Cependant, il est possible de trouver dès aujourd’hui des façons de rendre la planification financière de la retraite pertinente et accessible pour les membres de cette génération, en adoptant des modes de communication qui correspondent aux habitudes de ces jeunes définis comme connectés et pragmatiques. Voici quelques stratégies à privilégier, rapportées par Think Advisor.

• Privilégier la clarté à la complexité

Les jeunes préfèrent les explications directes au jargon financier. Ayant grandi dans un environnement numérique, ils préfèrent une information concise et facilement compréhensible.

Que faire : utiliser des comparaisons concrètes pour faciliter la compréhension de concepts abstraits. Plutôt que de parler de « stratégie d’investissement périodique », utiliser des exemples tirés de leur quotidien (par exemple, épargner le prix d’un café tous les jours) pour illustrer comment des contributions régulières, même modestes, peuvent s’accumuler au fil du temps.

• Expliquer le « pourquoi » avant le « comment »

Ces jeunes veulent comprendre la pertinence de la planification de retraite pour leur situation actuelle. Il ne suffit pas de leur dire qu’ils doivent épargner, ils veulent savoir pourquoi cela les concerne maintenant, alors que la retraite semble bien lointaine.

Que faire : établir des liens entre leurs objectifs à court et moyen terme (acheter une propriété, voyager, démarrer une entreprise) et la planification à long terme pour créer un pont naturel vers la discussion sur la retraite.

• Adopter les outils de communication qu’ils utilisent

Les Gen Z ne privilégient pas les rencontres en personne ou les appels téléphoniques pour les premières rencontres. Ils sont plus à l’aise avec la messagerie instantanée, les applications mobiles et les échanges numériques.

Que faire : intégrer des plateformes technologiques qui permettent aux clients de consulter leur portefeuille sur leur téléphone intelligent, de poser des questions par message texte ou courriel et d’accéder à l’information financière de la même manière qu’ils accèdent à leurs autres services en ligne.

• Utiliser des supports visuels

Les outils visuels (graphiques interactifs, simulateurs de croissance, tableaux de bord personnalisés) résonnent davantage auprès de la génération Z que les longs rapports écrits. Montrer visuellement l’impact de l’épargne régulière sur plusieurs décennies a plus d’effet qu’une explication théorique.

Que faire : utiliser des calculateurs en ligne qui permettent aux jeunes clients de manipuler différentes variables (montant d’épargne mensuel, taux de rendement, âge de la retraite) pour les aider à prendre en main leur planification de la retraite.

• Reconnaître leurs réalités économiques

Les membres de la génération Z font face à des défis économiques de taille : endettement étudiant, coût élevé de l’immobilier, précarité d’emploi accrue. Ignorer ces réalités ou adopter un ton moralisateur pour leur en parler risque de compromettre la relation de confiance avec ces clients.

Que faire : admettre l’existence de ces obstacles tout en présentant des stratégies adaptées à la capacité financière actuelle des jeunes clients afin de créer un dialogue constructif. Par exemple, commencer à épargner en effectuant de petites contributions automatiques peut s’avérer plus réaliste que de viser immédiatement les maximums de cotisation.

• Intégrer la flexibilité dans le plan

Les membres de cette génération s’attendent à changer d’emploi plusieurs fois au cours de leur vie active, à avoir des revenus variables et à suivre des parcours professionnels non linéaires. Un plan de retraite rigide ne correspond pas à cette réalité.

Que faire : présenter la planification de retraite comme un processus évolutif plutôt qu’un plan fixe afin de réduire l’anxiété et augmenter l’engagement. Mettre l’accent sur les ajustements périodiques et la flexibilité des stratégies rassure cette génération habituée au changement.

• Miser sur la transparence

La génération Z valorise l’authenticité et la transparence. À première vue, cette approche peut sembler contre-intuitive sur le plan commercial, puisqu’elle consiste à mettre en lumière des aspects souvent perçus comme sensibles ou susceptibles de décourager le client. Pourtant, pour la génération Z, cette honnêteté devient un atout : elle renforce la confiance et la loyauté envers un conseiller perçu comme intègre.

Que faire : expliquer clairement les frais, les conflits d’intérêts potentiels et les limites de certains produits financiers, afin de renforcer la crédibilité.

Cette transparence correspond aux attentes d’une génération dont les représentants disposent d’outils — notamment grâce à l’intelligence artificielle — pour vérifier l’information et n’hésitent pas à changer de conseiller s’ils ont l’impression que le lien de confiance est brisé.

Gérée par l’équipe de gestion de placements de la Banque CIBC, cette gamme comprend neuf portefeuilles conçus en fonction d’horizons de placement par tranches de cinq ans. Un dixième portefeuille a été élaboré spécialement pour accompagner les participants tout au long de leur parcours de retraite.

La gamme de portefeuilles comprend ainsi :

• le Portefeuille à date de retraite cible 2065 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2060 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2055 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2050 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2045 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2040 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2035 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2030 CIBC,
• le Portefeuille à date de retraite cible 2025 CIBC,
• et le Portefeuille revenu de retraite CIBC.

