite décrochent généralement des polices d’assurance plus sophistiquées avec des primes sensiblement plus élevées que la moyenne.

Cependant, IDC ne se limite pas aux grands producteurs. « Le minimum requis, c’est de travailler à temps plein dans le domaine, d’en faire une carrière et de distribuer des produits d’assurance et de placement, énonce Phil Marsillo. Si on n’a pas de permis en épargne collective, il faut être ouvert à travailler en équipe. Car plus on a de produits, plus on fidélise sa clientèle ! »

Défis technos

Pour Phil Marsillo, l’informatique constitue le grand chantier de l’heure en assurance de personnes. « On doit avoir de meilleurs indices sur nos prochains clients. Où sont-ils? Comment les rejoindre? Comment les intéresser à notre offre de produits et services? Plus que jamais, on a besoin de l’informatique pour en savoir plus », soutient le président d’IDC.

Les agents généraux ont un grand rôle à jouer dans ce développement, poursuit-il: « L’informatique représente de gros investissements. » Il n’en déplore pas moins un certain retard technologique du côté des assureurs.

« La COVID -19 a mis en lumière la nécessité d’accélérer les changements technologiques. Les assureurs doivent simplifier et uniformiser les processus électroniques de signature, de proposition, de tarification et d’émission des contrats. Les clients doivent suivre l’évolution de leurs dossiers. Par exemple, lorsqu’on achète chez Apple ou Amazon, on est constamment informé de l’avancement de notre commande. La même chose devrait se faire en assurance. Cela a un impact sur les achats », dit-il.

La vente à distance avec conseillers devrait aussi être facilitée par les assureurs, estime Phil Marsillo: « On n’y est pas à 100%. Dans l’industrie, on tient encore au face-à-face en personne. Or, les rencontres par Zoom et Webex devraient être considérées comme des rencontres de type face-à-face. Mais des assureurs le refusent encore. »

Phil Marsillo a toujours pris soin, au fil de sa carrière, de participer à la vie des organismes représentant l’industrie. Il s’est notamment impliqué à la Chambre de la sécurité financière, à l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes ainsi qu’à l’Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie (CAILBA).

« Ça m’a donné l’occasion d’apprendre et d’être mieux informé. Plus on s’informe, plus on en donne! » dit-il. Et selon toute probabilité, il en donnera encore longtemps.

« J’ai encore faim et je veux continuer à apprendre. Il y a beaucoup à apprendre! Cela dit, je suis aussi conscient du fait qu’il y a une vie à l’extérieur du travail et qu’il faut la vivre bien. Je sais aussi qu’à un moment donné, je devrai ralentir. Mais ce jour-là n’est pas encore venu… », confie le gars de Saint-Michel qui a toujours la passion du courtage vissée au cœur.

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Voilà ce qui ressort du sondage en ligne mené à l’occasion du Baromètre de l’assurance 2021. Dans le cadre de cet exercice, Finance et Investissement a interrogé des conseillers en sécurité financière sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agent général avec lequel ils font principalement affaire.

En moyenne, les conseillers accordent une note de 8,4, soit une meilleure note que la moyenne de 8,1 du Baromètre de l’assurance 2020. En fait, la plupart des AG peuvent considérer leurs conseillers comme des promoteurs, puisque les deux tiers des répondants ont donné des notes de 9 ou 10. Ceux-ci apprécient l’équipe de l’AG, son côté humain, son soutien administratif et son soutien aux ventes. En tout, un cinquième (18%) sont détracteurs de leur AG, lui accordant une note de 6 ou moins, souvent en raison de déficiences sur le plan du service reçu.

Comme le montre le tableau ci-contre, on trouve davantage de détracteurs parmi les répondants de Conseils PPI. Certains y déplorent des ennuis sur le plan du soutien aux conseillers et préféreraient subir moins de temps d’attente. Or, selon d’autres répondants, chez PPI, la grosseur de l’entreprise, le nombre de ressources du personnel de soutien sont une force, tout comme ses ressources en fiscalité et en traitement de dossiers d’envergure.

