Dans sa consultation, l’OCRI, ciblait notamment quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; rendre les institutions responsables des retards ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur.

Lire : Inefficients transferts de comptes

Ces mémoires, soumis par une trentaine de sociétés et d’organismes de défense des intérêts des consommateurs, conviennent tous que les processus de transferts ont grandement besoin d’être améliorés. Fait rare : une poignée de commentaires proviennent même de clients qui racontent comment pénible a été leur transfert d’une firme à une autre. Ceux-ci s’ajoutent aux cas de transferts longs et laborieux qu’évoquent les acteurs du secteur financier. Voici un résumé de quelques mémoires.

Le mémoire de MICA Capital énumère la multitude de facteurs irritants que les problèmes de transferts font subir aux acteurs de l’industrie. Ainsi, quand il est cessionnaire, MICA doit faire face, par exemple, à la difficulté de savoir à quelles coordonnées transmettre les demandes de transfert, à des tentatives de rétention de la part de l’institution cédante « allant parfois jusqu’à l’acharnement et même des menaces », l’impossibilité de transférer la totalité d’un compte, certains titres ne pouvant pas être transférés, car MICA ne possède pas la compétence pour les détenir (titres d’actions individuelles, obligations d’entreprises)

Par ailleurs, quand il agit à titre d’institution cédante, MICA affronte des difficultés de communiquer avec l’institution cessionnaire, des manques d’informations sur les formulaires reçus, des obligations de faire des retenues obligatoires ou des versements prescrits pour certains types de comptes.

Résultat : « Les délais de transferts peuvent varier de moins de 10 jours ouvrables à 60 jours ou plus, selon les institutions », résume Mouvement Desjardins.

Il ne faut pas oublier que l’investisseur est le vrai perdant, rappelle Kenmar Associates, un organisme de défense des intérêts des clients : il perd l’accès à ses avoirs pendant la période de transfert, manque des occasions de transaction et doit acquitter des frais de transfert atteignant souvent 150 $ ou plus par compte.

« Les délais représentent un facteur qui affecte fortement les consommateurs, par exemple, un retraité ayant voulu transférer son REER a vécu d’importants retards, ce qui lui a causé du stress financier et de l’anxiété. La situation a duré plusieurs mois », écrit l’Union des consommateurs.

Certaines institutions sont-elles plus coupables que d’autres dans l’accumulation d’obstacles, demande l’AMF ? « Notre expérience démontre que les délais les plus longs et les stratégies de rétention les plus agressives proviennent le plus fréquemment du secteur bancaire », affirme Cloutier Groupe financier. L’Union des consommateurs en constate autant.

Bien sûr, les blocages ne sont pas réservés aux banques. Les types de produits eux-mêmes suscitent des obstacles. Par exemple, les comptes non-enregistrés présentent plus d’obstacles que les comptes enregistrés, constatent autant MICA que l’Union des consommateurs. À cela s’ajoutent les catégories d’inscription, comme le relève Desjardins : « Nous constatons un manque d’uniformité généralisé au sein de l’industrie, particulièrement pour les catégories d’inscription en valeurs mobilières qui ne sont pas tenues d’être membres de l’OCRI. »

C’est dire que la normalisation que visent l’OCRI et l’AMF doit s’étendre au-delà de la seule autorité de l’OCRI, comme le souhaitent MICA, Groupe financier PEAK, l’Union des consommateurs et IDC Worldsource Insurance Network. Il faudra assurer une cohérence « avec les exigences d’autres entités telles que OCRI, ACCAP, CCRRA, et ce afin d’éviter les disparités », souligne MICA.

Établir un délai maximal

La question clé concerne les délais de transfert : « Croyez-vous qu’un délai de transfert maximal uniforme pour l’ensemble des secteurs doive être imposé ? », questionnent les régulateurs. Dix jours constituent la référence et sont souvent acceptés d’acteurs de l’industrie financière, mais il y a beaucoup de « mais ».

« Un des principaux problèmes liés aux délais est que nombre d’institutions impliquées dans la réinscription, le rachat ou la confirmation des avoirs ne sont pas membres de l’OCRI, constate le mémoire de Questrade. Ce sont précisément ces processus qui entraînent généralement les retards les plus importants dans les transferts. »

Cela dit, Questrade se rallie quand même à une règle de 10 jours ouvrables. Kenmar Associates juge un délai de 10 jours « complètement déraisonnable », et insiste pour qu’on prône de 3 à 5 jours.