« Ces portefeuilles ont été conçus en tenant compte des investisseurs canadiens, en tirant parti d’approches et de combinaisons d’actifs novatrices qui reflètent les régimes de retraite et d’épargne locaux pour aider les participants au régime à rester sur la bonne voie vers l’atteinte de leurs objectifs à long terme », assure Doug MacDonald, premier vice-président et chef mondial, Distribution, Gestion d’actifs CIBC.

Les portefeuilles proposent une trajectoire d’ajustement progressif, élaborée en collaboration avec American Century Investments qui permet de répondre aux exigences relatives aux FERR selon leur horizon de placement. La trajectoire d’ajustement progressif met l’accent sur la croissance au cours des premières années et devient graduellement plus stable à mesure que le terme approche.

Chaque portefeuille combine l’accès aux marchés privés et publics grâce à une gestion active et passive.

« Les responsables de régimes de retraite à cotisations déterminées veulent savoir que les participants ont accès à des solutions faciles à comprendre, gérées par des professionnels et conçues pour le long terme, soutient Sergio De Rango, vice-président, Développement des affaires institutionnelles, Gestion d’actifs CIBC. Avec les Portefeuilles à date de retraite cible CIBC, nous offrons aux participants un parcours simple vers l’épargne-retraite qui s’adapte à leurs besoins à chaque étape de leur vie. »

Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

Pour voir ce tableau, cliquez ici.

« Nos décisions professionnelles après 45 ans dépendent de deux facteurs principaux : ce qu’on peut faire (nos compétences, les emplois disponibles, notre épargne-retraite) et ce qu’on veut faire (notre satisfaction au travail, l’ambiance avec les collègues, nos aspirations personnelles), explique Emna Braham, présidente-directrice générale de l’IDQ. Ces éléments s’influencent mutuellement et créent des parcours uniques où chaque choix — changer d’emploi, continuer à travailler ou prendre sa retraite — résulte d’une situation personnelle unique. »

Alors que les départs à la retraite devraient continuer d’excéder les entrées sur le marché du travail d’ici les cinq prochaines années, l’IDQ et le Comité consultatif pour les travailleuses et travailleurs âgés de 45 ans et plus (CC45+) se sont penchés sur la question. Le fruit de leur réflexion a été publié dans le rapport Les enjeux cachés de la mi-carrière : Portrait des travailleuses et travailleurs québécois de 45 ans et plus, publié avec la participation financière du ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale.

L’endettement et la santé jouent un rôle important

Comme on pouvait s’y attendre, l’endettement n’est pas étranger à la question du moment parfait pour prendre sa retraite. En 20 ans, soit entre 2005 et 2023, la dette médiane des 45-54 ans a triplé, résultat 55 % d’entre eux doivent encore rembourser un prêt hypothécaire contre 38 % en 2005. Cette situation retarde bien des départs à la retraite et creuse les inégalités.

En effet, les Québécois les plus aisés peuvent choisir le moment de prendre leur retraite alors que les autres sont forcés de continuer à travailler. Cette situation désavantage particulièrement les femmes qui ont des rentes de retraite 28 % inférieures à celles des hommes.

Outre les dettes, la santé est un autre facteur déterminant dans les décisions de fin de carrière. Bien que les départs pour raisons de santé aient diminué depuis 40 ans (12 % aujourd’hui contre 20 % en 1985), 26 % rapportent encore que ce sont des problèmes de santé qui les ont empêchés de prolonger leur vie professionnelle.

Une retraite plus hâtive pour les femmes

Généralement les femmes prennent leur retraite 18 mois plus tôt que les hommes. Plus frappant, 34 % des femmes de 45 ans et plus prévoient de quitter le marché du travail avant 60 ans, contre seulement 22 % des hommes.

D’autant plus que la quarantaine et la cinquantaine coïncident aujourd’hui avec une triple responsabilité :

• élever les enfants ;
• s’occuper des parents vieillissants ;
• faire progresser sa carrière.

Ces charges retombent la plupart du temps sur les femmes. En effet, durant la pandémie, près de trois fois plus de femmes que d’hommes de 45 ans et plus ont quitté leur emploi pour des raisons familiales. Une charge disproportionnée qui affecte la carrière, mais pèse aussi lourd sur leur retraite.

Et si les femmes ont travaillé fort pour combler les inégalités entre les sexes, à mi-parcours, leurs ambitions se heurtent encore à un plafond de verre tenace. En effet, alors qu’elles représentent 46 % des travailleurs de 45 ans et plus et qu’elles soient aujourd’hui aussi scolarisées que leurs homologues masculins, elles n’occupent que 34 % des postes de direction dans cette tranche d’âge.

