La plupart des conseillers partagent ainsi leur malaise à se reposer sur l’IA pour prendre des décisions de placement ou rééquilibrer leurs portefeuilles. En fait, seulement 5 % des répondants estiment que cette technologie ne comporte aucun risque, tandis que 30 % parlent d’un risque faible et 65 % la jugent modérément ou fortement risquée.

Le sondage montre toutefois une différence entre les conseillers indépendants et ceux travaillant pour une grande banque. Ces derniers sont ainsi plus à l’aise avec l’idée de travailler avec de l’IA, puisque 69 % seraient prêts à laisser les décisions de placement ou le rééquilibrage de portefeuilles aux mains de l’IA. Cette proportion tombe à 47 % parmi les conseillers affiliés à des courtiers à escompte.

Une technologie bien implantée

Les conseillers ne sont pas fermés à l’innovation puisque certains outils de planification financière offrent déjà des fonctionnalités d’IA pour personnaliser davantage les plans financiers des clients.

Ces outils permettent aux conseillers de passer plus de temps avec leur client et de créer plus facilement des plans financiers personnalisés.

Nombre de conseillers sont ainsi moins frileux à utiliser l’IA pour des tâches administratives que dans leurs décisions de placement. Ils ne font pas assez confiance en l’outil pour ce type d’utilisation. L’IA n’est ainsi pas systématiquement rejetée, car les conseillers ne se sentent pas menacés par cette technologie.

Les clients demeurent toujours plus à l’aise de faire affaire avec un être humain qu’avec une machine. Difficile effectivement de bâtir une relation de confiance avec une IA.

Cela dit, à mesure que ces technologies gagnent en maturité, les conseillers pourront s’y appuyer davantage pour automatiser certaines tâches. Certaines responsabilités, toutefois, leur resteront toujours propres. Les décisions de placement en feront-elles toujours partie ?

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Un répondant soulève plusieurs questions : « Est-ce que les gens vont s’assurer eux-mêmes en ligne sans comprendre ce qu’ils achètent ? Ou ils vont nous demander conseil, avant d’acheter en ligne par la suite, et nous aurons perdu notre temps ? Est-ce que nos clientèles actuelles vont continuer de garder leur valeur et seront “revendables” à de nouveaux représentants ? »

Un autre conseiller juge que ceux qui sont tentés d’acheter de l’assurance en ligne ignorent la valeur du conseil financier pour « déterminer combien d’assurances ils ont besoin » et les guider en cas de problème avec leur police.

D’autres demandent jusqu’à quel point les plateformes de vente en ligne répondent bien aux besoins des clients.

Certains répondants s’inquiètent de l’influence sur leurs activités de plateformes d’offre d’assurance de personnes en ligne, comme Emma.

« J’ai une cliente qui a souscrit à ça, alors que je suis déjà sa conseillère en assurance et elle le savait. Je n’en reviens pas comment ce genre de plateforme attrape n’importe quel client. »

Un autre répondant se soucie du risque de « désinformation soumise via les médias sociaux et les fournisseurs d’assurance en ligne ».

En résumé, quatre enjeux se dessinent : le risque pour les consommateurs d’acheter sans conseil des produits qui ne leur conviennent pas, le risque de désinformation, le risque commercial pour un conseiller de se faire ravir ses clients, enfin le risque d’une perte de valeur des blocs d’affaires des conseillers.

Les commentaires recueillis auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) et de spécialistes du secteur financier permettent de croire que les deux premières craintes exprimées plus haut sont sans fondement.

L’encadrement de l’AMF protège les consommateurs

D’abord, même après des décennies de présence d’Internet dans nos vies, la vente de produits d’assurance en ligne en 2021 ne représentait encore que 0,7 % du marché total, soit 96 millions de dollars (M$) sur un marché de primes souscrites s’élevant à 13,9 milliards de dollars. La plupart des assurances vendues en ligne touchent des polices d’assurance de dommages. La part des ventes d’assurance vie s’élevait à seulement 441 600 $. En 2024, rapporte l’AMF dans un échange de courriels, « les primes des contrats d’assurance vendus en ligne étaient de 124 M$ », une hausse de 29 % en trois ans. L’AMF ne précise toutefois pas à quel niveau étaient passées les ventes d’assurance vie.

Dans son courriel, l’AMF réitère les éléments essentiels du « Règlement sur les modes alternatifs de distribution » (RMAD). Tout d’abord, un client doit avoir accès à un représentant s’il le souhaite et le cabinet doit conseiller le client comme s’il était un représentant. Il doit donc s’enquérir de la situation de son client afin de cerner ses besoins et s’assurer de la convenance du produit qu’il lui offre. Enfin, « la réglementation exige que les renseignements présentés sur l’espace numérique soient présentés au client dans une forme claire, lisible, précise et non trompeuse ».

L’AMF est d’avis que le consommateur québécois est bien protégé lorsqu’il magasine en ligne. « Les groupes de discussion, tenus en mars 2024, ont permis de conclure que le RMAD est adéquat et qu’il permet au consommateur qui choisit de conclure une transaction de façon autonome en ligne d’avoir accès aux renseignements requis pour prendre une décision éclairée. »

Dans la consultation de l’AMF sur le RMAD de 2022, plusieurs assureurs de personnes indiquaient que le RMAD représente des défis d’application difficilement conciliables avec les produits d’assurance de personnes, ce qui empêche certains de développer leur marché. « Selon eux, les exigences sont exagérées au point que concevoir des espaces numériques conformes impliquerait trop en termes de développement technologique et coûterait trop cher », lit-on dans le rapport. D’où le manque de développement du marché en ligne en assurance de personnes.