Favoriser les échanges

Les répondants ont pu noter, encore sur une échelle de 0 à 10, l’AG avec lequel ils faisaient principalement affaire pour son soutien relatif aux effets de la crise de la COVID-19 sur leur pratique au cours des 12 derniers mois. Sur ce plan, les conseillers travaillant avec la Financière S_entiel (8,9) et ceux de MICA Cabinets de services financiers (8,7) sont particulièrement satisfaits.

« Ils facilitent mon travail », assure ainsi un répondant de MICA. « Ils sont humains et disponibles », ajoute un sondé de S_entiel.

MICA dit avoir travaillé dur pour aider ses conseillers pendant la crise. La firme a notamment mis en place les mercredis MICA, un avant-midi toutes les deux semaines, pour les aider à travailler de façon virtuelle.

Elle a également organisé des groupes de réseautage afin de faire des Mastermind une fois par mois. Ainsi, sept conseillers se réunissaient et pouvaient discuter librement entre eux et avec les deux dirigeants de la firme. Un moyen de les sortir de leur isolement forcé tout en permettant d’échanger conseils et expériences.

La Financière S_entiel, de son côté, a également organisé des rencontres, mais cette fois-ci hebdomadaires. C’était un moyen de s’assurer que tous les conseillers allaient bien, mais aussi d’encourager leur socialisation. Ces rencontres offraient ainsi un soutien émotionnel aux conseillers, selon Dominic Demers, président de la firme. « On faisait des réunions sur la façon de continuer à travailler, mais la rencontre du vendredi servait aussi à échanger entre nous. »

AFL Groupe Financier a également mis l’accent sur la socialisation. En plus de transférer son offre de service en virtuel, la firme a créé des petits groupes, à l’image de MICA, pour que ses conseillers puissent se parler. Elle a également organisé des événements en soirée sur les médias sociaux, énumère son président-directeur général, Yan Charbonneau.

Malgré la forte note de la Financière S_entiel, un répondant qui travaille avec elle souligne que « l’adaptation au télétravail » pourrait y être améliorée. Dominic Demers admet que ce n’était pas évident au début, et ce, pour deux raisons. Au niveau administratif, son personnel de première ligne n’était pas habitué à travailler de la maison et «la transition a été un peu difficile », dit-il. L’autre problème, c’est que les assureurs ont également dû passer au télétravail et ils n’étaient pas forcément prêts pour cela. « Le retard s’accumulait, explique-t-il. Un retard à deux niveaux : le nôtre et celui des assureurs… Ç’a pu faire un choc pour les conseillers. » Toutefois, la situation s’est améliorée après les deux ou trois premiers mois, assure-t-il.

Finance et Investissement a aussi demandé aux conseillers de noter leur AG sur le soutien accordé à l’analyse des besoins financiers (ABF) et à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes. Sur ce plan, MICA se distingue avec une note moyenne de 8,8. Et la firme compte bien continuer d’y mettre des efforts. Elle répond ainsi à une critique d’un sondé qui affirmait qu’il faudrait améliorer « l’informatisation du domaine de l’assurance [et offrir un] portail du même type que [celui que] MICA détient déjà [pour ses activités en placements] ».

« Ce conseiller sait exactement où on s’en va », s’amuse Gino-Sébastian Savard, président de MICA. Celui-ci révèle ainsi qu’ils travaillent sur une nouvelle ABF maison complètement numérique qui sera disponible dans les prochains mois. « L’objectif pour notre portail, c’est qu’il offre une vue à 360 degrés aux conseillers et aux clients, que ceux-ci voient en une seule vue intégrée assurance et investissement », précise Gino-Sébastian Savard.

Sur le plan du soutien accordé à l’ABF, le dirigeant d’AFL souligne qu’ils « n’ont pas laissé les conseillers à eux-mêmes » et qu’ils ont offert le soutien de spécialistes à l’interne pour aider les conseillers à bien cerner les besoins de leurs clients. « On n’a pas baissé notre offre de service malgré la COVID-19. On l’a transférée en virtuel », souligne Yan Charbonneau.