Un autre problème survient pour les travailleurs de cette tranche d’âge : l’âgisme…

« Contrairement à ce qu’on pourrait croire, les travailleurs de plus de 55 ans ne sont pas particulièrement menacés par l’automatisation, souligne Souleima El-Achkar, économiste principale à l’IDQ et coautrice du rapport. Ils représentent 24 % des emplois à risque, une proportion équivalente à leur part dans la population active (23 %). Ce sont davantage les préjugés des employeurs quant à leur capacité d’adaptation qui limitent leur accès aux opportunités de carrière. »

Aux vues des résultats de leur étude, Emna Braham suggère que « les politiques publiques et les pratiques organisationnelles [conjuguent] gestion des pénuries et épanouissement professionnel des travailleurs de tous âges ».

Tanya Staples est professeure en planification financière et en recherche à la School of Business du Conestoga College Institute of Technology and Advanced Learning. Elle détient un doctorat en planification financière personnelle à Kansas State University et présentera sa thèse le mois prochain.

« J’ai toujours pensé que notre façon d’aborder la santé reflète souvent notre façon d’aborder nos finances, a-t-elle affirmé à son auditoire. Éviter, éviter, ignorer, ignorer, jusqu’à ce que quelque chose de grave se produise. »

Elle a combiné ses propres recherches avec les résultats de l’Enquête canadienne sur les capacités financières de 2019. Tanya Staples a aussi appliqué le Health Belief Model (modèle des croyances en santé), élaboré par les services de santé publique des États-Unis dans les années 1950 pour comprendre comment les gens prennent des décisions liées à leur santé.

« Les individus ont certaines perceptions qui les motivent à adopter un comportement, a expliqué Tanya Staples. Ils sont motivés si les avantages perçus dépassent les obstacles et réduisent les menaces possibles. […] Ce modèle a été très efficace. »

L’intérêt de Tanya Staples pour les différences entre hommes et femmes remonte à son expérience comme consultante en régimes de retraite et avantages sociaux à la fin des années 1990 et au début des années 2000.

« Les femmes connaissent des parcours professionnels très morcelés, a-t-elle souligné. Elles entrent et sortent du marché du travail pour des responsabilités de soins. Elles ont moins accès, en général, à un régime de retraite, elles gagnent moins que leurs homologues masculins et tout cela les place en position de vulnérabilité face à la retraite. Nous observons une insécurité financière accrue chez les femmes canadiennes à la retraite. »

Tanya Staples a présenté cinq indicateurs d’une bonne préparation à la retraite :

• avoir un compte de retraite ;
• épargner pour la retraite ;
• avoir calculé le montant dont on aura besoin ;
• avoir consulté un conseiller ;
• et faire confiance à ces conseils.

« Seulement deux femmes sur dix se disent très préparées pour la retraite, a rappelé Tanya Staples, citant une étude américaine de 2015. Nous savons que les femmes déclarent des niveaux plus faibles de connaissances financières, de confiance financière […] et de patrimoine accumulé. »

La confiance financière peut avoir un effet démesuré puisque, comme en santé, une grande partie de la planification de la retraite repose sur de bons comportements décisionnels.

« Quelle est notre responsabilité, en tant que planificateurs financiers, pour soutenir les femmes ? a demandé Tanya Staples à l’auditoire. Qu’est-ce qui empêche nos clientes de se préparer adéquatement à la retraite ? Qu’est-ce qui les encourage à s’engager dans cette planification ? Quels sont les avantages qui motivent les gens à vouloir atteindre la sécurité financière à la retraite ? Et quelles sont les menaces ? »

Dans sa thèse, elle définit les avantages perçus comme « la valeur attendue associée à l’acceptation et à la mise en œuvre du comportement recommandé. Les avantages perçus sont les effets positifs d’une action visant à réduire une menace… »

Elle en a recensé six :

1. avoir plus de revenus que de dépenses ;
2. devenir orienté vers des objectifs ;
3. se sentir confiant à l’égard de la retraite ;
4. devenir financièrement informé ;
5. bien gérer son argent ;
6. et prendre des décisions financières éclairées fondées sur les prix et la valeur.

Quatre obstacles nuisent à la préparation :

1. l’endettement ;
2. l’absence de fonds d’urgence ;
3. un mauvais dossier de crédit ;
4. et le sentiment de ne pas contrôler les finances du ménage.

Quant aux menaces à la préparation à la retraite, elles sont surtout psychologiques :

• croire qu’on ne pourra pas se payer ce qu’on veut ;
• craindre de manquer d’argent ;
• ne pas suivre ses finances ;
• éprouver des problèmes d’argent ;
• avoir l’impression de « juste survivre » ;
• et regretter des décisions financières après coup.

La moitié des femmes ignorent combien elles doivent épargner

Chez les femmes de 35 à 64 ans interrogées dans l’Enquête canadienne sur les capacités financières de 2019, Tanya Staples a noté que seulement 53 % des travailleuses non retraitées avaient calculé le montant nécessaire pour leur retraite. Un tiers des femmes se jugeaient compétentes ou très compétentes en finances, contre 47 % des hommes.

