Dans cette vidéo, il décrit un concept qui m’a profondément marquée : le besoin croissant de se déconnecter pour mieux vivre.

Il parle de personnes qui sont payées pour parler et aller marcher avec les gens (ils en ont fait une entreprise !). Il explique que les festivals musicaux expérientiels, les clubs privés où l’on dépose son téléphone à l’entrée et les sorties sans appareils numériques deviendront la norme.

Cette déconnexion choisie, non imposée, s’installe tranquillement dans nos vies. Les gens commencent à vouloir passer leur samedi à marcher en nature plutôt qu’à faire défiler un fil d’actualités. Et selon lui, cette tendance atteindra son apogée d’ici 2026.

Et il a raison.

Ce besoin de se débrancher, de se retirer du bruit numérique pour reconnecter avec la vraie vie, devient une aspiration universelle. Prendre un café sans téléphone. Marcher en nature sans écouteurs. Simplement être, ici et maintenant. Rien qu’à y penser, je souris.

La connexion expérientielle prend forme

Plusieurs initiatives récentes démontrent ce besoin collectif de revenir à l’humain.

• The Human Library® : un projet international où l’on peut « emprunter » un humain plutôt qu’un livre, le temps d’une conversation en tête-à-tête. L’objectif : écouter, comprendre, remettre en question les stéréotypes et retisser le lien humain à travers le dialogue. (Article intéressant)

• Kletskassa : aux Pays-Bas, la chaîne d’épiceries Jumbo a mis en place des « caisses lentes » où l’on prend le temps de discuter. Ces espaces de conversation visent à briser l’isolement des personnes âgées (et moins âgées) et à remettre de la chaleur humaine dans une activité du quotidien. (Article à lire)

Ces initiatives nous rappellent une vérité simple : la connexion humaine est, et restera, le plus grand besoin, et défi, de notre époque.

Ce que cela signifie pour les affaires

Comprendre cette tendance, ou plutôt cette quête de sens et de présence, change la manière de créer des expériences clients.

Les conseillers qui s’en inspirent se distinguent naturellement : ils ne se limitent pas à la planification financière, ils ne vendent pas seulement des produits ou des services, ils créent des moments de reconnexion.

• Repenser la rencontre client
  Plutôt que de s’asseoir chacun d’un côté d’un bureau, créer un espace chaleureux avec des fauteuils confortables, une petite table à café, une ambiance propice à l’échange authentique.

–Moins de protocole, plus de proximité.

• Réinventer les événements clients
  Les événements en personne reviennent en force, mais les plus marquants ne portent pas sur les marchés financiers. Ils portent sur la vie.

Imaginez une soirée où l’on échange avec un auteur, un entrepreneur qui a osé bâtir ou rebâtir quelque chose d’unique, un créateur de mouvement social, une personne « ordinaire » qui s’est créé une vie extraordinaire, une conférence sur la qualité de vie à la retraite, sur l’art de ralentir, sur le changement identitaire que la retraite amène.

–Ces moments d’authenticité créent une proximité incomparable.

• Expérimenter différemment
  Sortir du bureau et du cadre standard afin d’aller faire un cours de cuisine, un cours sur l’art du café avec un.e barista, faire du bénévolat, randonnées en montagne multigénérationnelles, lancement de livre…

–L’important n’est pas le format, mais la profondeur du lien créé.

Osez

Et évidemment, puisqu’au cœur de la connexion humaine, est la communication. Osez lancer des conversations de connexion.

• Osez parler de leur relation avec l’argent ;
• Osez poser des questions sur leurs rêves les plus fous, ceux qui sont dans la catégorie « un jour j’aimerais… » ou simplement osez les amener à rêver ;
• Osez suggérer des livres qui parlent de l’importance de profiter pleinement de la vie (si vous cherchez des suggestions, simplement m’écrire, j’en ai plusieurs pour vous !) ;
• Osez suggérer de prendre sa retraite maintenant pour réaliser un rêve ;
• Osez questionner les peurs de manque d’argent non fondées ;
• Osez challenger les croyances limitantes, ou les histoires sociales (du style que tous ont besoin de 804 millions de dollars pour prendre sa retraite !).

Dans cette ère ultra-connectée par les téléphones intelligents, l’intelligence artificielle, tout le bruit sur internet, l’être humain cherche plus que jamais à reconnecter profondément : avec soi, avec les autres, avec la vraie vie.

Le futur ne sera pas numérique.
Il est expérientiel.

Adopter la connexion expérientielle, c’est refuser l’agitation superficielle pour miser sur la profondeur, la présence et l’expérience. Et dans un monde saturé, ce choix devient une stratégie gagnante.

Sur ce… je quitte pour un 36 heures en montagne, sans électricité, sans eau courante, sans connexion internet afin de reconnecter avec moi et la vraie vie

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Depuis quelques années, de nouveaux styles de leadership se multiplient : agile, transformationnel, de coaching, serviteur. Et je me suis posé la question : « Est-ce que ces termes veulent dire la même chose ? »

Réponse : non. Chacun met l’accent sur une dimension particulière.

Alors, qu’est-ce que ce nouveau venu apporte de différent ?

Les autres styles de leadership

Agile

• Essence : capacité à s’adapter rapidement au changement, inspiré des méthodes agiles.
• But : réagir efficacement dans des contextes mouvants.
• Exemple : un conseiller-leader qui ajuste la répartition des tâches de son équipe quand les priorités changent.