Sites d’information plus que de transactions

C’est un bilan que confirme Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. « L’AMF a bien encadré le secteur, » juge-t-il. Du même coup, il constate que les sites de vente en ligne « donnent une information importante, mais ils ne sont pas assez complets. C’est fait pour amener le client à se rendre compte qu’il a besoin d’aide. Je ne vois pas ça comme une menace. »

En effet, dans Emma.ca, la principale plateforme à laquelle les répondants du Baromètre de l’assurance font référence, il vient un moment en ligne où « les clients vont frapper un mur, soutient Félix Deschatelets, président d’Emma Services financiers. Pour leur donner du soutien, on a des conseillers qui peuvent aider le client à naviguer selon ses besoins et parmi les produits. Le client est-il laissé à lui-même ? Ce n’est pas ce que permet l’AMF. »

Cependant, les deux risques de nature commerciale que soulèvent les répondants du Baromètre demeurent entiers. Pour l’instant, ces risques sont minimes parce que la vente d’assurance en ligne, selon les chiffres de l’AMF, n’a certainement pas envahi le Québec.

Pas encore. Car la fréquentation d’Emma est déjà significative. « On parle de plusieurs dizaines de milliers de visiteurs par mois sur Emma », affirme Félix Deschatelets. Et cette clientèle est une promesse d’avenir : « Plusieurs de nos clients sont de premiers acheteurs d’assurance ; la moyenne d’âge est de 31 ans. Ça montre qu’on peut aller chercher les nouveaux acheteurs d’assurance, qui ont des habitudes d’achat différentes. »

Le mode actuel de fréquentation en ligne « ne constitue pas une menace », pense Christian Laroche. Il prend exemple d’une jeune programmeuse de 24 ans qui travaillait pour lui il y a quelques années au développement d’une plateforme de transaction en ligne. « Jamais je n’achèterais ça [en ligne], lui avait-elle dit. C’est un produit trop complexe qui exige l’intervention de spécialistes. »

Pour certains produits courants, comme une assurance habitation, « les gens pourront facilement se servir eux-mêmes en ligne, juge Christian Laroche, mais l’assurance vie est un domaine autrement plus complexe, qui requiert le coup d’œil d’experts. »

Quant à la concurrence que représente Emma pour un conseiller qui n’est pas présent sur une plateforme numérique, le danger est encore marginal. Plusieurs clients en ligne « se sont sensibilisés à travers Emma et sont allés faire affaire avec un autre représentant », dit Félix Deschatelets. Toutefois, à l’inverse, il est certain qu’un conseiller peut perdre des clients qui optent pour les plateformes en ligne.

La vraie menace tient à l’intelligence artificielle, soutient Christian Laroche, d’autant plus qu’elle montre déjà des capacités de conseil remarquables. On peut s’attendre à ce qu’elle soit de plus en plus intégrée aux plateformes en ligne. Ce jour-là, qui n’est pas très loin, la menace sera devenue très réelle. « C’est indéniable, il faudra que le conseiller s’adapte. Sinon, je suis content qu’il disparaisse. On veut des gens qui ont les bons outils et qui ne perdent pas de temps. »

Et qu’en est-il de la valeur des blocs de clients ? « Si le book d’un conseiller perd de la valeur, c’est parce que celui-ci ne recourt pas aux bons outils pour assurer la valeur de sa clientèle », tranche Christian Laroche.

Pour l’instant, les conseillers qui veulent offrir une solution en ligne n’ont pas d’autre choix que de se joindre à Emma Cabinets financiers, à moins qu’ils ne développent leur propre plateforme numérique. Par contre, une avenue moins radicale est en chemin, s’il faut en croire Félix Deschatelets. « Nous travaillons à rendre Emma disponible pour des conseillers qui œuvrent avec d’autres agents généraux, annonce-t-il. J’ai confiance de pouvoir offrir nos solutions à d’autres prochainement. »

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Des écosystèmes complémentaires

Les grandes banques doivent gérer des volumes colossaux de transactions et de paiements en temps réel, tout en assurant la cybersécurité et la conformité. Alourdies par le poids de systèmes informatiques hérités et des structures en silos, elles voient dans les fintechs des partenaires agiles et flexibles.

« Dans un monde où l’informatique dans le nuage et les API (interfaces de programmation) permettent une connectivité plus fluide, les fintechs ont réussi à rendre les services bancaires plus simples, rapides et agréables, et ont amené les banques à se transformer », souligne Jean-François Courville, président Québec de la Banque Scotia.

Alors que les banques s’investissent massivement dans les contrôles réglementaires, les fintechs se concentrent davantage sur l’expérience utilisateur. « Cette complémentarité rend la collaboration entre institutions financières et fintechs non seulement possible, mais nécessaire », affirme Ellen Linardi, cheffe des produits et de la technologie de Synctera. Elle en veut pour preuve l’échec de nombreuses jeunes pousses qui ont cru pouvoir contourner les contraintes réglementaires et le besoin croissant de synergie pour répondre aux attentes des consommateurs.

Synctera, société californienne spécialisée dans la banque en tant que service (Baas), a fait son entrée en 2023 sur le marché canadien grâce à un partenariat avec la Banque Nationale. Objectif : aider la banque à créer et à lancer des applications fintech et des produits bancaires intégrés. En mars dernier, Synctera a reçu un investissement de 15 millions de dollars (M$) de NAdventures, la division de capital-risque de BNC, portant à 94 M$ le montant levé à ce jour. L’entreprise compte aujourd’hui une cinquantaine d’employés au Canada.

« Auparavant, les banques souhaitaient tout contrôler et développer en interne. Mais depuis quelques années, elles sont de plus en plus ouvertes aux partenariats avec les fintechs », constate Malik Yacoubi, président et cofondateur de Nesto. La fintech montréalaise, fondée en 2018, multiplie les ententes avec des institutions financières canadiennes : Banque Nationale, Banque de Montréal, Equitable, IG Gestion de patrimoine, Canada Vie, Alterna…

Ces collaborations profitent aux deux parties, explique Malik Yacoubi : les institutions financières obtiennent un niveau de service à la hauteur des attentes de 2025, tandis que Nesto bénéficie d’une plus grande portée auprès des consommateurs et d’une croissance accélérée de ses revenus. « La rapidité de mise en marché et la technologie offertes par Nesto accélèrent la transformation numérique des institutions partenaires », ajoute-t-il.

