J’ai été démarcheur auprès de firmes de fonds communs de placements, de stratégies alternatives et de fonds négociés en Bourse (FNB) depuis plus de deux décennies.

Dans les dernières années, on a vu au sein des firmes de placement des changements dans le titre de ces démarcheurs professionnels appelés parfois vice-président, directeur ou spécialiste.

Les titres de ces démarcheurs varient selon la vision de la firme sur les titres et leurs rôles et/ou de l’expérience de ces professionnels.

Dans l’article, je ferai référence à eux avec le titre de démarcheurs pour alléger le texte.

Quel est leur rôle ?

Comment les conseiller·ères, et gestionnaires de portefeuille peuvent-ils utiliser le plus efficacement ces professionnels et maximiser leurs services ?

D’abord, le rôle des démarcheurs du secteur des FNB, des fonds communs de placement, des produits structurés ou des solutions alternatives est de concevoir et mettre en œuvre des stratégies de distribution pour les solutions de placements dans des territoires et/ou auprès de certaines firmes.

Les stratégies ont pour but d’accroître les ventes, de conserver et faire progresser les actifs sous gestion et de rehausser la part de marché des firmes de placement et émetteurs de fonds.

Les démarcheurs doivent tirer leur épingle du jeu parmi le grand nombre de firmes de placement au Canada.

En décembre 2024, on comptait 116 sociétés qui offraient des fonds communs de placement, lesquelles distribuaient 3398 produits, selon l’Institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC). On dénombrait également 45 sociétés de fonds d’investissement offrant des FNB, pour un total de 1243 FNB sur le marché canadien, selon l’IFIC.

Le nombre de firmes avec lesquelles les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuille travaillent de façon constante est beaucoup plus restreint.

On voit qu’il y a beaucoup d’appelés et relativement peu d’élus parmi les portefeuilles des conseillers

Sur quelle base les conseillers et gestionnaires travaillent-ils avec ces firmes et les démarcheurs de ces firmes ?

Lorsqu’ils évaluent une firme, il est fondamental de s’attarder à de nombreux critères d’évaluation, dont la taille de l’actif sous gestion, la qualité des équipes de gestionnaires internes, la marque, la gamme de produits et solutions, leur expertise et la réputation. Il est donc difficile pour un nouvel acteur en FNB, en fonds communs ou en stratégies alternatives de créer un engouement de ventes constantes dans les premières années de leur existence. La concurrence est vive et encore une fois, il y a beaucoup de nouveaux acteurs et peu de nouvelles histoires à succès.

Pour l’année 2024, la concentration des créations nettes de FNB se retrouvait chez les plus gros émetteurs de FNB en termes d’actifs sous gestion. La concentration des ventes nettes de cette année dans le top 3 des plus importants émetteurs a été de 64,5 % et dans le top 10, de 91,5 %, selon Banque Nationale Marchés financiers.

Du côté des démarcheurs, l’expérience et les qualités personnelles de ces professionnels sont importantes pour la croissance des actifs des firmes. Un démarcheur d’impact combine des compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et dans la capacité d’agir avec une approche consultative.

Ces qualités permettent aux démarcheurs d’être mémorables et de faire partie des partenaires de choix des équipes de conseiller·ères en matière de produit de placement (FNB, fonds communs, produits structurés et stratégies alternatives).

En plus de ces qualités professionnelles, il y a une démarche et une approche qui doivent être faites de façon constante par les démarcheurs auprès des équipes de conseiller·ères. Pour faire partie de leur cercle des professionnels de premier plan, un démarcheur ou une démarcheuse devrait avoir une offre de services qui comprend notamment :

• des présentations et de l’information utile et pertinente dans la gestion de portefeuille des équipes de conseillers ;
• une mise à jour et de la documentation disponible sur les solutions, méthodologies, performances des solutions de placements ;
• une compréhension réelle des modèles d’affaires et du positionnement des équipes ;
• une approche consultative qui permet d’aider les équipes dans leur croissance d’affaires ;
• des relations et échanges appropriés, constants et pertinents pour les équipes ;
• répondre rapidement et efficacement aux besoins des équipes et faire les suivis appropriés.

Comment les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuilles peuvent-ils (elles) maximiser leurs relations avec ces spécialistes ?