Transformationnel

• Essence : centré sur la vision et l’inspiration.
• But : mobiliser les équipes autour d’un projet ambitieux.
• Exemple : un leader qui rallie ses deux associés à développer une nouvelle approche de service, non pas par obligation, mais parce qu’ils adhèrent à une vision claire et motivante.

Coaching

• Essence : axé sur le développement des individus.
• But : faire grandir les compétences et l’autonomie.
• Exemple : un conseiller senior qui prend le temps d’accompagner un nouveau collègue dans l’acquisition d’habiletés de communication.

Serviteur

• Essence : « servir avant de diriger ».
• But : placer les besoins de l’équipe et des clients avant les siens.
• Exemple : un leader qui s’occupe des tâches administratives pour libérer ses collègues et leur permettre de se concentrer sur le service aux clients.

Le Soft-leadership

Le soft-leadership se distingue en plaçant l’accent sur l’intelligence relationnelle : écoute, patience, persuasion, intentionnalité et langage précis.

• Essence : guider par la collaboration et l’intentionnalité.
• But : instaurer la confiance, réduire les tensions et orienter l’équipe vers un résultat commun.
• Exemple : un conseiller qui prend les avis des membres de son équipe, puis tranche avec une décision claire, expliquée et acceptée.

La différence clé

• L’agile met l’accent sur la vitesse.
• Le transformationnel sur la vision.
• Le coaching sur le développement.
• Le serviteur sur le service.

…le soft-leadership, lui, s’intéresse à la qualité de la dynamique humaine et à la l’impact, à la différence que l’on veut créer. Là où le hard leadership est concentré sur la tâche, le soft-leadership se concentre sur la contribution de chacun et sur l’atteinte d’un objectif commun.

Dans un contexte de pénurie de talents et de désengagement croissant, les conséquences d’un départ ou d’un malentendu relationnel sont lourdes — en temps, en énergie, en productivité, en moral d’équipe, en rentabilité et même en réputation.

Les données parlent d’elles-mêmes : selon Gallup, 42 % des employés qui quittent affirment que leur départ aurait pu être évité si leur leader avait eu une conversation proactive.

Investir dans un leadership qui mise sur la confiance, la persuasion et la reconnaissance n’est donc pas une posture « douce ». C’est une stratégie concrète de performance durable.

Pourquoi le soft-leadership va durer

Le changement est constant. Et naturellement, les gens y résistent par appréhension. Le soft-leadership facilite ces transitions en sécurisant, en expliquant et en impliquant l’équipe dans le processus.

C’est précisément ce qui en fait une approche appelée à durer, là où le hard leadership tend à s’effriter.

3 gestes concrets de soft-leadership :

1. Comprendre votre archétype d’intelligence relationnelle pour identifier vos forces et vos angles morts.
2. Identifier l’archétype relationnel des personnes autour de vous pour mieux saisir leurs modes de fonctionnement et de communication.
3. Faire le pont entre vos styles, afin de transformer des malentendus potentiels en complémentarités.

Le soft-leadership n’est pas qu’un ensemble de compétences. C’est une posture intérieure. Il exige de devenir un type de leader différent parce qu’il demande aux leaders de se transformer eux-mêmes pour transformer leur équipe.

Le soft-leadership n’est pas un leadership complaisant. C’est un leadership intentionnel, collaboratif et orienté contribution, qui allie compétences relationnelles et compétences techniques.

Dans un monde où la confiance et l’engagement sont devenus des actifs rares, ce style de leadership est plus qu’une tendance : il est appelé à durer.

Pour approfondir: découvrez votre archétype relationnel avec mon quiz sur l’intelligence relationnelle.

Lectures suggérées

• The 11 Cs of Soft Leadership
• Soft vs Hard Leadership
• Gebur (2023) – Étude sur l’impact du soft leadership sur la qualité de vie au travail

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C’est ce que démontre la recherche comportementale : notre cerveau perçoit certains repères dans le temps (nouvelle année, retour des vacances, début de semaine ou de trimestre) comme des occasions de recommencer, faire une sorte de « reset ».

Ce phénomène, appelé « effet du nouveau départ » (The Fresh Start Effect), a été formalisé par les chercheurs Hengchen Dai, Katherine Milkman et Jason Riis. Leurs travaux révèlent que lorsque l’on franchit un repère temporel perçu comme significatif, on devient plus enclin à prendre de nouvelles décisions, à revoir ses priorités, à poser des gestes concrets. Bref, on devient plus stratégique.

Un trimestre, trois mois, un levier

En affaires, l’effet du nouveau départ est un moment important — même si la majorité d’entre nous le fait de manière inconsciente.

Septembre marque le dernier blitz avant la fin de l’année, c’est un moment où j’entends souvent des commentaires tels « Je veux finir l’année en force ! » C’est aussi le deuxième moment de l’année le plus important où les entrepreneurs décident de faire affaire avec un coach, rejoindre un groupe de réseautage ou s’inscrire à une formation…

Oui, il nous reste trois mois pour concrétiser nos résultats, recentrer certains projets, c’est un moment où le pivot est possible, mais seulement si l’intention est claire.

Comment appliquer l’effet du nouveau départ

Loin d’être un concept abstrait, cet effet peut se traduire de façon concrète dans notre accompagnement. Voici quelques idées à considérer :

• Provoquer des conversations stratégiques
  Recontacter ses clients après l’été pour proposer une prochaine étape. Non pas un simple bilan de performance, mais une discussion sur l’alignement entre les désirs profonds, la vision de vie, la contribution souhaitée… et leur stratégie d’investissement.