Le client au centre

Pour Julien Crowe, directeur principal, intelligence artificielle à la Banque Nationale, la collaboration des institutions financières est indispensable pour répondre aux attentes des clients. « Ils ne veulent pas jongler avec des dizaines d’applications financières, mais recherchent une expérience fluide, efficace et centralisée. Les banques peuvent devenir ce point de contact unique, à condition qu’elles adoptent des approches collaboratives et flexibles, et ne cherchent plus à tout contrôler. »

Historiquement, les banques ont conçu leurs produits en priorisant la stabilité et la fiabilité plutôt que l’innovation, affirme-t-il. « Mais ce modèle est désormais insuffisant. Les banques doivent penser comme des designers de solutions technologiques. Cela implique d’intégrer des offres fintech et de transformer leur manière d’innover », poursuit-il.

Souvent, les banques définissent leurs limites avant même d’avoir réfléchi aux besoins des utilisateurs, observe Ellen Linardi. « Il faut concevoir les services financiers non plus comme des outils à livrer, mais comme des produits vivants et évolutifs, alignés sur les attentes toujours plus élevées des clients », affirme-t-elle.

Pour réussir, une répartition claire des rôles et responsabilités entre banque et fintech s’impose. « La normalisation des données, la clarté des responsabilités et une répartition efficace des tâches sont essentielles pour réussir la collaboration », insiste-t-elle. À l’inverse, une banque trop restrictive ou une fintech trop ambitieuse nuisent à l’efficacité du partenariat. Le succès repose donc sur une entente précise sur ce que chaque partie apporte.

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C’est pendant son deuxième congé de maternité que l’idée de créer Rose des Vents a germé dans l’esprit d’Odrey Robillard. Pour elle, c’était l’occasion rêvée de prendre un pas de recul face au milieu de la finance et de réfléchir à la façon de maximiser son impact professionnel dans un monde en profonde transformation.

Alors que les indices ESG sont bousculés et que plusieurs organisations revoient leurs politiques, réorienter sa carrière dans ce secteur pouvait sembler audacieux.

« Ce n’est pas un contexte facile pour lancer une entreprise, surtout en finance durable, où certains termes comme ESG sont devenus polarisants. Mais justement, c’était le bon moment », affirme Odrey Robillard.

Diplômée en finance de l’Université de Sherbrooke, ses premiers entretiens d’embauche dans le secteur bancaire lui font prendre conscience d’un écart entre ses valeurs et celles du secteur bancaire. Elle quitte alors les processus de recrutement pour s’inscrire à une maîtrise en environnement, un virage déterminant.

De retour au Québec après un séjour en France, elle débute sa carrière au Groupe d’Investissement responsable (GIR), une PME qui exerce les droits de vote pour le compte de grandes organisations, puis rejoint en 2015 la première équipe en investissement responsable formée par la Caisse de dépôt et placement du Québec.

« C’était un moment fondateur. La Caisse est un bijou qu’on connaît mal au Québec. Elle a pris un réel leadership sur la finance durable à partir de 2017, notamment avec sa stratégie climatique », se souvient-elle.

En 2019, elle intègre le Fonds de solidarité FTQ, qui cherchait alors à structurer sa propre approche d’investissement responsable. Elle contribue à bâtir une équipe et à tisser des liens avec les entrepreneurs du Québec. Elle y occupera le poste de directrice du développement durable, placements privés et investissements d’impact pendant deux ans.

De l’intrapreneuriat à l’entrepreneuriat

Au fil du temps, Odrey Robillard ressent les limites du cadre organisationnel. « Quand on travaille dans une grande structure, il y a des balises. On ne peut pas toujours connecter les acteurs entre eux ou initier des projets plus risqués », explique-t-elle. Le désir d’entreprendre prend le dessus. « Je me suis toujours définie comme une intrapreneure. Mais au fond, je suis une entrepreneure : j’ai la vision, la capacité de faire arriver les choses et l’envie de tracer ma propre feuille de route. »

Plutôt que de sauter dans le vide, elle prépare soigneusement sa transition. Elle constitue un fonds de prévoyance pour assumer quelques mois sans revenus. Son premier mandat arrive en 2024 grâce à son implication au sein du conseil d’administration d’une fondation. Ce mandat à temps partiel lui permet de poser les premiers jalons de son entreprise : recherche de nom, identité de marque, site web, etc. tout se fait pas à pas, avec l’aide de coachs et mentors.

Le programme d’accélération ElleFintech, chapeauté par Finance Montréal, joue un rôle déterminant dans le déploiement de Rose des Vents. L’entrepreneure y bénéficie d’un encadrement personnalisé pour structurer son argumentaire, rencontre d’autres entrepreneures et se rapproche de l’écosystème fintech de la métropole. Cerise sur le gâteau : elle signera prochainement un bail dans la nouvelle phase d’expansion des bureaux de Finance Montréal à la Place Ville-Marie. « Jamais je n’aurais pensé avoir un bureau au cœur du quartier financier. C’est à la fois symbolique et motivant », confie-t-elle.

Pour l’instant, Rose des Vents est une entreprise de service-conseil. Mais l’aspect technologique pourrait évoluer. L’intégration d’outils d’intelligence artificielle pour mieux traiter les enjeux ESG fait partie des pistes explorées.

Briser les barrières et inspirer

Être entrepreneure et mère de deux jeunes enfants est un double rôle exigeant. Odrey Robillard souligne l’importance d’une bonne organisation, d’un réseau de soutien… et d’un partenaire engagé. « Mon conjoint me pousse depuis trois ans à lancer mon entreprise. Il m’appuie à 100 % et prend en charge beaucoup de choses à la maison. »

Le rythme est intense : journées longues, soirées prolongées après le coucher des enfants, mais les priorités restent claires. « Avoir du temps de qualité avec mes enfants est non négociable. Je suis présente pour eux tous les soirs et toutes les fins de semaine », dit-elle. Pour préserver cet équilibre, elle s’apprête à ouvrir un premier poste dans son entreprise, signe d’une croissance rapide et d’un besoin urgent de déléguer.

Être une femme entrepreneure dans le secteur fintech n’est pas sans défis. « Il faut toujours établir sa crédibilité. Et quand tu es jeune et que tu arrives dans un comité d’investissement, tu es encore trop souvent la seule femme autour de la table », évoque-t-elle.

