Initialement instaurée comme mesure temporaire pour les transferts réalisés entre le 1^er janvier 2024 et le 31 décembre 2026, cette exonération visait à encourager la relève entrepreneuriale par les employés et à favoriser la continuité des entreprises canadiennes. En retirant la date d’expiration du régime, le gouvernement envoie un signal clair quant à sa volonté de soutenir à long terme les modèles d’actionnariat collectif et les stratégies de relève impliquant les employés.

Pour les planificateurs financiers, fiscalistes et conseillers en transfert d’entreprise, cette annonce ajoute un outil supplémentaire aux stratégies de relève déjà disponibles. Dans un contexte où plusieurs propriétaires de PME approchent de la retraite et où les enjeux de continuité demeurent centraux, la FCE peut représenter une option intéressante lorsque la vente à un tiers ou le transfert familial ne constituent pas les avenues privilégiées.

Concrètement, une fiducie collective des employés permet aux employés d’acquérir indirectement l’entreprise sans avoir à financer personnellement l’achat des actions. La fiducie détient alors les actions au bénéfice des employés actuels et anciens, selon des règles précises établies par la législation fiscale.

Principaux critères d’admissibilité

Afin de bénéficier de l’exonération de gains en capital de 10 M$, plusieurs conditions techniques doivent être respectées :

• la fiducie doit être résidente du Canada et établie exclusivement au bénéfice des employés actuels ou anciens ;
• la participation des bénéficiaires doit être déterminée de manière équitable, notamment selon les heures travaillées ou la rémunération ;
• les fiduciaires ne peuvent favoriser certains bénéficiaires au détriment d’autres ;
• au moins le tiers des fiduciaires doit être composé d’employés ;
• la quasi-totalité des actifs de la fiducie doit être constituée des actions de l’entreprise ;
• l’entreprise visée doit généralement exploiter activement une entreprise au Canada.

Le régime prévoit également certains mécanismes facilitant le financement de la transaction. Notamment :

• le vendeur peut étaler sa provision pour gain en capital sur une période maximale de 10 ans. De plus,
• les prêts consentis à la fiducie bénéficient d’un délai de remboursement prolongé pouvant atteindre 15 ans avant qu’un montant doive être inclus au revenu imposable. Enfin,
• la FCE est exemptée de la règle de disposition présumée applicable aux fiducies au 21^e anniversaire, tant qu’elle demeure admissible.

Une structure encore peu utilisée

Malgré des avantages fiscaux importants, les FCE demeurent relativement peu utilisées à ce jour. La complexité technique des règles, les contraintes liées à la gouvernance et au contrôle, ainsi que la durée initialement limitée du régime, peuvent expliquer en partie cette réalité.

Cela dit, la décision du gouvernement de rendre permanente l’exonération de 10 M$ pourrait changer la donne. En offrant une plus grande prévisibilité aux entrepreneurs et à leurs conseillers, cette mesure pourrait favoriser un intérêt accru pour les modèles de propriété détenus par les employés, particulièrement dans les secteurs où la stabilité opérationnelle, la rétention du personnel et la préservation de la culture d’entreprise sont essentielles.

Bien qu’une FCE ne convienne pas à toutes les situations, elle constitue désormais une option de relève qu’il devient difficile d’ignorer dans une planification successorale ou transactionnelle bien structurée.

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Mais en réalité, travailler avec des entrepreneurs n’est pas simplement une version amplifiée du travail avec un client salarié. C’est une clientèle fondamentalement différente, et la différence ne commence pas dans les dossiers ou les produits. Elle commence dans la tête. Un entrepreneur n’a pas la même relation à l’argent qu’un salarié, et tant qu’un conseiller ne comprend pas ça, il risque de passer à côté de cette clientèle, peu importe la qualité de ses solutions.

Un entrepreneur ne raisonne pas comme un employé

Pour lui, chaque dollar qui quitte sa poche est évalué à son retour potentiel. C’est son réflexe naturel, son filtre par défaut. En assurance vie, on peut même appeler ça par son vrai nom : le taux de rendement interne. Combien paie-t-il en primes chaque année, et quelle valeur successorale est-ce que ça génère au décès ? Quand un conseiller est capable de poser ce calcul clairement, la conversation change complètement. L’assurance vie n’est plus une dépense. Elle devient un actif avec un rendement mesurable au moment où ça compte le plus.

Un entrepreneur qui cotise à son REER doit d’abord sortir des liquidités de son entreprise, des liquidités qui auraient pu financer un nouveau contrat ou l’embauche d’un représentant. C’est un arbitrage réel entre deux options : mettre de l’argent dans des marchés qu’il ne contrôle pas, ou le réinvestir dans sa propre entreprise. Et souvent, dans sa tête, le choix est vite fait. Pourtant, investir la quasi-totalité de son capital dans sa propre entreprise est objectivement bien plus risqué que d’investir dans des marchés diversifiés. Mais le risque perçu et le risque réel sont deux choses différentes. L’entrepreneur accepte l’incertitude de son entreprise parce qu’il tient le volant. Le conseiller qui ne comprend pas cette nuance parle une langue que l’entrepreneur n’a pas envie d’apprendre.

L’entrepreneur n’est pas non plus un bloc homogène. Il passe par plusieurs stades, et chacun amène une réalité complètement différente. Au début, sa priorité est de survivre. En croissance, il réinvestit tout et chaque conversation sur l’épargne personnelle ressemble à une distraction. En maturité, l’envie de se structurer arrive enfin, mais souvent trop tard. Et c’est aussi à ce stade que la méfiance envers un jeune conseiller est la plus grande. Un entrepreneur qui a mis quinze ans à bâtir quelque chose de solide ne confie pas sa situation à quelqu’un qui n’a pas encore fait ses preuves. Selon ideas42 (2025), 63 % des propriétaires d’entreprise jugent qu’il est trop tôt pour planifier leur sortie, et 45 % disent être trop occupés pour commencer.

L’attention est la ressource la plus rare

Selon The Alternative Board, les propriétaires d’entreprise consacrent en moyenne 68 % de leur temps à gérer les urgences du quotidien, et seulement 32 % à réfléchir stratégiquement (thealternativeboard.com). Dans ce 32 %, la planification financière personnelle n’est souvent même pas dans le top cinq des priorités. Les entrepreneurs sont aussi parmi les clientèles les plus sollicitées du marché. Ils ont développé un filtre naturel pour éliminer rapidement ce qui ressemble à un pitch. Le conseiller dont l’approche ne se distingue pas dès les premières minutes rejoint la pile. La clarté n’est pas une qualité souhaitable chez un conseiller qui travaille avec des entrepreneurs. C’est une condition de survie.

La résistance aux produits est réelle et elle est rationnelle

L’assurance vie est souvent perçue par l’entrepreneur comme une dépense, alors qu’elle peut jouer un rôle de diversification réel dans son patrimoine. Lui qui concentre tout son capital dans son entreprise et cherche constamment du rendement, l’assurance vie entière offre quelque chose qu’il n’a pas ailleurs : une portion stable, prévisible, qui se comporte comme du revenu fixe et qui protège sa valeur successorale au décès. Le problème n’est pas le produit. C’est que personne ne lui a jamais présenté l’argument dans son langage.

La convention entre actionnaires en est l’exemple classique. Quand deux associés réalisent que si l’un d’eux décède demain, le survivant devra racheter les parts sans avoir les liquidités pour le faire, l’assurance vie cesse d’être abstraite. Elle devient la solution à un problème concret et chiffrable. Mais encore faut-il que le conseiller comprenne comment une convention entre actionnaires fonctionne avant d’entrer dans la pièce. C’est souvent ce premier pied dans la porte qui ouvre tout le reste. Selon l’Exit Planning Institute, 49 % des propriétaires d’entreprise prévoient de quitter leur entreprise dans les cinq prochaines années, mais 83 % n’ont pas de plan de transition documenté (exit-planning-institute.org). En moyenne, 80 % de leur valeur nette est concentrée dans leur entreprise (fragassoadvisors.com).