• Revoir sa stratégie de développement d’affaires
  Revoir la liste des clients potentiels ou les initiatives de développement d’affaires : où sont les plus grands leviers ? Que devrions-nous laisser-aller ? Quelle est notre priorité ?

• Créer un espace de réflexion
  Comme je le partageais dans ma chronique sur l’éloge de la lenteur, ralentir n’est pas un luxe… c’est une compétence stratégique. Septembre est un moment propice pour sortir du mode réactif, revenir à l’essentiel, revisiter ce qui compte vraiment et pour faire le point.

• Intégrer l’intentionnalité à vos suivis
  Dans un monde où l’automatisation prend en charge un nombre croissant de tâches, ce qui devient rare — et donc précieux, c’est la clarté d’intention. Comme je l’écrivais récemment à propos de l’IA — vs — IAA : la vraie bataille de l’avenir, notre vraie valeur réside (maintenant plus que jamais) dans notre capacité à créer de l’alignement, à accompagner avec humanité et à reconnecter les décisions aux véritables objectifs du client.

Et si ralentir faisait partie de la stratégie ?

L’effet du nouveau départ n’est pas un appel à performer plus vite. C’est une invitation à ajuster avec discernement.
C’est dans ces moments de transition qu’on peut poser des questions différentes, ouvrir de nouvelles perspectives, créer de la valeur autrement.

Dans un environnement où tout s’accélère, la stratégie ne consiste pas toujours à faire plus. Parfois, elle consiste à faire mieux. Mieux réfléchir. Mieux accompagner. Mieux prioriser.

Le vrai pouvoir de septembre ?

Finalement, c’est peut-être ça, le véritable pouvoir de septembre : un point d’entrée vers le savoir-devenir. Celui que l’on aspire à devenir. Un conseiller capable de prendre le temps de remettre les bonnes priorités à la bonne place.

Ce moment dans l’année où l’on sort du pilote automatique pour réévaluer où l’on va, avec qui… et pourquoi.

Ce moment où l’on ne se contente plus de réagir aux marchés ou aux échéances, mais où l’on choisit de redevenir stratégiquement intentionnel : pour nous et pour nos clients.

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Depuis quelque temps, je relis le livre de Carl Honoré, L’Éloge de la lenteur, et une expression me reste en tête : la maladie du temps. Cette impression persistante qu’on manque toujours de temps, qu’il faut aller vite, plus vite, encore plus vite — jusqu’à oublier pourquoi on va si vite… et où exactement on s’en va.

Nous vivons à l’ère de la gratification instantanée, de la pensée rapide, de l’optimisation constante. Mais dans un monde qui valorise la vitesse à tout prix, une question émerge naturellement : à quel moment avons-nous décidé que plus vite voulait dire mieux ?

L’art d’aller à la bonne vitesse

Aller vite n’est pas le problème, c’est d’aller vite tout le temps qui l’est.

Savoir quand ralentir est une forme de maîtrise, une manière d’avancer avec lucidité, profondeur, intentionnalité.

Selon une récente publication du Harvard Business Review, l’usage numéro un de l’intelligence artificielle actuellement n’est pas d’augmenter la productivité. C’est de répondre à un besoin profondément humain : la thérapie et les relations d’amitié. Viennent ensuite l’organisation de la vie… et la recherche de sens.

En lisant l’article, un constat m’a frappé… les gens ne cherchent pas seulement des solutions. Ils cherchent une présence, une direction, un sens… de l’accompagnement.

Le rôle du conseiller en services financiers : incarner et concrétiser

Le conseiller en services financiers, n’est pas seulement un expert en placement, vous êtes un coach (j’en parlais dans cet article en 2019 !). Vous êtes parfois le seul professionnel qui accompagne un client à la fois dans sa stabilité, ses choix de vie et la réalisation de ce qui compte profondément. Vous êtes la personne qui aide à concrétiser des rêves ET celui qui tient l’espace pour des réflexions fondamentales ET qui met en place un plan pour concrétiser le tout.

Être conseiller aujourd’hui, c’est devenir LE repère fiable dans un monde incertain. Un point d’ancrage dans un quotidien trop souvent réactif. Et surtout, c’est incarner cette présence stratégique qui permet aux clients de se projeter avec confiance vers ce qu’ils veulent vraiment construire.

Vers une posture d’accompagnement optimisée… et profondément humaine

Trop souvent, on oppose optimisation et humanisation, comme s’il fallait choisir entre structure et sensibilité. Et si l’avenir du conseil résidait justement dans la capacité à conjuguer les deux ?

Optimiser, c’est structurer les décisions, clarifier les stratégies, augmenter la précision.

Humaniser, c’est ralentir le rythme quand c’est nécessaire, adapter l’approche à la réalité émotionnelle du client, écouter ce qui se joue sous les chiffres (j’aime dire : écouter pour la conversation derrière la conversation)

Cette double posture permet d’agir avec rigueur, tout en maintenant une qualité de relation qui donne envie au client d’avancer — non pas par obligation, mais avec clarté et engagement.

Accompagner autrement

Dans mes recherches sur l’art de l’accompagnement, un principe revient avec clarté : ce n’est pas la quantité d’information transmise qui crée l’impact, mais la qualité de la relation, l’intelligence de l’échange, la capacité à créer un espace où les décisions prennent sens.