Elle insiste sur l’importance d’avoir plus de modèles variés, notamment pour les femmes qui jonglent entre famille et ambition professionnelle. Elle appelle aussi les employeurs des conjoints à soutenir davantage l’implication des hommes dans la vie familiale.

Malgré les obstacles, elle garde le cap. « Ce qu’il faut, c’est de la détermination, de l’endurance… et un peu de naïveté », dit-elle en riant. Rose des Vents repose sur cinq valeurs clés : espoir, détermination, audace, réciprocité et excellence. Autant de boussoles pour orienter sa trajectoire dans un secteur en pleine mutation.

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Hopper : du voyage aux services financiers

Fondée en avril 2007 à Montréal, dans le quartier Rosemont, Hopper s’est d’abord fait connaître comme une application mobile de réservation de voyage. L’entreprise a connu une croissance fulgurante avant qu’un nuage noir ne s’abatte : la pandémie de COVID-19 et la fermeture du trafic aérien mondial. Une catastrophe pour l’industrie du voyage. « Nos revenus ont diminué de 95 % le 20 mars 2020, juste après notre meilleur jour de vente », a raconté Patrick Surry, lors du Forum Fintech, tenu en septembre à Montréal. Il s’est joint à l’entreprise en 2013 en tant que responsable des données scientifiques.

Pour survivre et rebondir, Hopper a opéré un pivot radical. Aujourd’hui, 90 % de ses revenus proviennent de sa division Hopper Technology Solutions (HTS), qui conçoit depuis 2021 des solutions fintechs pour l’industrie du voyage, souvent en partenariat avec des banques comme Capital One ou Lloyds.

L’entreprise a transformé sa mission initiale — simplifier et rendre plus abordable les voyages — en une offre de produits financiers complémentaires : options de flexibilité, protections contre les annulations, modèles de remboursement partiel pour des vols et des hôtels non remboursables, etc.

« Nous avons découvert que nous sommes bons parce que nous collectons toutes ces données sur les voyages et les voyageurs, non seulement de nos propres clients, mais aussi des recherches autour du monde, et nous utilisons cela pour créer de nouvelles options pour les voyageurs », a affirmé Patrick Surry.

En collaboration avec Air Canada, Hopper a mis au point un modèle d’options permettant à un client de se faire rembourser un vol non remboursable. La même approche s’applique aux hôtels. Hopper garde une partie du remboursement en cas d’annulation. « L’idée est de générer des revenus via des modèles d’arbitrage, tout en ajoutant de la valeur au consommateur », dit Patrick Surry.

Nesto : l’hypothèque réinventée

Fondée à Montréal en 2018, Nesto est un autre exemple d’une fintech qui a su transformer les obstacles en tremplins. L’entreprise a commencé ses opérations comme courtier hypothécaire en ligne. Elle est ensuite devenue prêteuse, gestionnaire de prêts puis fournisseuse de technologie auprès d’autres institutions financières, même si ces dernières ne sont pas toujours conscientes du rôle que la fintech joue en coulisses.

Son cofondateur et président, Malik Yacoubi, se souvient à ses débuts de s’être fait « virer de bord » par des banques qui trouvaient la fintech trop petite ou parce qu’elles étaient déjà engagées dans leurs propres projets technologiques.

Sept ans plus tard, la donne a changé : Nesto emploie 1 100 personnes à travers le Canada, administre 72 milliards de dollars en prêts hypothécaires et collabore avec la plupart des grandes institutions financières du pays. L’an dernier, elle a fait l’acquisition du Groupe CMLS, une société de financement hypothécaire, pour renforcer ses activités commerciales.

Malik Yacoubi insiste sur la complexité extrême du secteur hypothécaire, à la fois décourageante et fascinante : « Chaque interaction avec un client est l’occasion de recueillir une quantité énorme d’informations sensibles, ce qui exige une structuration rigoureuse et une transparence exemplaire. »

L’ambition de Nesto est désormais de bâtir une plateforme intégrée, « à la manière de Shopify, mais pour l’industrie hypothécaire ». Cette plateforme offrira une expérience fluide de bout en bout aux consommateurs, de la demande jusqu’à la gestion des services. Ce projet prendra encore au moins dix ans à se concrétiser, reconnaît-il. Toutefois, l’intelligence artificielle devrait contribuer à rentabiliser le modèle en accélérant l’automatisation de certaines tâches et en simplifiant le parcours client.

Trois facteurs clés de réussite

Quels sont les facteurs de réussite pour une fintech ? Le CEO de Nesto mentionne trois principes : aller vite (le plus vite possible). Il note que plusieurs jeunes pousses attendent trop longtemps avant de se lancer, ce qui leur nuit.

Deuxièmement, il faut être prêt à pivoter selon les besoins du marché (« On est passé de courtier à prêteur puis à entreprise qui fournit des services en marque blanche à des banques. Mais si on n’était pas passé par ces étapes, ça n’aurait pas fonctionné »).

Troisièmement, la qualité de l’équipe est déterminante. Il faut s’entourer des meilleurs talents. « Tu es aussi bon que ton groupe d’employés », dit Malik Yacoubi. Un défi supplémentaire alors que les talents sont rares et fortement convoités.

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Dans un avis publié le 4septembre, la CDS a présenté sa plus récente proposition de révision de sa structure tarifaire. Le plan prévoit:

• • l’élimination de deux types de remises accordées aux courtiers, soit la remise obligatoire de 50 % sur toute hausse annuelle des revenus liés à la compensation, ainsi qu’une remise annuelle additionnelle fondée sur le volume ;

• • la suppression de certains frais dits « non essentiels » ;

• • et une réduction de 35 % de certains frais de compensation et de règlement.

« Le modèle tarifaire actuel de CDS est dépassé et nécessite une modernisation », indique l’avis.

Selon le document, les changements proposés entraîneraient une augmentation globale d’environ 12,6millions de dollars (M$) en revenus de compensation, sur la base des données de 2024. Cela représenterait une hausse annuelle moyenne d’environ 0,7% des frais de CDS depuis son acquisition par Groupe TMX en 2012.

