Dans sa consultation, l’OCRI, ciblait notamment quatre solutions : l’automatisation et l’élimination des processus manuels ; l’uniformisation et la normalisation par l’adoption de normes opérationnelles claires ; rendre les institutions responsables des retards ; la collaboration de toutes les parties pour assurer l’interopérabilité des systèmes.

L’OCRI privilégie le développement d’une solution technologique uniforme et homogène pour tout le secteur.

Lire : Inefficients transferts de comptes

Ces mémoires, soumis par une trentaine de sociétés et d’organismes de défense des intérêts des consommateurs, conviennent tous que les processus de transferts ont grandement besoin d’être améliorés. Fait rare : une poignée de commentaires proviennent même de clients qui racontent comment pénible a été leur transfert d’une firme à une autre. Ceux-ci s’ajoutent aux cas de transferts longs et laborieux qu’évoquent les acteurs du secteur financier. Voici un résumé de quelques mémoires.

Le mémoire de MICA Capital énumère la multitude de facteurs irritants que les problèmes de transferts font subir aux acteurs de l’industrie. Ainsi, quand il est cessionnaire, MICA doit faire face, par exemple, à la difficulté de savoir à quelles coordonnées transmettre les demandes de transfert, à des tentatives de rétention de la part de l’institution cédante « allant parfois jusqu’à l’acharnement et même des menaces », l’impossibilité de transférer la totalité d’un compte, certains titres ne pouvant pas être transférés, car MICA ne possède pas la compétence pour les détenir (titres d’actions individuelles, obligations d’entreprises)

Par ailleurs, quand il agit à titre d’institution cédante, MICA affronte des difficultés de communiquer avec l’institution cessionnaire, des manques d’informations sur les formulaires reçus, des obligations de faire des retenues obligatoires ou des versements prescrits pour certains types de comptes.

Résultat : « Les délais de transferts peuvent varier de moins de 10 jours ouvrables à 60 jours ou plus, selon les institutions », résume Mouvement Desjardins.

Il ne faut pas oublier que l’investisseur est le vrai perdant, rappelle Kenmar Associates, un organisme de défense des intérêts des clients : il perd l’accès à ses avoirs pendant la période de transfert, manque des occasions de transaction et doit acquitter des frais de transfert atteignant souvent 150 $ ou plus par compte.

« Les délais représentent un facteur qui affecte fortement les consommateurs, par exemple, un retraité ayant voulu transférer son REER a vécu d’importants retards, ce qui lui a causé du stress financier et de l’anxiété. La situation a duré plusieurs mois », écrit l’Union des consommateurs.

Certaines institutions sont-elles plus coupables que d’autres dans l’accumulation d’obstacles, demande l’AMF ? « Notre expérience démontre que les délais les plus longs et les stratégies de rétention les plus agressives proviennent le plus fréquemment du secteur bancaire », affirme Cloutier Groupe financier. L’Union des consommateurs en constate autant.

Bien sûr, les blocages ne sont pas réservés aux banques. Les types de produits eux-mêmes suscitent des obstacles. Par exemple, les comptes non-enregistrés présentent plus d’obstacles que les comptes enregistrés, constatent autant MICA que l’Union des consommateurs. À cela s’ajoutent les catégories d’inscription, comme le relève Desjardins : « Nous constatons un manque d’uniformité généralisé au sein de l’industrie, particulièrement pour les catégories d’inscription en valeurs mobilières qui ne sont pas tenues d’être membres de l’OCRI. »

C’est dire que la normalisation que visent l’OCRI et l’AMF doit s’étendre au-delà de la seule autorité de l’OCRI, comme le souhaitent MICA, Groupe financier PEAK, l’Union des consommateurs et IDC Worldsource Insurance Network. Il faudra assurer une cohérence « avec les exigences d’autres entités telles que OCRI, ACCAP, CCRRA, et ce afin d’éviter les disparités », souligne MICA.

Établir un délai maximal

La question clé concerne les délais de transfert : « Croyez-vous qu’un délai de transfert maximal uniforme pour l’ensemble des secteurs doive être imposé ? », questionnent les régulateurs. Dix jours constituent la référence et sont souvent acceptés d’acteurs de l’industrie financière, mais il y a beaucoup de « mais ».

« Un des principaux problèmes liés aux délais est que nombre d’institutions impliquées dans la réinscription, le rachat ou la confirmation des avoirs ne sont pas membres de l’OCRI, constate le mémoire de Questrade. Ce sont précisément ces processus qui entraînent généralement les retards les plus importants dans les transferts. »

Cela dit, Questrade se rallie quand même à une règle de 10 jours ouvrables. Kenmar Associates juge un délai de 10 jours « complètement déraisonnable », et insiste pour qu’on prône de 3 à 5 jours.

Attention que l’exception ne devienne la norme, avertit MICA, car les cas d’exception sont nombreux : « Pour les comptes pour lesquels il existe des entraves connues à l’avance (ex : FERR, FRV, REEE, REEI, etc.), nous nous interrogeons sur la pertinence d’imposer aux courtiers cédant et cessionnaire un délai défini. Souvent, ces derniers ne contrôlent pas ces délais. Nous croyons que si un délai fixe devait être déterminé, il devrait être un peu plus long et qu’il devrait demeurer une possibilité d’y déroger pour des circonstances hors du contrôle du cédant. »

Sujet controversé que celui des démarches de rétention des clients. Personne ne demande de les abolir, car elles sont légitimes. Mais il faut les limiter, conviennent les commentateurs, MICA proposant qu’elles se fassent dans les 5 jours ouvrables de la notification d’une demande de transfert. »

Un thème majeur de la consultation est celui des incitatifs versés par une firme qui accueille un nouveau conseiller qui amène sa clientèle avec lui. Faut-il les dévoiler ? MICA juge que c’est une question privée. PEAK prend le contrepied, évoquant la possibilité de conflits d’intérêts : « Les transferts en bloc sont très souvent liés aux primes de signature et aux structures de rémunération basées sur l’actif sous gestion. Ces incitatifs financiers, bien que permis, motivent des mouvements collectifs qui ne découlent pas toujours des besoins réels des clients. Ces pratiques devraient être encadrées par une exigence de divulgation obligatoire. »

Cloutier Groupe financier propose aussi d’encadrer ou limiter ces incitatifs financiers et d’en exiger la divulgation.

Technologie, formulaires et données

L’OCRI et l’AMF insistent beaucoup sur la mise en place d’une plateforme technologique unique susceptible d’uniformiser et d’accélérer les transferts. L’OCRI en fait un des deux éléments nécessaires à toute solution. C’est un impératif auquel se rallie une majorité de commentaires, tout le monde mettant de l’avant le besoin impérieux de mettre au point des formulaires standardisés. « L’absence de standardisation des formulaires et des processus technologiques pour procéder aux transferts représente un enjeu important de protection des consommateurs », soutient l’Union des consommateurs.

Fundserv, un des premiers intéressés par un tel projet, lance une mise en garde contre le fait de penser en termes de formulaires fixes plutôt que d’échanges de données fluides. « Toute nécessité de fournir ou de recevoir un “formulaire” spécifique, plutôt qu’une transmission de données, (…) crée un risque de retard important dans le processus de transfert. »

MICA souligne aux régulateurs l’importance de rester sensible aux coûts supplémentaires qu’une telle solution pourrait engendrer pour sa mise en place et son maintien. « Les sociétés (courtiers ou institutions financières) payent déjà actuellement des frais importants pour utiliser les services des plateformes existantes (ex : Fundserv, CANNEX ou NELTC ou autres). Il serait important de le considérer et de s’assurer d’éviter que des coûts additionnels ne soient engendrés », lit-on dans leur mémoire.