Et pour ça, la lenteur n’est pas une perte de temps, c’est ce qui permet à la vraie conversation d’émerger. À la confiance de s’installer. À la direction juste de se révéler.

Conclusion

Nous vivons dans une époque rapide. Mais peut-être que ce dont le monde a réellement besoin, ce sont de professionnels capables de ralentir, d’écouter et d’incarner autre chose que l’urgence.

Et si ralentir, c’était précisément ce qui nous permettait d’aller vraiment plus loin ?

J’aime lire vos réactions autant que j’aime écrire ces réflexions. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos mots nourrissent toujours les miens. 

P.S.
Vous souhaitez aller plus loin ? Voici quelques programmes que vous pourriez trouver pertinents :
• L’art de l’accompagnement : pour développer une posture d’accompagnement solide, humaine et stratégique
• L’architecture des questions : pour structurer vos conversations avec clarté et profondeur
• Ascension : pour changer vos mots et débloquer vos résultats

L’article L’éloge de la lenteur est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Certains y voient un grand remplacement. D’autres, une occasion.

L’IA au service de l’IAA 

Et si notre capacité à amener de l’IAA — de l’intentionnalité et des actions alignées — représentait la véritable valeur ajoutée du conseiller d’aujourd’hui ?

Parce que l’intelligence artificielle, aussi puissante soit-elle, a des angles morts.

Elle ne remet rien en question.
Elle ne distingue pas ce qui est aligné de ce qui ne l’est pas.
Elle dit souvent que notre idée est bonne… même si elle nous éloigne de ce que l’on veut vraiment.
Elle « hallucine » des faits pour convaincre.

Et surtout, elle ne permettra jamais à un client de reconnecter profondément à ses valeurs, à ce qu’il désire vraiment.

Le rôle du conseiller n’a jamais été aussi stratégique.

Dans un monde où l’information est instantanée, où les plateformes calculent plus vite que quiconque, et où l’analyse de portefeuille peut être automatisée, une question cruciale se pose : que reste-t-il au conseiller ?

La réponse est simple : tout ce qui ne peut pas être codé.

• La chaleur humaine
• Le discernement dans le chaos
• La capacité de naviguer les émotions humaines
• Le pouvoir de réaligner les actions d’un client emporté par ses peurs, ses schémas, ses saboteurs comportementaux

En d’autres mots, ce que l’IA ne pourra jamais remplacer, c’est l’accompagnement.

Ce virage demande un retour aux fondamentaux invisibles : l’intentionnalité et l’action alignée.

Parce que dans un monde saturé d’information, de choix, de pression, le vrai luxe, c’est la clarté.
La vraie richesse, c’est l’alignement.

L’intentionnalité : le nouvel actif

L’intelligence artificielle sait quoi faire. Mais elle ne sait pas pourquoi.

Dans l’accompagnement, tout commence par cette question : « Que voulez-vous vraiment ? »

Clarifier une direction, nommer ce qui compte vraiment, reconnecter l’action à une identité forte, définir pour soi ce qu’est une vie réussie… voilà ce que permet l’intentionnalité. Elle devient alors l’actif invisible le plus précieux dans un portefeuille de vie.

L’action alignée : plus que des tâches, un alignement

L’IA peut générer des plans. Mais elle ne peut pas activer un changement.

L’action humaine, elle, demande du courage. Elle se vit à l’intersection d’une dualité émotionnelle : l’enthousiasme et la peur. Et c’est précisément dans cette tension que se trouvent les vraies décisions.

Un conseiller aligné, présent et formé à l’art de l’accompagnement, sait comment transformer cette tension en levier. Il reconnaît les émotions en jeu, navigue avec compassion, et guide vers une action qui fait sens.

De la transaction à la transformation

L’intelligence artificielle excelle dans la gestion de tâches transactionnelles. Mais ce que les clients recherchent aujourd’hui, c’est une transformation.

Pas juste une croissance de portefeuille, mais un sentiment d’ancrage, de sécurité, de contribution.

Et cette transformation se construit dans la qualité des conversations. Des conversations qui dépassent le fonctionnel. Qui vont chercher l’émotion, la vision, l’héritage. Des conversations non conventionnelles.

Parce que c’est là que réside la vraie valeur.

L’intelligence artificielle nous libère du temps, de l’espace mental, pour mieux incarner notre rôle d’amener de l’intentionnalité et de l’action alignée dans la vie de nos clients.

Il serait temps de voir l’intelligence artificielle non pas comme une menace, mais comme une libération.

Elle allège les tâches répétitives pour que l’on puisse se concentrer sur ce qu’aucune machine ne pourra faire : être humain. Présent. Stratégiquement engagé dans la vie de nos clients.

Accompagner, c’est être le gardien de leurs rêves. Le repère dans leur chaos. Le révélateur de leur potentialité.

Et ça, c’est irremplaçable.

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Face à ces défis, une question devient centrale : Est-il réellement possible de s’auto-motiver ?

Plus précisément, est-il possible de retrouver et surtout de maintenir, sa motivation dans des environnements aussi exigeants ?

Comment savoir si nous avons perdu notre motivation ?