Les démarcheurs font partie de l’écosystème financier. Les conseillers, les gestionnaires de portefeuille et leurs équipes doivent pouvoir compter sur ces professionnels, leurs solutions de placement ainsi que sur leurs boîtes à outils.

Deux constats s’imposent lorsqu’on regarde l’avenir du rôle des démarcheurs.

• Premièrement, l’émergence dans les dernières années de solutions plus complexes dans un contexte réglementaire plus exigeant demande des boîtes à outils plus robustes pour les conseillers. Le sujet de mon prochain article portera sur ces boîtes à outils.
• Deuxièmement, la croissance plus grande des actifs sous gestion en FNB et dans l’alternatif va certainement se refléter par un accroissement du nombre des démarcheurs dans ces deux segments de l’industrie financière dans le marché québécois.

Par l’entremise de démarcheurs, les conseiller·ères et gestionnaires ont accès à une panoplie d’outils et de ressources qui peuvent les aider à avoir une pratique plus efficiente et conforme : à eux de les utiliser à bon escient.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB et le monde de l’investissement.

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En 2019, un changement d’orientation stratégique assorti d’une restructuration amène plusieurs hauts dirigeants et conseillers en placement (CP) à quitter l’organisation au profit de la concurrence. De la fin de février 2019 à la fin de février 2020, le nombre de ­CP à ­VMD passe de 237 à 219.

« C’était le chaos chez ­VMD, témoignait ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à ­VMD, dans un entretien publié dans Finance et Investissement en juin 2023. Mais nous avons pu rallier les ­CP qui étaient les leaders chez nous et nous avons réussi à gagner leur confiance. »

Il a néanmoins fallu renforcer l’organisation afin de se donner une structure efficace, ­ajoute-t-il. David ­Lemieux s’est ainsi adjoint une équipe de direction pour l’épauler. C’est dans ce contexte que ­Julie Ouellet est embauchée. « Ça a été le point tournant », affirme le dirigeant.

« ­Mon rôle consiste à apporter une croissance à la firme », indique ­Julie Ouellet. Selon elle, la firme recherchait son expérience de dévelop­pement des affaires et de recrutement de conseillers.

Depuis ce moment, on constate un renversement de la tendance. De mars 2022 à mars 2024, le nombre de conseillers avec code de représentant est passé de 224 à 227 et l’actif sous gestion, de 41,2 à 48,9 milliards de dollars. Durant cette période, la part de marché des activités québécoises de ­VMD exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au ­Québec est passée de 12,1 % à 12,5 %, selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec.

C’est ­Julie ­Ouellet qui reçoit le curriculum vitæ de ceux et celles qui désirent entrer au service de la firme. Elle a contribué à l’embauche de nombreux ­CP depuis son entrée en poste, dont plusieurs en provenance de la concurrence.

VMD compte aujourd’hui 233 ­CP, dont 21 % sont des conseillères. « ­Pour nos postes de conseillers adjoints et conseillers associés (bassin de relève), les femmes représentent 45 % », ­précise-t-elle.

La gent féminine est importante pour bâtir l’organisation, dit-elle : « ­Les femmes, on a tendance à être très empathiques, à prendre le temps et c’est ce dont nos clients ont besoin. Il y aura bientôt beaucoup de transferts intergénérationnels et de nombreuses femmes vont hériter. Ça va donc nous prendre encore plus de femmes pour les servir. »

Julie ­Ouellet en convient : l’industrie financière reste « un domaine pratiquement masculin ». Or, elle souhaite que beaucoup de jeunes femmes se joignent à ­VMD et à l’industrie, « parce que c’est une industrie extraordinaire pour elles ».

« ­Je suis ­moi-même maman. C’est donc important pour moi d’évoluer dans une firme où [une femme comme moi] se sent totalement à l’aise, ­dit-elle. L’équilibre ­travail-famille est hyper important pour moi ».

Selon elle, ­VMD prêche par l’exemple. Elle évoque le rôle de ­Marjorie ­Minet, grande patronne du secteur gestion de patrimoine, mais aussi le rôle de ­Francine ­Allaire, ­ex-présidente et chef de l’exploitation à ­VMD, qui a été la première femme à diriger une firme de courtage en valeurs mobilières au ­Canada.

