L’étude repose sur deux sondages menés en ligne, le premier auprès de 361 conseillers indépendants et l’autre auprès de 1 545 adultes canadiens, réalisés respectivement en avril et en mai.

Elle a révélé que si la plupart des Canadiens s’attendent à ce que les conseillers proches de la retraite aient un plan de succession, 83 % de ceux qui travaillent avec ce type de professionnel s’en inquiètent.

Plus de la moitié des répondants (53 %) craignent que leur conseiller ne les prévienne pas à l’avance de son départ à la retraite. Ils craignent également qu’un nouveau conseiller ne soit pas en mesure de protéger leurs actifs (43 %) ou qu’ils ne soient pas en mesure de lui faire confiance (38 %).

« Les clients veulent s’assurer que le patrimoine financier qu’ils ont bâti ne soit pas seulement transféré, mais qu’il soit protégé, et qu’il le soit par une excellente continuité de conseils », analyse John Novachis, vice-président exécutif, croissance et succession des conseillers chez IPC à Toronto.

Soyez transparent

Les clients sont particulièrement intéressés par les plans de relève de leurs conseillers en raison de l’importance du patrimoine qu’ils ont en jeu, fait remarquer John Novachis. Selon lui, on estime que les conseillers indépendants au Canada qui ont atteint l’âge de la retraite ou sont sur le point de le faire gèrent collectivement entre 400 et 500 milliards de dollars d’actifs de clients.

Nevin Chernick, gestionnaire de portefeuille senior, conseiller en investissement senior et directeur de succursale chez Patrimoine Richardson à Vancouver, qui est bien avancé dans sa planification de la succession, recommande aux conseillers d’être francs au sujet de leurs plans de succession.

« Il est vraiment important d’avoir un certain degré de transparence avec les clients » afin qu’ils sachent ce qu’ils doivent attendre du plan de succession et qu’ils s’y sentent à l’aise, résume Nevin Chernick, qui n’a pas participé à l’étude de l’IPC. Dans le cas contraire, les conseillers successeurs et/ou leurs successeurs risquent de perdre des clients.

Les progrès technologiques qui ont rendu l’élaboration et la révision des plans financiers plus mécaniques ont libéré le temps des conseillers, relève John Novachis, ce qui permet des conversations plus approfondies avec les clients sur des sujets tels que la retraite lors des réunions d’évaluation annuelles. Cela pourrait ouvrir la voie à une conversation sur les projets de retraite du conseiller.

L’enquête révèle également que si seulement 19 % des conseillers ont mis en place un plan de succession complet et détaillé, 65 % d’entre eux ont commencé à élaborer un plan ou ont une idée approximative de leur approche. Au total, 84 % ont donc au moins une stratégie en tête — un net progrès par rapport aux 64 % relevés dans une étude similaire menée par IPC en 2021 auprès de 358 conseillers.

Une étude menée par Investment Executive (IE) relève un écart moins important entre les conseillers qui ont mis en place un plan de succession et ceux qui n’ont fait qu’y réfléchir.

Selon les données du Brokerage Report Card de 2024 et du Dealers’ Report Card de 2024 d’IE, 46 % des 1 074 conseillers interrogés avaient documenté des plans de succession d’entreprise l’année dernière. Entre 20 % et 23 % affirmaient avoir entamé des démarches en tant que conseiller sortant ou futur successeur, mais plusieurs pointaient un manque de ressources, d’accompagnement ou de contacts avec d’autres conseillers pour aller plus loin.

Remettre à plus tard

L’étude d’IPC a mis en évidence les raisons pour lesquelles les conseillers remettent à plus tard la finalisation de leur plan.

La grande majorité des conseillers (84 %) ont déclaré qu’ils hésitaient à planifier la relève. Ceux qui ont exprimé des hésitations ont expliqué :

• qu’ils ne savaient pas à qui faire confiance pour leur succéder (27 %),
• qu’ils étaient tristes de perdre leurs relations avec les clients (26 %)
• et qu’ils étaient mal à l’aise à l’idée que leur carrière prenne fin (25 %).

Parmi les conseillers qui tardent à planifier leur relève, 46 % estiment être encore trop jeunes pour s’en préoccuper, tandis que 19 % redoutent la complexité du processus.

Par ailleurs, près d’un conseiller sur cinq reporte sa retraite, invoquant la volatilité des marchés et les incertitudes économiques actuelles.

Selon John Novachis, cette tendance pourrait s’expliquer par deux facteurs : soit ces conseillers veulent aider leurs clients à résister à la volatilité des marchés, soit ils sont préoccupés par l’évaluation de leur pratique.

Il ajoute qu’il est possible que ces conseillers cherchent à vendre leur pratique lorsqu’ils obtiendront un meilleur rendement sur leur investissement.

Environics Research a mené le sondage en ligne auprès de 361 conseillers indépendants, entre le 21 et le 26 avril. Le sondage reflète les opinions des conseillers d’un échantillon représentatif de tous les principaux courtiers en valeurs mobilières au Canada, y compris les courtiers liés aux grandes banques et les sociétés de gestion de patrimoine indépendantes.

Pollara Strategic Insights a mené le sondage en ligne auprès de 1 545 adultes canadiens entre le 15 et le 21 mai. Les résultats d’un échantillon aléatoire de cette taille ont une marge d’erreur de plus ou moins 2,5 %, 19 fois sur 20. Les résultats ont été pondérés en fonction du sexe, de l’âge et de la région, sur la base des données du dernier recensement, afin d’être représentatifs de la population canadienne.

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• À qui veulent-ils transmettre leur pratique ?
• Comment leurs clients accueilleront-ils la transition ?
• Et quel sera leur projet une fois cette étape franchie ?

Un autre aspect crucial à considérer concerne la structure de leur plan de succession. Les conseillers peuvent choisir entre une vente complète ou partielle de leur cabinet, chacune offrant différentes modalités, comme la vente d’actions, la cession d’actifs, de parts de clientèle, ou encore des formules hybrides. Chaque option comporte des implications fiscales, juridiques, réglementaires et financières qu’il est essentiel d’évaluer soigneusement.

« Il s’agit sans aucun doute d’un aspect sous-estimé du plan de succession », commente Joe Millott, fondateur et directeur de la société Acquatio, basée à Toronto. Cette société fournit des conseils aux acheteurs et aux vendeurs dans le secteur de la gestion de patrimoine au Canada.

« Tout le monde se concentre sur le montant qu’il va recevoir. La plupart ne pensent pas à ce qu’ils obtiendront après impôt. »

Vente complète ou vente partielle

Il n’existe pas d’approche unique pour structurer une succession, affirme Tyler Wilson, directeur du financement des conseillers chez Care Lending Group, basé à Newmarket, en Ontario. L’entreprise offre des solutions de financement d’entreprise aux secteurs des conseils financiers, des copropriétés, du golf et des soins de santé.

« Tout dépend du plan opérationnel, du niveau de compétence du successeur, de son degré de préparation — selon s’il est prêt à démarrer ou s’il a besoin d’un peu de mentorat — ainsi que des préférences personnelles et des objectifs de vie du conseiller qui souhaite réduire ses activités ou se retirer complètement », détaille-t-il.

Dans le cas d’une vente complète, le conseiller sortant transfère 100 % du contrôle de son cabinet à l’acheteur. Le vendeur peut se retirer immédiatement ou après une période de transition convenue.

L’acheteur peut aussi verser une somme forfaitaire au moment de la clôture de la vente, ou opter pour une formule mixte combinant un paiement initial et des versements échelonnés, comme le prévoit une note du vendeur, précise Joe Millott.

Dans les deux cas, on suppose que l’acheteur est « prêt à conserver ce portefeuille d’affaires et à maintenir cette valeur à l’avenir », déclare Tyler Wilson.

Dans le cas d’une vente partielle, le vendeur transfère une partie de son entreprise à l’acheteur, tout en continuant à y participer sur le plan opérationnel, financier ou les deux. Ce processus s’étend généralement sur plusieurs années.

Une vente partielle permet au conseiller sortant et à l’acheteur de « tâter le terrain », explique Tyler Wilson.

