Le nouveau conseil d’administration comptera ainsi 16 personnes. Il sera composé de :

• Marc Bibeau
• Andra Bolotin
• Betsey Chung
• Marcel Coutu
• André Desmarais
• Paul Desmarais, Jr.
• Gary Doer
• Claude Généreux
• Sharon Hodgson
• Jake Lawrence
• Sharon MacLeod
• Susan J. McArthur
• Damon Murchison
• Jeffrey Orr
• James O’Sullivan
• et Beth Wilson

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Elle dirigera l’équipe responsable des portefeuilles de placements et des investissements en capital de développement, et pilotera les stratégies de placement et d’investissement de l’organisation dans le cadre de sa mission d’investissement d’impact.

« Rose (Marcello) est une financière de talent dont la vision de l’investissement s’inscrit en parfaite cohérence avec l’ambition de notre organisation : offrir aux personnes et aux organisations qui croient dans le progrès social et écologique la possibilité d’investir intentionnellement dans l’économie qu’elles veulent », a affirmé le président-directeur général de Fondaction, Stéphan Morency.

Rose Marcello indique pour sa part que son parcours est guidé par une approche intégrant performance et valeurs. « Je rejoins une organisation engagée à offrir le meilleur équilibre rendement-risque-durabilité et qui se donne les moyens d’y parvenir », a-t-elle déclaré.

Avant de se joindre à Fondaction, elle occupait le poste de vice-présidente et cheffe de la stratégie d’investissement et des solutions clients chez iA Gestion mondiale d’actifs. Ell a également occupé des fonctions de direction chez Coriel Capital et Addenda Capital, après avoir débuté sa carrière chez State Street Trust à Montréal.

Détentrice du titre de CFA, elle est titulaire d’un MBA de l’Université Laval et d’une maîtrise en finance de l’Institut d’administration des entreprises de Lille.

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Depuis son arrivée à Finance Montréal, en mai 2025, il a été directement impliqué dans le développement de la Station Fintech, qui accueille une quarantaine de startups en technologiques financières. Son mandat consiste notamment à renforcer les liens entre les entreprises fintech et le secteur financier.

« Son expérience dans le monde de l’innovation, de la gestion de projet et du développement des affaires est, depuis son arrivée, un atout précieux pour notre organisation », a indiqué Jacques Deforges, directeur général de Finance Montréal.

Avant de se joindre à Finance Montréal, Simon Dandavino a travaillé pendant six ans chez Next Canada, au sein du programme d’accélération pour les startups en intelligence artificielle. Il a également été chargé de cours en entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal. Il a par ailleurs dirigé le centre spatial de l’École polytechnique fédérale de Lausanne, en Suisse, où il a obtenu un doctorat en sciences en propulsion spatiale.

Titulaire d’un MBA de HEC Montréal, diplômé en génie électrique de l’Université McGill et en électronique de la Technical University of Denmark, il siège à plusieurs comités consultatifs, dont celui de l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la transformation numérique et celui de l’Université McGill sur les technologies financières.

Le Québec compte actuellement 294 entreprises fintech, principalement actives dans les domaines de la conformité, des critères ESG, de l’intelligence artificielle et des données. Elles ont levé 161,3 M$ à travers 14 rondes de financement en 2025, selon le dernier rapport de Finance Montréal.

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C’est l’un des constats qui se dégagent d’une table ronde consacrée à la fraude et à la maltraitance financière, organisée dans le cadre du 19^e colloque de l’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI), visant à outiller les conseillers à reconnaître, prévenir et aborder ces situations.

« Ce sont rarement des cas évidents. On est presque toujours dans une zone grise », a affirmé Charles Toth, vice-président, réception des plaintes et opération de l’Organisme canadien des investissements (OCRI). Le besoin d’un meilleur encadrement se fait sentir. « Les conseillers veulent savoir jusqu’où ils peuvent aller. Aujourd’hui, il y a encore beaucoup d’incertitudes. »

Un cas fictif, celui de Gepetto et Pinocchio, illustre cette complexité. Au départ, Gepetto, un homme de 60 ans encore autonome, mentionne à son conseiller que son fils, Pinocchio, l’aide davantage dans ses affaires. Progressivement, il prend plus de place : il assiste aux rencontres, répond aux questions à la place de son père et cherche à orienter ses décisions financières.