L’objectif de ces changements est d’actualiser et de moderniser la structure tarifaire de la CDS, et de mieux positionner l’agence pour faire face aux changements et défis liés à l’exploitation des services d’infrastructure de marché financier (IMF) dans un environnement en constante évolution, explique l’avis.

« Depuis l’acquisition de la CDS par le Groupe TMX il y a 13ans, les coûts liés à l’exploitation de ses activités, notamment ceux associés à l’amélioration de la résilience opérationnelle de l’IMF, au respect des normes internationales et au maintien de systèmes technologiques modernes, stables et fiables, ont considérablement augmenté. »

Malgré cette hausse importante des coûts, les frais sont restés inchangés au fil des années.

« Compte tenu des menaces sans précédent qui pèsent sur la compétitivité mondiale de nos marchés de capitaux domestiques, la structure tarifaire d’une IMF doit favoriser l’investissement et l’innovation dans les services post-marché, afin que la CDS demeure alignée avec ses homologues internationaux », souligne l’avis.

L’incidence de ces hausses de coûts ne sera pas répartie également entre toutes les firmes. Les changements proposés visent à s’assurer que l’impact soit proportionnel à l’utilisation des services de la CDS par chaque courtier, la majorité des hausses tarifaires touchant les grandes firmes responsables du plus gros volume de transactions.

Selon les données de 2024, les dix plus grandes firmes en volume de transactions auraient absorbé 70,3% de la hausse de revenus projetée, soit environ 8,8M$.

« Une large majorité des petits participants indépendants au système de compensation bénéficieront soit d’une réduction nette de leurs frais annuels, grâce à la disparition des remises compensée par la baisse des frais de compensation et de règlement de base, soit d’un effet neutre au final », résume l’avis.

CDS avait déjà proposé l’élimination de certaines remises en 2019, puis de nouveau en 2021. La principale nouveauté du plan actuel est la réduction de 35% des frais de base, rendue possible grâce à la récente transition vers de nouvelles technologies, qui devraient améliorer l’efficacité, la résilience et l’adaptabilité des systèmes critiques de CDS.

Avec cette nouvelle proposition, l’organisme retire formellement ses propositions de 2021.

Le projet est désormais ouvert à la consultation jusqu’au 3novembre.

« Cette proposition permettra d’établir une structure tarifaire juste et raisonnable, des frais clairs et prévisibles, ainsi qu’un modèle durable soutenant des investissements continus dans la résilience opérationnelle attendue d’une infrastructure de marché financier d’importance systémique, et davantage alignée avec les pratiques de ses homologues internationaux », conclut l’avis.

« Il s’agit d’une étape cruciale pour faire de la CDS une organisation moderne, efficace, solide sur le plan opérationnel et aux tarifs raisonnables, autant de facteurs essentiels à la compétitivité des marchés de capitaux canadiens. »

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Vincent Baldwin Côté s’est joint à Roynat Capital en janvier 2022, à titre d’associé directeur, technologie et innovation bancaire. Avant son arrivée, il a occupé divers postes de direction, notamment chez Cognibox, où il était responsable des partenariats stratégiques, ainsi qu’à la Banque de développement du Canada (BDC) et à l’Agence Media Interactive aux Émirats arabes unis. Il est diplômé en administration des affaires et en management de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM.

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C’est ce qui ressort du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025. Près des deux tiers (62 %) des conseillers sondés ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier, témoignant ainsi de leur satisfaction, de la clarté et la cohérence de la structure de rémunération. Une faible part de répondants (10 %) se disent insatisfaits (notes de 6 ou moins). Résultat, la note moyenne des firmes à ce critère s’élève à 8,5 sur 10, tandis que son importance moyenne est évaluée à 9,2.

Pour nombre de firmes, la rémunération est une force et est perçue comme concurrentielle par rapport aux autres courtiers. Dans pratiquement toutes les firmes sondées, des répondants recommanderaient leur courtier notamment en raison de sa grille de rémunération.

« On a une très bonne grille comparativement à la compétition », dit un sondé de Gestion de patrimoine Assante CI. « La rémunération est supérieure à la moyenne de l’industrie », perçoit un répondant du Groupe financier PEAK. « C’est très transparent et compétitif », juge un conseiller de MICA Cabinets de services financiers. « La grille a subi une bonne amélioration récente », note un conseiller de SFL Placements.

Or, également chez presque tous les courtiers, des répondants témoignent d’un manque de clarté de leur structure de rémunération. « On est bien rémunérés, mais la grille n’est pas claire ni disponible facilement », dit un sondé. « Elle est trop compliquée et il y a trop de codes de rémunération différents », ajoute un autre. « On a un mode de rémunération nébuleux qui est basé sur les actifs et non sur les revenus réels générés », souligne un autre. Ces répondants considèrent comme nébuleux le mécanisme faisant passer à un taux de commission supérieur sur les revenus bruts générés (payout), les critères d’évaluation des conseillers ou encore les systèmes de suivi de rémunération.

Autre irritant répandu parmi les sondés : l’ampleur des frais administratifs et technologiques transférés ou facturés aux conseillers. Bien que les grilles de rémunération changent peu, plusieurs courtiers transfèrent davantage de frais au fil du temps. Il peut s’agir par exemple de coûts liés à l’utilisation d’outils papier plutôt que numériques, de frais associés à certains types de comptes (nominee, compte au nom du client) ou encore à des services de soutien particuliers. La liste varie d’un courtier à l’autre. Certaines firmes choisissent de les absorber pour leurs conseillers les plus performants.

Ces frais s’ajoutent à ceux que les conseillers doivent déjà assumer, comme les frais de bureau, d’assurance, de matériel et de soutien informatiques, d’embauche du personnel administratif et certains frais technologiques, comme les logiciels de planification financière ou de gestion de relation avec les clients.

Rappelons que, contrairement au secteur du plein exercice, où les taux de payout varient de 30 % à 50 % pour plusieurs courtiers, les firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires offrent des structures de rémunération plus diversifiées, ajustées en fonction de leur modèle d’affaires.