« Elle donne au successeur l’occasion d’entrer dans une partie de l’entreprise et de comprendre comment les choses sont gérées, de se faire une idée de la philosophie générale et de la manière d’interagir avec les clients, ainsi que de leurs attentes », continue-t-il.

Si tout se passe bien, l’objectif final est généralement de vendre le reste de l’entreprise, en bloc ou par étapes, ajoute Tyler Wilson.

De nombreux vendeurs optent pour la vente totale, car elle leur donne plus de certitude quant à l’issue de la vente, observe Joe Millott.

« Si vous pouvez réaliser une vente aujourd’hui à 100 %, ou au moins à plus de 80 %, vous bloquez le produit de la vente à un prix intéressant pour vous et vous ne prenez aucun risque futur sur les performances du cabinet », résume-t-il.

« Dans le cas d’une vente partielle, le propriétaire prend toujours le risque d’une détérioration du cabinet, prévient Joe Millott. Il peut perdre des clients ou, lorsqu’il envisage de procéder à la vente totale, il peut ne pas être en mesure de le faire au prix qu’il avait accepté lors de la vente partielle. »

Mais les ventes partielles ont aussi leurs avantages. Elles facilitent la continuité du suivi des clients et peuvent contribuer à préserver l’héritage d’un conseiller sortant.

« Le rachat progressif d’un partenariat au fil du temps est un mécanisme très répandu qui garantit une transition en douceur d’un portefeuille d’affaires », explique Tyler Wilson, en précisant qu’il appartient en fin de compte aux deux parties de décider de ce qui est le plus judicieux pour elles.

Structurer la transaction

Les ventes totales et partielles peuvent être structurées comme des ventes d’actifs, des ventes d’actions ou un hybride des deux.

La vente d’actions consiste à vendre des actions d’une entreprise ou à transférer une participation dans l’entreprise à une autre partie. Elle est généralement plus favorable au vendeur, car celui-ci peut transférer le passif et bénéficier de l’exonération totale de l’impôt sur les gains en capital, qui peut atteindre 1,25 million de dollars.

Dans certains cas, les acheteurs peuvent privilégier une vente d’actions, notamment lorsque l’entreprise du conseiller sortant détient des contrats ou des ententes de travail « qui sont considérés comme précieux pour maintenir le fonds de commerce de l’entreprise », spécifie Tyler Wilson.

Par ailleurs, la vente d’actifs consiste à vendre des éléments individuels de l’entreprise, tels qu’une liste de clients, des revenus réguliers et des actifs physiques comme du matériel de bureau, plutôt que l’entité juridique elle-même. Elle est généralement préférée par les acheteurs, car elle leur permet de sélectionner des actifs spécifiques à acheter et d’éviter des obligations non désirées, tandis que les vendeurs ne peuvent pas bénéficier des mêmes avantages fiscaux potentiels qu’une vente d’actions. « Le fait qu’il s’agisse d’une vente d’actions ou d’une vente d’actifs ne fait pas de différence en termes de flux de fonds, mais cela a un impact sur le vendeur en matière d’efficacité fiscale de la structure », explique Joe Millott.

« Les revenus du travail étant imposés aux taux marginaux les plus élevés, l’idéal est de structurer la vente de manière à obtenir une plus-value. Si la vente d’actions n’est pas possible, les dividendes de liquidation d’une société sont généralement mieux imposés que les revenus ordinaires. » Dans certains cas, les conseillers peuvent opter pour une vente hybride, qui combine des éléments d’une vente d’actions et d’une vente d’actifs afin d’équilibrer les risques et les implications fiscales pour le vendeur et l’acheteur. Ces ventes sont toutefois plus complexes et nécessitent un examen approfondi.

En outre, les conseillers sont limités quant au type de transaction de vente qu’ils peuvent effectuer en fonction du régime réglementaire auquel ils sont soumis.

Dans l’état actuel des choses, les conseillers titulaires d’un permis de fonds commun de placement en dehors de l’Alberta peuvent se constituer en société, ce qui signifie qu’ils sont en mesure de se retirer de leurs activités par le biais d’une vente d’actifs ou d’une vente d’actions.

Les conseillers titulaires d’une licence en valeurs mobilières sont limités à la vente d’actifs, sauf, par exemple, s’ils « vendent à une société de conseil en investissement ou à un courtier qui est prêt à échanger la valeur de leur pratique contre une valeur en actions, et à leur racheter ensuite ces actions », constate Joe Millott. Il précise toutefois que la capacité de ces conseillers à structurer l’opération de manière à bénéficier de l’exonération cumulative des gains en capital dépend de la durée et du statut du courtier ou de l’entreprise au moment de l’acquisition des actions. Cette situation devrait changer, car l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) envisage des réformes qui permettraient aux conseillers titulaires d’un permis en valeurs mobilières de se constituer en société.

Autres considérations

Qu’ils se retirent d’une entreprise ou qu’ils achètent à quelqu’un qui en a une, les conseillers doivent prévoir un budget pour des professionnels de la fiscalité et du droit. Ceux-ci peuvent aider à structurer une transaction de manière à optimiser l’efficacité fiscale et à minimiser les risques.

« Chaque partie à la transaction a tendance à payer ses propres conseillers fiscaux et juridiques », rapporte Joe Millott.

« J’ai vu, dans le bas de la fourchette, des honoraires allant de 30 000 $ à 50 000 $ pour des services fiscaux spécialisés en fusions et acquisitions. À l’autre extrémité du spectre, ces frais peuvent atteindre entre 50 000 $ et 150 000 $. Et ces professionnels sont rémunérés, que la transaction se concrétise ou non. »

Par ailleurs, Joe Millott recommande aux conseillers de ne pas précipiter leur départ. Il observe que beaucoup ont tendance à envisager une sortie hâtive lorsque la croissance de leur pratique stagne ou en période de volatilité des marchés.

« C’est tout simplement contre-intuitif, car la plupart des propriétaires de cabinets devraient chercher à vendre lorsqu’ils ont eu une bonne année en matière de croissance, et non pas lorsqu’ils ont une année plus ordinaire », recommande-t-il.

« Je ferais le parallèle avec le réflexe de la plupart des investisseurs, qui aiment acheter des actions lorsque leur valeur est en croissance plutôt que lorsqu’elle est en chute. Les propriétaires de cabinets ne sont pas différents. »

Tyler Wilson a même observé certains conseillers modifier la structure de leur plan de succession parce qu’ils avaient changé d’avis ou que le plan n’avait pas été suffisamment préparé.

« L’élaboration d’un bon et solide plan dès le début peut vraiment aider à atténuer les obstacles potentiels en cours de route », souligne-t-il.

– Avec la collaboration de Jonathan Got

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La maison peut être imposée comme faisant partie de la succession si les enfants n’en sont pas les véritables propriétaires. Il y a aussi le risque que la maison soit perdue au profit des créanciers de l’enfant. Le déménagement pourrait également entraîner une inégalité d’héritage entre les enfants.

En Ontario, les frais d’homologation ne sont que de 1,5 % pour la valeur des biens supérieurs à 50 000 $. Kate Wright, coassociée directrice et responsable de la pratique des testaments et des successions chez Mann Lawyers à Ottawa, demande à ses clients de peser les risques et les avantages de l’ajout de leurs enfants à un titre de propriété.

« Procédez avec une extrême prudence, suggère-t-elle. L’évitement de l’homologation n’est pas la panacée. Ce n’est qu’un facteur parmi d’autres et il ne doit pas être le moteur de votre planification. »

Les clients de Kate Wright considèrent souvent que l’ajout d’un nom à un titre de propriété est un geste simple, mais lorsqu’elle leur explique qu’ils auront besoin de conseils en matière de fiscalité, de droit de la famille et de finance, ils reviennent généralement sur leur décision.

Kim G. C. Moody, fondateur de Moodys Tax et Moodys Private Client à Calgary, explique qu’il essaie de comprendre l’objectif du client et de savoir où il a obtenu ses informations avant de lui dire qu’il est mal informé.