Au départ, rien d’anormal. Cependant, certains signaux commencent à inquiéter : des retraits inhabituels, des décisions qui ne correspondent plus au profil du client, une difficulté croissante pour Gepetto à expliquer ses choix. « Ce n’est pas que le fils est forcément mal intentionné, mais la dynamique change, et c’est là que le risque apparaît », résume Rachel Thadal, de la Ligne Aide Maltraitance Adultes Aînés, un service du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal.

Le conseiller se retrouve alors face à la situation suivante : des signaux inquiétants, mais aucune preuve formelle d’abus.

Repérer ce qui change

Contrairement à une fraude classique, la maltraitance financière se manifeste rarement de façon brutale. « Ce sont de petits changements, des incohérences, une impression que quelque chose ne fonctionne plus comme avant », dit Rachel Thadal. La connaissance du client est un atout précieux pour le conseiller. Il devrait être alerté par des changements récents dans la dynamique de la relation, qui signalent une vulnérabilité accrue : isolement, perte d’autonomie, tensions familiales.

Parmi les signaux à surveiller :

• une présence envahissante d’un tiers ;
• des décisions qui ne cadrent plus avec les objectifs du client ;
• des retraits ou transferts inhabituels ;
• une difficulté du client à suivre ou expliquer ses choix.

Pris isolément, ces éléments ne permettent pas de conclure à de la maltraitance financière. Leur accumulation, en revanche, doit alerter.

Décoder ces situations requiert du jugement, pas une grille mécanique. « Il n’y a pas de checklist magique. C’est beaucoup dans la façon de poser les questions, d’écouter, de valider », dit Charles Toth.

Parmi les gestes à poser :

• rencontrer le client seul
• lui demander d’expliquer ses décisions
• reformuler pour valider sa compréhension

« Parfois, juste demander au client de répéter dans ses mots ce qu’il veut faire, ça change tout », indique Rachel Thadal.

Une dynamique d’escalade

L’équilibre entre la protection du client et le respect de son autonomie est délicat. « Un client a le droit de prendre une mauvaise décision. La question à se poser : est-ce vraiment sa décision ? », souligne Charles Torh. Un principe fondamental doit guider l’intervention : le client reste le client, peu importe l’influence d’un tiers. Le conseiller ne peut prendre d’instructions que de Gepetto, pas de Pinocchio. Cette distinction demeure essentielle sur le plan de la conformité.

Lorsque la situation évolue vers des retraits de fonds répétés susceptibles de compromettre le plan de retraite, ou des justifications systématiquement liées à un proche, la dynamique devient plus préoccupante. Charles Viau-Quesnel, professeur à l’Université du Québec à Trois-Rivières, spécialiste de la fraude amoureuse et du détournement de patrimoine, souligne que les fraudes par montant cumulé tendent à augmenter soit en fréquence ou en valeur monétaire, souvent les deux à la fois. Le fraudeur commence par réclamer de petites sommes au client, puis des montants de plus en plus importants. Parfois, il peut prendre des mois pour monter son piège. Cette progression rend les interventions tardives plus difficiles. « Si votre espoir, c’est de dire que le client va bien se rendre compte, vous pouvez attendre longtemps », dit-il.

Une erreur fréquente consiste à analyser chaque transaction individuellement. « Le fraudeur est un expert pour fournir des raisons et des motifs. Si vous commencez à argumenter sur chaque montant, vous tombez dans son scénario. » », explique Charles Viau-Quesnel. L’approche recommandée : prendre du recul et observer le comportement dans son ensemble.