Les femmes sont aussi plus enclines à accepter et à faire confiance aux conseils financiers professionnels : 67 % se sont dites d’accord ou fortement d’accord, comparativement à 62 % des hommes.

L’appel à l’action de Tanya Staples comprend de l’éducation destinée aux femmes, mettant en avant les avantages de la planification de la retraite ; l’élimination des obstacles qui limitent leur capacité à gagner et à épargner ; ainsi que des politiques facilitant la conciliation entre responsabilités de soins et travail, et qui s’attaquent à « la précarité de l’emploi féminin ».

Elle prévoit également une nouvelle phase de recherche. Tanya Staples comparera les résultats de l’Enquête canadienne sur les capacités financières de 2024 avec ceux de 2019 afin de mesurer les effets de la pandémie sur ces dynamiques.

Avec cette recherche complémentaire et la conclusion de son doctorat, Staples s’impose comme une penseuse influente dans le domaine de la planification financière au Canada. Nous avons de la chance de l’avoir.

Toutefois, pour les retraités dont une part importante de leurs revenus de retraite provient de placements non enregistrés, la nature des revenus générés par ces placements pourrait avoir des impacts différents sur la PSV. Ce texte se concentrera sur le traitement des dividendes canadiens issus de placements non enregistrés, et sur les effets pour les particuliers se trouvant en zone de récupération de la PSV.

Zone de récupération de la PSV

Les particuliers qui recevront la PSV et qui toucheront des revenus imposables individuels situés entre 93 454 $ et 151 667 $ (pour 2025) verront leurs prestations de la PSV réduites de 15 % pour chaque dollar excédant le seuil de 93 454 $. Au-delà de 151 667 $, la PSV est entièrement perdue. On fera donc référence aux revenus touchés entre les seuils précités comme les revenus touchés à l’intérieur de la Zone de récupération de la PSV.

Traitement fiscal des dividendes canadiens

Le traitement fiscal des dividendes canadiens est plus complexe que celui des revenus d’intérêts. En effet, avant d’être imposés, les dividendes de sources canadiennes sont d’abord majorés, puis vont procurer un crédit d’impôt. Bien que les modalités varient selon qu’il s’agisse de dividendes déterminés ou non déterminés (ordinaires), le concept de base reste le même. Les différences sont illustrées dans le tableau ci-dessous.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Ce traitement fiscal fait en sorte qu’un dividende, déterminé ou ordinaire, est finalement moins imposé qu’un rendement d’intérêts.

La majoration appliquée aux dividendes reçus ne cause habituellement pas de soucis en raison des crédits d’impôts concernés, toutefois en lien avec la PSV, cette majoration a un impact sur le remboursement. En effet, le calcul du remboursement de la PSV est basé non pas sur le dividende réellement reçu, mais bien sur le dividende majoré.

Taux marginaux effectifs d’imposition (TEMI)

Afin d’illustrer l’impact réel de toucher des revenus dans la Zone de récupération de la PSV, nous utiliserons les taux marginaux effectifs d’imposition (TEMI). Ces taux permettent d’évaluer l’impact véritable de toucher un revenu supplémentaire. Ils sont notamment illustrés par les extraordinaires courbes du CQFF (anciennement Les courbes de Claude Laferrière). Dans la présente analyse, aux fins de simplicité, nous ne considérerons toutefois pas les cotisations potentielles au Fonds de soins de santé (FSS).

Une illustration

Imaginons donc un retraité qui touche des revenus de 105 000 $ d’un régime de retraite et du Régime de rentes du Québec. Ce retraité aurait aussi droit à une prestation maximale de la PSV de 8 732 $ en 2025 (basé sur la prestation maximale au 1^er janvier 2025). Basé sur ces seuls revenus, ce retraité aurait à rembourser une partie de la PSV. Ce remboursement serait égal à 3 042 $[1]. Imaginons maintenant que ce retraité reçoive 1 000 $ d’intérêts, de dividendes déterminés ou de dividendes ordinaires d’une source non enregistrée. Quel sera l’impact global de ce revenu supplémentaire ?

Prenons trois exemples concrets pour comparer l’impact fiscal de différents types de revenus sur la récupération de la PSV, lorsqu’ils sont perçus dans la zone de récupération :