« Cela se termine souvent par une véritable douche froide, observe Kim G. C. Moody. Il faut faire preuve de sensibilité et d’empathie pour bien comprendre leurs objectifs. »

Impôts et propriété effective

Si un enfant est ajouté au titre de propriété, il faut savoir si la moitié de la maison est réellement donnée à l’enfant ou s’il s’agit simplement d’une question de commodité dans le cadre de la planification successorale. S’il s’agit d’un don, le client devra déclarer la vente partielle de la propriété à l’Agence du revenu du Canada et pourrait être tenu de payer l’impôt sur le gain en capital si la maison n’est pas considérée comme une résidence principale, explique David Christianson.

Le processus doit être bien documenté, car les frères et sœurs pourraient contester la propriété au décès du parent. Le client doit rencontrer un avocat en l’absence de ses enfants pour s’assurer qu’il ne subit pas d’influence indue, précise l’expert.

Selon Kim G. C. Moody, il est important de savoir si la maison sera incluse dans une succession après un transfert de titre légal dans le cas où il y a eu un transfert intentionnel de la propriété effective au moment de la modification du titre. Il recommande aux clients de demander un avis juridique distinct sur cette question.

Par exemple, si les parents continuent à payer l’hypothèque ou à déclarer tous les revenus locatifs sur leurs feuilles d’impôts après le changement de titre, cela peut indiquer que l’enfant n’avait pas la propriété effective, affirme Kim G. C. Moody. Et lorsque le client informe le prêteur hypothécaire du changement de propriétaire, l’institution financière peut demander l’annulation de l’hypothèque.

Exposition aux créanciers de l’enfant ou aux demandes de divorce

L’ajout du nom d’un enfant à un titre de propriété peut exposer les parents aux créanciers de l’enfant ou aux demandes de divorce.

Si un grand-parent souhaite ajouter le nom d’un petit-enfant à un titre de propriété à des fins de planification successorale et que le petit-enfant est reconnu responsable d’un accident de voiture, la maison pourrait être présentée comme un actif dans le cadre d’un litige, avertit Kim G. C. Moody.

La question de savoir si l’intérêt d’un enfant dans la maison sera exposé dans le cadre d’une demande d’égalisation des biens lors d’un divorce dépend des faits de chaque cas, souligne Kate Wright. S’il s’agit d’un don avant le mariage, il ne peut être exclu, mais il peut l’être si le don a été fait pendant le mariage, par exemple. Cette procédure nécessitera une divulgation de la part des parents, qui ne voudront peut-être pas s’impliquer.

« Certains de mes clients me disent : “Mon voisin a ajouté son enfant, je pense que ce serait une bonne idée pour moi”, ajoute Kate Wright. Mais ce qui est bon pour quelqu’un d’autre ne l’est pas forcément pour vous. »

Un héritage inégal

Le fait de laisser une maison à un enfant et d’autres biens aux frères et sœurs peut donner lieu à un héritage inégal. Bien que la valeur des biens puisse être égale au moment de la rédaction du testament, la valeur d’une maison augmentera à un rythme différent de celui d’un portefeuille d’investissement ou d’une police d’assurance-vie, souligne David Christianson.

« Il est très risqué d’avoir différents éléments à régler. On peut prévoir des clauses de péréquation dans le testament, mais cela ouvre la succession à toutes sortes de désaccords et potentiellement à des litiges, ajoute l’expert. Lorsqu’une partie de la famille poursuit l’autre partie de la famille, on n’a jamais l’impression de gagner. »

Mais équitable ne signifie pas toujours égal. Par exemple, il peut être juste que les parents lèguent la ferme familiale à l’enfant qui est prêt à la reprendre, les frères et sœurs non-agriculteurs héritant d’autres biens, explique Kim G. C. Moody.

Dans tous les cas, la famille doit se réunir pour s’assurer que tous les frères et sœurs sont sur la même longueur d’onde et savent ce que leurs parents ont l’intention de faire, recommande David Christianson. Il est préférable de le faire en terrain neutre, par exemple dans le bureau d’un conseiller, en présence de ce dernier et de l’avocat.

Mettre en péril les options

L’ajout d’un enfant à un titre de propriété peut mettre en péril les options financières futures des parents et de l’enfant.

Si le client a besoin d’hypothéquer ou de vendre la maison pour financer sa retraite, il devra demander le consentement de son enfant pour le faire en tant que copropriétaire, explique Kate Wright. Tout le monde se dit « Mes enfants seront d’accord », jusqu’à ce qu’ils ne le soient plus.

En outre, cela pourrait compromettre les avantages accordés à l’enfant pour l’achat d’un premier logement, tels que l’ouverture d’un compte d’épargne logement ou la demande de crédit d’impôt pour l’achat d’un premier logement, poursuit Kate Wright. Les parents et les enfants devront obtenir des conseils juridiques, fiscaux et financiers distincts.

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Pas étonnant que plus d’un tiers des Comptes d’Épargne Libre d’Impôt pour l’Achat d’une Première Propriété (CELIAPP) au Canada aient été ouverts sur des plateformes numériques. Le réflexe est devenu : « Je peux le faire moi-même. Pourquoi payer quelqu’un pour ça ? »

En tant que jeune conseiller, c’est LE mur auquel tu vas te heurter encore et encore. Alors, comment réussir à se démarquer dans une industrie en pleine transformation ?

Dans le cas où un client potentiel dit ne pas avoir besoin des services d’un conseiller, car il investit de façon autonome, la pire chose à faire est de se braquer et de tenter de l’en dissuader.

Le fait de lui envoyer un paquet de statistiques décrivant les prouesses magistrales des conseillers ne fera que renforcer en lui l’idée qu’il faut se méfier de ces professionnels. D’autant plus que, de son côté, le client a probablement des statistiques qui affirment exactement le contraire. Bref, dialogue de sourds en perspective. Ultimement, chacun peut faire dire ce qu’il veut aux chiffres…

L’idée ici est d’engager un dialogue en posant des questions pertinentes afin de mieux comprendre les motivations et les objectifs de son interlocuteur. Il ne s’agit pas de réciter un discours préparé, mais plutôt d’explorer comment la planification financière peut réellement contribuer à la réalisation de ses aspirations.

Bien souvent, les investisseurs autonomes maîtrisent relativement bien l’aspect lié aux placements dans leur planification financière. Toutefois, certains angles morts subsistent dans leur plan financier. Il est donc important de leur rappeler que les placements ne constituent qu’un des sept domaines de la planification financière.

Oui, un investisseur pourrait très bien s’en tirer en investissant dans des fonds négociés en Bourse tout-en-un sur une plateforme de courtage, mais qu’en est-il de sa stratégie d’optimisation fiscale ? De ses protections ? De sa planification de retraite et successorale ? Soulever ces questions, c’est déjà amorcer la réflexion — et souvent, y répondre en partie.

Un client qui n’a aucun besoin en planification financière, ça n’existe tout simplement pas. Ses besoins ne correspondent peut-être pas aux modèles traditionnels des services financiers des cinquante dernières années, ni à ceux mis de l’avant par certains agents généraux, mais ils sont bel et bien présents.

Faire preuve de curiosité et s’intéresser sincèrement à un client potentiel permet souvent à ce dernier de définir lui-même la valeur de l’offre de services à travers ses réponses. Ironiquement, une approche centrée sur la curiosité, le conseil et l’écoute s’avère généralement plus efficace qu’une démarche purement axée sur la vente. Cette méthode est donc gagnante tant pour le client que pour le conseiller.

En bonus, cela évite de donner l’impression d’un propriétaire de club vidéo dépassé, tentant désespérément de convaincre ses clients de ne pas s’abonner à Netflix…

Par Alexandre Leblond, membre de l’ARSF et gagnant du concours d’écriture.

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Dans cette perspective, le planificateur financier doit considérer la famille du client dans son entier et non une seule personne, signalent les experts dans un article publié sur Advisorpedia.

Cette approche permet de créer des liens avec la prochaine génération, d’instaurer la confiance et de s’assurer une place incontournable dans le futur.

Même si les interactions avec la famille du client ne génèrent pas forcément de profits immédiats, elles peuvent générer des revenus supplémentaires à long terme, précisent-ils.