La crédibilité ne se déclare pas

Un salarié accordera généralement le bénéfice du doute à un conseiller bien présenté. Un entrepreneur, lui, détecte rapidement si quelqu’un comprend vraiment son monde ou s’il essaie de lui vendre quelque chose. Il a déjà une table d’experts autour de lui, un comptable, un fiscaliste, un avocat. La vraie question n’est pas comment s’ajouter à cette liste, mais comment devenir le conseiller qui fait le lien entre tous ces intervenants et qui traduit ça en une stratégie cohérente pour l’entrepreneur. C’est là que se trouve l’avantage concurrentiel. Selon une enquête relayée par HBKS Wealth Advisors, 96 % des propriétaires d’entreprise qui travaillent avec un conseiller en services financiers se sentent plus confiants face à leur avenir financier (hbks.com). Mais arriver à ce niveau de confiance exige une approche radicalement différente de celle qui fonctionne avec une clientèle salariée.

Cibler les entrepreneurs est un positionnement légitime. Mais ce segment exige de comprendre leur réalité à chaque stade, de traduire les stratégies en impact mesurable, et d’accepter que la crédibilité ne se déclare jamais. Elle se démontre, à chaque rencontre.

Par Philip Boivin, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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Alors qu’un nombre croissant de propriétaires d’entreprise amorcent une transition sans plan clairement défini, les enjeux liés à la relève n’ont jamais été aussi élevés — faisant de la préparation précoce et structurée un facteur déterminant du succès à long terme.

La préparation au transfert d’entreprise demande au dirigeant de prendre du recul sur son organisation et d’envisager sa trajectoire avec une perspective à long terme. Au-delà des aspects humains et identitaires, cette démarche exige une compréhension structurée des dimensions financières, fiscales, juridiques et opérationnelles qui influencent la transition. Elle implique également d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise, d’évaluer la capacité de la relève et de s’assurer que chaque décision contribue à la continuité et à la valeur de l’organisation. Dans un contexte où les transferts s’échelonnent souvent sur plusieurs années, la planification devient un facteur déterminant : elle permet d’éviter les improvisations, d’aligner les intervenants autour d’une vision commune et de réduire les risques liés à l’incertitude. C’est dans cet esprit que s’inscrit l’accompagnement professionnel, qui aide le cédant à aborder chacune des étapes du processus avec une compréhension claire et une structure solide.

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs

Toute démarche saine commence par une préparation soignée et exhaustive, tant sur le plan personnel qu’entrepreneurial. Sur le plan personnel, la mise à plat des besoins personnels et financiers est le point de départ. Il s’agit d’établir un véritable bilan : avoirs, passifs, besoins financiers de retraite, projets de vie après la vente et degré d’implication souhaité dans l’entreprise à l’issue du transfert. L’expert en planification financière transforme ces aspirations en scénarios financiers concrets, ce qui donne au propriétaire d’entreprise un point d’appui clair pour la suite. Sur le plan entrepreneurial, le travail inclut une réflexion sur la relève familiale, interne ou externe et sur les critères de choix d’un repreneur, afin d’aligner l’avenir de l’entreprise avec les objectifs personnels du dirigeant.

La planification de la relève n’est pas un exercice ponctuel, mais un processus évolutif, qui doit s’adapter au fil du temps à l’évolution des objectifs personnels du propriétaire, des conditions de l’entreprise et des réalités du marché.

2. Le plan d’action

Une fois les priorités clarifiées, il faut établir un plan d’action. Une des premières étapes est la constitution d’un comité de transfert rassemblant les expertises nécessaires : fiscalité, droit, comptabilité, évaluation d’entreprise, ressources humaines et accompagnement organisationnel. Ce comité permettra d’avoir une vue complète sur le processus et les étapes clés du transfert. Le planificateur financier tient ici un rôle de chef d’orchestre : il coordonne les interventions, aligne les différents experts et veille à la cohérence avec les besoins et objectifs du propriétaire d’entreprise. Son apport est précieux puisque la multiplication des intervenants peut créer des angles morts ; sa supervision continue maintient la lisibilité du processus, le rythme d’exécution, ainsi que le sentiment de confiance et de prise en charge complète pour le propriétaire d’entreprise.

3. La valorisation de l’entreprise

La valorisation constitue une étape déterminante, durant laquelle le cédant, entouré des experts mobilisés, établit la valeur actuelle de son entreprise et identifie les moyens concrets de l’augmenter d’ici le transfert. Cette démarche gagne à être amorcée tôt, idéalement avant même de penser à vendre, afin de laisser le temps à un plan d’amélioration détaillé et séquencé de produire ses effets. Elle suppose une compréhension fine de l’entreprise sous l’angle économique : ce que valent les biens par rapport aux dettes, la capacité de reconnaître ses forces et ses faiblesses, de situer son positionnement dans son environnement d’affaires et d’anticiper ses perspectives de développement. À partir de ce portrait, le cédant peut sélectionner des pistes de maximisation de la valeur, comme la réduction de l’endettement, la cession d’actifs non essentiels ou l’augmentation de la productivité. Les spécialistes en évaluation d’entreprise jouent ici un rôle central : leurs analyses permettent de fixer un objectif de prix de vente réaliste et atteignable, tout en aidant à définir le profil des repreneurs les plus pertinents. Avant toute démarche externe et tout partage d’information financière ou d’affaires, la prudence exige la signature préalable d’une entente bilatérale de confidentialité, généralement conclue avant l’ouverture des discussions et la rédaction d’une lettre d’intention.

4. Les conditions de transfert

Au moment d’entrer en discussion avec un repreneur, l’objectif est de parvenir à une lettre d’intention équilibrée qui trace les contours de la transaction. Le planificateur financier aide le cédant à analyser les conditions proposées, à comparer différentes structures (vente d’actions ou d’actifs, paiements au comptant ou échelonnés, clauses de garantie, engagements post vente) et à anticiper leurs incidences sur sa planification financière et les différents scénarios établis selon ses besoins par suite de la vente de son entreprise. Son regard extérieur tempère les décisions hâtives, souvent teintées par la fatigue ou la charge émotionnelle, et maintient l’alignement avec les objectifs établis au départ. Cette discipline de décision protège la valeur créée et prépare une vérification diligente fluide.

5. La transaction

Une transaction réussie repose sur des ajustements justes et des modalités de paiement sécurisées. Dans cette phase, le planificateur financier veille avec les expertises comptables et fiscales principalement à ce que les ajustements reflètent fidèlement la réalité au moment du transfert et que la structure financière de la vente soutienne durablement les besoins du propriétaire d’entreprise. Il évalue, par exemple, l’équilibre entre encaisse immédiate et versements conditionnels, les risques liés à un solde de prix de vente ou à un financement vendeur, et la robustesse des garanties. Son rôle est de transformer une négociation technique en décision sereine, où chaque clause est comprise, mesurée et cohérente avec le plan d’action initial.

6. Le plan de transfert

Après la signature, le cédant met en œuvre le plan de transfert convenu avec le repreneur afin d’assurer la pérennité de l’entreprise : il définit une nouvelle structure organisationnelle, précise les rôles et responsabilités des intervenants y compris les siens durant la période de transition et fixe un calendrier clair pour le transfert des responsabilités et du savoir. Une stratégie de communication est également arrêtée pour asseoir la légitimité du repreneur auprès des employés, des clients, des fournisseurs et des partenaires clés. Adapté aux réalités propres à chaque organisation, ce plan exige une durée définie et une implication soutenue. Le conseiller en services financiers soutient le cédant dans cette orchestration, en alignant décisions et échéances avec ses objectifs et sa sécurité financière.

Conclusion 

Le planificateur financier, lorsqu’il intervient auprès d’un propriétaire d’entreprise, dépasse largement le rôle technique : il devient un partenaire stratégique, un repère humain et un coordonnateur essentiel qui sécurise chaque décision. Son accompagnement transforme un parcours complexe en démarche structurée, alignée sur les objectifs de vie du dirigeant et sur la continuité de l’entreprise. Dans un contexte où les transferts échouent encore trop souvent pour des raisons autant humaines que techniques, s’entourer d’une expertise compétente et empathique n’est pas un luxe, c’est une condition de réussite.

Pour approfondir les étapes et préciser le rôle de chaque intervenant, le Guide de référence sur le transfert d’entreprise offre une trame claire et opérationnelle qui complète l’accompagnement du conseiller et permet au propriétaire d’entreprise d’aborder la transition avec lucidité, méthode et confiance.

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D’une part, l’économie doit composer avec des défis tels que l’augmentation des dépenses de santé et de soutien social, ainsi qu’une pression croissante sur les systèmes de revenu de retraite. Pour les conseillers, les planificateurs financiers et les gestionnaires de portefeuilles, se spécialiser dans les enjeux du vieillissement, de la santé, de la planification successorale et du transfert intergénérationnel devient un facteur de différentiation face aux courtiers à escompte.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) sont des outils performants pour mettre en œuvre les stratégies d’accumulation et de décaissement pour les clients. Utiles à la création de portefeuilles, ils permettent également de composer avec l’entrée en vigueur des divulgations du coût total des fonds, aussi désignée troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 3). Survolons ces tendances qui touchent déjà les clients.