• Intérêts: Un revenu de 1 000 $ en intérêts sera imposé au taux marginal du particulier, soit 41,12 % dans ce cas. De plus, comme ce revenu se trouve dans la zone de récupération de la PSV, il fera perdre 150 $ de PSV (brut) au retraité. La perte nette (après impôts) de PSV s’élèvera à 88,32 $[2]. Résultat : le 1 000 $ reçu aura généré un impôt de 411,20 $ et une perte nette de PSV de 88,32 $ pour un total de 499,52 $. Son TEMI est donc égal à 49,95 %.
• Dividendes déterminés: Pour 1 000 $ de dividendes déterminés, ce revenu sera imposé au taux marginal du particulier, en considérant les crédits, de 23,29 % dans ce cas. De plus, comme ce revenu se trouve dans la zone de récupération de la PSV, il fera perdre 207 $[3] de PSV (brut) au retraité. La perte nette (après impôts) de PSV s’élèvera à 121,88 $[4]. Donc le 1 000 $ reçu aura généré un impôt de 232,90 $ et une perte nette de PSV de 121,88 $ pour un total de 354,78 $. Son TEMI est donc égal à 35,48 %.
• Dividendes ordinaires: Enfin 1 000 $ de dividendes ordinaires seront imposés au taux marginal du particulier, en considérant les crédits, de 34,68 % dans ce cas. De plus, comme ce revenu se trouve dans la zone de récupération de la PSV, il fera perdre 172,50 $[5] de PSV (brut) au retraité. La perte nette (après impôts) de PSV s’élèvera à 101,57 $[6]. Donc le 1 000 $ reçu aura généré un impôt de 346,80 $ et une perte nette de PSV de 101,57 $ pour un total de 448,37 $. Son TEMI est donc égal à 44,84 %.

Le tableau suivant résume ces données :

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

En conclusion

Il est vrai que les particuliers en zone de récupération de la PSV auront un TEMI plus faible en recevant des dividendes de source canadienne qu’en recevant des revenus d’intérêts. Toutefois, le jeu de majoration des dividendes fait en sorte que, toutes proportions gardées, ils rembourseront une plus grande somme de PSV.

Martin Dupras, a.s.a., Pl.Fin., M.Fisc, ASC

Fellow de l’Institut de planification financière

ConFor financiers inc.

Août 2025

[1] (105 000 $ + 8 732 $ – 93 454 $) * 15 %

[2] 150 $ * (1 – 41,12 %)

[3] 1 000 $ * 1,38 * 15 %

[4] 207 $ * (1 – 41,12 %)

[5] 1 000 $ * 1,15 * 15 %

[6] 172,50 $ * (1 – 41,12 %)

Ce fonds vise à générer des rendements réels à long terme en investissant dans des actifs tels que l’immobilier, les terres agricoles, les infrastructures et les ressources naturelles, à travers des portefeuilles à classes d’actifs multiples, indique Manuvie.

Le fond, géré par l’équipe de Gestion de placements Manuvie, veut aussi « combler l’écart entre l’accès des investisseurs institutionnels et celui des épargnants », en adaptant les pratiques des régimes de retraite à prestations déterminées, des fondations et du fonds général de Manuvie à une structure plus conviviale pensée pour les régimes CD, signale Brett Marchand, chef, Produits et services d’épargne-retraite collective à Manuvie Canada.

« L’ajout d’actifs réels améliore le potentiel de diversification, renforce la protection contre l’inflation et peut accroître le rendement ajusté au risque de ces stratégies », ajoute Michael Banfield, chef, Produits de placement, Produits et services d’épargne-retraite collective de Manuvie. Dans un contexte marqué par une incertitude persistante sur les marchés, il considère que l’accès aux actifs réels peut aider à bâtir des portefeuilles plus résilients et plus durables.

Le fonds est présent sur la plateforme de régimes collectifs de Manuvie. Il peut aussi être offert par les promoteurs qui utilisent déjà des fonds axés sur une date cible ou des fonds équilibrés personnalisés.

Pas étonnant que plus d’un tiers des Comptes d’Épargne Libre d’Impôt pour l’Achat d’une Première Propriété (CELIAPP) au Canada aient été ouverts sur des plateformes numériques. Le réflexe est devenu : « Je peux le faire moi-même. Pourquoi payer quelqu’un pour ça ? »

En tant que jeune conseiller, c’est LE mur auquel tu vas te heurter encore et encore. Alors, comment réussir à se démarquer dans une industrie en pleine transformation ?

Dans le cas où un client potentiel dit ne pas avoir besoin des services d’un conseiller, car il investit de façon autonome, la pire chose à faire est de se braquer et de tenter de l’en dissuader.

Le fait de lui envoyer un paquet de statistiques décrivant les prouesses magistrales des conseillers ne fera que renforcer en lui l’idée qu’il faut se méfier de ces professionnels. D’autant plus que, de son côté, le client a probablement des statistiques qui affirment exactement le contraire. Bref, dialogue de sourds en perspective. Ultimement, chacun peut faire dire ce qu’il veut aux chiffres…

L’idée ici est d’engager un dialogue en posant des questions pertinentes afin de mieux comprendre les motivations et les objectifs de son interlocuteur. Il ne s’agit pas de réciter un discours préparé, mais plutôt d’explorer comment la planification financière peut réellement contribuer à la réalisation de ses aspirations.

Bien souvent, les investisseurs autonomes maîtrisent relativement bien l’aspect lié aux placements dans leur planification financière. Toutefois, certains angles morts subsistent dans leur plan financier. Il est donc important de leur rappeler que les placements ne constituent qu’un des sept domaines de la planification financière.