Attention que l’exception ne devienne la norme, avertit MICA, car les cas d’exception sont nombreux : « Pour les comptes pour lesquels il existe des entraves connues à l’avance (ex : FERR, FRV, REEE, REEI, etc.), nous nous interrogeons sur la pertinence d’imposer aux courtiers cédant et cessionnaire un délai défini. Souvent, ces derniers ne contrôlent pas ces délais. Nous croyons que si un délai fixe devait être déterminé, il devrait être un peu plus long et qu’il devrait demeurer une possibilité d’y déroger pour des circonstances hors du contrôle du cédant. »

Sujet controversé que celui des démarches de rétention des clients. Personne ne demande de les abolir, car elles sont légitimes. Mais il faut les limiter, conviennent les commentateurs, MICA proposant qu’elles se fassent dans les 5 jours ouvrables de la notification d’une demande de transfert. »

Un thème majeur de la consultation est celui des incitatifs versés par une firme qui accueille un nouveau conseiller qui amène sa clientèle avec lui. Faut-il les dévoiler ? MICA juge que c’est une question privée. PEAK prend le contrepied, évoquant la possibilité de conflits d’intérêts : « Les transferts en bloc sont très souvent liés aux primes de signature et aux structures de rémunération basées sur l’actif sous gestion. Ces incitatifs financiers, bien que permis, motivent des mouvements collectifs qui ne découlent pas toujours des besoins réels des clients. Ces pratiques devraient être encadrées par une exigence de divulgation obligatoire. »

Cloutier Groupe financier propose aussi d’encadrer ou limiter ces incitatifs financiers et d’en exiger la divulgation.

Technologie, formulaires et données

L’OCRI et l’AMF insistent beaucoup sur la mise en place d’une plateforme technologique unique susceptible d’uniformiser et d’accélérer les transferts. L’OCRI en fait un des deux éléments nécessaires à toute solution. C’est un impératif auquel se rallie une majorité de commentaires, tout le monde mettant de l’avant le besoin impérieux de mettre au point des formulaires standardisés. « L’absence de standardisation des formulaires et des processus technologiques pour procéder aux transferts représente un enjeu important de protection des consommateurs », soutient l’Union des consommateurs.

Fundserv, un des premiers intéressés par un tel projet, lance une mise en garde contre le fait de penser en termes de formulaires fixes plutôt que d’échanges de données fluides. « Toute nécessité de fournir ou de recevoir un “formulaire” spécifique, plutôt qu’une transmission de données, (…) crée un risque de retard important dans le processus de transfert. »

MICA souligne aux régulateurs l’importance de rester sensible aux coûts supplémentaires qu’une telle solution pourrait engendrer pour sa mise en place et son maintien. « Les sociétés (courtiers ou institutions financières) payent déjà actuellement des frais importants pour utiliser les services des plateformes existantes (ex : Fundserv, CANNEX ou NELTC ou autres). Il serait important de le considérer et de s’assurer d’éviter que des coûts additionnels ne soient engendrés », lit-on dans leur mémoire.

Un commentateur anonyme soulève une question qui touche probablement au fondement des problèmes de transfert. « La firme cédante détient le contrôle de tout le processus, et il n’y aucun incitatif pour elle de traiter une requête rapidement. » La raison est simple : « Maintenir les actifs dans les comptes est une activité qui génère du revenu, et le transfert est une activité qui fait perdre du revenu. »

L’auteur anonyme reconnaît que s’attaquer à ce « nerf de la guerre » n’est pas chose facile, mais il avance quelques solutions. Notamment, il propose : « La réception d’une requête de transfert (…) devrait entraîner l’arrêt immédiat de tout programme à base de frais… »

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Un cas tout récent : il est impliqué dans une transaction qu’une banque accepte de financer à hauteur de 400 000 $. Celle-ci demande des frais d’ouverture de 1 500 $ et une avance de fonds de 10 000 $. Insulté, l’acheteur refuse net et claque la porte : il avait anticipé des frais moitié moins élevés. S’agit-il simplement d’une excuse pour se défiler d’une transaction qu’il ne voulait pas poursuivre ? « Pas du tout, répond Martin Luc Derome. Pour lui, c’était vraiment une question de principe. On a été incapables de le raisonner. »

Évidemment, toutes les transactions ne tournent pas ainsi en queue de poisson. Mais le climat émotionnellement chargé propre au contexte d’achat et vente pourrait facilement y conduire. Les parties amènent à la table beaucoup de bagages qui ne cadrent pas nécessairement bien avec les réalités du marché.