La perte de motivation ne se manifeste pas toujours de manière évidente. Voici quelques signes subtils qui méritent notre attention :

• Est-ce que je ressens plus souvent une obligation qu’une motivation dans mon travail quotidien ?
• Est-ce que je reporte des suivis importants malgré leur alignement avec mes objectifs ?
• Est-ce que les succès d’affaires, l’atteinte de mes objectifs, ne génèrent plus l’enthousiasme qu’ils suscitaient auparavant ?
• Est-ce que je me surprends à me concentrer davantage sur ce qui ne fonctionne pas que sur ce que je peux améliorer ?

Si ces questions résonnent, c’est peut-être le signe qu’un réalignement est nécessaire.

Ce que la recherche nous apprend sur la motivation

Commençons par nous rassurer : nous sommes biologiquement et psychologiquement équipés pour nous auto-motiver.

Des recherches montrent que nous sous-estimons notre propre capacité à nous auto-motiver. Cette motivation durable repose sur trois piliers fondamentaux :

• L’autonomie : le besoin de se sentir libre et acteur de ses choix
• La compétence : le besoin de se sentir efficace et capable
• L’appartenance sociale : le besoin de se sentir connecté aux autres

Lorsque ces trois besoins sont nourris, la motivation se maintient, même en période de turbulence.

Pourquoi perd-on sa motivation ?

Dans notre réalité professionnelle, ces piliers peuvent être fragilisés :

• L’autonomie : peut sembler réduite lorsque les marchés imposent leur rythme, on ne contrôle ni les marchés, ni la politique.

• La compétence: parfois les clients s’attendent à ce que vous ayez une boule de cristal pour prédire l’avenir avec certitude — cette pression irréaliste peut éroder le sentiment de compétence.

• L’appartenance : peut s’effriter dans des environnements plus isolés, en virtuel ou sous tension.

À cela s’ajoute un biais naturel : l’aversion aux pertes. Nous ressentons les pertes deux fois plus intensément que les gains. Si nous ne réajustons pas notre perspective, ce biais peut amplifier la démotivation — ouvrant la porte à un vortex descendant.

Comment raviver sa motivation au quotidien ?

Heureusement, il existe des stratégies concrètes pour raviver son énergie intérieure.

Deux fondamentaux restent essentiels :

• Reconnecter avec son « pourquoi » : Retrouver la mission qui nous anime
• Fragmenter ses objectifs : Découper ses objectifs en petits buts atteignables pour activer le sentiment de progression.

Au-delà des stratégies classiques : un coffre à outils de coach

Voici quelques stratégies additionnelles que j’ai partagées avec mes clients en coaching privé récemment :

• Se concentrer sur les éléments du travail qui génèrent du plaisir : lorsqu’on a du plaisir, on a plus d’énergie. Plus d’énergie signifie plus d’actions. Plus d’actions mènent à plus de résultats.
• Mettre en place des standards au lieu d’objectifs : nos standards (de qualité, de constance), plutôt que des objectifs de quantité, nous alignent avec notre intégrité personnelle et professionnelle.
• Se concentrer sur l’action plutôt que le résultat : valoriser l’action (appels, suivis) plutôt que juger uniquement les résultats obtenus. Ceci renforce notre sentiment d’autonomie.
• Célébrer: clairement nous n’avons pas assez de plaisir dans la vie ! Célébrez vos actions — une action célébrée enclenche une autre action à célébrer !
• Utiliser la causalité intentionnelle : le cerveau fonctionne naturellement en causalité — « si je fais X, alors j’aurai Y ». Utilisez ce modèle mental pour faire le lien entre l’action à faire et le résultat désiré (ceci nous reconnecte aussi au sens). Par exemple : « Si je fais cet appel aujourd’hui, alors je contribue à la sécurité financière de mes clients. »
• Donner des conseils : offrir un conseil à quelqu’un augmente notre propre motivation à agir (nous sommes toujours meilleurs à donner des conseils aux autres qu’à nous même ! Vous serez surpris de vos idées de génie !)
• Regarder en arrière pour aller de l’avant : le momentum se bâtit en regardant ce que nous avons accompli — c’est également là que naît la fierté. Prenez un moment pour faire la liste de ce que vous avez accompli cette semaine, ce mois-ci et/ou depuis le début de l’année. Vous serez énergisé pour la suite.

Motivation : un actif qu’on peut cultiver

L’auto-motivation est une discipline consciente, une responsabilité envers soi-même et envers ceux que l’on sert. Selon Ayelet Fishbach, l’autrice du livre GET IT DONE: Surprising Lessons from the Science of Motivation, c’est l’une des principales caractéristiques qui distinguent les personnes performantes des autres.

Et comme pour tout investissement judicieux — la diversification est clé.

Diversifiez vos stratégies, je vous en ai présenté plusieurs ici. Expérimentez, ajustez, jusqu’à trouver votre propre méthode pour alimenter votre motivation de manière durable.

Pour vous, pour votre pratique d’affaires, pour vos clients.

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L’article Est-ce possible de s’auto-motiver ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La théorie de Dunbar, développée par l’anthropologue Robin Dunbar, suggère que notre cerveau est limité à environ 150 relations sociales significatives. Cette limite, connue sous le nom de nombre de Dunbar, se structure par niveaux de relation :

• 5 personnes très proches
• 15 bons amis
• 50 amis réguliers
• 150 contacts significatifs
• 500 connaissances
• 1 500 personnes que vous pouvez reconnaître

Appliquée au monde des services financiers, cette théorie nous pousse à réfléchir : combien de clients un conseiller peut-il vraiment accompagner avec intentionnalité, discernement et impact ?