1. Vieillissement de la population

Les baby-boomers représentent encore environ un quart de la population canadienne, mais d’ici 2029, les millénariaux devraient dépasser les baby-boomers en nombre absolu. (2)
Ce changement générationnel redéfinira la demande en matière d’habitation, de consommation et de services financiers. Les millénariaux et les membres de la génération Z (Gen Z) privilégient les conseils numériques. De leur côté, les personnes de la génération X et les baby-boomers continuent de mettre l’accent sur la génération de croissance et de revenu, la préservation du capital et des stratégies de décumulation fiscalement avantageuses. L’évolution de cet équilibre influencera les solutions d’investissement et les FNB ainsi que les stratégies alternatives qui continueront de gagner en popularité.

2. Vague de départs à la retraite et vente d’entreprises

Le Canada entre dans une période où un nombre record de baby-boomers quittent la population active, ce qui augmente la demande pour pivoter de stratégies d’accumulation vers des stratégies de décaissement. Cette transition rime avec un besoin accru de conseils financiers, de planification successorale et testamentaire. De plus en plus d’entrepreneurs vendent leurs entreprises et ont besoin de conseils pointus en transfert d’entreprise ainsi qu’en planification fiscale et financière.

3. Longévité et espérance de vie en santé

Les Canadiens et les Québécois vivent plus longtemps que jamais, ce qui a des effets majeurs pour la retraite.

• Sur 1 000 femmes âgées de 65 ans, plus de la moitié vivront jusqu’à 90 ans. (3)
• Sur 1 000 hommes âgés de 65 ans, environ la moitié vivront jusqu’à 90 ans, mais seuls 39 d’entre eux n’auront pas de maladie grave à cet âge. (4)
• Selon les Normes d’hypothèses de projection de FP Canada et de l’Institut de planification financière : une personne de 50, 60 ou 70 ans a environ 25 % de probabilité de vivre jusqu’à 94 ans (hommes) ou 96 ans (femmes). (5)

Cet allongement de la vie amplifie le risque de longévité — le risque d’épuiser son capital avant la fin de sa vie. Les plans financiers doivent maintenant être testés pour des horizons de retraite plus longs, des coûts de vie croissants et des situations de santé variables.

4. Hausse des coûts pour le maintien à domicile et les soins

Les coûts liés aux soins de longue durée et aux services de soins à domicile devraient continuer à augmenter de façon marquée. Ces réalités renforcent la nécessité de solutions d’assurance spécialisées, de portefeuilles sensibles à l’inflation et d’outils de placement générant des revenus stables pouvant soutenir les retraités durant plusieurs décennies.

5. Distribution du patrimoine et segmentation des investisseurs

Le Canada et le Québec connaîtront progressivement un important transfert de richesse :

• Les membres de la génération X devraient dépasser les baby-boomers en termes de valeur nette moyenne. (6)
• Environ 450 milliards de dollars devraient être transférés à la génération X au cours de la prochaine décennie. (7)
• La richesse totale des ménages en actif investissable devrait atteindre 10 billions de dollars d’ici 2030, selon Investor Economics modifiant le comportement des investisseurs, la tolérance au risque et la demande de conseils. (8)
• Un transfert de richesse historique des baby-boomers va secouer le Québec au cours des prochaines années: 1000 milliards de dollars passeront aux mains d’héritiers. (9)

Dans ce contexte, il y a plusieurs solutions et outils de placement sous forme d’investissement en FNB qui peuvent répondre à certains besoins de la clientèle.

1. Solutions de diversification simplifiée

• FNB d’allocation d’actifs : Ce sont des portefeuilles tout-en-un qui offrent une diversification mondiale, un rééquilibrage automatique, avec différents profils de risques pour l’accumulation et le décaissement de capital.

2. Solutions de croissance

• Les FNB axés sur la croissance peuvent permettre de composer avec la longévité accrue et les horizons de placement en hausse pour les personnes des générations Alpha, Z, X et les millénariaux. Par exemple, les FNB indiciels, factoriels, sectoriels et actifs à faible coût peuvent permettre de générer de la croissance et ainsi envisager de se protéger de l’inflation dans les portefeuilles.

3. Solutions de revenu

• La longévité accrue pour les membres de la génération X et les baby-boomers crée une forte demande pour de la croissance et du revenu stable et fiscalement efficace.
• Les FNB à dividendes et FNB d’options d’achat couvertes permettent de générer du revenu de dividendes ou de combiner dividendes plus des primes d’options pour générer du revenu sur une base mensuelle.

4. Solutions innovatrices  

• Les FNB de série T : offrent des retraits systématiques, combinant l’efficacité des FNB avec un flux de trésorerie prévisible. Ils sont conçus pour les retraités ayant besoin de retraits constants sans vendre les positions principales.

Chacun des types de FNB présentés précédemment comporte des risques qui leur sont propres et pour lesquels les conseillers doivent informer leurs clients. Par exemple, les FNB sectoriels apportent un risque de concentration alors que les stratégies de ventes d’options d’achat couvertes viennent plafonner partiellement le rendement des actifs du FNB. Les conseillers devraient notamment comparer l’effet de l’implantation d’une stratégie avec d’autres options d’investissement indicielles largement diversifiée et à faible frais ou encore avec une répartition d’actif (mélange d’actions et de titres à revenu fixe) qui correspond au profil d’investisseur du client.

En conclusion, le rôle et l’importance des conseillers, des planificateurs financiers et des gestionnaires de portefeuille n’ont jamais été aussi vitaux dans une ère où les firmes de technologie financière, l’intelligence artificielle et les médias sociaux prennent de plus en plus d’ampleur.

Comme conseiller, planificateurs financiers et gestionnaire de portefeuille, votre proposition de valeur, vos compétences vous permettent de répondre aux besoins et aux défis causés par les changements démographiques auprès de vos clients actuels et potentiels.

Les firmes de gestion d’actifs et leurs équipes ont des solutions de FNB et de certificat canadien d’actions étrangères (CCAÉ) ainsi qu’une boîte à outils robuste pour vous aider à bâtir des portefeuilles solides dans les périodes d’accumulation et de décaissement.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB, des CCAÉ et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

Sources

2. Statistique Canada — : Le troisième âge au premier plan — Statistique Canada
3. Statistique Canada — Portrait générationnel de la population vieillissante du Canada (Recensement 2021) : : A generational portrait of Canada’s aging population from the 2021 Census
4. Globe and Mail – Espérance de vie des femmes canadiennes : : Here’s how long Canadian women can expect to live in retirement – The Globe and Mail
5. Globe and Mail – Probabilité pour un homme d’atteindre 100 ans en bonne santé : : What are the odds of a man reaching 100 in reasonably good health? – The Globe and Mail
6. Institute IQFP –2025 : InstituteFP-PAG2025
7. Financial Post – La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
8. Financial Post — La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
9. Advisor.ca — Les actifs des ménages vers 10 billions d’ici 2030 : Household assets to approach $10 trillion by 2030 | Advisor.ca
10. Journal de Montréal : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins | JDM

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Le problème est particulièrement aigu au Québec, où 60 % des conseillers jugent le soutien offert par leur société de courtage pour la planification de la succession « moyen ou insuffisant », soulignant clairement le besoin d’un accompagnement et de ressources renforcés.

Pour les conseillers, préparer leur retraite signifie également assurer la continuité auprès de leur clientèle et protéger la valeur de leur pratique. Un plan de succession complet ne peut être sous estimé. Il est essentiel de combler activement le manque de soutien actuel afin de donner aux conseillers les outils nécessaires pour préparer efficacement leurs clients aux changements futurs, préserver l’héritage qu’ils ont construit au sein de leur pratique et, en fin de compte, prendre leur retraite en toute confiance.

Pourquoi planifier le transfert de sa pratique ?

La pratique d’un conseiller en services financiers représente souvent son principal actif professionnel et familial. Or, un transfert mal planifié peut entraîner la perte de valeur, la fuite de clients et des conséquences indésirables. À l’inverse, une démarche structurée et anticipée permet de maximiser la valeur de la pratique, d’assurer une transition harmonieuse pour les clients et de faciliter la retraite du conseiller.