Le patrimoine : un secret bien gardé

Les clients hésitent souvent à parler de leur patrimoine avec leurs enfants, car ils craignent d’influencer leur vision de la vie, leur comportement face à l’argent et leur éthique de travail, constatent Linda Eaton et Jeff Conn.

Or, ce comportement a pour effet de limiter considérablement les interactions entre les bénéficiaires de la succession et le conseiller. Ce manque de communication entre le conseiller et les héritiers est accentué par le fait que la majorité des femmes vivant en couple changent de conseiller après le décès du conjoint.

Les bénéficiaires doivent donc être impliqués dès que possible dans la discussion afin de faciliter la transition successorale et d’alléger le fardeau des enfants lorsqu’ils prennent les rênes du patrimoine familial.

Même pour les familles vivant sur des continents différents, ce lien peut être développé grâce aux nombreux outils technologiques qui facilitent les échanges à distance.

Préparer les héritiers à prendre les rênes

La gestion d’un patrimoine peut être intimidante pour les héritiers. Voici ce qu’un conseiller peut faire pour alléger leur fardeau, d’après Linda Eaton et Jeff Conn :

• Initier les bénéficiaires aux principes de la gestion financière en amont et les outiller afin de développer leur confiance dans leurs capacités à assumer cette responsabilité ;
• Organiser des réunions familiales efficaces qui impliquent tous les membres concernés ;
• Créer des liens avec les enfants dès que possible, afin de développer leur littératie financière sur des sujets comme la gestion du crédit, le fonctionnement des comptes bancaires, le choix d’un régime de retraite ou le remboursement des prêts étudiants.

Établir et développer un lien avec les héritiers sont des étapes cruciales, mais souvent négligées, d’après l’article d’Advisorpedia. Une étude de PwC met en relief que moins de 49 % des héritiers conservent la relation avec le conseiller de leurs parents et que 65 % d’entre eux ne l’ont jamais rencontré.

Établir des ponts avec la prochaine génération

Adopter une approche centrée sur la famille peut ouvrir de nombreuses occasions de bâtir des relations solides avec les héritiers. Voici quelques façons de le faire :

• Profiter de la désignation d’un bénéficiaire ou d’un fiduciaire dans la succession pour prendre immédiatement contact avec lui ;
• Organiser des réunions familiales sans divulguer de chiffres précis, si les clients hésitent à dévoiler la valeur exacte de leur patrimoine à leurs enfants ;
• Se présenter à l’entourage du client comme une ressource en cas d’imprévu.

Animer des réunions familiales efficaces

Bien menées, les réunions familiales peuvent améliorer la communication et l’efficacité de la prise de décisions. Elles peuvent même resserrer les liens familiaux, précisent les experts. Pour réussir :

• Privilégiez une communication transparente et structurée avec les membres concernés ;
• Une fois l’ordre du jour de la réunion établi, partagez-le avec tous les participants ;
• Lors de la réunion, encouragez chacun à s’exprimer et à poser des questions ;
• Assurez un suivi individuel avec les membres et fixez les prochaines étapes.

Anticiper les tensions familiales

Les dynamiques familiales sont parfois complexes. La simple présence d’un conseiller peut apaiser des discussions houleuses. Voici quelques trucs pour désamorcer des sources de conflits potentielles :

• Si vous échangez principalement avec un seul conjoint, essayez de repérer pourquoi l’autre conjoint n’est pas impliqué : est-ce parce qu’il n’est pas à l’aise avec le jargon financier ou parce qu’il a d’autres priorités ?
• Déterminez si le conjoint se sent capable d’assurer la gestion financière en cas d’imprévu. Si la réponse est négative, cela peut laisser présager des difficultés lors de la succession.
• Si les enfants adultes ont déjà leur propre conseiller, gardez la porte ouverte au cas où ils auraient besoin de vous.
• Participez à l’éducation financière des héritiers trop jeunes pour prendre des décisions. Parmi les sujets à aborder : la planification d’urgence, le rôle d’un liquidateur testamentaire, les bases de la planification successorale ou encore les dons de bienfaisance et la philanthropie.

Ces précautions peuvent aider à diminuer les tensions et à vous positionner comme une ressource incontournable auprès des membres de la famille du client.

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Qu’entend-on par « transfert horizontal de richesse » ? UBS, à l’origine de cette expression, décrit ce phénomène comme le passage des richesses d’un époux à son épouse avant qu’elles ne soient transmises aux enfants. Parallèlement, ces femmes héritent également de leurs parents, ce qui fait d’elles des « doubles héritières », amplifiant ainsi leur rôle central dans la gestion et la transmission du patrimoine familial.

Ce mouvement n’est pas une simple tendance — c’est un appel à l’action.

Toujours selon l’étude de McKinsey, 70 % des veuves changent d’institution financière dans l’année suivant le décès de leur conjoint — car elles recherchent une relation pour mieux répondre à leurs besoins.

Cette dynamique reflète un besoin important d’une approche adaptée, et présente aussi une occasion majeure pour les conseillers en services financiers qui sont prêts à passer du « faire » à « l’être ». Car accompagner ce transfert de richesses ne se limite pas à la gestion de portefeuille : il s’agit de guider lors d’une transition profonde et c’est ici que l’art de l’accompagnement devient essentiel.

L’art de l’accompagnement implique de :

• Comprendre les besoins explicites et implicites.
• Créer un espace de réflexion, de clarté et de sens pour permettre à chaque cliente de s’approprier sa nouvelle réalité financière.

Pourquoi parler d’un « art » ? Parce qu’il s’agit désormais de naviguer entre les « hard skills » et les « soft skills », tout en intégrant les « human skills ». C’est une invitation à redonner toute sa place à l’humain et à engager de véritables conversations, authentiques et porteuses de sens.

Bref, c’est oser faire autrement.

Un nouveau leadership financier

Alors que les femmes prennent une place croissante dans le paysage financier, elles apportent une perspective unique, enrichissant les conversations et les stratégies patrimoniales.

• Focus sur la durabilité : les femmes tendent à prioriser des objectifs alignés avec leurs valeurs personnelles, tels que la stabilité familiale, la transmission intergénérationnelle et l’impact social (certaines études montrent que les femmes ont généralement tendance à être plus altruistes que les hommes).
• Collaboration et écoute : elles valorisent des échanges ouverts et collaboratifs, où les conseillers sont perçus comme des partenaires d’égal à égal.

Ces approches traduisent une évolution vers une gestion de patrimoine plus alignée sur des valeurs profondes.

L’Art de l’accompagnement : bien plus qu’une gestion d’actifs

Les conseillers ont toujours occupé une place centrale dans la gestion de patrimoine, mais ce transfert de richesses exige des habiletés plus vastes et plus profondes.

Il ne s’agit pas seulement de gérer des actifs hérités, mais d’épauler les clientes à devenir les leaders, philanthropes ou visionnaires, afin d’orienter leurs avoirs vers un impact significatif.

Comment ?

1. Créer des conversations profondes : posez des questions puissantes, comme :
   • Quelles sont vos valeurs profondes ?
   • Quel impact souhaitez-vous laisser ?
     Ces questions ouvrent la voie à des discussions qui vont au-delà des chiffres et permettent d’aligner finances et objectifs de vie.
2. Focus sur l’expérience client et la relation : j’adore cette citation de Seth Godin, car elle représente merveilleusement la prochaine quête dans l’expérience client : « Personne ne veut que quelque chose soit personnalisé. Les gens veulent que ce soit personnel, et ce sont deux choses totalement différentes. »
3. Collaborer en tant que guide de confiance : le rôle du conseiller évolue : il ne s’agit plus seulement de gérer des portefeuilles ni d’être leur professionnel de confiance, mais bien d’être le guide de confiance, d’épauler, d’accompagner ses clients dans l’une des phases les plus transformatrices de leur vie.

4. Pratiquer l’écoute intentionnelle: l’écoute intentionnelle va plus loin que l’écoute active. Elle consiste à entendre ce qui est dit, mais aussi à capter ce qui ne l’est pas. Elle implique de poser des questions qui révèlent les motivations profondes et les objectifs réels du client.