Un grand éventail de transactions

Queenston a été impliqué dans des transactions dont les sommes en jeu varient considérablement. Par exemple, l’an dernier, les conseillers du cabinet ont arbitré l’acquisition d’une firme québécoise ayant un portefeuille de 45 millions de dollars (M$) en contrats d’assurance par une Ontarienne dont le portefeuille s’élevait à plus de 800 M$. Cependant, « au-dessus de 20 M$, une transaction tombe un peu hors de notre expertise, dit Martin Luc Derome. On devient plus des facilitateurs que des organisateurs. »

Le registre où Queenston est le plus à l’aise se situe entre 1,0 et 15 M$, ce qui demeure passablement complexe. « Au-dessus d’un million de dollars, chaque partie arrive accompagnée de son comptable, de son fiscaliste, et d’autres spécialistes », explique le conseiller.

Acheter pour acheter

Martin Luc Derome met en garde contre quelques écueils susceptibles de faire déraper les transactions de book. Tout d’abord, « il ne faut pas acheter juste pour acheter et grossir, tranche-t-il. Tu n’as pas vraiment besoin d’autres clients quand tu sers bien tes clients existants ; les références entrent d’elle-même. »

Une acquisition doit poursuivre un but précis qui doit être de nature plutôt stratégique que financière. Par exemple, chercher à acquérir une clientèle ou une équipe complémentaire, ou viser la création d’un nouveau volet de pratique. Trop souvent, « l’acheteur n’est pas structuré pour assurer la suite des choses et les clients sont mal servis. »

Surtout, il faut éviter de voir la vente d’une clientèle comme une continuité. Ainsi, Martin Luc Derome voit de ces vendeurs qui, tout en vendant, veulent rester actifs et continuer à contrôler les règles du jeu. Mais « tu ne peux pas ménager la chèvre et le chou », avertit-il. Dans une transaction qu’il pilote actuellement en Saskatchewan, il en est à sa troisième rencontre pour raisonner un vendeur qui insiste afin que l’acheteur conserve ses outils et préserve ses structures. « Certains restent toujours très attachés, dit-il. Mais il y a une coupure à faire. »

Pas une transaction, mais un mariage

Le défi d’une transaction est évidemment de nature financière, mais relève surtout d’une élection de culture, d’un mariage de personnalités, d’un appariement de permis. « On ne trouve pas ça sur une tablette chez Walmart », lance Martin Luc Derome.

Un autre nœud potentiel de problèmes est de bien comprendre la place de la conjointe ou du conjoint. « C’est pourquoi, dit-il, je demande toujours si le conjoint est d’accord avec la transaction. Dans un dossier actuel à Régina, mon client me dit : “Ma conjointe n’a pas grand-chose à dire dans tout ça” ».

Or, le vendeur revient un bon matin et demande si son épouse peut participer au dernier appel. Pour faciliter des vacances à venir, celle-ci demande que la transaction soit reportée. « Un premier report nous amène au 1^er novembre, puis au 1^er décembre, et maintenant au 1^er janvier. » Martin Luc Derome est persuadé que la vente va se faire, mais la conjointe avait certainement un mot à dire…

Un parcours entrepreneurial

Le conseiller a une longue pratique entrepreneuriale. Après des débuts à titre de conseiller, puis de directeur des ventes chez iA Groupe financier, il a acquis un agent général au Québec en 2000 puis récidivé avec d’autres achats. Après la vente de ces agences en 2008, il a été responsable des opérations au Québec chez Diversico. C’est là qu’il a multiplié les contacts et les mandats avec Terry Butler, fondateur de Queenston, ce qui a mené l’acquisition de la firme en 2022.

D’entrée de jeu, le nouveau « CEO » a transformé le modèle d’affaires et mis en place une approche clé en main qui amène à la table d’une transaction à la fois des banques et des intervenants financiers, des avocats, et des spécialistes de vérification diligente.