Passer aux propositions électroniques

Quant au soutien par rapport aux propositions électroniques et aux nouvelles affaires sans papier, MICA et AFL Groupe Financier se sont distingués. « C’était externe à nous, les propositions électroniques n’étaient pas les nôtres, mais celles des assureurs », précise toutefois Gino-Sébastian Savard.

La plupart des firmes utilisaient déjà en partie les propositions électroniques. AFL encourageait les conseillers à adopter cette solution depuis cinq ans en affirmant qu’il s’agissait de l’avenir. Dominic Demers explique que chez S_entiel aussi, cela faisait un moment que l’on invitait les conseillers à s’en servir, notamment en offrant des mesures incitatives aux gens qui les avaient adoptées, mais la majorité préférait ne pas les utiliser.

Depuis la pandémie, les chiffres ont toutefois beaucoup évolué, selon Dominic Demers.

« On est passé de 30% de nos conseillers qui utilisaient des propositions électroniques avant la COVID-19 à plus de 70 % il y a deux mois. Une belle transition ! » La part de conseillers recourant à la proposition électronique a suivi sensiblement la même évolution chez AFL, selon Yan Charbonneau.

Pour aider avec la signature électronique, le mot d’ordre semble être la formation. MICA a mis l’accent sur la formation pour ceux qui peinaient à l’utiliser. L’entreprise a fait le maximum pour fournir les informations sur ce que les conseillers pouvaient faire, ce qui était légal, les meilleures pratiques sur le plan de la gestion des affaires sans papier, des rencontres et de la signature électronique.

Cela a porté ses fruits, puisque les commentaires des conseillers sont élogieux. Plusieurs apprécient ainsi l’indépendance que leur offre leur AG, « mais avec soutien au besoin». «Ils sont prompts à l’action, courtois et respectueux», complète un autre répondant.

Chez S_entiel, en plus des rencontres que la plupart organisaient où les conseillers pouvaient se poser des questions pratiques, le cabinet a mis à disposition de ses conseillers les tutoriels offerts par les compagnies d’assurance elles-mêmes. On a également créé un tableau récapitulatif, disponible dès avril 2020, avec tout ce qui devait être fait de façon électronique par compagnie d’assurance. Celui-ci rappelait, par exemple, quel assureur utilisait quel logiciel de signature électronique.

Toutefois, cela ne semble pas avoir suffi à certains conseillers. L’un d’eux affirme que parmi les points à améliorer, il y aurait: « le soutien sur le développement et la mise en place de notre structure, la conformité, le logiciel et le lien avec les compagnies ». Il estime aussi qu’il faudrait « mettre en place un plan clair sur les objectifs et concours de l’année suivante, avoir une équipe de soutien d’adjointe et suivi ».

Dominic Demers estime que ces critiques ne sont pas toutes justifiées. Selon lui, si la personne avait participé aux rencontres du vendredi, elle aurait pu avoir le soutien informatique désiré et en savoir davantage sur la proposition électronique. « Même s’il y avait des lacunes avec certaines compagnies, on était quand même présents pour répondre aux questions et aider », déclare-t-il. Sur le plan de la conformité, il lui semble également que le tableau récapitulatif répondait aux besoins urgents.

Pour les concours, il précise que si d’habitude la firme récompense les meilleurs vendeurs, en 2020, il y avait plus urgent à faire. Cependant, il promet que ces derniers seront récompensés certainement cette année pour leur performance de l’an passé.

Selon Dominic Demers, côté assurance, un point particulier pourrait être amélioré: la technologie. « On est encore dans une industrie de papier. Présentement, la façon dont on fonctionne, c’est très long. C’est une lacune qu’on avait, mais on travaille là-dessus et ça devrait aboutir cet automne. »

Il souligne cependant que le manque de collaboration entre les différents programmes qu’ils utilisent complique les choses. Ainsi, leur système d’intégration de contrat ne communique pas avec leur système d’arrière-guichet (back office), ce qui serait particulièrement pénible.

Toujours du côté des améliorations souhaitées, un conseiller faisant affaire avec AFL estime que TAG pourrait « améliorer l’aspect des ventes croisées ». Yan Charbonneau souligne que la firme travaillait justement sur « le référencement croisé des clients en assurance générale vers les services financiers » avant la COVID-19, mais que la pandémie a empêché le projet d’aboutir. Il assure qu’il sera repris rapidement.