Se différencier versus se distinguer

Ce mouvement de richesses requiert bien plus que de simplement vous différencier : il exige que vous vous distinguiez.

Se différencier est souvent une question de fonctionnalité et de valeur ajoutée. Ceci répond à la question : Pourquoi devrais-je choisir cette personne plutôt qu’une autre ?

Se distinguer, en revanche, est plus émotionnel, relationnel et lié à une dimension de chaleur ajoutée. Ceci répond à la question : Qu’est-ce qui rend cette personne mémorable et unique dans l’esprit du client ?

Comment ? Osez faire autrement.

• Au lieu de parler exclusivement de gestion de patrimoine, parlez de gestion de valeurs, en aidant vos clients à aligner leurs finances avec leurs convictions personnelles.

• Au lieu de parler exclusivement de retour sur investissement, intégrez le concept de retour sur contribution (Veritree le fait brillamment à chaque inscription).

• Au lieu de parler exclusivement de minimiser les impôts, parlez de minimiser l’impact environnemental.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage financier, orientez vers les souvenirs et le legs émotionnel que vos clients souhaitent transmettre (Patek Philippe excelle dans cet art).
• Au lieu de parler exclusivement de conseils d’administration pour les entrepreneurs, intégrez l’idée d’un conseil familial.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage immobilier, mettez en lumière la préservation des souvenirs familiaux à travers des lieux (chalet, maison familiale) qui sont importants pour eux.
• Au lieu de parler exclusivement de succession, incluez des discussions sur le transfert des traditions, des histoires familiales et de sagesse (littératie !) financière.
• Au lieu de parler exclusivement de diversification des portefeuilles, parlez de diversification des expériences, en aidant vos clients à financer des moments inoubliables comme des voyages intergénérationnels, des rêves sur leurs « bucket list » maintenant.
• Au lieu de parler exclusivement de croissance financière, évoquez la croissance personnelle, en mettant de l’avant comment l’argent peut servir à réaliser des rêves ou des projets personnels.

Une occasion unique pour la croissance financière

Selon une autre étude de McKinsey et PriceMetrix, les institutions financières pourraient augmenter leur revenu potentiel de 33 % simplement en conservant ces clientes. Par ailleurs, attirer et fidéliser des clientes plus jeunes, notamment des millénariales, pourrait accélérer la croissance des revenus jusqu’à quatre fois plus vite.

Un mouvement transformateur

Ce transfert de richesses est bien plus qu’une opportunité économique : c’est une chance de transformation personnelle — pour vous et votre clientèle. En intégrant l’art de l’accompagnement, vous pourrez bâtir des relations solides et contribuer à un avenir financier plus humain et durable.

L’occasion est là, saisissez-la.

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

L’article Le « grand transfert horizontal de richesses » arrive et pourrait changer bien des choses est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon une décision de la Cour suprême de la Colombie-Britannique, peu avant son décès en juin 2023, Albert Joseph Marcel Fredette a vendu son bien principal, un appartement, pour environ 240 000 $. Mais le produit de la vente n’a pas été intégré à sa succession, qui ne s’élevait par ailleurs qu’à environ 20 000 $.

Les deux enfants d’Albert Joseph Marcel Fredette ont demandé à la Cour l’autorisation d’intenter une action en recouvrement du produit de la vente au nom de la succession, après avoir tenté en vain de persuader l’exécuteur testamentaire, Shao Min Qin, d’entamer une procédure de recouvrement.

« Le principal argument de l’exécuteur testamentaire était que les plaignants n’avaient pas démontré qu’ils étaient les enfants du défunt », rapporte le tribunal. Elle s’est opposée à leurs efforts pour récupérer le produit de la vente de l’appartement au motif qu’elle voulait respecter les souhaits de Albert Joseph Marcel Fredette.

Le tribunal souligne qu’Albert Joseph Marcel Fredette se croyait stérile et pensait que ses enfants, issus de deux mariages différents, étaient le fruit d’infidélités de leurs mères, malgré les tests génétiques prouvant qu’ils étaient bien ses enfants.

Comme il croyait qu’ils n’étaient pas ses enfants, tous deux ont été exclus de son testament.

Toutefois, le tribunal leur a accordé l’autorisation de poursuivre le recouvrement éventuel du produit de la vente de l’appartement au nom de la succession, estimant qu’ils avaient le droit de le faire, car ils « sont les enfants biologiques du défunt et qu’il est possible de soutenir qu’une action en recouvrement du montant transféré à des tiers inconnus est “nécessaire ou utile pour la protection de la succession” ».

Le tribunal a également condamné l’exécuteur testamentaire aux dépens, estimant que le fait d’avoir agi contrairement à ses obligations envers la succession constituait des « circonstances particulières ». Elle avait l’obligation de ne pas entraver la récupération des biens de la succession, soutient le tribunal.

« À mon avis, l’exécutrice testamentaire a outrepassé son rôle. Aucune explication rationnelle ne m’a été donnée pour expliquer pourquoi l’exécutrice testamentaire utiliserait les ressources limitées de la succession pour s’opposer à cette demande », affirme le tribunal.

Bien que l’exécutrice ait pu croire qu’elle respectait les souhaits du défunt en s’opposant aux efforts déployés pour récupérer des actifs pour la succession, « sa loyauté n’est pas envers un bénéficiaire du transfert entre vifs, mais envers la succession elle-même », tranche le tribunal. « Il s’agit d’une motivation inappropriée, même si elle est sincère. »

Les frais ont été imposés à l’exécutrice testamentaire sur une base personnelle, et le tribunal précise qu’elle ne peut pas se servir de la succession pour régler cette facture.

L’article L’exécutrice testamentaire aurait dépassé ses prérogatives est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En tout, 75,5 % des répondants à ce sondage travaillent au sein d’une équipe de CP détenteurs de permis et faisant affaire avec des clients, alors que la différence, 24,5 %, travaillent en solo, montre le sondage réalisé au début de 2024.

Les conseillers forment une équipe médiane de trois CP, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Les modèles d’équipe varient. Certains CP sont propriétaires uniques de leur bloc d’affaires et travaillent avec des conseillers débutants. D’autres sont deux ou trois CP associés qui détiennent chacun une part égale du bloc d’affaires.

La montée des équipes a été fulgurante. « En 2011, seulement 17 % de nos conseillers travaillaient en équipe. Aujourd’hui, c’est 74 % », rapporte Manel Guizani, vice-présidente au développement des affaires, Québec à Financière Banque Nationale.

Or, ce pointage laisse croire que la croissance est près d’atteindre un plateau. On a demandé aux CP en équipes si ce groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:38% ont répondu « oui », 62 %, « non ». Le statu quo apparaît comme l’option majoritaire, ce qui laisse croire qu’une majorité a atteint la taille idéale.

Ceux qui ont répondu « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante, qu’ils sont déjà capables de couvrir une clientèle large, qu’ils ont trouvé un partenaire idéal, qu’ils ont assez de gestion d’équipe à faire actuellement. Ceux qui disent « oui » envisagent d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de clientèle, soit en augmentant leur nombre pour accroître la diversité des équipes et la complémentarité des compétences de CP.

C’est dire qu’il y a seulement 13 ans, le secteur du courtage de plein exercice était dominé par le modèle du conseiller solo avec ou sans adjointe. « Auparavant, toute l’offre se concentrait autour de produits d’investissement », rappelle Jean Morissette, consultant dans le secteur de la gestion de patrimoine.

« Le conseiller avait un portefeuille à peu près unique, poursuit-il, avec quelques légères adaptations. Peu de gestion était requise, les conseillers reprenaient toujours les quatre ou cinq mêmes fonds. Mais c’est très difficile de développer des affaires importantes avec l’ancien modèle. De plus, il y a une multitude d’exigences nouvelles en technologie, en conformité, en analyse de portefeuille, en conseil au client. Il faut des équipes pour bien faire tout ça. En s’occupant de ça [seul], un CP n’a pratiquement plus de temps pour du développement d’affaires. »

Évidemment, les courtiers ont encouragé le travail d’équipe des CP au fil du temps, soutient le consultant : « L’offre des conseillers est meilleure, plus diversifiée. Il y a moins de problèmes de relève, l’offre aux clients fortunés est beaucoup plus variée. »

Structure typique

Jean Morissette définit trois fonctions pivots d’une équipe. Au cœur, il y a le gestionnaire de portefeuille, qui analyse les besoins, établit les politiques de placement pour chaque client, choisit les types d’actifs, supervise le service à la clientèle et l’administration. Son collègue immédiat se consacre au développement des affaires et au maintien de la relation client, en plus de rapatrier les actifs des clients existants. « Parce que les nantis en général ont des actifs partout », affirme le consultant.