Documenter pour agir

En cas d’enquête, le régulateur n’évalue pas la situation transaction par transaction. Il observe l’ensemble du comportement dans le temps. Le conseiller a donc intérêt à consigner, dès les premiers soupçons, les échanges et les décisions prises. « On ne peut pas agir sur une intuition. Mais on peut documenter cette intuition. »

La documentation permet de structurer les observations, de justifier d’éventuelles interventions et, le cas échéant, de soutenir une enquête. « Si ce n’est pas écrit, ça n’existe pas. Documentez vos préoccupations », insiste Charles Toth.

Des éléments à consigner :

• tout changement dans le comportement du client ;
• les interactions du conseiller avec des tiers ;
• les validations faites avec le client ;
• les recommandations émises.

Confidentialité, absence de preuve, contraintes réglementaires : les conseillers disposent de marges de manœuvre restreintes pour agir en cas de fraude. « C’est frustrant, parce qu’on voit parfois le problème, mais on n’a pas toujours les outils pour intervenir directement. » Dans certains cas, le recours aux équipes de conformité ou les services juridiques est possible, tout en sachant que chaque action peut avoir un impact sur la relation de confiance avec le client.

Lorsqu’une procuration entre en jeu, la situation se complexifie davantage. Il faut alors s’assurer de comprendre à quel type de procuration on a affaire. Certaines sont limitées, d’autres conditionnelles, et leur portée juridique est souvent mal comprise, signale Charles Toth.

Le conseiller doit avant tout continuer d’exercer son jugement professionnel, même lorsque les instructions semblent valides sur le plan juridique. « Consultez les politiques et procédures, et votre équipe de conformité si vous n’êtes pas sûr », recommande le régulateur.

Miser sur la prévention

Face à ces limites, la prévention reste le plus efficace.

Cela passe notamment par :

• l’identification des clients vulnérables ;
• la mise en place de contacts de confiance ;
• des discussions en amont sur la gestion des situations délicates.

Dans le cas de Gepetto, une planification préalable aurait pu encadrer le rôle du fils.

Le vieillissement de la population et le transfert de richesse amplifient ces enjeux. Les conseillers ne sont plus seulement des gestionnaires de portefeuille, mais deviennent des observateurs privilégiés de situations humaines complexes. Cette évolution de leur rôle nécessite des compétences accrues, mais aussi un soutien renforcé de la part des cabinets de services financiers en matière de formation, de protocoles d’intervention clairs et d’accompagnement de la part des équipes de conformité.

En matière de fraude, attendre d’être certain revient souvent à intervenir trop tard. Les conséquences dépassent le cadre financier. « En plus de la perte de revenus, il peut y avoir des conséquences physiques et psychologiques. Ce sont des impacts importants sur la personne », rappelle Rachel Thadal. Dans ce contexte, le seuil pour intervenir ne repose pas sur la certitude, mais sur le doute raisonnable. « Le moindre doute est suffisant pour nous appeler et obtenir du soutien. »

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« Nous sommes heureux d’accueillir Capital Group à l’ADGM, car de plus en plus d’institutions financières mondiales de premier plan choisissent Abou Dabi comme base de leur expansion régionale à long terme. Leur décision souligne la valeur que les investisseurs accordent à la certitude réglementaire, à des institutions solides et à un environnement stable pour une croissance durable. Grâce à un cadre juridique fiable, doublé d’un accès facilité à des capitaux abondants et à long terme, l’ADGM est conçu pour soutenir les sociétés mondiales qui opèrent à grande échelle », souligne Son Excellence Ahmed Jasim Al Zaabi, président de l’ADGM.

La compagnie devrait inaugurer ce premier bureau au courant de 2026, sous réserve de l’obtention des autorisations réglementaires.

En s’établissant dans la région, dont elle juge l’écosystème financier comme solide et en rapide évolution, Capital Group a pour ambition d’accélérer sa croissance au niveau mondial. Il s’agit du 35^e bureau du gestionnaire d’investissement à l’échelle mondiale, une expansion qui reflète la stratégie de la société consistant à développer des capacités locales étroitement intégrées à sa plateforme internationale. L’objectif ici est de construire une présence continue au fil du temps.