Une limite cognitive… et relationnelle

Au-delà de la capacité de traitement d’information, le nombre de Dunbar repose sur notre capacité à entretenir des relations authentiques. Entretenir une vraie relation demande du temps, de l’énergie, de la mémoire contextuelle (le nom de leurs enfants, leurs objectifs, leur dynamique familiale), de l’espace mental afin d’être à l’écoute de ce qui est dit et de ce qui ne l’est pas.

Dans un environnement où l’on valorise à la fois la croissance et la personnalisation, il devient impératif de s’interroger : est-ce que l’on cherche à servir davantage de clients, ou à servir davantage nos clients ?

La profondeur plutôt que la quantité

La théorie de Dunbar nous invite à reconsidérer notre approche client : la qualité de la relation influence directement la qualité de l’accompagnement donné… et reçu.

Un nombre de clients trop large risque de créer des relations transactionnelles et non des relations personnelles. Or, dans un contexte de plus en plus complexe — marchés volatils, situation géopolitique instable, besoins multigénérationnels, attentes de personnalisation — c’est précisément cette profondeur relationnelle qui devient notre avantage distinctif.

Et si on repensait la segmentation ?

Une conversation que j’ai souvent avec mes clients est de revoir, repenser, sa segmentation de clientèle par le nombre de relations possible et souhaité. Cette segmentation permet de dégager du temps pour renforcer la relation avec ses clients idéaux.

Plutôt que d’ajouter des clients jusqu’à atteindre un point de saturation et de baser la croissance de la pratique d’affaires uniquement sur le nombre d’actifs gérés — on peut inverser la logique :

• Quel est le nombre optimal de clients que je peux accompagner de manière significative ?
  • Avec qui est-ce que je crée le plus de valeur, humainement et financièrement ?
  • Où est-ce que j’ai le plus grand impact — pour eux, pour moi, et pour ma pratique d’affaires ?

Ceci ouvre la porte à une stratégie de croissance qualitative, où l’on priorise la clarté, la proximité et l’intentionnalité dans chaque relation. Oui, ceci nécessite parfois de faire des choix difficiles… mais aussi porteurs de sens, d’alignement et de performance.

La croissance ne se mesure pas uniquement en nombre de clients. Elle se mesure en qualité de relation, en profondeur d’accompagnement et en la différence que l’on fait dans la vie de nos clients.

Et pour y arriver, il faut parfois réduire pour mieux grandir.

En comprenant que notre capacité relationnelle est finie (et non infinie), on peut faire des choix plus stratégiques, plus humains, et ultimement plus profitables. La théorie de Dunbar n’est pas une limite… c’est un guide pour mieux bâtir.

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Et nous savons tous qu’une entreprise ne prospère pas avec des employés qui se contentent d’être fonctionnels. Elle se transforme, évolue et excelle avec des employés engagés, motivés et alignés sur sa vision.

Fonctionnels… mais pas engagés

L’idée peut sembler paradoxale : comment un employé peut-il être efficace sans être engagé ?

En réalité, c’est simple. Un travailleur fonctionnel fait ce qu’on lui demande, sans plus. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance ou à l’innovation de l’entreprise. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Et si l’on posait la question autrement : en tant que leader, est-ce que je crée les conditions pour que mes employés puissent s’engager réellement ?

L’impact de l’engagement sur la performance

Nous avons tous lu les statistiques démontrant que les entreprises qui performent le mieux ne sont pas celles qui ont simplement des employés compétents, mais celles qui ont des employés impliqués, qui se sentent partie prenante d’une mission. Les employés engagés sont plus productifs et moins enclins à quitter leur emploi.

Mais il reste un écart entre ce que l’on sait et ce que l’on crée.

La question ultime

Il serait facile d’inclure dans cet article des conseils préfabriqués, tels que : « les 10 conseils pour avoir une équipe engagée », mais ce n’est pas mon but ici. Je ne cherche pas à vous partager des pseudo-conseils prémâchés. Je veux que nous allions au cœur de la situation :

Des travailleurs fonctionnels sont le résultat d’un leadership fonctionnel.

Il existe plusieurs définitions du leadership fonctionnel, voici la mienne dans ce cadre-ci :

Leadership fonctionnel : Un leader fonctionnel exécute ses tâches, respecte ses horaires, atteint ses objectifs… mais sans réel engagement. Il suit le processus, atteint les standards, mais ne cherche pas à innover, à améliorer, ni à contribuer activement à la croissance de ses collaborateurs, à l’avancement de l’industrie, ou à l’innovation dans le monde qui l’entoure. Il fait ce qu’il faut pour maintenir la machine en marche, mais pas ce qu’il pourrait pour la faire avancer.

Ce type de leader est au service de ses clients en oubliant que les premiers clients sont les employés. Il met l’accent sur les processus, où l’efficacité d’affaires est souvent plus importante que l’expérience client. Il élabore des plans à long terme pour ses clients, mais pas pour ses employés. Le client est clair sur sa vision, son plan pour y arriver, avec des suivis réguliers afin d’aligner, voir s’il y a des changements dans leur vie — mais aucun plan de la sorte pour les membres de son équipe.