On peut ainsi voir qu’en plus d’avoir agi promptement pour aider leurs conseillers à composer avec les contraintes liées à la pandémie, bon nombre d’AG travaillent encore à améliorer leur offre de service.

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« Ç’a toujours été dans notre pratique de divulguer avec tous nos clients avant même l’idée de cette réglementation. Nous n’avons pas besoin d’une réglementation pour être transparents », assure l’un des répondants.

Un fait qui n’étonne pas Yan Charbonneau, président-directeur général d’AFL Groupe financier, et Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Ceux-ci escomptaient une uniformisation de la divulgation entre les fonds distincts et les valeurs mobilières. « On savait que ça s’en venait, donc on avait sensibilisé nos conseillers. Je ne m’attendais pas à ce que ce soit une problématique », déclare Yan Charbonneau.

Visiblement, ces recommandations ont porté leurs fruits. « Je fais déjà beaucoup plus de fonds communs, et j’ai donc adapté ma pratique de la même façon avec les fonds distincts afin de maintenir le plus haut niveau de transparence avec ma clientèle », affirme un sondé.

Selon Gino-Sébastian Savard, les clients détenteurs de petits comptes sont même gênés de demander cette information, car ils se rendent compte qu’ils ont beaucoup de services pour peu d’argent. « Nous sommes très transparents concernant notre rémunération et la plus-value que nous donnons comme conseiller. De plus, souvent nos clients sont à faible actif et comprennent que, sans frais d’acquisition, notre taux horaire serait négatif après les frais liés à la profession », appuie un des sondés.

Le nombre de conseillers adeptes de transparence avec leurs clients est probablement supérieur à 80%, car certains répondants n’ont pas accru leurs divulgations parce que celles-ci étaient déjà élevées, comme en témoigne ce participant au sondage: « J’ai toujours divulgué, les frais reportés, les frais réduits, les frais d’achat, les rendements, c’est avantageux de donner 100% de l’information aux clients. »

Toutefois, certains continuent de fermer les yeux. « Je n’en ai pas discuté avec mes clients, car la loi n’est pas passée. Si elle est pour passer, je vais en discuter », déclare ainsi un conseiller sondé. Une réaction que comprend moyennement le dirigeant de MICA: « Il n’y a rien de gênant à divulguer. La rémunération qu’on a est très conséquente, ce n’est pas abusif. Il n’y a rien de négatif à divulguer! »

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L’assureur, que nous ne nommerons pas, était-il en faute ?

«Je n’étais vraiment pas content!» s’exclame le conseiller indépendant en cause sous le couvert de l’anonymat. «L’assureur ne m’a pas référé ce client. Le réseau de vente interne de l’assureur a fait une vente qui aurait dû être la mienne. C’est d’autant plus frustrant que j’étais à la veille de contacter mon client !» précise-t-il.

Selon Dominic Demers, président de la Financière S’entiel, cet assureur aurait dû transmettre le dossier de transformation au conseiller indépendant plutôt que de s’en occuper lui-même. «Ce client relevait clairement du conseiller indépendant», dit-il.

Le dirigeant de l’agence générale lavalloise évoque la possibilité d’une erreur humaine de la part de l’assureur.

«L’assureur s’est peut-être trompé. D’habitude, ils transmettent les dossiers d’achats [de deuxièmes contrats] aux conseillers qui ont fait les premières ventes», précise Dominic Demers.

Cependant, la plupart des assureurs Cependant, la plupart des assureurs se sont bâti des réseaux de vente internes. Certains d’entre eux pourraient-ils être tentés de «reprendre»des clients de conseillers indépendants qui auraient été attirés par leurs sites web ou par d’attrayantes publicités sur les réseaux sociaux?

«C’est une question très embêtante… et inquiétante ! Qu’est-ce qui nous dit que les reprises de clients par les réseaux de ventes internes ne deviendront pas, éventuellement, une pratique courante dans l’industrie ?» évoque Dominic Demers.