« Nous adoptons délibérément une approche à long terme pour développer notre présence mondiale, et nous n’agissons que lorsque nous sommes pleinement convaincus. Nous sommes précisément à un tel moment. L’établissement d’une présence à Abou Dabi témoigne de notre volonté de nous rapprocher de nos partenaires commerciaux dans tout le Moyen-Orient et de notre intention d’envisager d’autres possibilités d’investissement dans cette région dynamique », explique Mike Gitlin, président-directeur général de Capital Group.

La direction du bureau d’Abou Dabi sera confiée à Benno Klingenberg-Timm, responsable des affaires institutionnelles pour l’Europe et l’Asie.

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C’est ce qu’ont partagé les participants à une table ronde organisée par l’Association des marchés de valeurs et des investissements (AMVI), lors de la 19e édition du Colloque québécois sur l’investissement, le 13 mai, à Montréal.

Willie Savard, PDG et fondateur de Tchat N Sign, une plateforme destinée aux conseillers en sécurité financière, décrit ce que l’IA peut déjà faire : prendre en charge une interaction client, collecter l’information nécessaire, préremplir des formulaires, obtenir une signature électronique et transmettre la transaction au système de back-office. Le tout de manière fluide. Cependant, accorder cette autonomie d’emblée serait une erreur, prévient l’entrepreneur saguenéen.

« Jour 1, tu ne donnes pas à un nouvel employé toutes les permissions. Tu ne lui dis pas qu’il peut faire la même chose que quelqu’un qui a mis 30 ans à comprendre le métier. Tu le formes progressivement, tu lui confies des tâches simples, puis tu élargis son champ d’action quand sa fiabilité est établie. »

L’IA prépare. Le conseiller décide.

L’humain conserve le rôle décisionnel. L’IA prépare, automatise, signale des anomalies, suggère, mais elle ne remplace pas le jugement du conseiller. Cette distinction est importante : dans un environnement aussi réglementé que les services financiers, un agent IA qui agit sans traçabilité ni contrôle pose un risque majeur.

« L’IA qui fait des actions pour nous, c’est ce qui va révolutionner plusieurs industries, dont la nôtre, si on est capable de mixer la complexité de la conformité à l’intérieur », résume Willie Savard.

Le premier risque lié à une autonomie mal encadrée est réglementaire. Dans un univers soumis aux exigences des régulateurs et aux obligations de traçabilité, un agent qui agit sans historique vérifiable est inacceptable. « En finance, donner à un agent la capacité d’agir de façon autonome sans encadrement, c’est inadmissible », souligne-t-il. Chaque action doit être documentée, vérifiable et réversible.

Le deuxième obstacle est humain. Katie McKay, vice-présidente secteur de détail chez Manuvie et Investissements John Hancock, constate une résistance au changement chez des conseillers dont l’identité professionnelle est étroitement liée à leurs façons de faire. Elle cite le cas d’un conseiller pour qui la valeur professionnelle tenait essentiellement à la qualité de ses notes. « On a eu un débat pour voir qui finit où à la fin de l’année : celui qui a adopté l’IA, ou celui qui ne l’a pas fait », explique-t-elle. La vraie question du changement, dit-elle, ne réside pas dans le fait d’accepter la technologie, mais de redéfinir ce que signifie « bien faire son travail » quand une part des tâches est automatisée.

Autre défi : les conseillers jonglent quotidiennement entre des systèmes étanches (CRM, portail, boîte courriel, téléphone, fax) qui ne communiquent pas entre eux. Une transaction simple peut mobiliser une heure, entre les copier-coller, les captures d’écran, les allers-retours pour corriger les erreurs et les validations successives. Dans ce contexte, chaque nouvel outil non intégré est un silo supplémentaire.