De plus, étant donné que la part des revenus bruts générés qui est remise au conseiller est élevée, soit de 60 à 80 %, les courtiers offrent davantage de services « à la carte » ou qui sont facturés directement aux conseillers.

La plus récente mise à jour des frais imposés aux conseillers a été mal reçue chez Patrimoine Manuvie, qui affiche une note en baisse par rapport à 2024. « Les frais sont excessifs », se plaint un répondant. « Ils ont fortement augmenté pour moi ce printemps, sans préavis », rapporte un autre. « Patrimoine Manuvie a récemment introduit de nouveaux frais fixes qui viennent réduire considérablement la rémunération, qui ne devient plus concurrentielle », ajoute un troisième.

Le courtier n’a pas changé sa grille de rémunération, mais a plutôt consolidé sa gamme de frais pour différents services afin de rendre le tout transparent et prévisible, explique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. On a regroupé en un coût fixe annuel les frais de plateforme technologique, les frais d’accès, de formation et de service technique à différents outils, dont le logiciel de planification financière Conquest. Ce coût inclut également des frais de conformité, auparavant facturés en pourcentage de l’actif administré par un conseiller et qui fluctuaient selon les ventes nettes et l’acquisition de clients.

« Ça permet au conseiller de savoir exactement ce qu’il va devoir payer comme frais pour tout ce qui est accès à la plateforme », explique le dirigeant. Il reconnaît toutefois que, dans plusieurs cas, le nouveau coût représente une hausse notable. « Mais il n’y avait eu aucune augmentation majeure dans nos frais depuis au moins 15 ans, alors que le coût de la vie a beaucoup augmenté dans les dernières années », souligne Franck Chevrier.

Les conseillers de SFL témoignent quant à eux d’amélioration de leur grille de rémunération, ce qui se reflète dans une hausse de leur note moyenne par rapport à l’an dernier. « La grille est un peu plus élevée qu’auparavant. C’est une bonne amélioration », affirme un sondé. « Il y a eu des avancées à ce niveau au cours des dernières années pour revenir un peu plus à niveau dans le marché. Cependant, est-ce que les frais d’administration sont un peu élevés pour le service obtenu ? C’est discutable », nuance un autre.

« Nous considérons notre grille de rémunération comme compétitive en regard de notre offre de produits, de services et de soutien aux conseillers », indique Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Malgré les nombreuses avancées prévues dans le cadre du programme Évolution de SFL (lire les textes sur le back office et le front office, en pages 12 et 13), la dirigeante vise un équilibre entre rémunération et services offerts.

Investia Services financiers a accru sa note pour sa structure de rémunération par rapport à 2024, pour s’établir à 9,2 en 2025. « La grille est concurrentielle si on compte les outils et le soutien qu’ils fournissent », assure un répondant. Louis H. DeConinck, président d’Investia, précise qu’aucun changement à la grille n’a eu lieu. Quelques répondants indiquent que davantage de frais leur sont facturés, notamment des frais technologiques.

Pour des raisons de cybersécurité et de protection des renseignements personnels, Investia demande aux conseillers d’utiliser uniquement les outils d’intelligence artificielle (IA), comme Copilot, à l’intérieur de son infrastructure. Avec pour conséquence que les frais de licence Microsoft sont facturés aux conseillers. Selon Louis H. DeConinck, un conseiller qui abandonne sa propre licence ne voit pas de différence sur le plan financier. Le président de la firme comprend que certains soient insatisfaits de cette contrainte, mais insiste sur l’importance de sécuriser les données clients et sur les gains d’efficience que ces outils procurent aux conseillers (lire : « À la recherche du temps à gagner » en une).

Chez Assante, où la note est en augmentation par rapport à 2024, la grille de rémunération n’a pas subi de changement récent, notait en juillet Éric Lauzon, alors vice-président, développement des affaires : « Notre grille est une des plus généreuses de l’industrie. Les conseillers qui réussissent font plus d’argent chez nous qu’ailleurs. »

Chez PEAK, où la note a baissé en 2025 par rapport à l’an dernier, les avis sont majoritairement positifs. « Notre firme est parmi les meilleurs payeurs. Évidemment, ça dépend de la taille du book », dit un sondé. Or, certains la jugent « gourmande, considérant les services reçus ». La grille de rémunération est stable, selon Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « Dans la dernière année, nous n’avons introduit aucun nouveau coût, malgré tous les outils que nous avons lancés. » L’effet récent de l’inflation sur les coûts de PEAK pourrait forcer à réévaluer la situation, selon lui : « Mais pour le moment, il fallait mettre sur pied des outils, donner aux conseillers accès à de l’IA pour différentes choses. »

Chez MICA, la note est stable en 2025 par rapport à 2024, et le courtier n’a pas changé sa grille. Sur le plan de l’accès aux outils informatiques et aux services de base, l’indexation des frais s’établit à 2 % par an, selon Gino-Sébastian Savard, son président. « La pilule, c’est nous qui l’avons pas mal avalée, en assumant nous-mêmes les frais de développement informatique. » MICA a même réduit certains frais, dont ceux liés à l’utilisation de comptes autogérés par les clients.

La firme facture toutefois les conseillers lorsqu’ils ajoutent de nouveaux services non obligatoires, comme ceux du service de sécurité informatique, précise le dirigeant.

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Trois volets liés à l’éducation offerte par les courtiers ont été évalués par les sondés : la formation générale, la technologique et le développement professionnel ainsi que la formation pour les médias sociaux. Résultat : on observe des écarts importants d’une firme à l’autre sur le plan des notes, et une insatisfaction croissante sur certains aspects, notamment l’accueil des nouveaux représentants et les formations en TI. Certains répondants jugent l’offre trop limitée, orientée à tort pour les débutants ou trouvent le format de vidéos en ligne peu adapté à leurs besoins.