Si cela venait à se réaliser, ajoute le président de la Financière S’entiel, ces assureurs n’en sortiraient pas nécessairement gagnants. «Les conseillers indépendants n’auraient sans doute pas le réflexe d’offrir les produits d’assureurs qui pourraient éventuellement leur couper l’herbe sous le pied», estime Dominic Demers.

Président et directeur général d’AFL Groupe Financier, Yan Charbonneau affirme qu’il serait «surprenant» que les assureurs ayant des réseaux de ventes internes en viennent, un jour, à court-circuiter les conseillers indépendants responsables des premières ventes.

«Je crois que les assureurs vont continuer pendant longtemps à référer, à leurs courtiers, les clients qui les contactent pour un deuxième produit. Parce que c’est la coutume et parce que les ventes des conseillers indépendants représentent une grande part du marché. Si ces assureurs en venaient à reprendre ce type de clientèle, ils se couperaient fatalement de l’univers du courtage», indique Yan Charbonneau.

En revanche, ajoute-t-il, les assureurs n’ont «aucune obligation légale» de référer aux conseillers les clients qu’ils ont servis une première fois. «Le client n’appartient qu’à lui-même !»affirme le dirigeant d’AFL Groupe Financier.

Clients insatisfaits

Le président de l’agent général de Lévis évoque un type de situation provoquant des changements de conseillers : l’insatisfaction de certains clients à leur égard.

«Le client a toujours raison ! En fait, les clients ont toujours le droit de choisir avec qui ils veulent faire affaire. Ils peuvent exprimer leurs préférences à tout moment, même pendant le processus de tarification s’ils le désirent. Et s’ils veulent changer de conseiller, ils n’ont qu’à appeler leurs assureurs pour le leur demander. C’est plutôt rare, mais ça arrive», dit Yan Charbonneau.

Et lorsque ça arrive, l’assureur contacte alors l’agent général auquel le conseiller mal-aimé est lié. L’agent général s’arrange ensuite pour dénicher un autre conseiller pouvant répondre à la demande ou au profil du client insatisfait.

Selon Robert Landry, consultant et ancien vice-président exécutif chez AXA Canada, l’avenir pourrait laisser place à bien des surprises.

«La notion de propriété du client dépend des circonstances. Légalement et aux yeux de l’assureur, l’assuré est le client du conseiller un seul contrat à la fois. S’il y a un deuxième contrat qui se négocie, l’assureur n’a aucune obligation légale de référer le client au conseiller ayant fait la première vente», explique Robert Landry.

Jusqu’à présent, poursuit l’ancien dirigeant d’AXA Canada, les assureurs comme les conseillers indépendants se sont partagé les choses de façon fluide. Ainsi, s’il y a deuxième contrat en vue, l’assureur réfère le client au conseiller. Cependant, à l’ère d’Internet, les choses pourraient changer.

«Voyez ce qui s’est passé en IARD [incendies, accidents et risques divers] et jugez par vous-même!» s’exclame Robert Landry.

Lorsque les assureurs IARD ont développé leurs réseaux de vente directe, rappelle-t-il, leurs parts de marché sont montées en flèche. Ils dominent aujourd’hui le marché et le monde du courtage a pris la deuxième place.

«Un assureur de personnes pourrait éventuellement décider de confier à son réseau de vente interne des clients de conseillers indépendants qui seraient à la recherche de deuxièmes produits sur leurs plateformes de vente directe. Si cela arrivait, il pourrait alors y avoir un effet boule de neige !» prévient Robert Landry.

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Acheteur en série de blocs d’affaires et de cabinets, Daniel Guillemette prêcherait-il pour sa paroisse ? Ce n’est pas l’avis des dirigeants de cabinets qu’a rejoints Finance et Investissement.