Oui, un investisseur pourrait très bien s’en tirer en investissant dans des fonds négociés en Bourse tout-en-un sur une plateforme de courtage, mais qu’en est-il de sa stratégie d’optimisation fiscale ? De ses protections ? De sa planification de retraite et successorale ? Soulever ces questions, c’est déjà amorcer la réflexion — et souvent, y répondre en partie.

Un client qui n’a aucun besoin en planification financière, ça n’existe tout simplement pas. Ses besoins ne correspondent peut-être pas aux modèles traditionnels des services financiers des cinquante dernières années, ni à ceux mis de l’avant par certains agents généraux, mais ils sont bel et bien présents.

Faire preuve de curiosité et s’intéresser sincèrement à un client potentiel permet souvent à ce dernier de définir lui-même la valeur de l’offre de services à travers ses réponses. Ironiquement, une approche centrée sur la curiosité, le conseil et l’écoute s’avère généralement plus efficace qu’une démarche purement axée sur la vente. Cette méthode est donc gagnante tant pour le client que pour le conseiller.

En bonus, cela évite de donner l’impression d’un propriétaire de club vidéo dépassé, tentant désespérément de convaincre ses clients de ne pas s’abonner à Netflix…

Par Alexandre Leblond, membre de l’ARSF et gagnant du concours d’écriture.

Selon un sondage mené par Nationwide auprès de 349 investisseurs de la génération Z (personnes nées entre 1997 et 2012) détenant plus de 10 000 $ en actifs à investir, 17 % affirment dépenser davantage pour les loisirs, convaincus qu’ils ne pourront sans doute jamais se permettre de cesser de travailler. Par ailleurs, quatre répondants sur dix se disent inquiets de leur capacité à régler leurs factures mensuelles au cours de la prochaine année.

Pour les conseillers en placement, cette désillusion généralisée est devenue un frein à l’engagement de leurs jeunes clients. « Pour des générations entières, les moins de 30 ans n’ont jamais vraiment priorisé l’épargne-retraite. Non pas par désintérêt, mais parce qu’ils étaient occupés à bâtir leur vie. Pour les Gen Z, c’est encore plus difficile », a confié Melissa Caro, fondatrice de My Retirement Network, une plateforme en ligne qui donne des conseils de préparation à la retraite, à Financial Planning.

Bombardés d’informations, parfois contradictoires, et confrontés à des réalités économiques difficiles, plusieurs membres de la jeune génération peinent à couvrir leurs besoins de base. Entre le paiement du logement, de l’alimentation et du transport, ils n’ont ni le temps ni les moyens de songer à l’épargne à long terme.

Dans le même sondage, 46 % des répondants indiquent que leur priorité financière pour la prochaine année consiste à rembourser leurs dettes.

Une autre vision de la retraite
Pourtant, avoir des objectifs à court terme n’est pas incompatible avec une démarche de planification à long terme, à condition d’adopter la bonne approche, signale Financial Planning.

Comment faire pour aborder les jeunes clients en fonction de leur réalité ?

• Miser sur des objectifs concrets et à court terme.
• Avoir des conversations qui touchent directement leur vie actuelle.
• Se concentrer sur ce qu’il est possible de faire dès maintenant.
• Ouvrir la conversation sur ce qui les motive aujourd’hui (la liberté, la flexibilité, les expériences), avant de commencer à parler de la retraite.
• Leur expliquer comment de bonnes décisions financières peuvent les rapprocher de ces objectifs.
• Grandir avec eux au fur et à mesure que leurs revenus et leurs objectifs évoluent.

« Il faut aller à leur rencontre là où ils se trouvent. Ce qui les mobilise, c’est la liberté, la flexibilité, les expériences concrètes. Si on leur montre comment de bonnes décisions financières peuvent leur offrir davantage de tout cela, on a déjà franchi un grand pas », soutient Craig Toberman, associé chez Toberman Becker Wealth, une firme située à Saint-Louis, aux États-Unis.

Pour connecter avec les Gen Z, il recommande de miser sur de petits gestes facilement accessibles, comme investir une partie de leurs revenus variables, tels les bonis ou les mandats à la pige, dans un compte destiné à des projets d’investissement à long terme. L’idée consiste à commencer à les amener à épargner maintenant, sans exiger un engagement irréaliste.

Faire évoluer la relation dans le temps
Les jeunes clients ne veulent pas de discours moralisateurs sur une retraite abstraite. Ils veulent comprendre comment leurs décisions actuelles influencent leur quotidien, témoigne un autre conseiller.

« Bâtir une relation de confiance dès maintenant, c’est ce qui permettra aux conseillers de continuer à les accompagner à mesure que leurs revenus et leurs objectifs évolueront », affirme Melissa Caro.

Pour d’autres professionnels, il est également temps de repenser les modèles d’affaires, par exemple en adoptant des structures tarifaires plus inclusives pour offrir un meilleur accès à cette clientèle, qui dispose de peu d’épargne, mais d’un grand potentiel de croissance.