Les outils numériques se multiplient, mais encore faut-il savoir bien les utiliser. Les conseillers attribuent une note moyenne de 7,9 sur 10 à la formation technologique ainsi qu’au soutien techno, mais l’importance accordée à ce critère est nettement plus élevée (8,7). Si la moitié des conseillers se disent satisfaits de leur courtier (notes de 9 ou 10 sur 10), 21 % donnent une note de 6 ou moins.

« Nous avons de très bons outils, mais pas suffisamment de formation officielle pour les exploiter de façon optimale », déplore un conseiller. D’autres soulignent le manque d’accompagnement. « C’est parfois laissé aux superviseurs, qui sont déjà débordés. » L’autoformation devient la norme. « Il faut être autodidacte. On nous dirige vers des portails ou des tutoriels, mais il n’y a pas de formation réelle. »

Or, certaines firmes se distinguent par leur approche. MICA Cabinets de services financiers obtient la plus haute note (9,3) en formation TI, notamment grâce à une équipe spécialisée et un accompagnement personnalisé. « Lorsqu’il y a des changements majeurs, on reçoit des détails par l’intranet ou on nous offre des formations individuelles ou de groupe », rapporte un sondé. Tous les deux mercredis, des formations donnant des unités de formation continue (UFC) sont offertes gratuitement, un geste apprécié, selon un répondant.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA, explique que le soutien informatique fait partie du service de base offert par la firme. « Dès qu’il y a des problèmes avec nos outils ou avec leur logiciel à eux, on est là pour les aider. C’est une façon de protéger nos conseillers, et donc notre organisation. Quand ils n’ont pas de problèmes, ils performent. » En janvier, MICA a lancé un service spécialisé en sécurité informatique pour ses conseillers.

De manière générale dans l’industrie, la formation se fait souvent en ligne, au moyen de vidéos ou tutoriels, ce qui n’est pas du goût de tout le monde. Si certains apprécient la flexibilité, d’autres regrettent la disparition du contact humain. « Avant, il y avait des techniciens sur place. Le service était rapide. Maintenant, tout se fait à distance », dit un répondant.

Au Groupe financier PEAK, la formation technologique est centralisée sur un portail où sont regroupées des vidéos d’environ une heure. Les conseillers peuvent les visionner à leur rythme, ce qui est généralement apprécié, mais certains peinent à les intégrer dans leur agenda. « Je manque constamment de temps. Je préférerais des formations ponctuelles, collectives », suggère un représentant.

Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK, reconnaît que la multiplication des outils peut devenir contre-productive. Selon lui, la baisse de satisfaction à l’égard de la formation en TI pourrait être due à une surcharge de nouveaux outils, déstabilisante pour certains conseillers. « Peut-être que les gens se sentent bombardés d’innovations. »

Chez Patrimoine Manuvie, la transition vers le système de back office de Fidelity Clearing Canada a été synonyme de formation en personne en succursale, lesquelles ont favorisé l’adoption de l’outil. « Ç’a demandé énormément de formation avant la transition et par la suite également, afin de s’ajuster selon les besoins qu’on découvrait. L’équipe a été agrandie à ce moment », indique Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie.

Du côté de SFL Placements, les représentants ont reçu des formations afin qu’ils adoptent les différents outils d’accueil de nouveaux clients, selon Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins : « On a fait beaucoup de progrès avec la signature électronique, les inscriptions numériques, ça a vraiment changé la donne dans les dernières années. »

Comme à SFL, nombre de répondants dans l’industrie jugent que leur firme est proactive en matière de formation en TI, surtout dans l’introduction de nouveaux outils.

Les attentes des conseillers en matière de formation varient d’une firme à l’autre, selon le modèle d’affaires du courtier et l’expérience du conseiller. Certains se considèrent indépendants et veulent apprendre à leur rythme, alors que d’autres ont besoin de davantage de soutien, avec des cours en succursale et du coaching.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits à ce critère, par rapport à la moitié de « satisfaits » (9 ou 10 sur 10).

En juillet, Éric Lauzon, alors vice-président des affaires et recrutement de Gestion de patrimoine Assante CI, reconnaissait qu’il est difficile de satisfaire tout le monde. « On profite de nos événements nationaux pour offrir davantage de formation, mais c’est un défi constant : respecter les préférences individuelles tout en contrôlant les coûts. »

Le dirigeant ajoute que les conseillers doivent également veiller à la formation de leurs propres employés, étant donné leur statut d’« entrepreneur ». « C’est une responsabilité conjointe avec la firme. Il ne faut pas juste dire : “Au siège social de former son monde, il faut le faire en équipe.” Il faut que les conseillers dépensent pour former leur personnel. »

Autre point sensible : l’intégration des nouveaux représentants. Un segment de répondants relatent un manque d’encadrement initial ou des retards dans l’accès aux outils essentiels. « Il m’a fallu plus de deux semaines pour avoir accès à l’intranet », déplore un conseiller. D’autres ont l’impression d’avoir été laissés à eux-mêmes : « J’ai dû tout apprendre seul. »

Chez MICA, qui a récemment intégré beaucoup de conseillers, le courtier a une équipe vouée à l’intégration des conseillers. Celle-ci « travaille en collaboration avec le service des ventes pour pouvoir bien orienter, déterminer les besoins de formation des nouveaux conseillers qui rentrent. » L’équipe d’intégration forme les représentants sur ces outils, dont son portail numérique.

Du côté de PEAK, les nouveaux reçoivent une formation sur les aspects techniques, administratifs et réglementaires. La formation relationnelle avec la clientèle, elle, est souvent assurée par un conseiller d’expérience, ce qui permet d’adapter l’approche aux particularités régionales ou personnelles, précise Robert Frances.

Investia Services financiers mise également sur un encadrement de l’intégration assuré par les équipes en place. La firme se concentre sur la formation en matière de conformité, d’opérations et d’outils technologiques. Louis H. DeConinck, président d’Investia, défend les formations en format vidéo de courte durée, plus faciles à consulter et généralement appréciées. Il estime que les conseillers doivent prendre leur part de responsabilité en matière de formation et éviter la procrastination, notamment pour les formations obligatoires en cybersécurité.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier souligne que la firme a réactivé son programme de développement sur deux ans. « Les conseillers peuvent y entrer n’importe quand. Il y a des formations en personne et en ligne, ce qui offre de la flexibilité. »

La question des UFC préoccupe une minorité de répondants. Ils aimeraient que les firmes en donnent beaucoup et si possible gratuitement afin de maximiser les avantages de ce temps de formation.