Un commentateur anonyme soulève une question qui touche probablement au fondement des problèmes de transfert. « La firme cédante détient le contrôle de tout le processus, et il n’y aucun incitatif pour elle de traiter une requête rapidement. » La raison est simple : « Maintenir les actifs dans les comptes est une activité qui génère du revenu, et le transfert est une activité qui fait perdre du revenu. »

L’auteur anonyme reconnaît que s’attaquer à ce « nerf de la guerre » n’est pas chose facile, mais il avance quelques solutions. Notamment, il propose : « La réception d’une requête de transfert (…) devrait entraîner l’arrêt immédiat de tout programme à base de frais… »

Toutes les catégories d’actifs ont enregistré des entrées nettes importantes. Les FNB d’actions représentent plus de la moitié des entrées nettes mensuelles (7,4 G$). Les FNB de titres è revenu fixe ont attiré 4,1 G$, soit le double d’octobre. Les FNB de matières premières ont réalisé leur meilleure performance depuis août 2024 avec 492 millions de dollars (M$) de créations nettes. Les FNB multiactifs ont attiré 1,1 G$. Les FNB inversés/à effet de levier ont capté 615 M$, soutenus par la demande des particuliers et l’activité institutionnelle. Les FNB de cryptoactifs ont enregistré des entrées nettes de 63 M$ après un mois d’octobre négatif.

Les FNB d’actions ont enregistré 7,4 G$ en novembre, comparativement à 5,3 G$ en octobre. Les actions canadiennes tirent leur épingle du jeu, avec des créations nettes de 3,6 G$, suivies par les FNB d’actions internationales (2,4 G$), menées par les actions mondiales (1,2 G$). Un regain d’intérêt est enregistré depuis l’escalade de la guerre commerciale menée par les États-Unis au début de l’année, observe BNMF. Les FNB d’actions américaines ferment le trio de tête avec 1,3 G$, principalement grâce aux FNB pondérés par capitalisation (ZSP, QUU, VFV).

Les FNB indiciels canadiens à large couverture (XIU, QCN, XIC) affichent 4,5 G$ en créations nettes mensuelles en progression par rapport aux mois précédents. Les FNB dividendes / revenu ont connu près de 1 G$ d’entrées nettes.

Les FNB d’actions du secteur des services financiers (ZEB) et l’énergie renouent avec les créations nettes après plusieurs mois de rachats avec 444 M$ pour le secteur financier, leur plus forte entrée depuis juillet 2025 et des créations nettes de 53 M$ pour le secteur de l’énergie. Les services publics, les technologies, l’énergie et les soins de santé enregistrent également des créations nettes. Le secteur canadien des télécommunications (via le FNB Global X RING), enregistre à lui seul 148 M$ en entrées nettes, note le rapport. Le secteur de l’immobilier enregistre les seules sorties nettes du mois.

Les FNB d’actions gérés activement ont aussi enregistré des entrées importantes, dépassant les 100 M$, signale BNMF.

Revenu fixe : en reprise

Les FNB de titres à revenu fixe affiche affichent des créations nettes de 4,1 G$, plus du double d’octobre. BNMF observe qu’un réalignement possiblement institutionnel a amené des retraits du FNB obligataire gouvernemental à long terme ZFL vers le FNB obligataire corporatif large ZCB. Le même phénomène touche certains FNB de revenu fixe de BMO.

Les FNB du marché monétaire (ZMMK, MNY, CMR) ont attiré 675 M$, leur plus haut niveau depuis avril 2025. Parmi les catégories de FNB d’obligations affichant les plus fortes hausses en pourcentage : les obligations nord-américaines (DXBB), les obligations étrangères (VGAB), les obligations à haut rendement (ZHY) et les obligations à rendement réel (QTIP).

Crypto et matières premières

En novembre, les FNB de cryptoactifs ont retrouvé des entrées nettes avec 63 M$, après un mois d’octobre de rachats nets, principalement grâce au bitcoin.

Les FNB de matières premières ont attiré 492 M$, dominés par le FNB ZCOM de BMO et par le CCOM de CI, ainsi que par les produits adossés à l’or et, dans une moindre mesure, à l’argent. Les matières premières affichent le plus fort pourcentage d’augmentation parmi toutes les classes d’actifs en novembre, souligne le rapport.

Les FNB multiactifs ont cumulé 1,1 G$ en créations nettes en novembre, grâce aux FNB d’allocation d’actifs. Les FNB à effet de levier ou inversés ont attiré 615 M$.

Du côté des fournisseurs

RBC iShares domine les créations nettes de novembre avec 3,2 G$ devant BMO (2,7 G$), Vanguard (1,5 G$), Fidelity (1,2 G$) et Mackenzie (1,1 G$). BNI enregistre des rachats nets (265 M$) ainsi que CI GAM. Au niveau des produits, RBC iShares obtient la plus forte entrée nette pour un FNB (XIU : 810 M$) et BMO le plus important rachat net du mois (ZFL : 738 M$).

Le marché canadien compte désormais 48 émetteurs, avec l’arrivée de True Exposure et un fonds alternatif liquide (TERP), et Rocklinc, avec un FNB d’actions mondiales orienté « valeur » (RKLC).

Au total, 12 nouveaux FNB ont été lancés en novembre, contre une quarantaine en octobre, traduisant un recentrage sur la qualité ou la consolidation du marché, selon BNMF. Invesco a étoffé sa gamme « Income Advantage » avec de nouvelles options de devises. Manuvie a lancé plusieurs FNB de revenu fixe et un FNB mondial d’actions actives. Purpose et LongPoint ont élargi leur gamme de FNB à action unique.

Les FNB ESG canadiens ont connu des sorties nettes de 161 M$ en novembre, ce qui porte les créations nettes cumulées depuis le début de l’année à 1,5 G$. La majorité des sorties nettes de novembre provient d’un retrait institutionnel du FNB NSGE (BNI Sustainable Global Equity). Aucun FNB ESG n’a enregistré plus de 50 M$ d’entrées en novembre, précise BNMF.

Par ailleurs, notons que, depuis le début de l’année, les créations nettes de FNB ont atteint 108 G$, soit un record annuel, alors que l’année n’est pas terminée. Les FNB d’actions ont capté la part du lion (56,5 G$), par rapport aux FNB de titres à revenu fixe (32,9 G$) et aux FNB multiactifs (11,1 G$).

RBC iShares a capté 23,3 G$ en créations nettes pour les 11 premiers mois de 2025, suivie de Vanguard (20,1 G$), Fidelity (19,5 G$), BMO (17,8 G$), TD (6,8 G$) et Mackenzie (6,3 G$).

Selon le Baromètre de l’assurance 2025, les répondants attribuent à leur AA une note moyenne de 8,5 sur 10 pour les outils et le soutien aux fonctions administratives liés au traitement des nouvelles polices, en hausse par rapport à l’an dernier (8,2). L’importance accordée à ces outils reste très élevée, avec une note moyenne de 9,1. Tandis que 61 % des répondants leur attribuent une note de 9 ou 10, 11 % se disent insatisfaits ou moyennement satisfaits. Les irritants touchent tant la qualité des outils que les lourdeurs de certains processus et, dans plusieurs cas, la capacité des équipes internes à absorber les volumes de travail liés au back office.

La situation est similaire pour les outils et le soutien de back office pour les polices en vigueur : les répondants accordent une note moyenne de 8,4 à leur agence en assurance, tout en soulignant des difficultés d’accès aux archives, aux polices anciennes ou aux historiques de transactions. Certains reconnaissent cependant des améliorations, évoquant un soutien plus « rapide et précis ». D’autres mentionnent que la performance dépend fortement des procédures des assureurs, jugées « de plus en plus lourdes ».

Plusieurs conseillers déplorent un manque de communication, des retards importants ou encore l’impossibilité de déterminer si les ralentissements proviennent du back office ou de l’assureur. D’autres soulignent un manque de collaboration : « La compagnie fait ce qu’elle a à faire, mais aucun travail collaboratif avec le conseiller », résume un représentant.

Souvent conscientes de ces enjeux, les AA déploient dans leur réseau différents outils pour améliorer la productivité.

Voici quelques outils nommés par les répondants au Baromètre de l’assurance :

• iPipeline : faciliter le contact avec les agents généraux

Chez PPI, les notes progressent, notamment grâce à une amélioration du traitement des polices en vigueur. Christian McGuire, vice-président régional, ventes, pour le Québec de PPI, y voit l’effet d’une collaboration renforcée avec la plateforme iPipeline, qui vise à faciliter le contact entre conseillers et agents généraux. Un nombre croissant d’assureurs y transmettent désormais leurs flux de données, ce qui « offre une meilleure visibilité aux conseillers et accélère l’accès à l’information », observe le dirigeant. Cette automatisation centralise l’ensemble des opérations et réduit les frictions.