Dans ma carrière, j’ai vu d’excellents conseillers, dotés d’une patience et d’une grande curiosité avec leurs clients, mais avec leur équipe, ils sont directifs, beaucoup moins patients, tout est pour hier, et les membres de l’équipe sont efficaces, mais pas engagés.

Nous avons passé des années à mettre l’accent sur la « valeur ajoutée », mais nous avons oublié l’élément distinctif le plus important : la « chaleur ajoutée ». Aucun processus ou efficacité ne peut créer de la « chaleur ajoutée » — ce n’est pas une manière de faire, c’est une manière d’être.

Le modèle « Be-Do-Have »

Stephen Covey a introduit le modèle Be-Do-Have (être, faire, avoir) en 1989 afin de démontrer l’importance de l’état d’esprit (mindset) et du développement personnel, suggérant que notre identité (« Être ») influence nos actions (« Faire ») qui conduisent ensuite à nos résultats (« Avoir »).

Donc, si nous voulons « avoir » des employés pleinement engagés, nous devons « faire » différemment et, donc, « être » autrement.

Quel type de leader devez-vous devenir afin de créer une équipe pleinement engagée ?

Que devriez-vous arrêter ? Peut-être de dire « oui » à toutes les références ? Peut-être d’arrêter de faire des promesses avec de très courts délais ?

Que devriez-vous finir ? Peut-être avez-vous des projets débutés, mais jamais terminés ? Des tâches que vous avez demandées à votre équipe, qui sont sur votre bureau et attendent votre retour ?

Que devriez-vous commencer ? Je vous laisse la liberté créative afin de répondre à celle-ci !

Mon rêve

Je rêve d’un monde où tous les employeurs — petits et grands — s’inspirent des standards de la certification Great Place To Work®, reconnaissant les employeurs qui créent une expérience employé exceptionnelle et une culture de travail positive.

Ce faisant, l’engagement transforme une tâche en contribution. Une routine en opportunité. Un emploi en vocation.

Le leadership engagé crée des employés engagés. C’est aussi simple que cela.

Devenez un leader engagé !

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L’Office québécois de la langue française nous offre la définition du terme :

Phénomène commercial par lequel la qualité des produits ou des services d’une entreprise se trouve réduite, sans diminution correspondante du prix de vente, dans un contexte de réduction ou de contrôle des dépenses, notamment en période d’inflation ou de pénurie de main-d’œuvre.

Lorsque j’ai commencé à travailler dans l’industrie, à la fin des années 1990, l’heure était à « plus de plus ». Nortel, BCE, les nouvelles émissions… tout semblait viser une croissance constante et sans limites. Depuis, cette tendance s’est amplifiée : les équipes de conseillers sont devenues plus grandes, les minimums d’actifs investissables plus élevés, et les attentes de performance (des investissements et des conseillers) plus exigeantes.

L’évolution est naturelle et nécessaire, mais une question demeure pour moi : cette quête de performance et de croissance se fait-elle au détriment de la qualité ?

Quantité versus qualité

Dans notre course à « plus de plus », privilégions-nous la quantité au détriment de la qualité ? Sommes-nous davantage centrés sur l’acquisition de clients que sur leur vraie satisfaction, leur épanouissement ? Sommes-nous davantage centrés sur la vente qu’à l’accompagnement ? Sommes-nous davantage centrés sur la performance que sur la présence ?

Lorsque je demande à un conseiller quels sont ses objectifs, il me parle généralement de la valeur des actifs sous gestion qu’il souhaite atteindre, sans mentionner le nombre de clients qu’il désire accompagner.

Une pratique d’affaires avec 500 millions de dollars d’actifs sous gestion et 500 clients n’a rien à voir avec une autre qui gère la même somme, mais répartie entre 5 000 clients. Pourtant, cette distinction est rarement prise en compte.

Dans un monde où tout va vite, où chaque rencontre est suivie d’une autre et où tout est mesuré en actifs ou en nouvelles ventes, prenons-nous encore le temps ? Le temps de définir la pratique d’affaires que nous souhaitons ? Le temps de choisir le type de clients que nous adorons accompagner ? Le temps de construire une offre alignée sur nos valeurs et nos aspirations ?

Plus de mieux

Je dis souvent : « Ce n’est pas plus de plus, c’est plus de mieux. » Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

• Plus de mieux, c’est déterminer les paramètres de notre pratique d’affaires : combien de rencontres hebdomadaires souhaitons-nous pour offrir du temps de qualité, tant à nos clients qu’à nous-mêmes.
• Plus de mieux, c’est épauler un type de client spécifique, basé non seulement sur des critères financiers, mais aussi sur leurs valeurs, leurs aspirations et leurs besoins.
• Plus de mieux, c’est de mettre au jour une mission bien au-delà de la sécurité financière. Notre rôle est de permettre à nos clients de se réaliser pleinement : s’accomplir, s’épanouir, et vivre leur vie au maximum.

Changer les priorités

Je crois sincèrement qu’aucun autre professionnel n’a l’impact qu’un conseiller en services financiers a sur la vie de ses clients. Pourtant, selon le Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2024, les banquiers se classent 16e sur 21 professions en termes de confiance, derrière les chauffeurs de taxi et même monsieur et madame Tout-le-Monde. Ce constat est troublant.