Pour casser les silos tout en respectant les contraintes réglementaires, Tchat N Sign a développé un environnement unifié, une « room », où échanges, documents et actions sont regroupés avec une traçabilité de bout en bout. L’agent IA peut y orchestrer une séquence complète, de l’interaction initiale à la transmission au back-office, en passant par la collecte d’information, le préremplissage de formulaires et la signature électronique. Chaque étape critique est validée par un humain.

Chez Placements Mackenzie, l’approche est plus compartimentée. Matthew Schnurr, responsable de la mise en œuvre de l’IA, décrit un système à deux agents distincts : l’un exécute la tâche, l’autre vérifie la conformité. Ils ne communiquent pas directement. Un orchestrateur central coordonne leurs actions, tandis que des modèles légers surveillent en continu les écarts et les anomalies. La séparation des rôles vise à réduire les risques et à renforcer les contrôles.

30 minutes de saisie ramenées à 5

Malgré des défis, les gains concrets sont là. Manuvie utilise Jump.ai, un outil de prise de notes assisté par l’IA conçu pour le secteur des services financiers. Cette technologie a permis de réduire de manière appréciable le temps consacré à la documentation. Avant chaque rencontre, l’outil génère une fiche de préparation : historique du client, suivis en cours, occasions potentielles. Pendant la rencontre, il prend des notes. Après, il produit un résumé, propose des tâches de suivi et rédige un courriel de rappel au client. Le conseiller corrige si nécessaire, valide, envoie.

Résultat : ce qui prenait 30 minutes de saisie manuelle en prend désormais 5. Katie McKay estime que ses équipes gagnent ainsi environ trois heures par semaine, du temps réinvesti dans ce que la technologie ne peut pas faire à leur place : comprendre les besoins des clients et les accompagner. L’effet a surpris les gestionnaires : les représentants ne passent plus leurs appels pour cocher une case. Ils arrivent préparés et parlent de ce qui intéresse vraiment leurs interlocuteurs. Le volume d’appels n’a pas augmenté, comme les équipes l’espéraient, mais la qualité des conversations s’est améliorée, indique Katie McKay.

L’adoption de l’IA dans le secteur du conseil financier ne se fera pas du jour au lendemain. Elle suppose une transformation graduelle des pratiques, des outils et des mentalités. Mais ne pas commencer représente aussi des occasions manquées.

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Intitulé « Finfluenceurs, conseillers financiers et confiance numérique : un paysage en transformation », ce document met en lumière la relation en transformation entre investisseurs et finfluenceurs, ainsi que les possibilités pour le monde de l’investissement.

Très rapidement, l’AMVI souligne les limitations des finfluenceurs. Parmi ses avertissements, l’AMVI rappelle que les finfluenceurs publient du contenu par nature général et donc, non adapté aux circonstances individuelles.

L’étude soulève également des préoccupations quant à la qualité et la fiabilité du contenu financier en ligne, notant que les domaines spéculatifs, comme les cryptomonnaies, peuvent comporter des risques accrus, dont la fraude et la désinformation.

« Alors que de plus en plus de Canadiens se tournent vers des sources numériques pour obtenir des informations financières, notre secteur doit s’adapter pour protéger les investisseurs et renforcer l’intégrité du marché », souligne Andy Mitchell, PDG de l’AMVI.

Une variété d’investisseurs

Le rapport s’intéresse notamment au public touché par les finfluenceurs et en parvient à la conclusion que celui-ci est étonnamment plus varié que supposé.

Ainsi, si les jeunes investisseurs autonomes sont les cibles premières des finfluenceurs et ceux qui en sont le plus dépendants, ils ne sont pas les seuls à chercher leurs conseils. En effet, l’utilisation des finfluenceurs serait particulièrement importante parmi les investisseurs canadiens à revenu élevé et éduqués.

Leur public est ainsi majoritairement composé d’investisseurs autonomes confiants à la recherche de nouvelles idées et d’investisseurs plus jeunes à la recherche de points d’entrée accessibles.