Les étapes clés d’un transfert réussi

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs personnels et professionnels

La première étape est introspective. Le conseiller doit clarifier ses objectifs de retraite, ses besoins financiers, et ses attentes vis-à-vis du transfert. Cela inclut :

• La réalisation d’un bilan patrimonial complet, incluant les actifs professionnels et personnels.
• L’identification des projets de vie post-retraite (voyages, bénévolat, implication partielle dans la pratique, etc.).
• La réflexion sur le type de transfert souhaité : vente totale ou partielle, maintien d’un rôle de mentor, ou retrait complet.
• L’évaluation de la volonté de demeurer impliqué dans la pratique pour faciliter la transition (ex. : accompagnement du repreneur, maintien temporaire de certains clients).

2. Planification et mobilisation des experts

Le transfert d’une pratique exige une approche multidisciplinaire. Le conseiller pourrait devoir :

• Constituer un comité de transfert composé de professionnels : comptable, fiscaliste, juriste, évaluateur d’entreprise, spécialiste RH, etc.
• Déterminer le rôle de chaque expert selon la taille et la complexité de la transaction.
• Planifier les interventions de chaque spécialiste à chaque étape du processus.
• S’assurer que le comité de transfert soit adapté à la réalité de la pratique (pour les petites transactions, certains rôles peuvent être optionnels).

3. Valorisation de la pratique

La valorisation est une étape cruciale pour maximiser le prix de vente et attirer des repreneurs de qualité. Elle comprend notamment :

• L’évaluation indépendante de la juste valeur marchande (JVM) de la pratique. Certaines organisations vont fournir cette valeur alors que certaines pratiques auront recours à un expert en évaluation d’entreprise.
• L’analyse des forces et faiblesses de la pratique : composition du bloc d’affaires, taux d’honoraires, pipeline d’opportunités, taux de ventes croisées, plan de services, etc.
• La préparation des documents préliminaires : états financiers, liste des actifs, volume de primes, répartition géographique des clients, ententes de distribution, informations sur l’équipe et la technologie utilisée.
• La mise en place de certaines stratégies pour augmenter la valeur : segmentation de la clientèle, optimisation technologique, amélioration des processus internes.

4. Recherche et sélection du repreneur

Trouver le bon repreneur est une étape déterminante pour la pérennité de la pratique et la satisfaction du conseiller. Cette étape inclut :

• L’identification des critères de sélection : permis requis, expérience, valeurs et vision, capacité de financement le cas échéant.
• La recherche de candidats potentiels : au sein du réseau interne, auprès d’autres organisations, ou via des courtiers spécialisés.
• L’évaluation des candidats : entrevue, analyse de la compatibilité culturelle et professionnelle, vérification des antécédents.
• La préparation à une transition progressive, notamment si le repreneur doit s’associer temporairement avec le cédant.

5. Négociation et vérification diligente

La négociation et la vérification diligente sont des étapes techniques et stratégiques qui sécurisent la transaction :

• La signature d’une entente bilatérale de confidentialité avant toute divulgation d’informations sensibles.
• La négociation des conditions de transfert : prix, modalités de paiement, période de transition, clauses d’ajustement, maintien de la marque et de l’équipe.
• La réalisation d’une vérification diligente approfondie par le repreneur et ses experts : analyse des risques réglementaires, conformité, fiscalité, litiges potentiels, structure organisationnelle, contrats, permis, ressources humaines, etc.
• La préparation et la soumission d’une lettre d’intention, suivie de l’offre d’achat et de la convention de vente.

6. Plan de transfert et communication

Un plan de transfert bien structuré est essentiel pour assurer la continuité de la pratique et la fidélité de la clientèle :

• L’élaboration d’un plan de transition détaillé : calendrier de transfert, rôles et responsabilités, échéances, modalités de transfert des connaissances et des relations clients.
• La planification de la communication auprès des clients, employés, fournisseurs et partenaires : annonce du transfert, présentation du repreneur, gestion des inquiétudes et des attentes.
• L’accompagnement du repreneur dans la prise en charge progressive de la clientèle et des opérations.
• Le suivi post-transfert pour s’assurer de la réussite de la transition et de la satisfaction des clients.

À retenir : Chaque étape du transfert doit être abordée avec rigueur, transparence et anticipation. La réussite repose sur la préparation, la collaboration entre experts, la valorisation de la pratique, le choix du repreneur, la sécurisation de la transaction et une communication ouverte avec toutes les parties prenantes.

Les enjeux humains : le vrai défi

Au-delà des aspects techniques, le transfert de pratique est avant tout une aventure humaine. Les principaux obstacles sont souvent liés à l’attachement du conseiller à sa clientèle, à la difficulté de lâcher prise et à la gestion des émotions liées au départ. Le succès repose sur la capacité à préparer la relève, à déléguer progressivement et à accompagner les clients dans le changement.

Typologie des conseillers en retraite :

• Détaché : privilégie la maximisation de la valeur.
• Attaché : cherche à assurer la pérennité de la relation client.
• Indécis : reporte la décision, ce qui complique la transition.
• Contraint : subit le transfert (maladie, urgence).

Conseils pratiques pour les conseillers qui préparent leur retraite

• Commencez tôt : la planification du transfert doit débuter plusieurs années avant la retraite.
• S’entourer d’experts : la collaboration multidisciplinaire est essentielle.
• Valorisez votre pratique : optimisez la structure, la technologie et la segmentation de la clientèle.
• Préparez la relève : identifiez et formez le repreneur, favorisez une transition progressive.
• Communiquez avec vos clients : rassurez-les et accompagnez-les dans le changement.
• Protégez votre patrimoine : assurez-vous que les aspects fiscaux et successoraux sont bien couverts.

Conclusion

La retraite du conseiller en services financiers est une étape clé qui mérite une préparation rigoureuse. En planifiant le transfert de sa pratique, le conseiller assure la continuité du service à ses clients, maximise la valeur de son actif et vit une transition sereine vers une nouvelle étape de vie.

Carl Thibeault est vice-président, ventes et distribution, IG Gestion de patrimoine et titulaire de la Chaire IG Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université Laval.

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Martine est conseillère en placement depuis plus de trente ans. Elle a bâti, avec rigueur et constance, une clientèle nombreuse et fidèle. Sa fille, Sandra, a grandi au rythme des conversations de cuisine sur la prudence, la confiance et la responsabilité qu’exige la gestion de l’épargne d’autrui. Diplômée et déjà expérimentée, elle travaille depuis quelques années aux côtés de sa mère.

Martine et Sandra sont des Autochtones, membres d’une Première Nation. Elles détiennent également le statut d’Indiens inscrits au sens de la Loi sur les Indiens[1]. Martine réside sur une réserve et y exerce principalement ses activités. Une part significative de sa clientèle habite la réserve ou des réserves voisines. Afin de maintenir le service aux clients situés hors réserve et d’assurer la relève, Sandra exerce également une partie de ses activités depuis un bureau à Montréal.

Après une carrière bien remplie, Martine souhaite assurer la relève en transférant son entreprise à sa fille Sandra. Cette transmission soulève deux grandes questions : la fiscalité applicable à la vente de l’entreprise de Martine à Sandra, et le régime d’imposition qui s’appliquera aux revenus futurs de Sandra, compte tenu d’une clientèle mixte et d’activités menées à la fois sur réserve et hors réserve.

Le cadre légal et fiscal de l’exonération

La fiscalité canadienne repose sur un principe simple : tout revenu est, en règle générale, imposable. Ce principe admet toutefois certaines exceptions prévues par la loi. L’article 87 de la Loi sur les Indiens en est une, puisqu’il prévoit qu’un Indien inscrit n’est pas assujetti à l’impôt à l’égard des biens personnels situés sur une réserve.

Les tribunaux ont confirmé que le revenu d’entreprise constitue un bien personnel au sens de l’article 87 de la Loi sur les Indiens. Ce constat est fondamental, car il ouvre la porte à l’application de l’exonération fiscale lorsque ce revenu peut être considéré comme situé sur une réserve.

Dans la Loi de l’impôt sur le revenu, cette exonération prend effet par l’alinéa 81(1)a) L.I.R., qui soustrait du calcul du revenu tout montant déclaré exonéré par une autre loi fédérale. Autrement dit, l’assiette imposable déterminée par la L.I.R. doit être lue en tenant compte de l’exemption conférée par l’article 87 de la Loi sur les Indiens.