Au troisième rang vient le responsable de soutien, qui s’occupe du traitement des documents et d’assurer la présence continue auprès des clients. On pourrait être porté à parler de « secrétariat », mais Jean Morissette s’en garde bien. « Les équipes performantes cherchent des gens susceptibles de prendre en charge des responsabilités et des clients. C’est pourquoi on ne parle pas de secrétariat. »Le nombre de CP dans ces trois rôles peut varier.

Ensuite, se greffent à certaines équipes des spécialistes, souvent en planification financière, mais aussi en fiscalité, en assurances, même en communication pour organiser des événements clients, par exemple.

Même si le CP qui travaille en solo est devenu minoritaire, il peut trouver auprès de la firme de nombreux services qui vont compléter et hausser son offre. « On a un éventail de rôles qu’on met à la disposition autant des équipes que des individus, affirme Manel Guizani. Le conseiller est un one-stop-shop, mais on ne peut pas être pertinent pour tout type de clients. On rend tous les experts disponibles pour le conseiller seul. »

À cela s’ajoutent de nombreux programmes de formation et de soutien « pour outiller les conseillers, leur apprendre à être des leaders dans leurs équipes, à concevoir des plans d’affaires, à aligner les membres de l’équipe autour d’objectifs communs », ajoute la gestionnaire.

D’autres firmes s’efforcent également de soutenir à la fois les CP solo ou en équipe (Lire : « Le défi des ressources humaines »).

« On cherche des équipes multi-générations pour aller chercher les enfants de nos clients, et multi-genres, puisqu’on a de plus en plus de femmes clientes, souligne Manel Guizani. Selon J.D. Power, dans la prochaine décennie, les femmes et les millénariaux vont hériter de 700 milliards de dollars. Pourtant, 80 % des conseillers sont des hommes. C’est pourquoi l’industrie fait des efforts conscients pour recruter des femmes. »

Avantages financiers

Risques de conflits et de mauvaise communication entre CP, partage des tâches inefficient, encadrement inadéquat du personnel : être en équipe engendre un lot de défis pour les CP, selon le sondage. « La chimie d’équipe est la clé, avec un plan stratégique [réussi] », dit un sondé.

Or, il y a des avantages pécuniaires au travail d’équipe. Les CP en équipe sont plus susceptibles de générer des revenus de production bruts plus élevés, selon le sondage. Ainsi, 43 % de ceux-ci ont des revenus bruts de 2 millions de dollars (M$) et plus par rapport à 14,3 % pour les conseillers seuls. Le revenu de production brut médian variait de 1,5 à 2,0 M$ pour les premiers, et de 750 000 $ à 1 M$ pour les seconds.

L’actif sous gestion des conseillers en équipe était également plus important:175 M$ en médiane, au 31 décembre 2023, contre 120 M$ pour ceux qui travaillent seuls.

De plus, les conseillers en équipe sont davantage susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépense et avant impôt plus élevés, selon le sondage. Vingt-deux pour cent des conseillers en équipe avaient un revenu supérieur à 1 M$, contre 11,4 % pour les conseillers seuls.

Cependant, le revenu personnel médian est dans la même fourchette qu’un CP agisse seul ou en équipe, soit de 250 000 $ à 500 000 $.

Parmi le groupe de conseillers qui envisagent d’accroître la taille de leur équipe, certains soulignent l’opportunité de faire de la gestion discrétionnaire en équipe. Offert dans l’ensemble des courtiers de plein exercice, ce type de gestion est souvent proposé aux CP ayant les actifs gérés les plus élevés, dont ceux qui sont en équipe.

Le sondage confirme cette tendance : les CP en équipe sont plus susceptibles d’être rémunérés à honoraires pour la gestion discrétionnaire comparativement aux conseillers seuls, plus sujets à être rémunérés à honoraires pour une gestion non discrétionnaire.

Une logique économique pousse les CP à se regrouper, logique que les trois intervenants repèrent aussi. Prenons l’exemple d’un conseiller expérimenté qui a un bloc d’affaires médian et qui travaille seul. Il génère un revenu brut annuel de 750 000 $ à partir d’un bloc d’affaires dont il est propriétaire à 100 %. Il prend de l’âge et se préoccupe de sa succession.

Il décide de s’adjoindre un nouveau conseiller qui acquiert 10 % du bloc d’affaires. Du coup, ce vétéran se met à avoir un peu plus de temps pour développer ses affaires, son associé aussi. À deux, ils sont plus productifs et augmentent leur revenu brut à 1 M$ en quelques années. Certes, la part du conseiller expérimenté est de 90 %, mais le revenu brut total a monté de 33 %. Lorsque son associé lui achète une autre tranche de son bloc d’affaires, il paie alors plus cher, car celui-ci vaut maintenant davantage. Le doyen a donc vendu une partie de sa pratique plus chère tandis que le novice a plus rapidement accès à une part qui elle aussi vaut plus cher et qui génère plus de revenus.

De son côté, la firme a bénéficié de la croissance du bloc d’affaires et a ainsi « fidélisé » ses conseillers en les associant l’un à l’autre. Souvent, les courtiers sont également émetteurs du prêt commercial de financement pour la participation supplémentaire du CP débutant.

Si l’entente entre les associés fonctionne bien, tout le monde gagne. « C’est certain que c’est plus payant d’être en équipe », conclut Manel Guizani.

« Tous les constats de la logique financière sont justes », reconnaît David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Or, là ne repose pas le principal motif de la formation des équipes, selon lui : « Le regroupement se fait moins sur la base économique que sur la complémentarité des compétences, une offre de prestation de plus haut niveau. Il y a un besoin de continuité des affaires en ce qui concerne les vacances et l’établissement d’une vie saine. Et la clientèle exige des services à valeur nette élevée difficiles à donner par une personne seule. »

C’est d’ailleurs ce que le sondage révèle. On y demande quelles sont les occasions d’affaires liées au travail en équipe. Les répondants ne font pas nécessairement ressortir la croissance comme principal motif, même si une équipe bien structurée peut y parvenir, selon un CP de ScotiaMcLeod.

Les sondés déterminent d’autres moteurs à la formation des équipes. C’est l’avantage « de partager et d’échanger des idées », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). « Belle complicité ! J’ai toujours quelqu’un pour confirmer ou infirmer une idée », ajoute un conseiller de VMD. Un conseiller d’iAGPP voit aussi un important gain de loisir : « Préparer ma relève, prendre des vacances l’esprit tranquille [partir en voyage sans ordinateur portable !] et augmenter le temps de vacances. »

Un service amélioré auprès de la clientèle est un autre moteur. « Notre équipe est hyper efficace avec une nette division des tâches qui mène à une expérience client supérieure », s’exclame un conseiller de ScotiaMcLeod. Un autre de CIBC Wood Gundy renchérit : « Mieux servir notre clientèle à travers une économie d’échelle. » Ce conseiller de VMD résume : « La synergie, la complémentarité et la bonification de l’offre clientèle sont de belles opportunités. »

Évidemment, l’avantage économique d’une équipe demeure réel : « Nous nous sommes associés récemment avec un conseiller au sujet d’un plan de succession, rappelle un conseiller. Il a pris sa retraite peu après et, maintenant, nous traitons avec tous ses clients. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Faire équipe : plus qu’un mariage de raison est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Selon une enquête de l’Institut national de la retraite des États-Unis, plus de la moitié (51 %) des propriétaires de PME s’inquiètent de l’état actuel de l’économie, et l’inflation figure en tête de leurs préoccupations.