• BlueSun : collaboration attendue

Des conseillers relèvent des irritants chez BlueSun, une suite d’outils conçus pour automatiser les processus utilisés par un grand nombre d’assureurs vie et d’agents généraux canadiens. Ces irritants se situent surtout sur le plan de la fiabilité, de la mise à jour des données et de la gestion des polices en vigueur.

Christian McGuire indique que la fiabilité des données dépend en grande partie des assureurs. « Tous les assureurs n’envoient pas encore leurs données automatiquement. Cela oblige parfois les équipes à effectuer un travail manuel », déclare-t-il. Il souligne toutefois que la situation s’améliore au fur et à mesure de l’intégration progressive de nouveaux partenaires. La messagerie sécurisée, ajoutée récemment, contribue également à uniformiser et sécuriser les échanges entre les conseillers et les assureurs, ce qu’apprécient certains répondants de PPI.

• EVO Assurance : souscription en moins de 10 minutes

Chez l’agence carrière d’iA Groupe financier, la progression des résultats s’explique en grande partie par l’utilisation d’EVO Assurance, une plateforme appréciée des conseillers pour sa simplicité d’utilisation et sa rapidité d’exécution. Elle permet de créer facilement des fiches clients, de rédiger des analyses de besoins financiers, d’ouvrir des contrats, de procéder aux modifications et de recueillir les signatures électroniques. La majorité des demandes standards sont acceptées quasi instantanément, sans tests médicaux ni analyses sanguines, selon la firme. Développée à l’interne en collaboration avec les équipes TI et les conseillers, la plateforme est désormais utilisée par 98 % du réseau. Une version web plus intuitive a été lancée l’automne dernier, accessible sur ordinateur, tablette ou téléphone. L’outil est également offert aux conseillers indépendants.

• Assure&go : harmonisation en cours

Les conseillers d’iA ont aussi accès à Assure&go, hérité de L’Excellence, acquise par iA en 2007. Bien que toujours fonctionnelle, cette plateforme coexiste avec des outils plus récents, ce qui peut créer des incohérences dans le suivi des ventes et la tarification. iA évalue différentes avenues pour harmoniser l’ensemble : intégration, bonification ou redéfinition complète. Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, précise que, même si des défis demeurent pour les conseillers historiquement très actifs du côté de L’Excellence, ceux-ci représentent aujourd’hui moins de 20 % du réseau.

Pour soutenir les conseillers dans l’adoption de ces outils, iA déploie une structure d’accompagnement multicanal allant des directions des ventes jusqu’au centre de soutien de carrière, en passant par les équipes locales. L’entreprise mise également sur de nouveaux outils d’analyse, comme Rayon X, qui segmente la clientèle et repère les actions prioritaires, ou Parcours financier, un instrument de diagnostic financier qui renforce la qualité du conseil.

• APEXA : formation nécessaire

SFGT utilise la plateforme numérique APEXA. Développée par BlueSun et souvent imposée par les assureurs, elle peut représenter un défi pour les nouveaux conseillers. Son utilisation n’est pas toujours intuitive, selon des représentants. L’organisation a donc mis en place un accompagnement serré, notamment pour aider les conseillers dans la création et la gestion de leur profil ainsi que dans le processus de signature. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agent général, SFGT s’assure d’offrir un soutien attentif dès cette étape, assure Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Ateliers en petit groupe, accompagnement individuel, webinaires interactifs. Cette approche a permis à plusieurs conseillers de devenir de véritables experts de l’outil, signale Caroline Thibeault.

• Live Design Analysis : analyse simplifiée

IG Gestion de patrimoine mise notamment sur Live Design Analysis, un outil lancé récemment permettant de comparer différentes polices en fonction des besoins et des coûts. Une version enrichie, prévue pour 2026, intégrera l’analyse simplifiée de l’assurance invalidité. L’entreprise développe également un environnement intégré basé sur Salesforce et Conquest Planning afin de réduire la duplication des données et d’offrir une vue unifiée du dossier client. Un réseau de spécialistes technologiques régionaux accompagne les conseillers dans cette transition. Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG, reconnaît que le réseau a subi une véritable « vague de changements technologiques » à absorber et que le soutien humain est essentiel pour en maximiser les bénéfices.

Certains représentants soulignent une déconnexion entre la promesse technologique et l’expérience vécue. Des conseillers mentionnent un manque de soutien du back office ou de la difficulté à obtenir des informations de base sur les polices. Un autre déplore la nécessité de « contacter mille et un numéros » pour obtenir une réponse. Carl Thibeault est surpris de ces commentaires. Il indique que chaque assureur partenaire offre un accès direct à des contacts spécialisés et évoque plutôt des enjeux de communication ou de perception.

Délais chez les assureurs

Les délais chez les assureurs continuent de créer des frustrations. Des conseillers constatent des lenteurs importantes dans l’émission des nouvelles polices. Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, explique que ces retards proviennent souvent de facteurs hors du contrôle des agents généraux.

Selon lui, deux éléments principaux allongent les délais d’émission des polices : la tarification, d’une part, qui dépend du rythme d’exécution propre aux assureurs. D’autre part, les services paramédicaux, souvent requis pour certaines polices, qui font face à des pénuries de personnel. Pour réduire les délais, Cloutier Groupe financier a resserré ses suivis internes afin d’éviter que les dossiers « tombent entre deux chaises ».

L’entreprise s’appuie aussi sur deux équipes spécialisées, l’une pour les nouvelles affaires et l’autre pour les polices en vigueur. Elles connaissent bien les systèmes des assureurs et entretiennent des relations personnalisées avec les conseillers, ce qui facilite la fluidité et la cohérence des échanges, indique Patrick Cloutier. La firme, dont les notes progressent sur le plan du back office en 2025, suit également de près la performance des assureurs grâce à des rapports hebdomadaires internes sur leurs délais de réponse selon le type de police, ce qui permet d’ajuster rapidement les interventions.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

« Cela facilite les relations commerciales avec eux [les assureurs] », résume un répondant au sondage. Un autre ajoute : « Moins il y a de technologie, moins ça va vite. »

Les avantages les plus appréciés sont la rapidité et la fluidité accrues ainsi que la diminution du temps consacré aux tâches administratives. En général, les plateformes permettent aussi d’ouvrir un compte enregistré en ligne en quelques minutes, un point apprécié des conseillers travaillant avec de jeunes familles.

Pour ceux qui jonglent entre rendez-vous, obligations personnelles et déplacements, la proposition numérique change la donne : « Cela permet de joindre davantage ma vie personnelle à ma vie professionnelle », note un répondant. La vente à distance élimine les trajets inutiles, optimise le temps et facilite la gestion des agendas.

Ces propositions sont également perçues comme sûres et fiables. Elles évitent les formulaires incomplets, réduisent les erreurs de transcription et assurent une meilleure protection des données.

D’autres outils connexes mis à disposition des conseillers bonifient l’expérience : Morningstar pour l’analyse financière, Laylah ou les solutions infonuagiques de Microsoft pour les échanges sécurisés, ou encore les systèmes de gestion de la relation client (GRC) intégrant des rappels automatiques de renouvellement.

Alors que les clients s’attendent à plus d’instantanéité, les propositions électroniques permettent d’envoyer des documents ou de proposer des comparaisons de produits en temps réel. « J’aime utiliser les plateformes d’illustrations en ligne. Elles sont claires et me permettent rapidement de faire des illustrations pour ma clientèle », explique un conseiller.

Cette rapidité améliore directement l’expérience client. Les assureurs offrant des systèmes fluides sont favorisés par les conseillers : « Je vais vendre avec des compagnies où c’est plus facile en matière de technologie », indique un sondé. La communication devient plus rapide et les suivis plus efficaces. « Ça permet de se concentrer sur les nouvelles affaires et la planification », dit un autre conseiller.

Trop de portails, trop de procédures

Malgré les progrès, des irritants ralentissent les conseillers. La multiplication des portails et des processus propres à chaque assureur complique le travail. « Les politiques et procédures varient d’un assureur à l’autre et il faut du temps pour trouver le processus approprié pour chacun », observe un conseiller. La recherche du bon formulaire, les nombreuses règles et étapes différentes freinent la productivité.