Le président et directeur général d’AFL Groupe Financier, Yan Charbonneau, raconte à peu près la même chose : « Beaucoup de conseillers âgés ne décrochent pas assez rapidement. Il est de plus en plus vrai que les books se dégradent avec le temps. La conformité n’étant pas à niveau, ces books ont perdu de la valeur. »

Le patron d’AFL met toutefois un bémol : « Il est faux de dire qu’ils ne sont plus vendables. Cependant, leur valeur n’est plus ce qu’elle était. Elle peut équivaloir à deux fois les revenus en assurance de personnes. Par comparaison, un book bien géré se vendra trois fois et demie les revenus. »

Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada de Gestion de patrimoine Assante, ne dit pas le contraire : « Cette situation de books durs à vendre est réelle. De nombreux baby-boomers prennent leur retraite ou s’apprêtent à le faire. Or, on sait bien que l’âge des clients ressemble à celui de leurs conseillers. Le vrai problème, c’est que le taux de rétention des actifs sera généralement bas étant donné l’absence de suivis effectués par des conseillers qui avaient surtout appris à vendre pour vendre. »

En d’autres termes, au décès de ces clients âgés, leurs survivants n’auront pas le réflexe de confier leurs affaires aux jeunes conseillers ayant racheté les blocs des vétérans. Ces books manquent de consistance. Il leur manque la « colle » qui liera conseillers et clients.

« Les actifs sont-ils concentrés dans des REER ou des FERR ? Si oui, où sont les actifs hors REER ? Probablement ailleurs. Les actifs ne sont liés qu’à une seule personne ? Où sont alors les actifs des conjoints ou conjointes et des autres membres de la famille ? Probablement ailleurs. Tout cela souligne le fait que ces books sont liés à des relations éphémères », dit Éric Lauzon.

Compte tenu de ces facteurs, Éric Lauzon affirme que les blocs d’affaires des conseillers âgés se vendent « jusqu’à 30 % » moins cher que ceux des conseillers plus jeunes qui ont appris à faire des suivis, à satisfaire le plus de besoins financiers possible et à développer des relations à l’intérieur des familles de leurs clients.

Le président de la Financière S_Entiel, Dominic Demers, ajoute un autre élément explicatif : « Dans les années 1980, les illustrations de produits de vie universelle à coût d’assurance temporaire renouvelable annuellement [TRA] comportaient des taux d’intérêt de 8 % à 10 % par année. Ces polices coûtent très cher aux clients. Un book qui aurait de nombreux produits TRA émis dans les années 1980 ne trouverait pas beaucoup d’acheteurs. Cela s’ajoute aux books peu conformes et à ceux qui ont peu intégré les nouvelles technologies. Alors oui, le problème des books durs à vendre est une réalité tangible. »

James McMahon, président sortant de la région du Québec du Groupe Financier Horizons, évoque également la composition particulière des portefeuilles des vétérans des années 1980 et 1990. « Il y a 30 ou 35 ans, des assureurs aujourd’hui disparus, comme Zurich du Canada et La Maritime, vendaient beaucoup de produits à renouvellement annuel ou sur 5 ans. Ces produits procuraient de fortes commissions de première année, et à peu près rien par la suite. Ces clients ont ainsi renouvelé leurs assurances sans déclencher de nouvelles commissions de suivi. Il est également vrai que la conformité des books de ces conseillers âgés laisse souvent à désirer. Pour un ou une jeune, le seul intérêt de reprendre ce genre de books consistera à pouvoir prospecter auprès des enfants de ces clients-là », dit-il.

Le président de MICA Cabinets de services financiers, Gino-Sébastian Savard, le dit en toutes lettres : l’heure est grave. « Beaucoup de conseillers ont refusé de s’adapter. Par exemple, certains n’ont même pas de CRM [logiciel de gestion des relations clients] ! Au cours de leur carrière, ils ont vendu pour vendre, et aujourd’hui, ils ne font qu’encaisser leurs commissions de renouvellement. L’information de base de leurs books n’est plus à jour. Il n’y a pas d’adresses de courriel et les numéros de téléphone des clients ont changé. Bref, ces books ne valent plus rien », juge-t-il.

David Benamron, vice-président, ventes et marchés avancés à la Financière MSA, témoigne également de ce phénomène : « Ce problème affecte toute l’industrie. Les books qui ne passent pas le test de la conformité sont nombreux. Et personne ne veut les acheter. »

Bombe à retardement ?