Cette situation offre aux professionnels de la finance l’occasion d’intervenir avec des solutions spécialisées pour aider les dirigeants de PME à naviguer à travers cette période d’incertitude économique, signale Think Advisor.

En étant proactif, vous pouvez non seulement soutenir ces clients dans la gestion de leurs défis, mais aussi renforcer la relation de confiance avec eux et développer votre activité.

Améliorer le plan de retraite personnel

Un nombre croissant de chefs d’entreprise repoussent leur départ à la retraite en raison des incertitudes économiques. Beaucoup craignent de ne pas avoir épargné suffisamment pour financer leurs vieux jours ou ont dû réduire leurs contributions à leur épargne retraite à cause des pressions économiques.

Cette réalité met en lumière l’importance d’aborder le sujet des plans de retraite personnels dès le début de vos discussions avec eux.

Commencez par explorer leurs objectifs de retraite et identifiez les lacunes éventuelles dans leurs stratégies actuelles, suggère Think Advisor. Vous pouvez leur redonner confiance en leur avenir financier en leur proposant des solutions adaptées, comme l’élaboration d’un plan de décaissement sur mesure.

Ce plan peut inclure des stratégies pour maximiser les prestations gouvernementales et identifier d’autres sources de revenus garantis, telles que les rentes ou les investissements sûrs.

En leur offrant des solutions concrètes pour sécuriser leur avenir financier, vous les aiderez à surmonter leurs inquiétudes tout en consolidant votre rôle de conseiller de confiance.

Planifier la succession et la relève

L’absence de planification successorale est un problème criant pour de nombreux chefs d’entreprise. En effet, seulement 30 % des propriétaires de petites entreprises disposent d’un plan de succession formalisé, révèle l’étude.

Sans une planification solide, leur départ pourrait compromettre non seulement la survie de l’entreprise, mais également l’héritage qu’ils souhaitent laisser derrière eux. De plus, cela pourrait avoir un impact sur l’avenir des employés.

Vous pouvez aider vos clients à élaborer un plan de succession solide et clair, en prenant en compte les futurs dirigeants ainsi que les implications financières et fiscales de cette transition.

Si le client envisage de vendre son entreprise, vous pouvez également l’aider à évaluer sa valeur et à explorer des options telles que l’assurance vie. Cette dernière peut s’avérer particulièrement utile pour garantir la liquidité nécessaire à la continuité de l’entreprise lors du rachat des parts d’un propriétaire sortant.

Une planification successorale bien pensée permettra également de minimiser les impacts fiscaux liés à la succession et de faciliter le transfert des actifs, tout en protégeant le patrimoine des propriétaires. En veillant à ce que leurs volontés soient respectées et que leur entreprise continue à prospérer après leur départ, vous jouerez un rôle essentiel dans la pérennité de leurs réalisations.

Combler les lacunes en matière d’avantages sociaux

Dans le contexte actuel d’inflation, de nombreux employés s’attendent à une meilleure rémunération et à des avantages sociaux plus complets. Ces attentes, si elles ne sont pas satisfaites, peuvent menacer la stabilité des entreprises, tant sur le plan financier que sur celui des ressources humaines. Dans le contexte de la guerre des talents, les avantages sociaux représentent un levier essentiel pour attirer et retenir les employés clés.

Selon l’enquête, 44 % des entreprises américaines ont déjà amélioré les régimes de retraite de leurs employés ou envisagent de le faire. Cependant, seulement un tiers des chefs d’entreprise consultent des experts en prestations de retraite pour optimiser leurs programmes d’avantages sociaux. C’est là que vous pouvez faire la différence.

En collaborant avec des spécialistes des avantages sociaux, vous pouvez aider vos clients à concevoir des programmes plus attractifs et adaptés aux besoins actuels. Ne limitez pas vos recommandations aux seules prestations de retraite. Explorez également des options comme les régimes de rémunération différée ou les solutions d’assurance vie détenues par l’entreprise, qui peuvent offrir des avantages fiscaux tout en renforçant la fidélité des employés.

En aidant les clients à combler les lacunes dans leurs offres actuelles, vous leur permettez de renforcer leur attractivité sur le marché du travail et de s’assurer que leur équipe reste motivée et engagée, même en période de turbulences économiques.

En fournissant aux patrons de PME des conseils et des solutions personnalisées, vous renforcez non seulement votre relation avec eux, mais vous vous positionnez également comme un partenaire indispensable pour assurer leur réussite à long terme.

L’article Retraite des chefs de PME : comment éviter les pièges financiers est apparu en premier sur Finance et Investissement.

D’importantes modifications aux droits de la personne et au droit familial se sont produites depuis 1989, mais il restait du travail à faire.

En 2013, à l’occasion du jugement médiatisé dans l’affaire Éric c. Lola, la ­Cour suprême du Canada avait statué à cinq juges contre quatre que le fait d’attribuer des droits aux conjoints mariés et de ne pas en attribuer aux conjoints non mariés constituait de la discrimination. Cependant, un de ces cinq juges avait aussi conclu que cette discrimination était justifiée dans les circonstances. Dans ce contexte, une réforme du droit de la famille a été entreprise.

Le 28 mars 2024, le ministre de la ­Justice ­Simon ­Jolin-Barrette a déposé le projet de loi 56. Essentiellement, ­celui-ci visait à créer un nouveau régime de droit familial appelé « union parentale ». Ce dernier aurait plusieurs effets, notamment la création d’un patrimoine d’union parentale, qui ressemble au patrimoine familial applicable aux couples mariés ou en union civile avec toutefois une portée plus limitée, une prestation compensatoire et une protection pour la résidence familiale. Si le projet de loi 56 a subi des modifications avant son adoption, l’objectif de créer un patrimoine d’union parentale est atteint.

Voici une explication des impacts potentiels de la loi. Ceci ne vise nullement à en évaluer la pertinence.

L’union parentale ne vise que les conjoints de fait, qu’ils soient de même sexe ou de sexe différent, dont un enfant commun naît, ou est légalement adopté, après le 29 juin 2025.

Si le couple a déjà des enfants nés avant cette date, il n’est visé que si un nouvel enfant naît après cette date. L’union parentale ne prendra effet qu’à partir du moment de cette nouvelle naissance, sans rétroactivité. Dès que les conjoints acquièrent le statut de conjoints en union parentale, il y a création d’un patrimoine d’union parentale.

Des personnes qui sont l’une par rapport à l’autre un frère ou une sœur ne peuvent être assujetties volontairement ou par défaut à l’union parentale. Il en est de même pour des personnes qui sont ascendantes et descendantes l’une par rapport à l’autre.

Il ne sera pas possible de s’exclure de l’union parentale, bien qu’il soit possible de s’exclure de l’application du patrimoine d’union parentale.

Les conjoints peuvent, en cours d’union, modifier la composition du patrimoine d’union parentale, pour en ajouter ou retirer certains biens. Toute modification qui vise à retirer un bien du patrimoine d’union parentale doit être constatée par acte notarié en minute.

De plus, les personnes qui ne se qualifient pas pour l’union parentale alors qu’elles ont des enfants, mais dont aucun n’est né après le 29 juin 2025, pourront effectuer un choix de s’assujettir volontairement à l’union parentale par un acte notarié en minute ou par un acte sous seing privé en présence de deux témoins. ­Est-il vraiment nécessaire de préciser qu’il est toujours préférable de le faire devant notaire ?

Comme les couples assujettis automatiquement à l’union parentale, les couples qui utiliseront l’assujettissement volontaire pourront s’exclure de l’application du patrimoine d’union parentale (et non pas de l’union parentale ­elle-même) ou retirer certains biens précis de la valeur partageable. Or, et dans un tel cas, lorsqu’il y a naissance (ou adoption) d’un enfant après l’as­sujettissement volontaire, ces types d’exclusion ne continueront à avoir effet après cette naissance que s’ils sont confirmés devant notaire dans les 90 jours après cette naissance.

Biens visés

Les conjoints en union parentale seront soumis à un patrimoine d’union parentale. Ce patrimoine, dont la valeur serait partageable à la cessation de la vie commune ou au décès, inclura les résidences de la famille ou les droits qui en confèrent l’usage, les meubles qui les garnissent ou les ornent et qui servent à l’usage du ménage et les véhicules automobiles utilisés pour les déplacements de la famille.