En ce qui concerne le Québec, la Loi sur les impôts (L.I.) ne contient pas de disposition de concordance expresse. Toutefois, l’article 87 de la Loi sur les Indiens commence par les mots « nonobstant toute autre loi fédérale ou provinciale ». Cette formule lui confère un effet contraignant, de sorte que l’exonération s’impose également aux autorités fiscales québécoises.

Le bénéfice de cette exonération repose sur le statut d’Indien inscrit, reconnu au registre fédéral. Ce statut est de nature juridique : il est attribué en fonction des critères prévus par la Loi sur les Indiens et ne découle pas du lieu de résidence. Le fait d’habiter ou non sur une réserve n’influence donc pas l’attribution du statut. Toutefois, la résidence peut devenir un facteur pertinent lorsqu’il s’agit d’établir si un revenu est effectivement situé sur une réserve.

En pratique, l’exonération peut viser, selon les faits :

• Le revenu d’emploi, lorsque l’emploi est suffisamment rattaché à une réserve ;
• Le revenu d’entreprise, lorsque l’exploitation présente un lien suffisant avec une réserve ;
• Les biens meubles ou immeubles, lorsqu’ils sont situés sur une réserve.

Cette exonération n’est toutefois pas automatique. Sa portée dépend de la localisation effective du revenu ou du bien, ce qui conduit à l’analyse des critères développés par les tribunaux pour établir ce lien.

Les facteurs de rattachement

L’exonération prévue à l’article 87 repose sur la localisation du revenu. Comme l’a établi la Cour suprême du Canada dans Williams c. Canada, [1992] 1 R.C.S. 877, reprise par la Cour d’appel fédérale dans Southwind c. La Reine, 98 D.T.C. 6084 (C.A.F.), cette localisation se détermine au moyen de facteurs de rattachement (connecting factors).

Dans le cas du revenu d’entreprise, deux éléments sont considérés comme les plus importants : le lieu où les activités génératrices de revenus sont effectivement exercées et le lieu où se trouvent les clients de l’entreprise. D’autres facteurs, bien que secondaires, peuvent également être pertinents, tels que l’endroit où les décisions d’affaires sont prises, où les paiements sont reçus, la nature du travail et du type d’entreprise, ainsi que l’emplacement du bureau fixe et des livres comptables. La résidence du propriétaire, pour sa part, est généralement considérée comme un facteur de faible poids.

Application pratique

L’application des facteurs de rattachement permet de tracer certaines lignes directrices. Lorsque les services sont rendus sur la réserve à une clientèle qui s’y trouve également, le revenu est en principe exonéré. Lorsque les services sont rendus sur la réserve mais destinés à des clients situés hors réserve, l’exemption peut être reconnue de façon partielle, selon la pondération des facteurs de rattachement applicables. Enfin, lorsque les services sont rendus hors réserve à une clientèle hors réserve, le revenu est généralement considéré comme imposable.

Lorsque la pondération des facteurs de rattachement révèle une situation mixte, la jurisprudence et les positions administratives admettent la possibilité d’une proratisation du revenu. Ainsi, seule la portion rattachée à des activités et à des clients sur la réserve peut bénéficier de l’exemption, tandis que le reste demeure imposable.

Étude de cas appliquée : Martine et Sandra

Dans la situation de Martine, la majorité des facteurs de rattachement se trouvent sur la réserve. Les services sont principalement rendus sur ce territoire, une part significative de la clientèle y réside et le bureau d’attache y est situé. Les décisions d’affaires y sont également prises. Considérés dans leur ensemble, ces éléments confèrent au revenu d’entreprise de Martine un rattachement prépondérant à la réserve, justifiant l’application de l’exonération prévue à l’article 87.

La situation de Sandra présente davantage de complexité. Elle exerce une partie de ses activités auprès de la clientèle de la réserve, mais maintient aussi un bureau à Montréal et développe une clientèle hors réserve. Ses facteurs de rattachement apparaissent ainsi partagés. L’analyse conduit alors à une imposition partielle : seule la portion du revenu directement rattachée à la réserve peut bénéficier de l’exemption, tandis que le solde demeure imposable.

La transmission intergénérationnelle de l’entreprise

La transmission d’une entreprise par un Indien inscrit peut prendre la forme d’une vente des actions de la société exploitante ou d’une cession des actifs, dont la clientèle constitue un élément central. Ces deux avenues comportent des incidences fiscales distinctes.

Vente des actions

La vente d’actions constitue la disposition d’un bien incorporel. La question de leur qualification comme bien meuble personnel au sens de l’article 87 de la Loi sur les Indiens a été débattue. La jurisprudence et l’ARC ont reconnu que certaines catégories de biens incorporels peuvent bénéficier de l’exonération, mais dans le cas des actions, l’analyse repose de façon déterminante sur les facteurs de rattachement. Le lieu où se trouvent la gestion, les décisions d’affaires et les activités principales de la société exploitante devient crucial pour établir si ces actions sont situées sur la réserve. Ainsi, le gain en capital réalisé lors de la vente d’actions peut être exonéré si les facteurs pointent vers la réserve, mais cette exonération n’est pas automatique et doit être appréciée à la lumière des faits.

Vente des actifs

Lorsque la transmission prend la forme d’une vente d’actifs de l’entreprise, par exemple la cession de la clientèle, l’analyse est différente. La clientèle est considérée comme un bien en immobilisation incorporel, mais la jurisprudence a reconnu qu’un tel bien incorporel constitue aussi un bien meuble personnel au sens de l’article 87. À ce titre, la disposition de la clientèle par un Indien inscrit peut être exonérée d’impôt si les facteurs de rattachement démontrent que cette clientèle est située sur la réserve. À l’inverse, si la clientèle ou les activités de l’entreprise se rattachent principalement hors réserve, le gain en capital sera imposable.

Conséquences fiscales pour l’acheteuse

Pour Sandra, l’acquisition, qu’il s’agisse d’actions ou d’actifs, ne modifie pas les principes applicables à l’imposition de ses revenus futurs. Comme précédemment, seule la portion de revenu d’entreprise rattachée à la réserve pourra bénéficier de l’exemption, le reste demeurant imposable.

Au-delà des règles fiscales

L’analyse de la fiscalité applicable aux revenus et aux gains réalisés par des personnes inscrites en vertu de la Loi sur les Indiens illustre la spécificité de ce régime. Les principes généraux de rattachement, issus de la jurisprudence, exigent une évaluation minutieuse de la localisation réelle des activités et des biens. Cette rigueur se reflète autant dans l’exploitation quotidienne d’une entreprise que dans le moment plus décisif de sa transmission à la génération suivante.

Dans le cas de Martine et Sandra, l’étude démontre qu’au-delà des règles techniques, les choix de structure et les circonstances factuelles déterminent la portée de l’exonération. La clientèle, reconnue comme un bien meuble personnel, peut bénéficier de la protection prévue à l’article 87 de la Loi sur les Indiens lorsque les liens avec la réserve sont prépondérants, tandis que les actions requièrent une analyse plus nuancée.

Au-delà des considérations techniques, cette fiscalité particulière illustre la spécificité d’un régime qui repose à la fois sur le droit fiscal et sur la reconnaissance historique et culturelle du lien entre les Indiens inscrits et leur territoire. Elle impose aux professionnels une compréhension approfondie non seulement des règles fiscales, mais aussi du rôle identitaire que joue ce régime. Dans ce contexte, chaque transmission d’entreprise par un Indien inscrit devient une occasion de conjuguer continuité familiale, pérennité entrepreneuriale et respect des spécificités juridiques autochtones.

[1] La Loi sur les Indiens est une loi de juridiction fédérale. Elle encadre notamment l’inscription des membres des Premières Nations et prévoit certaines dispositions particulières en matière fiscale, dont l’exonération d’impôt sur le revenu dans des situations précises.

L’article Transmission intergénérationnelle et fiscalité autochtone est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Malgré leur importance, la relève pose un défi majeur : moins de 10 % des propriétaires de PME canadiennes disposent d’un plan de relève formel écrit[2]. Cette absence de préparation expose les entreprises à de grandes vulnérabilités lors des transferts intergénérationnels.

Les causes sont multiples : une gouvernance trop informelle, des rôles flous entre famille et entreprise, une communication insuffisante et des conflits implicites. Les dimensions fiscales et juridiques, quand elles sont négligées ou mal comprises, peuvent elles aussi compromettre la réussite du transfert.

Un transfert réussi va bien au-delà du maintien de la valeur patrimoniale. Il repose d’abord sur un alignement intergénérationnel : les valeurs de la famille doivent trouver écho dans la vision de l’entreprise, et cette vision doit être traduite en une stratégie de gouvernance claire et partagée.