Autre constat chez une minorité de répondants : le fait que certaines formations soient jugées trop « de base » par les représentants les plus expérimentés, comme un répondant de SFL.

Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, met de l’avant deux programmes distincts : Synergie pour les débutants et Ascension pour les plus avancés. Des coachs d’affaires sont également disponibles, individuellement ou en équipe. « L’objectif est de libérer du temps pour que les conseillers puissent se concentrer sur la relation client. »

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« Au lieu de dire de mettre un casque à vélo et de rouler lentement, ils sont du genre à interdire le vélo », dit un répondant. Une métaphore qui résume cette idée répandue : la conformité protège, mais au prix d’une vigilance perçue parfois comme excessive par certains.

Au critère d’évaluation « soutien et relation avec le service de conformité », la moyenne est de 8,8 sur 10 et l’importance perçue, de 9,2. En tout, 68 % des répondants ont donné une note de 9 ou 10 à ce critère, contre 9 % d’insatisfaits (6 ou moins), ce qui est une faible portion.

Les aspects évalués incluent la qualité des interactions, la pertinence des réponses, la rapidité des rétroactions et, dans certains cas, la clarté des formations.

Les avis des sondés révèlent des irritants. Certains trouvent les agents de conformité « trop pointilleux » ou « zélés ». D’autres dénoncent des réponses tardives, ou des changements réglementaires communiqués après coup, comme ce conseiller qui dit avoir été informé plusieurs mois plus tard des modifications réglementaires concernant les fonds de revenus viagers.

« Ils veulent être plus blancs que blancs », affirme un répondant, pointant une application rigide de la règle, sans égard aux nuances du terrain. Pour plusieurs, la conformité reste déconnectée, notamment lorsque l’équipe est centralisée à Toronto et que tout se transmet par courriel.

Certains se plaignent aussi de la lenteur des processus, d’une supervision perçue comme pesante ou encore d’un manque de personnalisation dans l’approche. Et surtout, ce sentiment revient : « Ils ont tout le pouvoir, on n’a pas notre mot à dire. »

Malgré les critiques d’une minorité, les commentaires positifs abondent : « super accessibles », « très présents », « dévoués », « font un excellent travail ». Plusieurs sondés soulignent leur vigilance et leur réactivité. L’impression générale est que le service de conformité aide les conseillers à travailler efficacement et à composer avec le flot important d’ajustements réglementaires.

Il en ressort un sentiment ambivalent, qu’un répondant formule de la façon suivante : « C’est une relation amour-haine, mais on reconnaît qu’ils font leur travail avec rigueur et dans notre intérêt. »

Les dirigeants de courtiers interrogés reconnaissent que la relation entre les conseillers et la conformité est parfois tendue, mais assurent avoir pris des mesures pour apaiser les tensions.

Chez Patrimoine Manuvie, Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, insiste sur l’amélioration des outils de soutien comme PortfolioAid360, qui facilitent les échanges avec la conformité. « On a restructuré l’équipe de conformité pour qu’elle soit plus proche de la réalité des conseillers », explique-t-il. Chaque représentant est maintenant appuyé par des gens qui connaissent sa pratique et peuvent offrir un soutien continu. En juillet, Éric Lauzon, qui était alors vice-président, développement des affaires, Gestion de patrimoine Assante CI, présentait une approche différente. Depuis une dizaine d’années, la conformité a été entièrement centralisée au niveau national. Plus aucun conseiller ne joue un rôle de supervision. « Ça élimine les conflits d’intérêts potentiels. C’est clair, structuré, et tout le monde est sur la même longueur d’onde », dit-il.

Cette volonté se retrouve également chez Placements SFL. Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins, défend une approche équilibrée d’une conformité à la fois rigoureuse et ancrée dans la réalité du terrain. « Nos équipes travaillent en étroite collaboration avec la conformité pour appliquer des normes conformes, mais adaptées à la réalité des conseillers. Il faut que ça soit efficace. » Chaque centre financier bénéficie d’un conseiller attitré en conformité, ce qui favorise la proximité. « Ils parlent souvent avec la même personne, qui les accompagne au quotidien. Ils sont là pour les guider à travers les exigences réglementaires. Il y a une belle proximité, mais la rigueur est toujours présente. »

Cette proximité avec les conseillers est également au cœur de la culture de MICA Cabinets de services financiers. Le président, Gino-Sébastian Savard, évoque une conformité « empathique ». « On connaît nos conseillers, on sait comment ils travaillent, on est capables de les aider », résume-t-il. MICA mise aussi sur des processus numériques sans erreur, pour limiter les interventions. « Quand ça accroche, on ne bloque pas d’emblée une transaction. On appelle, on explique, on collabore », insiste-t-il. Résultat : une relation de confiance où la conformité devient un partenaire.

Au Groupe financier PEAK, l’anticipation fait la différence. Selon son président et chef de la direction, Robert Frances, la relation avec la conformité s’est améliorée ces dernières années, notamment grâce à un virage technologique et à une approche proactive. « On a développé des outils comme la prise de notes automatique, vérifiée par un système de conformité qui suggère des corrections. Ça rassure les conseillers. » Parmi les outils mis en place : un agent conversationnel (chatbot) interne, une infolettre de conformité trimestrielle, un tableau de bord personnalisé et un comité de représentation réglementaire. « Nos conseillers n’ont peut-être pas aimé les ajustements au début, mais aujourd’hui, ils sont prêts pour les réformes à venir. »

La relation entre les services de conformité et les représentants reste donc complexe, mais elle évolue. Parfois vécue comme une contrainte, la conformité tend de plus en plus à être perçue comme une valeur ajoutée. Chose certaine, les firmes misent sur l’humain et la technologie, sur la formation et l’accompagnement, sur l’écoute et l’adaptation, dans l’espoir que la relation amour-haine devienne une relation de confiance. Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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