Ces blocs d’affaires devenus invendables ou quasi-invendables soulèvent le problème des suivis de dossiers de clients. Qui en est responsable ?

« Ces books sont une véritable bombe à retardement ! lance Gino-Sébastian Savard. Les assureurs en ont peur. Ultimement, les agents généraux en sont responsables. L’espoir, c’est de trouver de jeunes conseillers qui prendront la relève avec l’idée de développer de nouvelles clientèles. Dans certains cas, prendre ces books vaudrait mieux que de prendre un bottin téléphonique afin de trouver de nouveaux clients ! »

Qu’arrive-t-il lorsque ces conseillers âgés, aux blocs d’affaires à la conformité douteuse, meurent ? « Les assureurs forcent alors les agents généraux à fournir les services nécessaires aux clients des conseillers décédés », dit David Benamron.

Le directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature, Adrien Legault, signale qu’en assurance de personnes, « l’obligation de suivi n’existe pas ». Par exemple, rien n’oblige un représentant à retourner voir un client d’il y a 15 ans. Le besoin du client peut avoir changé, mais l’obligation de s’informer de ce changement est inexistante. « Si la vente initiale avait du sens, le représentant n’aura généralement pas de souci à se faire du point de vue légal », dit Adrien Legault.

Quant à eux, les agents généraux ne sont pas tenus de se substituer à ces conseillers.

Toutefois, enchaîne-t-il, les assureurs et les autorités de réglementation s’intéressent de plus en plus à la question. « Les assureurs commencent à faire pression auprès des autorités de réglementation afin d’éviter les situations délicates où, par exemple, des clients décèdent en léguant des assurances vies insuffisantes. Ils veulent aussi éviter de verser des commissions de suivi alors que le représentant n’offre pas le service attendu », dit Adrien Legault.

Les assureurs tentent ainsi de transférer chez les agents généraux la responsabilité de donner des services aux clients dont les conseillers sont absents. Pour les agents généraux, la reprise des blocs d’affaires « invendables » a au moins un objectif stratégique, celui de ne pas perdre les revenus qui y correspondent.

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Le dirigeant porte un regard très critique sur l’équilibre des forces régnant dans le milieu de plus en plus restreint des agents généraux indépendants.

D’une part, dit-il, les indépendants rendent les armes, un par un.

En 2017, le Groupe Financier Horizons était acquis par la Great-West, suivi en 2018 par PPI Management acheté par iA Groupe financier. L’année dernière, c’était au tour d’Aurrea Signature, qui passait sous le contrôle d’IDC Worldsource Insurance Network, une organisation indépendante d’envergure pancanadienne.

«Comme Horizons et PPI, les agents généraux tendent à s’allier avec des assureurs, car ils n’ont pas la capacité financière d’aller plus loin. La technologie ouvre le chemin du 21e siècle, mais elle exige énormément d’argent. Si les indépendants ne s’allient pas avec des institutions financières, qui sait ?, des insurtechs pourraient éventuellement se mettre de la partie et rafler la mise», affirme Yan Charbonneau.

Le patron d’AFL avance un deuxième obstacle sur le chemin des agents généraux indépendants : le recrutement de la relève. Selon lui, la guerre des talents est en train d’être gagnée par les réseaux de distribution propriétaires, relevant des grandes institutions financières. Or, sans l’injection du sang neuf des jeunes générations, les indépendants ne pourraient pas tenir le coup indéfiniment.

«Les agents généraux indépendants manquent de moyens pour attirer les jeunes et pour les garder, dit-il. À l’heure actuelle, on ne fait que s’échanger les courtiers d’un agent général à l’autre ! Les jeunes conseillers en début de carrière se tournent naturellement vers les banques et les réseaux d’assureurs, car leurs conditions de travail y sont meilleures et leurs revenus plus élevés.»