Il fait souvent des analogies avec le hockey, où il trouve beaucoup d’affinités avec son rôle. « Vois-tu un Mario Lemieux négocier son contrat avec le club ? Non, il se concentre sur son jeu et laisse un agent s’occuper de la cuisine. » Le conseil vaut pour les vendeurs et acheteurs de clientèle : « C’est souvent leur première et dernière transaction, souligne-t-il ; ils ne connaissent pas le marché et ne savent pas quoi faire. Vaut mieux faire comme les professionnels. »

Sous la gouverne d’un francophone, Queenston a entrepris une expansion au Québec, y ouvrant une filiale, et œuvrant actuellement à hausser à cinq professionnels son équipe actuelle de trois. « Depuis 2023, on fait de plus en plus de transactions au Québec, où on a une douzaine de dossiers en cours. »

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Assurer une transition douce

Le nombre de conseillers en placement (CP) de 30 ans ou moins au Québec est passé de 5024 à 6139, soit de 15 % à 18 % du total de CP de 2022 à 2023, selon les rapports annuels de la Chambre de la sécurité financière (CSF). De son côté, la Financière Banque Nationale (FBN) dévoile avoir embauché « 140 conseillers et conseillères associés » au cours des trois dernières années.

Si ces données sont de bon augure pour la pérennité de la profession, Steve Galimi souligne qu’il est d’autant plus important de bien accompagner les conseillers qui amorcent leur carrière et/ou reprennent le portefeuille d’un conseiller sortant. « Pour qu’une transition fonctionne, elle doit se préparer à l’avance. Elle se fait sur une très longue période. Je ne veux pas donner un nombre d’années précis, car cela varie d’une situation à l’autre, mais disons qu’en dessous de deux ou trois ans, ça serait considéré comme très rapide », illustre-t-il.

Un exemple de transition idéale est, selon lui, celui du conseiller qui, cinq ans avant de prendre sa retraite, intègre le futur repreneur dans son équipe afin qu’il apprivoise d’abord les clients, accompagné de celui qui les connaît le mieux. « Il ne faut pas que le client se sente brusqué et qu’il ait l’impression que ça change du jour au lendemain ! Il faut qu’il sente que le nouveau conseiller comprend sa réalité, ses besoins et qu’il soit à l’aise avec lui. »

Steve Galimi affirme d’ailleurs que la majorité des transitions qui se soldent par un succès sont celles qui ont été planifiées en amont.

Ce dernier affirme que la Banque assure d’ailleurs un suivi avec les conseillers sortants et leur relève durant la période de passation. « Nous n’offrions pas ce service avant, mais maintenant, nous avons une équipe qui évalue les forces et faiblesses de chacun, notamment à l’aide de tests psychométriques. Nous effectuons aussi des rencontres pour planifier comment les rôles et les responsabilités de chacun seront divisés durant cette période de transition », détaille-t-il.

S’entourer d’une équipe diversifiée

Steve Galimi croit qu’il est également crucial pour les conseillers de se munir d’une « stratégie d’équipe », ce que la FBN les encourage par ailleurs à faire. « Nous mettions déjà l’accent sur cela, mais nous avons encore plus investi ce volet dans les dernières années. Il y a de nombreuses raisons à cela, dont celle de favoriser et simplifier les transitions et successions éventuelles. Nous croyons fermement que l’avenir de notre industrie passe par des équipes multidisciplinaires. »

Cette vision s’appuie, selon lui, sur les changements observés dans l’industrie en général en ce qui a trait à l’évolution des besoins des clients au fil des années. « Autrefois, le conseiller parlait presque seulement de la portion placement à ses clients. C’est peut-être une façon clichée de le dire, mais aujourd’hui, il joue en plus, en quelque sorte, le rôle de médecin de la santé financière du client. Oui, on va le consulter sur les placements, mais aussi, sur la gestion de patrimoine, la planification financière et successorale, l’assurance, le banking, etc. »

Si les CP deviennent de nos jours des généralistes des finances, Steve Galimi explique que l’institution qui les chapeaute leur suggère fortement de s’entourer d’une équipe de spécialistes pour les appuyer quant aux différents domaines qu’ils doivent aborder dans le cadre de leur pratique. « Nous avons présentement près de 75 % des conseillers et conseillères de la FBN qui travaillent en équipe » met-il de l’avant.