Certaines propositions électroniques sont difficiles à présenter en mode virtuel. Par exemple, des plateformes ne s’adaptent pas bien à l’écran partagé lors des rendez-vous à distance. Par ailleurs, des conseillers constatent que les exigences de conformité se sont alourdies. « Ça prend plus de temps pour la conformité, mais c’est mieux pour les ventes », estime l’un d’eux.

Le traitement des demandes pourrait être simplifié, admet Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution d’IG Gestion de patrimoine. « Aucun logiciel ne permet de tout traiter au même endroit et ça crée une charge énorme de travail », dit-il. Plusieurs agents généraux travaillent donc à intégrer les différentes plateformes des assureurs à leurs propres systèmes.

Plus de 98 % des opérations des conseillers d’IG peuvent désormais se faire à distance grâce à DocuSign et à d’autres solutions de signature électronique, ce qui permet de produire des cotations, d’établir des tarifications et de conclure des contrats en ligne tout en respectant la conformité, signale Carl Thibeault.

La firme rencontre les assureurs deux fois par an pour suivre leurs progrès technologiques et leur rappeler les attentes du terrain. « Ils sont très réceptifs », note le dirigeant, qui observe une convergence progressive des propositions électroniques, malgré les particularités de chaque assureur.

Chez PPI, la multiplicité des portails des assureurs est un problème considéré comme sérieux, selon Christian McGuire, vice-président régional pour le Québec. « C’est une frustration courante pour les conseillers. »

Pour y répondre, l’entreprise a développé une application centralisée (1APP) qui permet de soumettre des propositions à plusieurs assureurs à partir d’un seul formulaire. L’outil, d’abord lancé en anglais, sera par la suite déployé en français au Québec.

Accompagner sans imposer

Pour SFGT, les propositions électroniques sont un levier d’efficacité. Cela se ressent dans les communications de la firme avec ses conseillers. « Ils insistent et nous aident beaucoup pour que l’on produise avec les propositions électroniques », mentionne un répondant.

Chaque année, l’entreprise repère les conseillers qui ne les utilisent pas encore et se fixe l’objectif de les accompagner dans la transition. « On ne le fait pas pour notre propre gain. Quand un conseiller utilise une proposition électronique une seule fois, il voit immédiatement la rapidité de traitement et la réduction des suivis », dit Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT.

Elle note que certains dossiers ne se prêtent pas au numérique et que plusieurs conseillers préfèrent encore le papier. L’approche de SFGT vise donc à encourager la transition, sans l’imposer.

Certains conseillers affichent une préférence pour les assureurs qui proposent les plateformes les plus efficaces. Ce n’est pas un problème, sauf si cette préférence se traduit par un produit qui n’est pas optimal pour le client. « On va pointer vers les assureurs dont les garanties sont les plus compétitives. Et s’il y a hésitation, on accompagne le conseiller », précise la directrice générale.

Moins d’erreurs, moins de retours

Un avantage majeur des propositions électroniques réside dans la réduction des erreurs. Elles éliminent les formulaires incomplets et limitent les allers-retours administratifs, souligne Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe Financier. Le système oblige à remplir toutes les sections nécessaires avant l’envoi. Résultat : moins de suivis et moins d’oublis.

« Pour nous, ça a un avantage. On en fait la promotion depuis longtemps et on offre du [soutien pour] la formation sur chacune des plateformes de propositions électroniques qui sont offertes par nos partenaires assureurs. »

Les conseillers adoptent généralement deux ou trois plateformes avec lesquelles ils sont à l’aise. L’agent général offre du soutien quand ils doivent en apprendre une nouvelle, par exemple pour servir un client qui a besoin d’un produit qui n’est pas offert par une des plateformes fréquemment utilisées.

Le groupe a également réduit les délais pour les rappels aux nouvelles affaires. « Rien de pire qu’un conseiller qui se demande ce qui se passe avec un dossier qu’il a soumis il y a un mois. C’est important qu’il sache où en est rendue sa demande d’assurance », dit le dirigeant.

En général, la plateforme de proposition électronique EVO d’iA Groupe financier est bien perçue des répondants, celle-ci étant assortie de nombreux outils pertinents. Certains conseillers trouvent que les propositions électroniques alourdissent le processus de conformité. Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier, rappelle que chaque étape du processus a sa raison d’être — qualité de la tarification, identification et protection du client — et que les processus sont progressivement ciblés pour être améliorés, simplifiés et accélérés.

« Il y a eu un raffinement du processus, puis on est toujours à l’affût. Si on peut enlever du superflu, on va le faire, pour notre force de vente et pour notre clientèle. On veut que le processus soit efficace pour nos clients aussi », déclare-t-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Le sondage en ligne mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance 2025 montre que les conseillers en sécurité financière accordent une note moyenne de 8,4 sur 10 pour les outils technologiques et le soutien de front office offerts par leur agence en assurance principale, en légère hausse par rapport à 2024 (8,2). L’importance accordée à ce critère grimpe à 9 sur 10 au Baromètre 2025, comparativement à 8,9 en 2024, ce qui indique un écart de satisfaction entre la note et l’importance notable. Les efforts portent leurs fruits, mais les attentes augmentent aussi.

En tout, 56 % des répondants se disent satisfaits de leur agence (notes de 9 ou 10), tandis que 12 % en sont insatisfaits ou tout juste satisfaits (notes de 0 à 6 sur 10), une légère amélioration par rapport à 2024 (15 %).

La responsabilité de l’adoption des outils se partage entre les agences de carrière, qui fournissent souvent un encadrement structuré, et les conseillers indépendants, plus libres, mais souvent livrés à eux-mêmes. Résultat : les expériences des sondés varient beaucoup.

« Les outils sont conviviaux, mais pas toujours intégrés », constate un conseiller. « Beaucoup d’outils fonctionnent séparément. On ne peut pas les relier à nos systèmes internes », ajoute un autre. Le manque d’uniformité des outils de gestion de relation client (GRC), aussi désignés CRM, complique aussi la collaboration : « On ne travaille pas tous avec le même système, alors c’est difficile de s’entraider », résume un représentant.

Malgré ces défis, les agences en assurance, soucieuses de l’efficience des conseillers, leur fournissent une panoplie d’outils. En voici quelques-uns.

Salesforce : puissant et exigeant

Parmi les outils les plus cités figure Salesforce. Certains conseillers saluent sa flexibilité, tandis que d’autres le trouvent lourd et lent. « C’est un bon outil, mais la firme l’utilise davantage comme un système d’archivage que de suivi des nouvelles affaires », souligne un répondant. Un sondé estime que les outils technologiques du GRC liés à la pratique sont « super », mais que ceux liés à l’assurance sont « pénibles ». « L’intégration des produits de nos clients à Salesforce n’est pas optimale », observe-t-il.

« L’outil est complexe, mais nous avons investi massivement dans la formation », explique Samuel Lajoie, vice-président, ventes, agences de carrière chez iA Groupe financier. La firme a implanté Salesforce en 2024 pour remplacer Equisoft Connect. Formations en agence, capsules vidéo, séances à distance et accompagnement individuel : l’AA ne ménage pas les efforts pour accompagner les conseillers. « Il y a beaucoup de fonctionnalités. Nous nous assurons que celles qui sont importantes pour réaliser les besoins de base des clients sont assurées », dit Samuel Lajoie. Selon lui, la clé du succès repose sur la simplicité d’accès à la formation. « Salesforce a un grand potentiel pour maximiser le suivi de la clientèle ainsi que les opportunités à travers la donnée qu’on y intègre », dit-il.

Les outils technologiques permettent aux conseillers de gagner du temps, notamment dans les transactions. Les bénéfices concrets se font déjà sentir : « Remplir un formulaire en ligne avec le client, c’est plus rapide et plus précis que sur papier. Le risque d’erreur est moindre, le traitement, accéléré. »

Le prochain objectif d’iA est d’automatiser certaines opérations afin de libérer du temps pour le conseil. Le système Modernia, en cours d’implantation, permettra aux clients d’effectuer eux-mêmes certains changements, laissant aux conseillers plus de temps pour la gestion de la relation. « On veut que la force de vente soit plus axée sur la clientèle et moins sur les opérations », précise Samuel Lajoie.