Les achats de blocs d’affaires provenant de conseillers retraités ou préretraités ne donnent-ils pas aux jeunes la chance de devenir eux-mêmes entrepreneurs ? «Ça ne marche pas… mis à part chez les assureurs qui offrent des books qui leur appartiennent et chez les familles de conseillers où la transmission se fait entre parents et enfants. Les conseillers âgés veulent garder les books pour les commissions de l’en-vigueur. Et les jeunes n’ont pas les moyens d’acheter aux valeurs désirées par les vétérans. Qui peut, par exemple, se payer un book de 1 M$ ?» explique Yan Charbonneau.

Champ de bataille déplacé

Afin de participer à armes égales à la guerre des talents, AFL a décidé de s’inspirer de ses concurrents. Dorénavant, AFL achètera des blocs d’affaires qui resteront sa propriété, comme c’est le cas dans des réseaux de distribution d’assureurs.

Et les conseillers deviendront des salariés. Toutefois, ils toucheront également des commissions de vente en fonction du volume de vente, de l’actif sous gestion et du référencement à l’intérieur des autres entités de l’organisation.

Par rapport à ses concurrents, l’élément différenciateur d’AFL résidera surtout dans une offre de produits élargie, provenant d’un grand nombre de fournisseurs. «Notre agence générale se transformera en super bureau de courtage, avec une offre variée pouvant concurrencer les grandes institutions financières sur leur terrain», dit Yan Charbonneau.

Rappelons qu’AFL distribue des produits d’assurance de dommages, d’assurance commerciale et d’assurance collective.

Fin 2019, le volume de primes en assurance de dommages atteignait 125 M$, comparativement à 60 M$ en assurance collective. «D’ici la fin de 2020, on croit atteindre 300 M$ de primes en assurance de dommages, 100 M$ en assurance collective», signale Yan Charbonneau. À l’instar de ses concurrents, AFL ne donne pas les chiffres relatifs au volume de primes en assurance de personnes.

Selon le patron d’AFL, la transition vers des conseillers à salaire, avec un volet de rémunération à commissions, répondra aux attentes majoritaires des plus jeunes. «Nos conditions salariales seront similaires à celles des banques. Et avec les commissions, les jeunes conseillers feront davantage d’argent que des salariés», dit-il.

De plus, les conditions de travail ressembleront à celles qui règnent en milieu bancaire. «Par exemple, il n’y aura pas de travail les soirs et fins de semaine si le conseiller ne veut pas prendre cette tangente… ce qui est généralement le cas des milléniaux», précise Yan Charbonneau.

Des munitions en abondance

Les entités d’AFL sont désormais regroupées sous le chapeau de Synex Performance d’affaires.

«Synex est un terme qui évoque à la fois la synergie et l’excellence. Nous avons la mission d’acheter les meilleurs cabinets et les meilleurs blocs d’affaires, ainsi que d’embaucher les meilleurs talents. Notre mission consiste aussi à approfondir la synergie naturelle entre les divers secteurs de l’assurance et de l’épargne collective», dit Yan Charbonneau.

AFL continuera d’exister, mais en tant que division spécialisée en produits d’assurance de personnes, assurance collective et produits financiers.

«Synex devient l’enseigne générale des entités du groupe. Cette marque facilitera également le référencement, puisqu’il sera clair, aux yeux des clients, que les courtiers référés seront toujours de la même entreprise», souligne Yan Charbonneau.

Le patron d’AFL signale disposer d’une «grande capacité de financement, de plusieurs dizaines de millions de dollars. Des blocs d’affaires, nous pouvons en acheter… et beaucoup», dit-il.

Actuellement, l’action se passe dans le secteur de l’assurance collective. «Il y a beaucoup d’opportunités d’achat en assurance collective. En 2020, ce secteur sera notre priorité numéro un. Il faut dire que l’assurance collective dévoile une foule de besoins insuffisamment couverts par le marché, comme les assurances des propriétaires et l’épargne-retraite des employés», observe Yan Charbonneau.

De quoi faire tourner la roue du référencement de nombreuses années, et pas seulement au Québec.

«D’ici quelques années, nous serons présents d’un océan à l’autre. Et d’ici la fin de 2020, Synex se déploiera dans plusieurs provinces canadiennes, en commençant par l’assurance collective et l’assurance de dommages», prévoit Yan Charbonneau.

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