Se former en leadership

Le gestionnaire de la FBN croit aussi que les nouveaux conseillers ont intérêt à effectuer un inventaire des forces qu’ils doivent développer afin de maintenir la croissance de leurs affaires. Parmi celles-ci, il met l’accent sur le leadership. « Les conseillers qui voudront travailler en équipe devront apprendre à gérer du personnel et ce n’est pas toujours inné pour eux. Souvent, ce sont des personnes très intelligentes qui ont étudié en finances. Ils adorent leurs clients et sont très bons pour gérer leur patrimoine, mais s’ils veulent s’entourer de personnel compétent, ils ne doivent pas négliger cette partie-là. »

De son côté, la FBN a mis en place à cet effet le programme Leader 360. L’équipe qui en est responsable s’occupe de promouvoir de meilleures pratiques d’affaires auprès des conseillers et conseillères, et d’offrir des formations en ce sens.

« Tu as beau être le meilleur des conseillers, il faut tout de même que tu développes des capacités en gestion des ressources humaines et apprennes à percevoir ton équipe comme une PME », renchérit-il. C’est ainsi, croit le gestionnaire, que le conseiller peut être en mesure de combler les besoins de ses clients dans leur ensemble.

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Les risques liés à la vente d’un bloc de clients sont nombreux. Un des principaux, pour les firmes, tient à la possibilité que cette clientèle leur échappe et se déplace vers un autre courtier. C’est la principale raison pour laquelle ­Investia ­Services financiers a mis en place un programme distinctif, en
collaboration avec sa maison mère iA ­Groupe financier, par lequel elle accepte de financer jusqu’à 100 % d’une transaction.

« ­Le but est de garder les actifs à l’interne, affirme Frédéric ­Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia. Si on n’avait pas de solution en place, il y a des conseillers qui se financeraient ailleurs. » ­Et les actifs sous administration de ces conseillers risqueraient également de se retrouver ailleurs.

Dans le réseau d’Investia, « il se fait jusqu’à 100 transactions par année, poursuit le dirigeant. En 2023, 1,5 milliard de dollars (G$) en actif sous gestion est passé des vendeurs aux acheteurs et 85 % des transactions ont été financées par iA. » ­La valeur des prêts octroyés dans le cadre du programme de financement s’élève à près de 25 M$ pour cette même période.

Le ­Groupe financier ­PEAK participe également au financement des transactions, mais dans une moindre mesure. « ­Sur dix transactions, nous en appuyons trois, précise ­Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires chez ­PEAK. On peut financer jusqu’à 100 % si nécessaire, et ce n’est pas l’exception. Ça survient dans 75 % des cas, le plus souvent avec des débutants. »

MICA ­Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements. « ­On garantit le service de la dette auprès de la banque », dit ­Gino-Sébastian ­Savard, son président. Attention, « on ne garantit pas le prêt, précise-t-il, on assure les paiements et, au besoin, on saisit la rémunération du conseiller. On travaille beaucoup avec ­BMO et ­Beneva, qui font du financement de book. Mais souvent, la meilleure banque reste celle avec laquelle le conseiller fait déjà affaire ».

­Gino-Sébastian ­Savard déplore un obstacle majeur qui surgit sur la voie d’un financement, lié à l’incorporation.

« L’incorporation en [courtage de] fonds communs n’est pas permise, et ça pose problème, rapporte-t-il, parce que les banques exigent l’incorporation. Ça passe pour les fonds distincts et les assurances, mais ça nuit aux jeunes qui achètent et aux vendeurs qui se retrouvent avec une difficulté de financement pour le jeune. Pour une banque, financer une liste de clients n’est pas aussi tangible que de recevoir un bilan. Il faut que le ministère des ­Finances change sa position ­là-dessus. »

Un financement n’est jamais sans risque, surtout avec des taux d’intérêt qui ont monté en flèche récemment, fait valoir ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Si les livres du vendeur accusent un solde négatif à chaque mois, l’acheteur risque de ne pas pouvoir générer les revenus nécessaires au remboursement. « ­On n’a pas avantage à étrangler l’acquéreur, fait ressortir le dirigeant. Le book ­est-il suffisant pour se payer ­lui-même ? ­Le temps où on pouvait acheter un bloc et le laisser dormir est passé. »

Établir rapidement des liens entre vendeurs et acheteurs potentiels est une préoccupation constante pour les firmes. Et cet acheteur a tout avantage à appartenir au réseau. Encore là, il s’agit d’éviter le risque qu’un bloc de clients ne s’exile.