Comparer pour mieux conseiller

Chez IG Gestion de patrimoine, l’insuretech Life Design Analysis (LDA) a fait son entrée au printemps 2024. L’outil permet de comparer différentes polices d’assurance vie selon le profil du client. « C’est un outil d’analyse très concret, qui aide à identifier le meilleur produit selon le rapport qualité-prix », résume Carl Thibeault, vice-président principal Ventes et distribution d’IG. Une version simplifiée pour l’assurance invalidité est prévue à la mi-2026.

Malgré quelques irritants, il assure que l’intégration progresse rapidement. « On continue à connecter nos systèmes pour que l’information circule de façon fluide », souligne-t-il.

Miser sur le soutien humain

Le Groupe SFGT récolte de bons commentaires pour la qualité de ses outils et de son soutien. « La plateforme Equisoft/centralize est très bien », écrit un répondant. Un autre prédit : « Le transfert vers Laylah va simplifier notre travail. »

« On ne laisse pas le conseiller seul devant la technologie, affirme Caroline Thibeault, présidente de SFGT. On offre énormément de formations, un accompagnement constant et même une ligne de soutien technique. »

L’entreprise privilégie les solutions du marché plutôt que de développer ses propres outils. Elle accompagne notamment les conseillers dans l’utilisation d’APEXA, un outil de « middle-office » jugé peu intuitif. Comme APEXA constitue souvent le premier contact entre le conseiller et l’agence, SFGT mise sur un soutien personnalisé pour la création de profil et la gestion de la signature électronique.

Intégration et performance

Chez PPI, la satisfaction liée aux outils de front office progresse. Les conseillers citent deux outils phares : CapIntel et AmpLiFi.

CapIntel, un logiciel lié au CRM, permet de comparer et présenter visuellement des propositions de placements en fonds distincts. « Il offre l’ajout de courriel sécurisé et une vision sur l’ensemble des portefeuilles d’investissement, notamment pour les fonds distincts, dont le rendement, auprès de différents assureurs. Il facilite la prise de décision », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes de PPI pour le Québec.

AmpLiFi, offert depuis 2022, intègre conformité, marketing et reddition de comptes dans une seule plateforme d’aide à la vente (préparer les soumissions, générer des pistes, gérer les affaires en vigueur, etc.). Connecté à l’outil de marketing Web L’Interconnexion, il permet de passer de l’analyse à l’engagement sans changer de système, explique Christian McGuire. Il permet de réaliser « un gain de temps et de cohérence énorme ».

PPI vise à devenir l’intégrateur technologique numéro un du secteur. Pour y arriver, la firme consulte régulièrement ses conseillers et adapte les outils en conséquence. Au printemps, elle a lancé une nouvelle version de son portail conseiller à authentification unique (single sign-on), plus intuitive et sécurisée, accompagnée d’un programme de formation individuelle. « On veut que les conseillers travaillent de façon plus efficace, plus confiante et plus sécurisée », résume Christian McGuire.

Sécurité et automatisation

Chez Cloutier Groupe financier, la satisfaction demeure stable, mais les progrès sont tangibles. « Le lien entre Equisoft et nos autres outils s’est beaucoup amélioré », dit un conseiller.

Patrick Cloutier, président de l’entreprise, confirme que la priorité est la sécurité et l’efficacité des échanges entre l’agence et les représentants. Un portail sécurisé permet désormais aux conseillers de transmettre leur documentation directement dans un environnement protégé. « C’est plus rapide, plus sûr, et ça réduit les manipulations pour le back-office », dit-il. Ce procédé est d’abord appliqué aux produits d’assurance-investissement, mais sera graduellement étendu à d’autres gammes de produits.

L’intégration du portail avec Equisoft Connect automatise le classement des documents dans le GRC du conseiller. « Plus besoin d’importer manuellement les fichiers : ils se synchronisent automatiquement. C’est un gain de temps et de fiabilité énorme », ajoute-t-il.

La transformation numérique du front office semble bien engagée chez les agences en assurance. Cependant, elle reste un chantier en mouvement. Certains conseillers saluent la qualité des outils et la disponibilité des équipes de soutien, tandis que d’autres s’inquiètent de la vitesse des changements, qui risque de leur faire « perdre des données critiques ».

Pour les AA, le défi consiste à trouver l’équilibre entre innovation et stabilité. Trop d’outils, trop vite peuvent miner la confiance des utilisateurs. Cependant, bien accompagnée, la technologie devient un accélérateur de performance.

Lire également : Offre de formation riche… mais mal relayée aux conseillers

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour accéder au tableau, cliquez ici

Ces efforts ne sont pas en vain, comme en témoigne le Baromètre de l’assurance 2025. « Nous avons accès à beaucoup de technologies avancées qui facilitent notre travail à tout point de vue », se réjouit un répondant.

« C’est inspirant ! Cela nous éclaire, donne des pistes pour mieux servir nos clients et nous aide à renouveler nos approches en matière de prospection et d’offres de service », ajoute un autre.

Un troisième souligne pour sa part la valeur ajoutée de ces outils. « Par exemple, lorsqu’on intègre une stratégie d’assurance dans notre outil de planification financière, il devient immédiatement clair si elle est efficace ou non. On peut aussi explorer facilement différents scénarios et comparer les résultats. L’intelligence artificielle nous oriente même sur les stratégies à privilégier. »

Nombre de sondés mentionnent ainsi le gain de temps et la simplification du travail qu’apportent ces nouvelles technologies, auxquelles l’IA est parfois greffée. Mais si les noms de nouveaux logiciels — qu’ils soient de back office, de front office ou autres — se multiplient dans la bouche des conseillers, qu’en est-il de la formation nécessaire pour bien les maîtriser et composer avec les enjeux de sécurité qu’ils soulèvent ?

Tous les conseillers ne sont pas logés à la même enseigne. Certains peinent à intégrer ces nouvelles façons de faire dans leur rythme de travail. « Je vieillis et c’est plus long pour moi d’apprendre, alors, je cherche. Il faudrait que ce soit plus simple… », confie un répondant.

« Les nouvelles technologies me causent plus de maux de tête [qu’elles ne m’aident] », dit un autre.

L’IA fait certes des miracles, mais à condition de savoir bien l’utiliser. Pour soutenir leur force de vente, les AA misent sur la formation et sur l’accompagnement personnalisé de spécialistes affectés à cette transition numérique.

Carl Thibeault, vice-président principal, Ventes et distribution à IG Gestion de patrimoine, se dit conscient d’avoir « bombardé le réseau de changements technologiques ». La firme s’est donc dotée de ressources humaines pour épauler les conseillers dans l’intégration de ces technologies.

« Nous avons des ressources entièrement consacrées à cet accompagnement. On en embauche un nombre élevé pour répondre directement aux conseillers. En moyenne, on compte une ressource à temps plein pour deux grandes régions », précise-t-il.

Chez Cloutier Groupe Financier, les conseillers peuvent également compter sur une équipe interne. Celle-ci les aide notamment à utiliser le logiciel Conquest Planning, à bâtir des plans financiers et à les présenter à leurs clients. « Nos spécialistes appuient les conseillers dans la préparation de planifications de retraite, de stratégies de protection successorale et de solutions d’assurance afin qu’ils puissent offrir à leurs clients une information claire et précise », explique Patrick Cloutier, président du groupe. L’IA permet également aux conseillers du Groupe Cloutier d’automatiser certaines tâches.

De son côté, le Groupe SFGT mise sur un accompagnement soutenu : formations, webinaires et ligne d’assistance technique. L’agence ne développe pas ses propres outils, mais s’assure que ces derniers sont tout de même bien compris par leurs conseillers.

« Notre philosophie est que, si on a un outil informatique, on l’utilise à son plein potentiel. Et on ne laisse jamais le conseiller seul face à la technologie », affirme sa présidente, Caroline Thibeault.