Sur le plan organisationnel, cela implique de définir les rôles et responsabilités des membres de la famille, d’instaurer des mécanismes de résolution des conflits et de mettre en place des forums de communication adaptés. La formation des successeurs et leur intégration progressive dans les instances décisionnelles sont également des facteurs déterminants de la réussite.

Le concept « The five éléments of continuity » de Family Enterprise Canada illustre cette approche en soulignant cinq dimensions essentielles :

• la stratégie d’entreprise,
• l’intégration de la richesse,
• la clarté intrapersonnelle,
• l’alignement des propriétaires, et
• la formalisation de la gouvernance[3].

C’est dans l’équilibre de ces cinq éléments que s’inscrit la continuité des entreprises familiales.

Un transfert réussi ne se limite donc pas à un passage de titres ou d’actifs. Il vise à transmettre un héritage immatériel : une identité commune, une culture entrepreneuriale et un savoir-faire accumulé. En ce sens, la fiscalité et le droit ne doivent pas être perçus uniquement comme des contraintes techniques, mais comme des leviers pour soutenir ce processus, en facilitant la transition et en minimisant les frictions.

Lorsque ces conditions sont réunies, la transmission devient un acte de pérennité qui protège non seulement le patrimoine familial, mais aussi la contribution de l’entreprise à la société, que ce soit en matière d’emplois, d’innovation ou de vitalité économique régionale.

Or, la réussite d’un transfert d’entreprise familiale repose autant sur la solidité des liens humains que sur la cohérence des leviers fiscaux qui l’encadrent. Lorsqu’un propriétaire envisage de vendre ses actions à la génération suivante, certaines dispositions fiscales peuvent involontairement freiner cette transition, même lorsqu’elle est motivée par un réel souci de pérennité. C’est précisément dans ce contexte qu’intervient une règle fiscale dont la portée peut être déterminante : l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu (L.I.R).

L’article 84.1 L.I.R. dans le contexte du transfert d’entreprise familiale

La transmission intergénérationnelle d’une entreprise familiale, bien qu’essentielle à la continuité économique et patrimoniale, soulève des considérations fiscales complexes. Lorsqu’un actionnaire souhaite transférer ses actions à une société contrôlée par ses enfants, cette volonté, pourtant naturelle dans un processus de relève, peut se heurter à l’article 84.1 L.I.R. Cette disposition, conçue à l’origine pour contrer certaines formes d’évitement fiscal, peut entraîner des conséquences fiscales importantes si les conditions précises qu’elle impose ne sont pas respectées.

Origine et portée de l’article 84.1 L.I.R.

L’article 84.1 L.I.R. vise à empêcher les contribuables de convertir, dans un contexte de planification, les surplus accumulés dans une société en gain en capital, alors que ceux-ci devraient normalement être distribués sous forme de dividendes imposables. Cette disposition s’applique notamment lorsque des actions d’une société sont vendues à une société acheteuse avec laquelle le vendeur a un lien de dépendance, comme dans le cas d’une société contrôlée par des membres de la famille. Le gain réalisé est alors requalifié en dividende réputé.

L’objectif est de contrer certaines formes de dépouillement de surplus, où un actionnaire tenterait de retirer des liquidités de manière fiscalement avantageuse, sans véritable désengagement économique.

Une barrière aux transferts intergénérationnels

L’application stricte de cette règle avait cependant pour effet de pénaliser les véritables transferts d’entreprises entre générations, en les assujettissant à un traitement fiscal moins favorable que celui réservé à une vente à un tiers. Cette asymétrie, largement critiquée par les milieux professionnels et entrepreneuriaux, allait à l’encontre de l’intention de favoriser la relève familiale dans les PME canadiennes.

Sanctionné en juin 2021, le projet de loi C-208 a amorcé une réforme en excluant l’application de l’article 84.1 L.I.R. dans certaines situations de transfert familial. Il reconnaissait ainsi la légitimité de tels transferts, tout en exigeant le respect de certaines conditions. Toutefois, les règles initialement introduites ont rapidement été jugées trop imprécises pour prévenir les abus.

Afin d’assurer l’intégrité du régime, le budget fédéral de 2023 a proposé des ajustements majeurs à ces règles, précisant les critères d’exclusion de l’article 84.1 L.I.R. pour les ventes d’actions admissibles dans un contexte de relève familiale. Ces ajustements sont entrés en vigueur le 1^er janvier 2024.

Conditions désormais requises

Depuis 2024, deux types de transfert peuvent permettre de bénéficier de l’exemption prévue à l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu : le transfert immédiat et le transfert progressif. Chacun repose sur des conditions distinctes, mais certains critères généraux s’appliquent dans les deux cas.

• La société acheteuse doit être contrôlée par un ou plusieurs enfants ou petits-enfants majeurs du vendeur, la définition d’« enfant » étant élargie par la Loi pour inclure également une nièce ou un neveu.

• Les actions doivent être celles d’une société exploitant activement une entreprise au Canada.

• Au moins un enfant qui contrôle la société acheteuse doit participer activement à l’entreprise pendant une période minimale, soit trois ans pour un transfert immédiat, ou cinq ans dans le cadre d’un transfert progressif.

Précisions sur le contrôle et la gestion

• Transfert immédiat: le vendeur doit céder dès la transaction le contrôle de droit et de fait de la société. L’enfant ou la génération suivante doit assurer le contrôle de droit et la participation active pendant une période minimale de 36 mois, et la gestion doit être transférée dans ce même délai.

• Transfert progressif: le vendeur doit céder immédiatement le contrôle de droit. Il peut toutefois demeurer présent à titre de conseiller ou occuper un rôle transitoire, mais il doit réduire son influence et ne plus exercer de contrôle de fait au terme de la période progressive. L’enfant ou la génération suivante doit maintenir le contrôle de droit et sa participation active pendant au moins 60 mois, et la gestion doit être transférée dans ce délai. Enfin, le vendeur doit avoir cédé toutes ses actions ordinaires dans les 36 mois suivant la disposition. D’autres limitations prévues par la Loi s’appliquent également afin d’éviter que l’ancien propriétaire conserve un pouvoir de contrôle indirect.

Ces règles visent à favoriser les transmissions d’entreprise véritablement fondées sur un objectif de relève familiale, tout en maintenant une vigilance accrue face aux planifications abusives.

Conclusion

Comme nous l’avons vu en première partie, la pérennité des entreprises familiales repose sur bien plus qu’une simple transmission d’actifs : elle exige une préparation stratégique, un alignement intergénérationnel, ainsi qu’un environnement fiscal qui ne pénalise pas injustement les familles engagées dans un véritable processus de relève.

L’assouplissement des règles de l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu reflète cette réalité. En facilitant, sous conditions, les transferts intergénérationnels planifiés, le législateur témoigne d’une volonté d’appuyer la continuité entrepreneuriale au sein des familles.

Toutefois, la prudence demeure de mise : ces règles, bien qu’adaptées depuis 2021, s’accompagnent de conditions rigoureuses qu’il importe de respecter scrupuleusement. Une planification inadéquate pourrait, à défaut, raviver l’effet punitif de la disposition initiale.

En définitive, cette réforme illustre l’indispensable articulation entre droit fiscal et dynamiques familiales, deux sphères souvent perçues comme distinctes, mais qui, en pratique, se croisent au cœur des décisions les plus structurantes pour l’avenir des entreprises familiales au Canada.

[1] https://www.conferenceboard.ca/product/the-economic-impact-of-family-owned-enterprises-in-canada/

[2] https://www.cfib-fcei.ca/en/media/over-2-trillion-in-business-assets-are-at-stake-as-majority-of-small-business-owners-plan-to-exit-their-business-over-the-next-decade

^[3] https://familyenterprise.ca/resource/five-elements-of-continuity/

L’article Favoriser la relève entrepreneuriale : quand la fiscalité devient un levier de transmission est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

L’article 2025 : les ODD comme boussole stratégique est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les critères ESG

Les critères ESG sont utilisés pour évaluer comment une entreprise se comporte dans trois domaines principaux :

• Environnemental : Ce critère examine l’impact qu’une entreprise a sur la nature, notamment en termes d’émissions de carbone, de gestion des déchets, d’utilisation des ressources naturelles, et de pratiques de durabilité.