Elle ajoute que la réputation de ­VMD « est aujourd’hui extrêmement bonne dans l’industrie ». En conséquence, « énormément de gens veulent se joindre à nous. Au point où on n’a pas assez de postes actuellement pour combler toutes les demandes selon les régions ». Le fait que tant de gens « cognent à notre porte comme ça indique que nous allons dans la bonne direction, ­estime-t-elle. C’est une fierté pour nous ».

Initiée jeune au placement

Julie ­Ouellet a toujours eu un intérêt pour les questions financières. C’est à la maison qu’elle a fait ses classes en matière de placements.

« ­Avec mes premiers emplois, dès que j’ai pu investir dans un régime enregistré d’­épargne-retraite (REER), mon père m’a dit : “­Si tu mets 500 $ dans ton ­REER, je mets aussi 500 $”. Alors, j’ai commencé à investir. »

L’enseignement et les conseils financiers dont elle a bénéficié tôt dans sa vie l’ont amenée à vouloir en faire profiter les autres, explique la dirigeante.

Native de ­Rimouski, dans le ­Bas-Saint-Laurent, ­Julie Ouellet a passé une bonne partie de sa vie dans la région de ­Sherbrooke. C’est d’ailleurs à l’Université de Sherbrooke qu’elle a terminé son baccalauréat en finance (2002), tout en effectuant deux de ses trois stages auprès de ­Fidelity ­Investments, à ­Toronto.

Cette expérience a été déterminante : « ­Ce fut très formateur de se retrouver dans une grande firme. C’est vraiment là que j’ai eu le pouls de l’industrie et que j’ai rencontré beaucoup de wholesaler, un rôle que je ne connaissais pas. »

Julie ­Ouellet deviendra d’ailleurs démarcheuse (wholesaler) pendant une dizaine d’années à la ­Banque Nationale du ­Canada (BN). « ­Le travail de wholesaler est l’une des plus belles jobs. Tu as beaucoup de latitude, tu as un budget pour développer le marché et tu décides avec quels clients, quels conseillers tu veux faire affaire. »

Si elle n’avait pas occupé ces fonctions, elle ne serait pas là où elle est aujourd’hui. « ­Les conversations que j’ai eues avec les conseillers et ma curiosité pour leur pratique ont fait que j’ai accumulé un excellent bagage pour mon rôle actuel », ­affirme-t-elle.

C’est en 2001, d’abord à temps partiel pendant ses études, que ­Julie ­Ouellet débute son parcours à la BN, à titre de caissière. « C’est là que j’ai eu mon premier contact avec les clients. J’y ai appris ce qui se passe sur le terrain. » Elle y fait ensuite son troisième stage universitaire (2002), endossant cette fois le rôle de directrice des services financiers. Par la suite, elle se dirige à ­Montréal, où elle gravira les échelons jusqu’à devenir directrice régionale des ventes.

À l’automne 2015, elle reçoit un coup de fil de ­Richard Rousseau, un ancien de la ­Financière ­Banque Nationale devenu dirigeant chez ­Raymond ­James. Le courtier était alors très bien établi dans l’Ouest canadien, puis en Ontario. Mais la firme avait besoin de quelqu’un ayant énormément de contacts chez les ­CP pour faire du recrutement.

« J’ai réfléchi pendant un bon moment. Ce n’est pas évident quand tu es wholesaler de faire le saut vers une seconde carrière, car c’est un très bel emploi. Mais l’opportunité qu’on m’offrait, de développer le Québec, me semblait assez exceptionnelle », lance ­Julie ­Ouellet.

Elle entre chez ­Raymond ­James en 2015. On lui confie d’abord le développement des affaires pour le Québec et la région ­Atlantique pour plus de quatre ans. Puis elle est nommée ­vice-présidente, gestion de patrimoine, ­Groupe gestion privée, ­Québec, en 2019.

Elle garde de bons souvenirs de son passage dans cette firme : « J’ai eu la chance d’assumer tellement de rôles que cela m’a permis de toucher à tout dans l’espace de très peu de temps. »

Vient alors l’appel de ­VMD, en 2022. « ­Quand ­VMD m’a offert la chance, si jeune dans ma carrière, d’avoir un rôle aussi intéressant et motivant que ­celui-ci, je n’ai pas pu refuser », mentionne ­Julie Ouellet.