L’un des défis consiste à convaincre les plus réticents. Chaque année, SFGT encourage par exemple davantage de conseillers à adopter les propositions électroniques. « Ce n’est pas nécessairement pour notre propre gain. Après une seule utilisation, le conseiller réalise à quel point tout est plus rapide : l’assureur traite l’information plus vite et le client est mieux servi. »

Dans un secteur en constante évolution, certains outils technologiques sont devenus des incontournables. Caroline Thibeault mentionne ainsi le cas d’Apexa, qui n’est pourtant pas une plateforme intuitive. « Nous aidons le conseiller à créer son profil et nous l’accompagnons jusqu’à la signature. Pour plusieurs, Apexa représente le premier contact avec l’agent général, alors on veut leur offrir un soutien à la hauteur. »

Enjeux de sécurité complexes

L’IA n’a pas que de bons côtés. Travailler avec ces outils signifie aussi renforcer la vigilance en matière de sécurité. « Cela ajoute une complexité, se plaint un sondé. Le mot de passe doit être changé chaque mois, ce qui entraîne parfois une perte d’accès temporaire ! »

Carl Thibeault admet que l’un des enjeux les plus importants en travaillant avec l’IA est de le faire dans un environnement sécuritaire. L’entreprise a ainsi choisi d’intégrer Copilot plutôt que ChatGPT afin de garder les échanges à l’intérieur de ses propres systèmes. « Nous avons vraiment sécurisé l’environnement de travail. Maintenant, prétendre qu’il n’y aura jamais aucun risque serait illusoire. L’objectif, c’est de les réduire au minimum », souligne-t-il. Par mesure de sécurité, il ajoute que certaines fonctionnalités sont bloquées, comme la prise de photo de courriels.

SFGT offre une formation sur la cybersécurité par année. « Je dirais que tout le monde est hyper sensibilisé de nos jours et nos partenaires font un bon travail pour renforcer cette vigilance », observe Caroline Thibeault.

La cybersécurité et l’usage responsable de l’IA sont au cœur du programme de formation « Les journées de la conformité » de PPI. Le but est de « garantir que les conseillers sont équipés de tous les outils et tous les conseils dont ils ont besoin pour avancer avec ces technologies », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

L’accent y est mis sur la transparence, la confidentialité des données et la conformité lors de l’utilisation d’outils alimentés par l’IA dans les échanges avec les clients. La formation en cybersécurité chez PPI, quant à elle, met surtout l’accent sur la détection des tentatives d’hameçonnage, la protection des données des clients et le respect des protocoles liés aux communications numériques et au traitement des documents, selon le dirigeant.

Au Groupe Cloutier, les conseillers reçoivent une formation régulière en cybersécurité et en usage responsable de l’IA. « Nous avons établi un partenariat avec une firme québécoise qui gère notre infrastructure informatique et qui offre à nos conseillers un ensemble de solutions de protection et de sécurité liées à l’IA afin qu’ils n’aient pas à se casser la tête », précise Patrick Cloutier. Ce service inclut aussi l’accès à un consultant en TI, un soutien particulièrement apprécié, selon lui.

Plus qu’une simple mode

Caroline Thibeault reconnaît que l’IA est le « sujet de l’heure ». « Il n’y a pas une semaine où on ne parle pas de la façon dont on peut l’intégrer à notre domaine. » Toutefois, elle est loin de penser qu’il s’agit d’une mode passagère et aborde cette évolution avec optimisme.

« Ce que j’aime avec l’IA, c’est que ce ne seront pas les grands assureurs qui en dicteront le développement, mais bien les conseillers eux-mêmes, qui pousseront pour l’adopter et l’intégrer davantage », estime-t-elle. Chez SFGT, on utilise l’IA à des fins de formation et de sélection du meilleur produit, tout en sensibilisant les conseillers à l’importance d’éviter d’y inclure des informations confidentielles.

En général, les AA déploient beaucoup d’efforts afin d’offrir une formation technologique adaptée aux besoins des conseillers en tentant de gérer les nombreux défis de sécurité. Au cœur du virage numérique, c’est la compétence humaine qui aura un effet décisif.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Selon le sondage, les répondants attribuent une note moyenne de 8,2 sur 10 à leur agence en assurance pour le soutien offert en matière de planification fiscale et successorale des clients (optimisation fiscale, transfert intergénérationnel de patrimoine, dons philanthropiques, etc.) et jugent ce critère important (8,9 sur 10). Plus de la moitié des répondants donnent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur AA, tandis que 17 % se montrent insatisfaits.

La modernisation des outils de planification financière progresse à des rythmes inégaux. Certaines agences n’offrent aucun service technologique, alors que d’autres disposent de solutions parmi les plus appréciées par les conseillers et utiles pour les clients. Lorsqu’elles sont bien intégrées, accompagnées de formation et de soutien, ces technologies augmentent la productivité, tant pour les tâches quotidiennes que pour les analyses complexes.

Un segment de conseillers en sécurité financière sondés citent les outils technologiques en matière de planification financière provenant de leur AA comme une occasion d’accroître leur valeur ajoutée auprès de leurs clients.

Les logiciels les plus plébiscités sont Conquest Planning (Plan vivant), ClearEstate et PureFacts, ou encore certaines solutions maison développées par les agences. Ces outils permettent de rendre compréhensibles des stratégies souvent perçues comme abstraites.

« L’utilisation d’une plateforme comme Conquest facilite l’explication aux clients à valeur élevée », note un répondant. Un autre renchérit : « Le Plan vivant nous permet d’illustrer les conséquences d’un décès très facilement tout en incluant les analyses fiscales. »

Les plateformes comparant des illustrations d’assurance ou différents scénarios de décaissement sont également appréciées. Elles accélèrent la prise de décision et réduisent les aller-retour administratifs. « Nous avons un logiciel qui nous permet de comparer plusieurs illustrations (primes) en même temps, ce qui me fait [épargner] du temps. Je suis donc plus productif », résume un conseiller.

Cependant, l’accès à des spécialistes ou à des formations en planification successorale reste limité dans certaines organisations, mentionnent des sondés, tandis que d’autres saluent des progrès récents : « Davantage de formations sont actuellement dispensées à ce sujet, ce qui est très important », déclare un répondant.

Les firmes qui combinent outils de pointe et expertise humaine tirent leur épingle du jeu. Les conseillers veulent des logiciels efficaces, mais aussi des experts capables d’accompagner les cas complexes et d’expliquer les angles morts.

Parmi les solutions améliorant directement la productivité, les conseillers citent :

• Les CRM automatisés, qui permettent « moins de travail et plus de rencontres clients »;
• Les plateformes intégrées (VieFund, Centralize, Agora), offrant une visibilité claire des affaires en vigueur, une conformité automatisée et une transmission électronique simplifiée;
• Les applications de comparaison : « Le comparateur de prix, c’est une force », dit un répondant.

Ces outils, lorsqu’ils sont combinés, créent de la valeur tant pour les conseillers que pour les clients.

La modernisation ne se fait toutefois pas sans heurts. Certains systèmes sont jugés lents et complexes. Des développements se font « à la vitesse de l’escargot ». Des problèmes de compatibilité entre les plateformes sont également rapportés. Par ailleurs, même si les conseillers sont avides de nouveautés, ils souhaitent consolider les outils existants avant d’en adopter de nouveaux. L’un d’eux résume : « J’en veux plus, mais avant d’en ajouter, je veux qu’ils stabilisent leurs outils. »

Chez IG Gestion de patrimoine, l’action combinée de Conquest Planning pour les plans et ClearEstate pour la succession permet « une interaction continue entre le planificateur et le client, y compris via des applications mobiles donnant accès au plan financier complet », signale Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG. Toutefois, il insiste : la technologie n’a de valeur que lorsqu’elle est combinée à une expertise humaine (notaires, fiscalistes, spécialistes en succession, etc.). Le tout repose aussi sur une intégration avec d’autres logiciels de gestion de relation client, dont Salesforce et Live Design Analysis, qui réduit la duplication de tâches.

Pour Carl Thibeault, la recherche de simplicité dans les outils et les processus est essentielle, même si cela peut sembler paradoxal dans un environnement financier de plus en plus complexe. Selon lui, « plus la base est claire et fluide, plus les conseillers peuvent aller loin dans les analyses complexes ».