• Social : Ce critère se concentre sur la manière dont une entreprise gère ses relations avec les employés, les fournisseurs, les clients, et les communautés où elle opère. Il inclut des aspects comme les conditions de travail et l’engagement au sein de la communauté.

• Gouvernance : Ce critère évalue les systèmes et processus de gouvernance interne d’une entreprise, y compris la composition du conseil d’administration, les politiques de rémunération, la transparence financière, et l’éthique d’entreprise.

Alors que la pression des actionnaires pour une implication sociale et environnementale accrue des entreprises s’intensifie, les approches actuelles d’évaluation de la performance sociale et environnementale des entreprises se révèlent de plus en plus insuffisantes, se concentrant principalement sur les questions opérationnelles internes. Bref, la clarté semble peu au rendez-vous.

Manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG

La nécessité d’une mesure efficace

De manière globale, la question de la mesure est cruciale. Comme l’a souligné Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, province de Québec, associé en Fiscalité Internationale/Fusions et Acquisitions chez KPMG Canada, « tout ce qui se mesure s’améliore ». Pour que les entreprises intègrent efficacement les critères ESG dans leur processus de décision, il est impératif de disposer d’un système de mesure robuste, précis et actualisé. Cependant, la réalité montre que la plupart des dirigeants d’entreprises québécoises, bien que souhaitant faire de la durabilité une priorité, ne savent pas par où commencer[1]. Ce manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG constitue ainsi obstacle majeur.

Les limites des approches actuelles

Les cadres actuels d’évaluation ESG se concentrent principalement sur les aspects internes des opérations d’une entreprise. Par exemple, ils évaluent les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais négligent souvent l’impact externe des produits et services de l’entreprise[2]. À l’inverse, l’investissement à impact, qui se concentre sur des questions externes telles que la satisfaction des besoins des populations, peut négliger des considérations internes cruciales comme le traitement des employés. Cette dichotomie crée une vision incomplète de la performance ESG des entreprises.

Les exigences croissantes des Investisseurs

Les investisseurs institutionnels et individuels sont de plus en plus nombreux à intégrer les facteurs ESG ou même essentiellement les principes des ODD (Environnement, Social et Économie) dans leurs décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, 3,2 milliards de dollars (G$) d’actifs sont gérés sous des placements responsables au Canada, représentant une croissance de 48 % en deux ans[3]. Cela montre une demande croissante pour des investissements qui tiennent compte des facteurs ESG. Toutefois, cette demande est confrontée à un défi majeur : l’absence de normes claires et uniformes pour évaluer ces critères.

Vers une meilleure Intégration des critères ESG

Pour surmonter ces défis, force est d’admettre qu’il est nécessaire de développer des cadres d’évaluation ESG plus holistiques et intégrés. Ces cadres devraient prendre en compte les aspects internes et externes des opérations d’une entreprise, permettant une comparaison plus cohérente et transparente entre les entreprises. Cela pourrait impliquer l’adoption de normes ou la création de nouvelles méthodologies d’évaluation.

En abordant ces défis et en investissant dans des systèmes de mesure adaptés, les entreprises pourraient non seulement répondre aux attentes croissantes des investisseurs et des parties prenantes, mais aussi jouer un rôle crucial dans la création d’un avenir plus durable et équitable. Cependant, le manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG est un défi important pour les entreprises et l’adoption de pratiques durables est essentielle pour la performance des entreprises et la réalisation des objectifs de développement durable.

Ainsi, si la clarté n’est pas au rendez-vous de manière générale, quel en est l’impact dans le cas particulier du transfert d’entreprises ?

1. Limites des critères ESG lors du processus de transfert d’entreprises

Les limites du critère de gouvernance

La gouvernance peut être perçue comme le pilier le moins robuste des critères ESG dans le contexte des transferts d’entreprises. Voici quelques-unes des limites principales :

1. Focus externe limité

Comme mentionné, les évaluations ESG mettent l’accent sur des questions internes, telles que les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela peut négliger l’impact plus large des produits ou services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Par exemple, une entreprise peut avoir des pratiques internes exemplaires, mais produire des biens qui nuisent à l’environnement ou à la société.

2. Manque de considération pour les enjeux externes

Le critère de gouvernance ne prend souvent pas en compte les enjeux externes tels que la manière dont les produits et services répondent aux besoins des populations ou aux défis globaux comme le changement climatique.

3. Transparence et responsabilité

Un autre aspect critique de la gouvernance est la transparence et la responsabilité. Les critères ESG actuels peuvent ne pas suffisamment exiger une transparence totale ou des mécanismes de responsabilité rigoureux. Cela peut poser un problème lors des transferts d’entreprises où des informations complètes et précises sont essentielles pour les acheteurs potentiels.

Comparaison avec le principe ODD de l’économie

Le principe de l’économie, en tant que notion plus englobante, inclue des aspects de gouvernance, mais vont au-delà en intégrant des perspectives environnementales et sociales de manière plus holistique. Voici quelques points de comparaison :

1. Intégration holistique

Les principes économiques tiennent compte des interactions complexes entre les systèmes sociaux, environnementaux et de gouvernance. Par exemple, l’économie circulaire cherche à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité des ressources, intégrant ainsi des considérations environnementales et sociales dans le cadre de la gouvernance.

2. Évaluation des externalités[4]

Les économistes examinent régulièrement les externalités, c’est-à-dire les effets indirects des activités économiques sur les tiers. Cela inclut les impacts environnementaux négatifs comme la pollution et les impacts sociaux comme le déplacement des communautés. Une évaluation économique plus complète inclut ces externalités, ce qui est parfois négligé dans les évaluations de gouvernance (ESG).

3. Long terme vs court terme[5]

Un autre avantage du principe économique (ODD) est la focalisation sur le long terme. Alors que les critères ESG peuvent parfois encourager des décisions à court terme pour améliorer les scores de gouvernance, une analyse économique plus large encourage les pratiques durables sur le long terme, ce qui est crucial pour les transferts d’entreprises.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprises, on peut facilement comprendre l’importance de principes qui proposent une vision à long terme.

Les limites des critères ESG : La nécessité de tenir compte des spécificités des différents secteurs d’activité et des contextes externes lors du transfert d’entreprises

L’importance des spécificités sectorielles

Chaque secteur d’activité a ses propres défis et opportunités en matière de durabilité et de responsabilité sociale. Par exemple, le secteur de l’énergie doit gérer des questions complexes liées aux émissions de gaz à effet de serre, tandis que le secteur technologique doit faire face à des préoccupations en matière de confidentialité des données et de cybersécurité. Les critères ESG doivent donc être adaptés aux spécificités de chaque secteur pour être réellement efficaces afin d’être en mesure de tenir compte des contextes externes[6].

De plus, les critères ESG doivent être contextualisés en fonction des réalités locales et des environnements socio-économiques spécifiques. Par exemple, une entreprise opérant dans une région en développement pourrait faire face à des défis différents de ceux d’une entreprise dans une région développée. Les critères ESG doivent donc être flexibles et adaptables pour répondre aux besoins et aux défis uniques de chaque contexte.

L’impact des produits et services

Il est également essentiel de considérer l’impact des produits et services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Un produit qui est durable sur le plan environnemental, mais qui a des effets négatifs sur la santé publique ne peut pas être considéré comme répondant pleinement aux critères ESG. De même, un service qui améliore l’accès à l’éducation, mais qui exploite les travailleurs ne répond pas aux normes sociales de responsabilité. Les évaluations ESG doivent donc inclure des critères qui prennent en compte l’impact global des produits et services de l’entreprise.

Propositions pour améliorer les critères ESG[7]

Pour surmonter les limites des critères ESG, particulièrement en gouvernance, plusieurs améliorations peuvent être envisagées :

1. Élargir le critère de gouvernance

Le critère de gouvernance devrait inclure des considérations externes telles que l’impact des produits et services sur la société et l’environnement. Cela permettrait une évaluation plus complète et réaliste de la performance d’une entreprise.

2. Renforcer la transparence et la responsabilité

Exiger une transparence totale et des mécanismes de responsabilité rigoureux lors des évaluations ESG peut aider à prévenir les problèmes de gouvernance non détectés. Cela est particulièrement crucial lors des transferts d’entreprises où des informations précises sont essentielles.

3. Intégrer le principe économique (ODD) : incontournable

En intégrant le principe économique (ODD) qui est plus large et qui tient compte des externalités et des interactions complexes entre les différents systèmes, les critères ESG peuvent offrir une évaluation plus holistique et plus précise.