Une confiance élevée

Loin d’être alarmiste, le rapport note plusieurs points positifs. Il souligne d’abord la confiance des Canadiens envers les conseillers en services financiers. Ainsi, la satisfaction des investisseurs envers les conseillers est élevée dans tous les groupes d’âge.

Et si les investisseurs plus jeunes sont très friands d’outils numériques et s’informent notamment sur les médias sociaux, ils ont tendance à combiner cela avec des conseils professionnels.

Le rapport recommande toutefois aux conseillers de ne pas se reposer sur leurs acquis et d’explorer l’utilisation des outils numériques pour combler les lacunes de l’écosystème.

« Bien que notre étude et nos analyses montrent que la confiance envers les conseillers en services financiers reste forte, nous encourageons les efforts pour moderniser l’avenir des conseils afin d’offrir le meilleur pour tous les Canadiens », commente Andy Mitchell.

Quelques considérations pratiques

L’article de l’AMVI avance finalement plusieurs pistes de réflexion à l’intention des régulateurs, des acteurs de l’industrie, des éducateurs, des plateformes numériques et des parties prenantes en protection des investisseurs.

Parmi les considérations pratiques soulevées figurent la poursuite de l’innovation réglementaire et de l’harmonisation des pratiques, la modernisation des processus internes des entreprises afin de soutenir l’engagement numérique et la réactivité, ainsi que le renforcement de la protection des investisseurs par la sensibilisation, la formation en sécurité cognitive et la mise en place d’alertes et d’avertissements.

« L’éducation financière d’aujourd’hui ne se limite plus à enseigner aux Canadiens ce qu’ils doivent savoir, mais aussi à évaluer la qualité du contenu en ligne », précise-t-il.

L’AMVI suggère finalement de ne pas tenter de rivaliser avec les finfluenceurs, mais plutôt de mettre en place un système d’information financière qui soit transparent, résilient et ancré dans des conseils fiables et réglementés. Elle souligne également que les conseillers qui adoptent le virage numérique et les modèles de conseils hybrides seront mieux positionnés pour servir les investisseurs d’aujourd’hui.

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Le conseil d’administration se compose désormais des 20 membres suivants :

• Michael R. Amend
• Deborah J. Barrett
• Robin Bienfait
• Heather E. Conway
• Marcel R. Coutu
• André Desmarais
• Paul Desmarais, Jr.
• Sally M. Dewar
• Gary A. Doer
• Claude Généreux
• David M. Harney
• Jake P. Lawrence
• Paula B. Madoff
• Susan J. McArthur
• Jeffrey Orr
• James P. O’Sullivan
• Timothy Ryan
• Dhvani D. Shah
• Siim A. Vanaselja
• Brian E. Walsh

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Passionnée d’entrepreneuriat, Isabelle Ménard quitte la TD, où elle a œuvré pendant 16 ans, et était en dernier lieu première vice-présidente, Services bancaires commerciaux et comptes nationaux, pour la région du Québec. Elle a également été vice-présidente de Gestion de Patrimoine TD, cheffe du Marché des moyennes entreprises pour le Québec et l’Atlantique, et responsable des comptes commerciaux nationaux au Québec. Avant de se joindre à TD, elle avait œuvré pendant 14 ans chez HSBC.

Titulaire d’un baccalauréat en commerce de l’Université McGill et d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université Queen’s, Isabelle Ménard a notamment dirigé les services bancaires commerciaux et le département de gestion du risque de crédit à la TD, avant d’intégrer la division de gestion de patrimoine en 2021.

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Le conseil compte désormais les membres suivants :

• Deepak Chopra
• Stephanie L. Coyles
• Patrick P. F. Cronin
• Ashok K. Gupta
• David H. Y. Ho
• Laurie G. Hylton
• Stacey A. Madge
• Helen M. Mallovy Hicks
• Marcia Moffat
• Marie-Lucie Morin
• Joseph M. Natale
• Scott F. Powers
• Kevin D. Strain

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