PEAK entretient une base de données où ses responsables inscrivent tous les conseillers susceptibles de vouloir vendre ou acquérir des clients. De plus, « c’est une chose dont on parle systématiquement avec nos conseillers, » avance ­Robert ­Ruffolo. « ­Quand un vendeur demande de trouver une relève, c’est un aspect dont on s’occupe en priorité », indique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Investia multiplie les événements et les rencontres où recrues et vétérans peuvent établir un contact et jauger leurs intérêts communs. Par exemple, un peu avant la pandémie, elle a lancé l’initiative Place à la relève « pour que des gens qui ont fait l’acquisition de blocs d’affaires puissent se rencontrer et échanger, illustre Frédéric Laverdière Pagé. En avril dernier, il y a eu une journée au siège social avec 40 conseillers de la relève où on a invité des représentants qui ont fait une douzaine d’acquisitions et qui ont fait part de leur expérience et de leurs erreurs. Notre conférence nationale, où se retrouvent 500 représentants, est aussi une occasion de réseautage ».

Aider à repérer les failles

Le transfert de clientèle recèle de nombreux pièges que les firmes contribuent à désamorcer. Par exemple, on note celui d’établir la juste valeur d’un bloc de clients. ­La pratique d’affaires du vendeur est-elle efficace et systématique ou ­est-elle criblée d’erreurs et de risques de non-conformité, voire de poursuites ? ­La personnalité de l’acheteur ­est-elle bien arrimée à celle des clients qu’il acquiert ? ­Et quand l’acquisition sera faite, l’acheteur aura-t-il les reins assez solides pour porter la charge de travail additionnelle et établir les liens rapidement avec les clients ?

L’autonomie des conseillers est une valeur cardinale, prévient ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Je la respecte entièrement, même si ça implique des risques de dérapage ou la possibilité qu’ils vendent à l’extérieur du réseau de MICA. Mais si un conseiller le demande, on peut l’accompagner étroitement. »

Évaluer un book, établir les particularités des clients, voir si l’appariement entre l’acheteur et ses futurs clients est bon, soupeser la solidité d’une pratique, ce sont tous des aspects où les dirigeants des firmes peuvent intervenir.

« ­On coache autant les acheteurs que les vendeurs sur tous ces aspects, et quand les choses sont faites avec doigté, le client se sent respecté et il n’y a pas d’érosion », mentionne ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour établir la valeur d’un book, MICA dirige les acheteurs vers Tréma, filiale comptable du réseau, « qui base son évaluation uniquement sur ce qui est tangible et vérifiable : nombre de clients, moyenne d’actifs, âge des clients, etc., souligne le dirigeant. Mais il y a tout l’intangible d’une transaction, comme les personnalités, les profils en jeu, l’adéquation des styles. Pour évaluer cet intangible, des membres chevronnés de notre équipe peuvent entrer en jeu. »

PEAK dispose d’une foule d’outils pour nourrir la réflexion des acheteurs et des vendeurs : évaluation et financement d’un bloc d’affaires, gabarits de contrats-types, modèles d’ententes et de processus de transition.

« ­Tous ces paramètres sont importants et déterminent le succès d’une transaction », soutient ­Robert Ruffolo.

Investia met une enveloppe de 1 000 $ à la disposition des parties d’une transaction si elles veulent consulter des fiscalistes ou des avocats avant une transaction. La firme offre aussi l’option de différer le remboursement du capital d’achat pour une période allant jusqu’à 18 mois. Un acheteur peut alors prendre en main l’afflux additionnel de travail qu’entraîne une transaction. « Ça permet d’absorber des coût additionnels marginaux et imprévus, par exemple du personnel administratif à embaucher ou la perte de certains clients », fait ressortir Frédéric ­Laverdière-Pagé.

À ­MICA, les parties d’une transaction peuvent recourir à un médiateur, car il arrive souvent que les transactions s’enveniment. Au début, l’acheteur courtise et louange souvent le vendeur, mais chemin faisant, les choses peuvent tourner au vinaigre et on en vient aux insultes du genre « ­Ton book ne vaut rien ! ­Je te rends un service en l’achetant ! »

« ­Moi-même, j’ai fait de la médiation entre acheteurs et vendeurs pour que la raison et l’harmonie l’emportent dans une transaction, affirme ­Gino-Sébastian ­Savard. Car plusieurs transactions échouent. »

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