Vision commune

Il n’est pas toujours nécessaire d’accomplir de grandes choses pour faire évoluer la situation sur le terrain et constater un impact positif, ­affirme-t-elle. « L’une de nos priorités était que nos troupes travaillent dans le même sens que nous. Il nous semblait important de mieux véhiculer notre vision et les projets sur lesquels on travaille. »

Cette volonté d’établir une plus grande proximité avec les équipes s’est incarnée notamment dans un processus visant à diffuser des informations chaque mois auprès des conseillers des neuf territoires. VMD a aussi fait croître le nombre de formations offertes et a consigné ses processus d’affaires afin que les bonnes pratiques soient partagées d’une région à l’autre.

Un processus consultatif a également été mis en place. Que ce soit pour développer des politiques, tester de nouvelles pratiques ou réviser la grille de rémunération, on consulte un comité composé de ­CP de différentes régions, différents groupes d’âge et différents styles de pratique.

Le message maintenant véhiculé sur le terrain est que tout le monde travaille ensemble, illustre la dirigeante. Si on voyait parfois une certaine compétition à l’interne auparavant, « cet ­aspect-là s’est beaucoup atténué, ­dit-elle. Depuis deux ans, le grand ­Desjardins travaille comme une grande équipe ».

Julie ­Ouellet évoque une vision commune qui guide les actions de tous les services afin de déterminer vers qui le membre doit être dirigé pour être le mieux servi selon ses besoins. Elle ajoute que les recommandations de clients entre les secteurs a recommencé, un apport qui constitue « un aspect important de notre croissance ».

La dirigeante précise que « la grande nouveauté cette année », c’est la collaboration avec les centres Desjardins Entreprises. « ­Que ce soit chez ­VMD, chez ­Service Signature, ou chez ­Gestion privée Desjardins, on s’assure que nos entrepreneurs vont nous choisir pour gérer leur patrimoine. »

La technologie est un autre facteur d’impact. Un logiciel de gestion de la relation client est graduel­lement mis en service, « non seulement chez ­VMD, mais aussi à travers le réseau des caisses ». Les premiers blocs qui ont été déployés concernent justement les recommandations. « Maintenant, quand il y a des références, on est capable d’[assurer un suivi] », indique ­Julie ­Ouellet. D’autres blocs seront déployés dans les prochains mois.

Sur le plan du soutien pour les fonctions administratives (back-office), certains processus ont été automatisés et d’autres le seront, dont ceux d’ouverture de compte. L’amélioration de la technologie est une priorité, selon elle, « parce que c’est une des choses qui ralentit la productivité de nos gens sur le terrain ».

La dirigeante admet que les nouvelles exigences réglementaires, dont la mise à jour plus fréquente des dossiers clients et la documentation détaillée des transactions, « sont un gros irritant pour nos ­CP. Ça apporte une lourdeur administrative assez importante ». En réponse à ceci, ­VMD a fait évoluer le rôle de ses conseillers surveillants afin qu’ils ne soient pas juste « la police », illustre ­Julie ­Ouellet, mais qu’ils jouent un ­rôle-conseil en apportant de meilleures pratiques d’affaires.

Pour accroître la productivité des ­CP, ­VMD travaille avec ceux qui souhaitent intégrer la gestion discrétionnaire à leurs activités. ­Celle-ci « va leur enlever beaucoup de coûts administratifs » et « at­ténuer un petit peu leur charge de travail ».

Avec son équipe, ­Julie ­Ouellet devra continuer de composer avec les tendances fortes du secteur, dont l’importance d’offrir des services personnalisés, qui incluent par exemple la gestion de l’aspect fiscal. Le soutien aux équipes de ­CP, lesquelles deviennent de plus en plus grosses, sera également une tendance à laquelle VMD devra s’adapter.

L’équipe de direction vise à « rendre la vie facile à nos conseillers dans leur pratique afin qu’ils passent le plus de temps avec leurs membres et leurs clients. D’être là pour eux et pour les soutenir », ­affirme-t-elle.

Et elle comprend l’importance de ce soutien : « ­Au fil de ma carrière, ce qui a été souvent le plus important, ce sont les gens qui m’ont entourée. J’ai travaillé avec des mentors qui le sont encore aujourd’hui ».

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