À noter que la définition relative aux résidences est identique à celle du patrimoine familial qui s’applique aux conjoints mariés. Ceci signifie que la valeur de la résidence principale ainsi que celle de toutes les résidences secondaires (chalets, condos en ­Floride, etc.) de la famille seront partageables. Il en va de même pour les biens qui les garnissent ou les ornent.

Sont toutefois exclus du patrimoine d’union parentale les biens qui sont échus à l’un des conjoints par succession ou donation avant ou pendant la durée de l’union. De plus, contrairement au patrimoine familial, les régimes enregistrés d’­épargne-retraite (REER) et les fonds de pension ne font pas partie du patrimoine d’union parentale.

Comme le patrimoine familial, le patrimoine d’union parentale n’est pas un patrimoine dont les deux conjoints deviennent propriétaires à ­parts égales des biens qui le composent. Dans les faits, si la maison appartient à 100 % à l’un des conjoints, elle demeure la pleine propriété de ce conjoint. S’il y a séparation, décès ou retrait, il y aura partage de la valeur des biens du patrimoine d’union parentale.

La valeur du patrimoine d’union parentale est constituée de la valeur des biens mentionnés qui a été acquise pendant l’union parentale. Par exemple :

• ­Une maison détenue par l’un des conjoints et entièrement payée par ce conjoint avant le début de l’union parentale serait incluse dans le patrimoine d’union parentale, mais aurait une valeur partageable égale à zéro.
• ­Une maison détenue par un des conjoints, 60 % payée (donc 40 % hypothéquée) avant le début de l’union parentale et dont 25 % de l’hypothèque (10 % de la valeur de la maison) est payée durant l’union parentale aurait une valeur partageable égale à 10 %.
• ­Une maison détenue par les conjoints à raison de 50 % chacun est déjà partagée ­parts égales. Il faudra ­peut-être la vendre pour en obtenir la valeur au comptant.
• ­La ­plus-value sur la portion non partageable détenue au moment du début de l’union parentale est ­elle-même non partageable.
• ­La valeur payée (pour l’achat ou le remboursement de l’hypothèque) durant l’union parentale à même des sommes détenues avant l’union parentale (incluant les revenus sur ces sommes) sera exclue du partage.
• ­Les apports provenant des biens possédés avant la constitution du patrimoine d’union parentale et les biens échus par donation ou succession et le remploi de tous ces biens (incluant les revenus sur ces sommes) seront déduits de la valeur partageable.

L’union parentale prend fin par la séparation, par le mariage ou l’union civile des conjoints ou d’un conjoint avec un tiers, ou par le décès. Elle entraîne le partage de la valeur du patrimoine d’union parentale en parts égales entre les conjoints.

Succession sans testament

En l’absence de testament, les biens d’une personne sont dévolus à ses héritiers légaux. Le conjoint marié est un héritier légal prévu par le ­Code civil du ­Québec et, à ce titre, il a droit à une part de la succession. Le conjoint de fait n’est pas un héritier légal et, en l’absence de testament, il n’hérite pas. Or, les changements apportés à l’article 653 du ­Code civil du ­Québec prévoient que le conjoint en union parentale se qualifiera comme héritier légal dès l’acquisition du statut de conjoint en union parentale. À titre d’illustration :

• ­Lorsqu’un conjoint en union de fait décède sans testament et avec des enfants, 100 % de la succession est dévolue aux enfants.
• ­Lorsqu’un conjoint en union de fait et en union parentale décède sans testament, un tiers de la succession est dévolue au conjoint et deux tiers aux enfants.
• ­Lorsqu’un conjoint marié décède sans testament, un tiers de la succession est dévolue au conjoint et deux tiers aux enfants.

Pour obtenir un résultat dif­férent, il faudra faire son testament !

Dans les deux derniers exemples, le tiers qui sera versé au conjoint sera le tiers de la succession après paiement des dettes. La créance du patrimoine familial et celle du patrimoine d’union parentale constituent des dettes. Le tiers qui ira au conjoint sera donc calculé sur le solde de la succession, après paiement de cette créance. Donc, dans certains cas, le conjoint recevra plus que le tiers de la succession totale.

Par ailleurs, chaque fois qu’une personne est un conjoint en union parentale, il est aussi à la fois un conjoint en union de fait au sens fiscal. Ceci signifie qu’en cas de fin de la vie commune ou de décès, la loi fiscale permet déjà les partages appropriés sans impact fiscal.

Note très importante : même si un couple s’est exclu de l’application des règles concernant le patrimoine d’union parentale, le conjoint en union parentale se qualifie toujours comme héritier légal ! ­Il y a fort à parier que bien des couples ne verront pas la nuance…

Cet article ne traite pas des répercussions du statut de conjoints en union parentale (ex. : la mise en place d’un mécanisme de prestation compensatoire, la protection de la résidence, la violence judiciaire, etc.). Certaines ont moins d’importance pour le travail des conseillers.

L’union parentale entre en vigueur le 30 juin 2025. Personne n’acquerra le statut de conjoint de fait en union parentale avant cette date. D’ici là, il y
aurait lieu :

• ­De revoir la planification ­successorale des clients ;
• De mettre en place des procédures d’ouverture de comptes de placement distincts (avant et après le début de l’union parentale) pour chaque conjoint en cas de naissance après le 29 juin 2025 ou d’assujettissement volontaire au régime d’union parentale. Ceci permettra de déterminer ce qui est gagné avant le début de l’union parentale au cas où l’on voudrait appliquer une somme à l’achat d’une résidence ou lors d’un remboursement d’hypothèque ;
• ­De rédiger des modèles de clauses à insérer dans les planifications financières ;
• ­De prévoir des assurances vie pour couvrir les conséquences d’un décès ;
• De recommander aux clients visés de consulter leur juriste préféré ;
• D’ajouter aux questionnaires de prise de données une question du genre « ­Avez-vous eu des enfants, naturels ou par adoption, encore vivants ou non, nés ou adoptés après le 29 juin 2025 ? »

En outre, les conseillers devraient comprendre ceci :

• ­Le statut d’union parentale ne sera valide qu’au ­Québec puisqu’il s’agit d’un champ de compétence provinciale. Il faudra s’assurer d’indiquer le bon statut dans les documents fédéraux.
• ­Le paiement de la créance du patrimoine d’union parentale pourrait être effectué par le transfert de presque tous les genres d’actifs, y compris ceux qui ne font pas partie du patrimoine d’union parentale, tels les ­REER, le ­FERR, le compte d’épargne libre d’impôt (CELI), les régimes de retraite ou les placements non enregistrés. Le conseiller pourrait avoir à gérer ces transferts.
• ­Les conseillers pourraient offrir d’assurer la vie des conjoints en fonction du risque de perdre une partie de leur patrimoine au profit d’héritiers tiers ou au profit des créanciers du conjoint défunt.
• ­Le conseiller devra distinguer les différents statuts afin d’indiquer le bon statut dans les dif­férents formulaires. Une adaptation sera nécessaire.

L’union parentale n’est pas un concept facile à assimiler pour les clients. Néanmoins, une énorme portion de ­Québécois sera progressivement assujettie à ce régime. Il s’agit d’un bouleversement majeur. Aucun(e) conseiller(ère) ne pourra en ignorer les grandes lignes, pour ses client(e)s ou pour ­lui-même (­elle-même) !

1 Voir : GOUBEAU, Dominique, « Le droit des personnes physiques », Éditions Yvon Blais, 6^e édition, page 18, note 29

Serge Lessard est ­vice-président adjoint régional pour le ­Québec (Investissements), service de fiscalité, retraite et
planification successorale, Gestion de placements ­Manuvie.

Cet article ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller devrait s’assurer de comprendre les notions applicables à sa situation et obtenir des conseils d’un professionnel afin de vérifier si les informations qui précèdent sont applicables ou non à leur situation. L’union parentale étant un concept juridique de droit nouveau, cet article ne pourrait garantir que son contenu est exact.

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