IG a intégré la solution d’intelligence artificielle (IA) générative sécurisée Copilot dans ses systèmes afin d’aider les conseillers à explorer des scénarios, interpréter des stratégies ou orienter des analyses. L’engouement pour l’IA a explosé chez les conseillers d’IG au cours des derniers mois, suivant l’évolution rapide de la technologie et la multiplication de ses usages concrets dans le secteur de l’assurance, signale Carl Thibeault. En réponse, la firme a inclus des formations pour encadrer un usage responsable et efficace de l’IA à son offre.

Chez PPI aussi, la technologie est un élément important de la planification financière, indique Christian McGuire, vice-président régional de PPI pour le Québec. L’entreprise mise sur une gamme d’outils complémentaires, dont le logiciel Purefacts pour la planification financière de la retraite, qui est utilisé avec d’autres logiciels aux différentes étapes de la planification.

Pour chacun de ces outils, les conseillers de PPI ont accès à un cercle de soutien comprenant des spécialistes en planification, des experts en banque numérique et des consultants en développement des affaires. Objectif : s’assurer que les conseillers ne soient jamais isolés dans l’utilisation des outils. Récemment, PPI a aussi lancé la Boussole d’assurance, une application mobile qui centralise ressources fiscales, juridiques, financières et relie les conseillers à une bibliothèque de contenus éducatifs en planification financière.

Cloutier Groupe financier utilise Conquest Planning pour la planification financière. Le déploiement de la plateforme a été accompagné d’un programme de formation et de soutien. Des équipes internes accompagnent les conseillers dans l’utilisation du logiciel, la création de plans financiers et la préparation de présentations. L’objectif est de permettre aux représentants d’évaluer avec précision les besoins des clients en matière de retraite, de planification successorale et de produits d’assurance, précise Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier. La firme dispose d’une équipe de spécialistes à l’interne par gamme de produits (assurance vie, prestations du vivant, placements, assurance collective) afin de fournir des réponses rapides et précises aux représentants.

D’ici la fin de l’année, la firme lancera une application mobile qui permettra aux clients d’accéder en temps réel aux données de leurs portefeuilles de placements. D’autres innovations suivront : mises à jour client automatisées, circulation des données optimisée et soutien opérationnel renforcé.

Plusieurs conseillers de SFGT vantent un outil de planification avancée d’optimisation fiscale développé par leur firme. Initialement conçu par des conseillers pour servir leur clientèle, cet outil a ensuite été offert à l’ensemble du groupe, indique Caroline Thibeault, directrice générale de SFGT. Il permet d’optimiser les décaissements et d’intégrer les programmes socio-fiscaux fédéraux et provinciaux dans le but de maximiser les avantages pour tous les types de clients. SFGT accompagne le conseiller dans l’utilisation de cet outil afin qu’il conçoive une présentation pour son client. Selon elle, cette innovation a « transformé l’approche de la planification du décaissement et contribué à l’essor de nouveaux portefeuilles ».

Outiller et former : c’est la stratégie d’iA Groupe financier. iA Campus, sa plateforme de formation à distance, a été enrichie par de nouveaux contenus en planification financière avancée et par un accompagnement terrain. « Des directeurs régionaux rencontrent régulièrement les conseillers pour les aider à développer leurs compétences sur des dossiers complexes », signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA.

Un partenariat avec l’Université TÉLUQ permet d’offrir aux représentants l’accès au programme Ascension, une formation menant au titre de planificateur financier, afin de rendre les conseillers plus autonomes. Ce programme procure entre autres des bases en déontologie, fiscalité, marketing et gestion d’entreprise.

Les outils de planification financière peuvent transformer le quotidien des conseillers, mais leur plein potentiel n’est atteint que lorsqu’ils sont soutenus par des experts, de la formation continue et un accompagnement personnalisé, indiquent les dirigeants interrogés. Au bout du compte, l’alliance technologie-humain permet de gagner du temps, d’améliorer la qualité des analyses et d’offrir un service plus personnalisé aux clients.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Il existe des différences fondamentales entre l’infrastructure d’IA, encore en construction, et le boum d’internet de la fin des années 1990, selon Kevin Deierling, vice-président senior des réseaux chez Nvidia. À l’époque, tout était à construire et les entreprises n’étaient pas immédiatement prêtes à utiliser cette technologie.

« Il y a eu un décalage », a expliqué Kevin Deierling, s’exprimant le 19 novembre à Toronto en marge de la conférence Cisco Connect, aux côtés d’autres dirigeants du secteur technologique.

« Du jour au lendemain, je disposais d’une immense bande passante pour internet et l’ère des jeunes pousses, mais maintenant, j’ai réellement besoin d’Amazon, d’Uber, de Netflix et de toutes ces autres entreprises », a-t-il souligné.

Bien que ces cas d’usage se soient développés au fil du temps, Kevin Deierling a assuré que l’IA n’a pas à attendre des décennies. Il a rappelé que des applications logicielles basées sur l’intelligence artificielle « existent déjà » et que les entreprises peuvent les exploiter immédiatement.

« À l’époque de la bulle internet, à la fin des années 1990 et au début des années 2000, on a commencé à observer une accumulation des stocks […] et les entreprises expédiaient des produits qui ne se vendaient pas. Ce n’est plus le cas aujourd’hui », a-t-il mentionné lors d’une entrevue.

« Ces technologies sont utilisées dès leur conception », a-t-il ajouté.

Ces perspectives encourageantes intervenaient quelques heures seulement avant la publication, mercredi, des résultats trimestriels de l’entreprise, ce qui pourrait apaiser les inquiétudes de certains analystes. L’entreprise a enregistré un bénéfice net de 31,9 milliards de dollars américains (G$ US) au troisième trimestre, contre 19,3 G$ US un an plus tôt, tandis que son chiffre d’affaires a progressé de 62 %.

Les ventes de puces graphiques de Nvidia, utilisées pour l’entraînement de systèmes d’IA performants comme ChatGPT et les générateurs d’images, ont largement dépassé les prévisions des analystes.

Nvidia, la plus grande capitalisation boursière de Wall Street, qui a brièvement dépassé les 5000 G$ US de capitalisation, a connu des difficultés ce mois-ci, perdant plus de 10 % sur l’indice élargi S&P 500 le 18 novembre. L’action affichait une hausse d’environ 6 % le 20 au matin.

Les analystes suivent de près l’évolution du titre, y voyant un indicateur potentiel de la performance future du secteur de l’IA, car d’autres entreprises dépendent des puces Nvidia pour accélérer leurs propres développements dans ce domaine.

Si les actions liées à l’IA connaissent une forte croissance depuis des années, l’inquiétude grandit quant à la rentabilité des investissements massifs dans ce secteur, qui pourraient ne pas être à la hauteur des attentes.

D’autres acteurs du secteur ont également minimisé ces inquiétudes lors de la conférence de mercredi. François Chadwick, directeur financier de la société technologique torontoise Cohere, a comparé la demande en IA à un « battement de tambour constant ».

« Il y a un réel besoin », a soutenu François Chadwick lors d’une entrevue, ajoutant qu’aux débuts d’internet, certaines entreprises technologiques « développaient des choses dont personne n’avait vraiment besoin ni envie ».

« Actuellement, la demande et le besoin sont bien présents. Entreprises, gouvernements, tous réclament cette technologie », a-t-il précisé.

Des gagnants et des perdants

Cependant, cela ne signifie pas que tous les investissements dans l’IA seront forcément fructueux, prévient Tom Gillis, vice-président principal et directeur général de l’infrastructure et de la sécurité chez Cisco.

Avec une telle transformation, il y aura forcément des gagnants et des perdants, croit-il.

« Certains prendront un risque et feront un pari qui s’avérera erroné, a avancé M. Gillis. Mais pensez-vous vraiment qu’il y aura un revirement de situation, du genre : “Finalement, l’IA n’est pas si utile” ? Il suffit d’utiliser une messagerie instantanée pour s’en convaincre. (…) Elle est extrêmement précieuse et justifie donc des investissements importants pour impulser ce changement. »

Seules 8 % des organisations canadiennes sont considérées comme « prêtes pour l’IA », d’après une étude publiée le mois dernier.

Selon l’indice de préparation à l’IA de Cisco, près des trois quarts des entreprises interrogées au Canada prévoient de déployer des agents d’IA et 34 % s’attendent à ce qu’ils travaillent aux côtés de leurs employés d’ici un an. Toutefois, rares sont celles qui disposent de l’infrastructure sécurisée nécessaire pour les soutenir.