Conclusion

Les critères ESG sont des outils précieux pour évaluer la performance et la responsabilité des entreprises, mais ils montrent des limites importantes, surtout en matière de gouvernance, lors des transferts d’entreprises. En élargissant les critères de gouvernance, en renforçant la transparence et la responsabilité, et en intégrant des principes économiques plus complets, il est possible de surmonter ces limites et de garantir des transferts d’entreprises plus réussis et durables.

Peut-être parlerons-nous bientôt des critères ESG+ ?

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Parmi les entreprises québécoises, 83 % disent vouloir faire de la durabilité une priorité, selon un récent sondage KPMG, mais la plupart des dirigeants, soit 77 %, affirment « ne pas savoir par où commencer ». C’est ce que révèle d’entrée de jeu Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, Province de Québec, chez KPMG au Canada. « La clé réside dans les gestes environnementaux, mais peut-être aussi et surtout dans le sérieux avec lequel on mesure les résultats. Car tout ce qui se mesure s’améliore, comme le veut la célèbre maxime de Peter Drucker », a-t-il synthétisé. L’intégration de critères ESG dans le processus de décision repose en partie sur un tel système de mesure, ce qui pousse continuellement à l’action et à l’amélioration.   https://ecole-dirigeants.hec.ca/blogs/actualites/vers-un-avenir-durable-levolution-des-pratiques-esg-dans-la-reduction-des-emissions-de-carbone

[2] Yet one of the incentives companies have for being more socially and environmentally active — shareholder influence — is limited by existing approaches for assessing a company’s social and environmental performance. The predominant frameworks are too narrow and fail to fully address key stakeholder concerns on their own. Environmental, social, and governance (ESG) assessments focus on internal operational matters, such as labor relations and supply chain sustainability, but don’t fully consider the impact that a company’s products or services can have on outside stakeholders. Impact investing, in contrast, focuses on external issues, such as whether products and services address the needs of the poor, but it overlooks internal considerations, such as how companies treat their employees. https://sloanreview.mit.edu/article/rethinking-how-we-measure-companies-on-social-and-environmental-impact/  

[3] Demande des clients et des investisseurs : Un éventail croissant d’investisseurs institutionnels et individuels se mobilisent autour de l’analyse de rentabilisation en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, il y a, à l’heure actuelle, 3,2 milliards de dollars en actifs gérés de placements responsables au Canada avec une croissance de 48 % sur une période de deux ans. Cela représente 61,8 % de l’industrie canadienne des placements. Les investisseurs canadiens sont de plus en plus exigeants quant à la façon d’utiliser leur capital et cherchent à produire des rendements tout en tenant compte des facteurs ESG comme éléments clés. https://www.riacanada.ca/fr/magazine/comment-les-facteurs-esg-stimulent-les-attentes-des-investisseurs-dans-un-monde-post-pandemique/

[4] Un article du Forum Économique Mondial décrit trois changements de paradigme dans la durabilité des entreprises, mettant en avant l’importance de la transparence et de l’intégration des ODD pour évaluer les impacts indirects des activités économiques https://www.weforum.org/agenda/2021/09/3-paradigm-shifts-in-corporate-sustainability-to-esg/

[5] Ecosustainity expose les différences entre ESG et ODD, en soulignant que les ODD offrent une approche plus intégrée et à long terme pour relever les défis mondiaux.  https://ecosustainity.com/what-is-the-difference-between-esg-and-sdg

[6] Une analyse qui met en évidence la nécessité d’évaluations sectorielles spécifiques de la performance ESG, en soulignant que chaque secteur a son propre ensemble de critères jugés les plus importants. Par exemple, le secteur du commerce de gros et de détail privilégie les politiques de formation et de développement, tandis que le secteur des transports se concentre sur la réduction de l’impact sur la biodiversité. « ESG controversies and corporate performance: The moderating effect of governance mechanisms and ESG practices »  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/csr.2749

[7] Le Forum Économique Mondial a également publié un livre blanc intitulé « Seeking Return on ESG: Advancing the Reporting Ecosystem to Unlock Impact for Business and Society », qui propose des améliorations pour intégrer les ODD dans les critères ESG. Une des pistes:  introduction du critière financier.  https://www3.weforum.org/docs/WEF_ESG_Report_digital_pages.pdf

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L’argent est fréquemment une cause de tension quand on vit à deux, signale l’auteure et formatrice. Les rôles inculqués par la société et certains tabous persistants peuvent contribuer à brouiller les cartes et à créer des embûches dans la gestion financière des ménages.

Ces fritures sur la ligne peuvent se transformer en véritable casse-tête lors de la transmission du patrimoine. Souvent, les connaissances et les responsabilités sont concentrées entre les mains d’un seul conjoint. Le survivant risque de se retrouver démuni à son décès. Cette situation peut nuire au transfert du patrimoine.

Plan de transfert patrimonial

« Tout comme une entreprise prévoit sa transmission et sa continuité, les couples doivent anticiper ces aspects pour éviter les difficultés potentielles », dit Josée Blondin. Pour relever ce défi, la spécialiste suggère de s’inspirer du modèle de transfert d’entreprises et d’établir un plan de transfert patrimonial.

Ce plan prévoit la manière dont seront transmis non seulement les avoirs des conjoints, mais aussi leurs connaissances. Par exemple, comment le budget familial est géré ou quels sont les professionnels impliqués (comptable, planificateur financier, notaire, etc.). Le plan prévoit aussi la passation des pouvoirs et des responsabilités, notamment qui prendra les décisions en cas d’invalidité et comment l’exécuteur testamentaire sera outillé pour s’acquitter de son rôle.

Comme dans toute organisation, une période de transition est nécessaire afin de permettre à la relève de reprendre les rênes. Si les enfants ont été sensibilisés à la gestion financière au préalable, ils seront mieux outillés pour assurer la relève, d’où l’importance de leur donner très tôt une éducation financière, précise l’experte.

Couples en affaires

Quand l’un des conjoints est un entrepreneur, ou lorsque les deux le sont, parfois dans des entreprises différentes, la situation se corse. Un des défis est de manquer de temps à investir dans la relation de couple. Les discussions d’affaires se cofondent souvent avec les conversations personnelles et s’invitent à la table.

Pour que couple et argent fassent bon ménage, la communication est primordiale, souligne Josée Blondin. Il faut éviter les périodes de stress pour amorcer une discussion en profondeur sur un sujet épineux. « Souvent, derrière les finances, il y a des émotions non dites. Il est parfois difficile de nommer ces émotions. » Les conjoints doivent donc apprendre à exprimer leurs besoins individuellement et à clarifier leurs rôles respectifs au sein du couple.

Pour faciliter la communication et la prise de décision, Josée Blondin propose l’idée d’un « conseil de couple », sur le modèle du conseil d’administration d’entreprise. Les partenaires y définissent ensemble une mission et des objectifs communs. Ils se répartissent les rôles en fonction des forces de chacun. Cette démarche permet de créer un « espace sûr » pour prendre des décisions financières éclairées, signale Josée Blondin. Elle ajoute que les femmes sont souvent désavantagées sur le plan financier dans le couple et qu’elles doivent redoubler de créativité pour établir un partage équitable des dépenses.

Approche humaine

Dans ce contexte, le rôle des conseillers ne se limite pas à analyser les chiffres de manière mécanique, estime l’experte. Ils doivent adopter une approche basée sur une communication franche et ouverte, afin de mieux comprendre les perceptions et les émotions de leurs clients.

Voici un exercice simple que vous pouvez effectuer avec les clients pour favoriser la communication et faire tomber certains tabous et préjugés. Demandez à chaque conjoint de dresser une liste de ses valeurs. Puis, lors d’une prochaine rencontre, invitez-les à partager ces valeurs. S’ils ont nommé par exemple tous les deux la famille, encouragez chacun à expliquer ce que cela signifie pour lui. Cet exercice peut aider à clarifier certains objectifs. « Par exemple, si madame veut gâter les enfants dès maintenant, mais que monsieur envisageable plutôt de leur léguer les biens après le décès, vous pourrez suggérer une alternative entre les deux », indique Josée Blondin.

Pour faciliter la communication financière chez les clients en couple, vous pouvez les encourager à discuter régulièrement entre eux de leurs objectifs financiers, de leurs dépenses, de leurs investissements et des plans à long terme. Vous pouvez également les inciter à faire un suivi régulier de l’état de leurs finances, à établir un budget et à revoir celui-ci une fois par an pour vérifier qu’il correspond toujours à leur situation et à leurs objectifs.

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