« La retraite est beaucoup plus à portée de main de ces jeunes qu’ils ne le pensent, affirme un conseiller de Brooklyn. Il suffit de leur démontrer concrètement les bénéfices à long terme. »

La retraite n’est pas hors de portée de la génération Z. Encore faut-il la leur présenter comme un projet réaliste, qui correspond à leurs aspirations.

Mais ce planificateur financier agréé (CFP) de 41 ans, qui travaille pour la société McInroy & Associates, qui exerce ses activités sous le nom d’IG Gestion privée de patrimoine (IG) à Bobcaygeon, en Ontario, affirme que la planification de la relève ne se limite pas au transfert de clients et d’actifs d’un conseiller à l’autre.

« Il y a beaucoup de subtilités que, rétrospectivement, j’aurais dû prendre en compte », confie-t-il.

Voici ce qu’a impliqué le parcours de celui qui a géré trois successions et quelques-uns des conseils qu’il a donnés à d’autres conseillers qui envisageaient de se trouver une relève ou de devenir celle d’un autre professionnel.

Les successions internes « une aubaine »

Adam McInroy a débuté dans le secteur en tant que conseiller indépendant chez IG.

Après une année de travail au sein du cabinet, il est passé au cabinet de sa mère, McInroy & Associates, dans le but de lui succéder lorsqu’elle partirait à la retraite. Il est officiellement devenu le planificateur financier principal du cabinet en janvier 2021. Sa mère a pris sa retraite en juillet 2023.

Quelques années avant cette transition, Adam McInroy et sa mère ont été contactés par un autre conseiller d’IG qui souhaitait prendre sa retraite et vendre sa clientèle. Ce conseiller a rejoint McInroy & Associates en tant qu’associé pendant près de trois ans afin d’assurer une transition en douceur pour les clients et le personnel. Adam McInroy leur a officiellement succédé en décembre 2023.

Adam McInroy a ensuite acheté « un pourcentage du bloc d’affaires » d’un autre conseiller avec IG, un processus qui a duré un an et demi et qui s’est terminé en décembre dernier.

Chacune de ces successions s’est déroulée en interne au sein d’IG, ce que Adam McInroy a qualifié d’« aubaine », car cela lui a évité de trouver un avocat indépendant, de négocier la valeur comptable et de devoir naviguer dans différents systèmes technologiques et logistiques de l’entreprise. Les clients lui ont été transférés dans les 48 heures suivant la date de succession convenue.

« Il n’y a pas eu de remise en forme. Ils n’ont perdu aucun de leurs taux de rendement historiques. Leurs relevés étaient identiques, souligne Adam McInroy. L’expérience client s’est déroulée sans heurts. »

Bien qu’il ne qualifie pas ces successions de processus simples, Adam McInroy affirme qu’elles ont été simplifiées par le fait qu’elles se sont toutes déroulées au sein d’une seule et même entreprise. Il affirme qu’il renouvellerait l’expérience sans hésitation, que ce soit au sein même d’IG ou à l’extérieur.

« Il y aura des contretemps et des bosses, et on ne peut pas tout prévoir, mais sans aucun doute, […] je recommencerais sans hésiter. »

Gagner la confiance des clients

La satisfaction des clients est la clé d’une succession réussie.

Dans l’idéal, le successeur rencontre les clients du conseiller sortant au cours de plusieurs réunions, « au lieu d’une seule fois », afin d’établir une relation, recommande Adam McInroy.

« C’est la chose la plus difficile que nous avons tendance à négliger. Il ne s’agit pas de planification technique — la plupart des gens dans ce secteur, s’ils sont titulaires d’un CFP ou d’un titre similaire, sont techniquement compétents, observe-t-il. C’est vraiment la relation et le transfert de la confiance qui constituent la partie la plus difficile de l’achat et de la vente d’une entreprise. »

Avec ses prédécesseurs, Adam McInroy s’est senti obligé de gagner la confiance des clients avec lesquels les conseillers « permanents » qui partaient à la retraite avaient noué des relations profondes pendant plusieurs années.

Il a passé six ans à travailler aux côtés de sa mère, participant à « de nombreuses réunions communes avec certains de leurs plus gros clients » tout en s’imprégnant de ses connaissances techniques. Sa mère est ensuite restée associée au cabinet pendant deux ans et demi pour l’encadrer et soutenir l’aspect opérationnel de l’entreprise.

Dans un autre cas, le conseiller sortant a organisé des réunions avec ses clients pour les informer du plan de succession, leur a fait rencontrer Adam McInroy, puis a prévu des réunions de suivi pour s’assurer qu’ils avaient confiance dans leur plan.

Lors de sa dernière expérience de succession, Adam McInroy a participé à une série de réunions conjointes avec le conseiller sortant « pour s’assurer qu’il y avait non seulement une bonne adéquation du point de vue de la personnalité, mais aussi que […] nous n’aurions pas à repartir à zéro lorsqu’il s’agirait de savoir où [les clients] en étaient dans leur plan financier ».