En tant que leaders de l’industrie, on se doit de travailler à renverser cette perception. Comment ? En misant sur des relations de qualité et non sur des métriques quantitatives :

• Plus de temps de qualité avec nos clients, pour discuter de ce qui compte vraiment dans leur vie.
• Plus de conversations profondes, axées sur leurs peurs, leurs rêves, et leur relation avec l’argent.
• Plus de petites attentions personnalisées, qui les font se sentir vus, entendus et reconnus. (Lisez, ou relisez mon article sur les « coucouriel »)

Visons le surpassement

Et si, ensemble, nous créions une nouvelle ère ? Une ère où l’on surpasse les attentes de nos clients, non pas en cherchant la quantité, mais en cultivant la profondeur et l’excellence des relations. Où les cabinets deviennent des modèles d’excellence, des employeurs de choix. Une ère où les attentes des firmes se mesurent par la qualité des interactions, des relations, des rêves réalisés et non du volume d’actifs ou du nombre de clients.

Avouons… se serait magnifique de voir notre industrie au sommet du Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2026 !!

Pour cela, on se doit de viser le surpassement. Pour nous, pour nos clients et pour l’avenir de l’industrie.

Alors que nous avançons dans cette nouvelle ère, souvenons-nous : ce n’est pas « plus de plus », mais bien « plus de mieux ».

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Mais, la réalité nous rattrape souvent rapidement… Lorsqu’un client ou un centre d’influence nous recommande quelqu’un, il devient difficile de dire non. Pourquoi ? Parce que nous ne savons pas comment dire non de manière professionnelle et respectueuse, tout en préservant la relation.

Voici des pistes pour vous positionner avec assurance tout en honorant votre intention (ou résolution !) de bâtir une clientèle alignée.

1. Expliquer votre approche

Une manière efficace de décliner une référence est de mettre en lumière votre approche spécialisée. Par exemple :

« Je vous remercie pour cette référence. Cependant, je ne suis pas la meilleure personne pour répondre à votre besoin. Mon approche est centrée sur [décrivez votre approche, par exemple : une approche globale, la gestion d’actifs complexes ou la gestion intergénérationnelle des actifs]. »

Ce type de réponse clarifie vos priorités et votre expertise, tout en démontrant que votre orientation stratégique vise des besoins spécifiques.

2. Utiliser un langage aligné à votre créneau

Le langage joue un rôle clé dans la manière dont vous êtes perçu. Parlez-vous souvent de philanthropie, de planification successorale ou de stratégies d’investissement avancées ? Si oui, vous vous positionnez automatiquement auprès d’une clientèle sophistiquée et fortunée.

À l’inverse, des sujets comme la consolidation de dettes ou la planification de retraite peuvent vous ancrer dans un marché différent.

Soyez conscient des mots que vous employez, car ils reflètent votre créneau et attirent un type précis de clients.

3. Mentionner vos frais minimums

Une autre approche consiste à parler de vos frais minimums au lieu des actifs minimums requis. Par exemple :

« Notre structure de frais commence à 5 000 $ par année. »

Cette formulation élimine le jugement souvent associé au niveau d’actifs et réduit les risques de blesser l’estime personnelle de la personne référée. De plus, elle clarifie d’emblée les attentes, facilitant ainsi un « non » respectueux et professionnel.

Pourquoi est-ce si difficile de dire non ?

Deux raisons principales expliquent cette difficulté :

1. On ne sait pas comment le dire sans heurter la personne ou la relation qui nous a référé.
2. On ne sait pas quoi faire avec un client non idéal.

Pour surmonter ces obstacles, préparez une liste de ressources vers lesquelles diriger les clients non idéaux. Celle-ci pourrait inclure :

• Banquiers
• Autres conseillers en services financiers financiers
• Spécialistes en crédit ou consolidation de dettes

Il y a une distinction entre une ressource et une référence. Une ressource peut être un livre, un centre (d’appel ou bancaire par exemple), tandis qu’une référence est une personne que vous connaissez, qui partage vos valeurs.

Dire merci : un geste simple, mais puissant

Que la personne référée devienne cliente ou non, prenez toujours le temps de remercier la personne qui vous a fait confiance en partageant cette occasion. Si vous n’avez pas pris la personne comme client, expliquez pourquoi, tout en gardant confidentiels les détails spécifiques. (Il va sans dire, mais je tenais tout de même à le rappeler, car parfois on oublie)

Connaître et assumer son client idéal

Pour bien se positionner, il faut d’abord savoir qui est son client idéal.

Nous avons tous entendu l’expression : « en essayant d’être tout pour tout le monde, on finit par être rien pour personne ». Résistez à l’idée qu’un client non idéal pourrait, un jour, peut-être, potentiellement, vous recommander « un gros client » ou un client idéal. Ces cas existent, mais ils demeurent l’exception. Et une pratique d’affaires solide ne se bâtit pas sur des exceptions.

Apprendre à dire non avec confiance

Apprendre à dire non avec confiance est une habileté qui s’apprend et se pratique. Les premières fois, on se sent parfois moins à l’aise, mais avec le temps, on gagne en confiance et en fierté. Dire non devient alors un acte stratégique qui reflète vos priorités et vos ambitions.

Dire non, c’est se dire oui

Apprendre à dire non à un client non idéal, c’est dire oui à votre vision d’entreprise. C’est dire oui à une clientèle alignée avec vos valeurs et vos compétences. Et surtout, c’est dire oui à une pratique d’affaires durable et prospère.

Chaque non bien placé ouvre la porte à un oui aligné. Apprenons à dire non avec clarté et respect afin de bâtir des relations alignées et des pratiques d’affaires solides.

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