Celles qui sont pleinement préparées ont 50 % plus de chances d’en constater les avantages concrets.

Kevin Deierling a décrit le Canada comme étant « en avance sur la recherche, mais en retard sur le déploiement » en matière d’utilisation de l’IA.

« Et je ne comprends pas pourquoi, a-t-il déclaré. Le pays possède les compétences de base, les personnes qui comprennent le sujet. Toutes sortes d’entreprises devraient en bénéficier. Je pense donc que c’est simplement une question de volonté. »

Kevin Deierling a toutefois reconnu que de nombreuses entreprises restent réticentes à l’égard de l’IA. Il a souligné que la clé est de commencer modestement, en se concentrant souvent sur des cas d’utilisation internes, plutôt que de « risquer toute son activité avec une IA dont on ne maîtrise pas forcément la mise en œuvre ».

« Toutes les entreprises sont prêtes à utiliser l’IA, elles l’ignorent simplement, a-t-il affirmé. Le risque n’est pas si élevé. Déployez une solution, commencez à l’utiliser, et vous constaterez des gains de productivité tels que la demande engendrera à elle seule la prochaine génération. »

Dans un monde numérique, la première impression en ligne d’un conseiller doit être à la fois captivante et convaincante, souligne Advisorpedia dans un article récent. De nombreux prospects recherchent maintenant leur conseiller via internet, il est donc plus que nécessaire de soigner sa présence en ligne et de tenter de se démarquer dans le paysage numérique.

Pour ce dernier point, Advisorpedia recommande aux conseillers de raconter leur histoire. Les clients recherchent avant tout une connexion humaine : ils veulent mieux connaître la personne derrière le professionnel. Après tout, ils s’apprêtent à vous confier leurs rêves et objectifs, des éléments profondément personnels qu’on ne partage pas avec n’importe qui.

De nombreux changements de conseiller s’expliquent d’ailleurs par des facteurs émotionnels. Les clients ont tendance à quitter leur conseiller lorsque survient un événement marquant, comme un problème de santé, un héritage ou un déménagement. Autant de moments clés chargés en émotions, où l’urgence d’agir prend le dessus.

Pour attirer et retenir des clients dans ces situations, un professionnel doit inspirer empathie et confiance, aussi bien en personne qu’en ligne.

Une bonne première impression

La première impression numérique, comme toute première impression, est cruciale. Les prospects commencent presque toujours leurs recherches en ligne, principalement sur Google et LinkedIn. Il est donc essentiel que votre profil et votre site Web leur fassent une grande impression.

Si votre site est flou, désuet ou dépourvu d’un appel à l’action clair, vous aurez perdu la partie avant même d’avoir réellement participé.

Mais alors, qu’est-ce qui attire et retient l’attention des clients potentiels ? Tout repose sur la compréhension de ce que les prospects évaluent et scrutent pour faire leur choix.

Selon les recherches de WisdomTree, les visiteurs portent d’abord attention à trois éléments :

• la section « À propos de nous » et les biographies des membres de l’équipe ;
• la structure des honoraires ;
• les titres professionnels et l’ancienneté du cabinet.

Il est donc essentiel d’y présenter une photo professionnelle de qualité et un bouton « planifier un appel » bien visible. Le langage utilisé doit être clair et concis, tandis que les vieilles photos et le jargon technique sont à éviter absolument.

À vous de jouer !

L’étude constate que les conseillers prévoient que la capacité technologique sera prioritaire au cours des cinq prochaines années ; 56 % d’entre eux la considèrent comme un levier essentiel pour améliorer l’efficacité opérationnelle et faire progresser leur pratique. Or, 49 % des répondants jugent que l’appui de leur courtier pour les technologies qui font économiser du temps est tout juste passable ou carrément insuffisant, et 45 % disent de même au sujet de la technologie et des outils qui offrent une vue complète de la situation financière d’un client.

« Les technologies peuvent sauver du temps aux conseillers, du temps qu’ils peuvent passer avec leurs clients, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine en entrevue avec Finance et Investissement. Souvent, les gens ont une compréhension mitigée de ces outils et, de plus, ces outils ne se parlent pas entre eux. »

En réalité, une partie du problème réside davantage dans les formats, avec des données incompatibles entre elles, que dans les outils eux-mêmes, explique Carl Thibeault. Il constate qu’un travail important de mise à niveau a été fait du côté des produits d’investissement. « En assurance, le décalage était plus important, mais un travail de rattrapage a été fait. »

Carl Thibeault fait volontiers son propre mea culpa. « Il y a cinq ans, on aurait fait le même constat chez nous, mais on a plus changé les technologies dans les cinq dernières années que dans les 20 précédentes. »

« IG a énormément investi dans ce domaine au cours des cinq dernières années dans le cadre d’une initiative complète de modernisation », confirme Damon Murchison, président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine.

Les logiciels CRM de gestion de relation client sont souvent le premier et le seul outil technologique qu’on met de l’avant. Mais Damon Murchison et Carl Thibeault illustrent leur propos d’une panoplie d’outils qu’IG a déployés durant cette période, notamment :

• Conquest Planning, un système de planification financière,
• Capintel, pour la gestion de la conformité,
• Life Design Analysis, pour comparer différents produits d’assurance,
• Clear Estate, en planification successorale,
• Interval, en analyse de situation fiscale.

« IG a déployé une série de ressources technologiques de pointe qui nous classent parmi les meilleures firmes en productivité et service client chez les conseillers », affirme Damon Murchison.

La préoccupation de succession

L’étude d’IG souligne la situation problématique qui prévaut encore au chapitre des successions de pratique. Alors que 31 % des répondants annoncent leur intention de se retirer au cours des dix prochaines années, 57 % n’ont encore aucun plan de succession, tant formel qu’informel. Cette situation trouve écho dans l’ensemble de la population des conseillers : 57 % d’entre eux jugent que l’appui de la part de leur firme est tout juste passable ou simplement insuffisant.

« On consacre des dizaines de milliers d’heures à créer et développer une entreprise, mais très peu à la transférer », fait remarquer Carl Thibeault, qui se passionne pour ce sujet. Or, selon lui, avant même d’envisager un plan, il faut avoir « une vision de la relève potentielle ».

C’est un volet auquel IG dit consacrer beaucoup d’énergie, notamment en accueillant dans ses bureaux de jeunes universitaires qui viennent compléter des stages. « 40 % d’entre eux se retrouvent à terme en pratique chez IG, souligne Carl Thibeault. Si un conseiller ne sait pas à qui transférer sa pratique, on peut certainement l’aider à identifier des candidats. »

La firme met également à contribution des ressources pour aider tant les vendeurs que les acheteurs à identifier le bon candidat et à les piloter dans le parcours de transfert. Ici, nombre de questions doivent être abordées : le motif qui détermine une transaction, l’appariement de valeurs, les conditions d’âge et de santé des partis, etc.

Développement de clientèle fortunée

Les conseillers sont de plus en plus orientés vers les clients fortunés. Le sondage d’IG montre que 52 % des répondants jugent que l’acquisition de tels clients sera une tendance importante dans les cinq prochaines années. Là encore, l’appui des firmes laisse à désirer. Une majorité de répondants considère que cet appui est passable ou insuffisant dans trois secteurs névralgiques :

• le développement de clientèle fortunée (57 %),
• le marketing numérique (59 %),
• et dans l’organisation d’événements clients (65 %).

« On a investi massivement dans ce domaine au cours des cinq dernières années », dit Carl Thibeault.

L’effort a porté notamment sur la mise en place d’équipes multidisciplinaires capables de répondre aux besoins plus sophistiqués de clients fortunés au chapitre de leurs investissements, de leur fiscalité, de leur planification successorale, de leurs assurances, etc. « On donne aussi du coaching, poursuit-il, pour faire en sorte que la pratique de nos gens soit bien alignée sur les besoins de clientèles spécifiques, par exemple des médecins, des entrepreneurs, des retraités, etc. »

Enfin, l’appui d’IG peut même prendre une forme pécuniaire. « On peut donner un appui financier pour organiser des événements menant à rencontrer et recruter des clients potentiels », précise Carl Thibeault.