« L’idée sous-jacente était que les clients puissent nous poser des questions, partage-t-il. Nous avons présenté le cabinet, l’équipe et ce à quoi ils pouvaient s’attendre, et cela a permis aux clients de se sentir bien dans ce qui se passait, et leur assurer qu’ils n’allaient pas pâtir de ce changement. »

Selon Adam McInroy, les nouveaux conseillers doivent prendre le temps de poser des questions réfléchies et d’écouter activement les clients de leur prédécesseur. Par exemple, lors des premiers entretiens, il a pris des notes sur leurs préoccupations, leurs passions et leurs hobbies afin de pouvoir s’y référer lors des entretiens ultérieurs.

Si le successeur n’est pas en mesure de planifier plusieurs réunions avec les clients avant le départ du conseiller qui prend sa retraite, il devrait discuter avec eux peu de temps après pour s’assurer que les clients savent qu’ils sont toujours une priorité et qu’ils peuvent les contacter s’ils ont des questions ou des préoccupations, recommande Adam McInroy.

« Lorsqu’on reprend une relation avec un client, la confiance ne s’établit pas du jour au lendemain ou par un simple courriel. Il faut de multiples interactions. »

Trouver sa place dans une succession

Les clients ont également intérêt à ce que le conseiller qui part à la retraite et son successeur s’entendent sur des questions telles que le flux de travail et la construction du portefeuille, ce qui permet d’assurer la continuité.

Les vendeurs devraient avoir des conversations ouvertes et honnêtes avec les acheteurs sur la façon dont ils gèrent leurs pratiques et abordent différents scénarios. Ils devraient ensuite communiquer leur alignement sur ces points à leurs clients, suggère Adam McInroy.

« La façon dont nous gérons l’argent de nos clients est très importante, car elle nous permet de poursuivre les mêmes conversations avec eux, de répondre à leurs craintes et à leurs préoccupations, en particulier avec la volatilité des marchés, de la même manière qu’ils y ont été habitués. »

Fixer un calendrier réaliste

Le principal enseignement qu’Adam McInroy a tiré de ses expériences en matière de succession est que les conseillers doivent commencer à planifier tôt et fixer un calendrier réaliste quant au moment où ils prévoient de prendre leur retraite.

« En tant que conseillers, nous pensons que nous sommes dans un secteur où, quel que soit notre âge, nous pouvons encore travailler, constate-t-il. La plus grande chose que j’ai apprise, c’est que lorsque l’heure de la retraite aura sonné, il faudra que je prenne ma retraite. Parce que nous pensons faire ce qu’il y a de mieux pour nos clients en maintenant cette relation, mais il y a de fortes chances que nous décevions ces clients. »

Si un conseiller ne se tient pas au courant des possibilités de planification fiscale, des stratégies d’investissement et de ce qui est le mieux pour ses clients, « nous les décevons », avertit Adam McInroy, notant que certains des clients avec lesquels il a travaillé ont remarqué que leur conseiller devenait moins actif au fur et à mesure qu’ils vieillissaient.

Il suggère aux conseillers expérimentés de décider ce qu’ils veulent faire à la retraite. En d’autres termes, ne vous contentez pas de planifier les aspects financiers, tels que l’évaluation et la conclusion d’accords, mais concentrez-vous également sur les aspects émotionnels.

« Avoir des hobbies et des centres d’intérêt qui vous passionnent avant de prendre votre retraite permet une meilleure expérience globale, à la fois pour vous d’un point de vue mental, mais aussi pour vous permettre de dire : “Hé, je suis prêt à prendre du recul parce que c’est ma prochaine passion, ma prochaine vocation ou ma prochaine activité” », affirme Adam McInroy.

Approcher un conseiller qui prend sa retraite

En revanche, il peut être difficile pour les nouveaux conseillers de trouver un professionnel chevronné qui soit prêt à vendre sa clientèle.

Adam McInroy recommande aux conseillers en herbe d’entrer en contact avec des personnes du secteur et de leur entreprise actuelle avec lesquels ils partagent des hobbies et des traits de caractère similaires, « car il y a de fortes chances que si vous partagez des hobbies, des intérêts et des passions similaires, votre éthique et votre état d’esprit en ce qui concerne la manière dont vous travaillez avec les clients seront probablement plus ou moins identiques ».

Une autre façon de renforcer ces liens est de demander à un conseiller expérimenté de prendre un café pour discuter avec lui des différents aspects de son travail ou de son secteur d’activité.

« Il ne s’agit pas nécessairement d’acheter sa clientèle, mais simplement de dire : “Hé, j’ai des difficultés avec ce client. Comment vous y prendriez-vous ?” dit Adam McInroy. C’est là qu’un mentorat, une opportunité de partage d’idées au sein des bureaux, est vraiment bénéfique. »