C’est le 22 septembre prochain qu’entrera en vigueur la seconde phase de la Loi 25 – Nouvelles dispositions protégeant la vie privée des Québécois.

Cette réforme modernise les règles protégeant les renseignements personnels au Québec afin qu’elles soient mieux adaptées aux nouveaux défis posés par l’environnement numérique et technologique actuel.

Chaque entreprise sera alors tenue de respecter de nouvelles obligations. Parmi celles-ci :

* adopter ou mettre à jour des politiques et des pratiques encadrant la gouvernance des renseignements personnels;

* prévoir l’encadrement applicable à la conservation, la destruction et l’anonymisation des renseignements personnels;

* se munir d’un processus de traitement des plaintes;

* publication d’informations concernant les politiques et procédures sur le site web;

* réalisation d’Évaluations de Facteurs relatifs à la Vie Privée (EFVP) pour certains traitements de renseignements personnels;

* modification des paramètres du consentement; destruction et anonymisation de renseignements personnels;

* transfert de renseignements personnels à l’extérieur du Québec et enfin, la mise en place d’un processus de destruction ou d’anonymisation, afin de mettre en œuvre la désindexation.

Un premier lot d’obligations est entré en vigueur le 22 septembre 2022.

Prospérer en cas de vol de données !

La résilience organisationnelle est définie comme : « la capacité d’une organisation à anticiper, à se préparer, à réagir et à s’adapter aux changements progressifs et aux perturbations soudaines afin de survivre et de prospérer ».

Une organisation résiliente s’appuie sur trois axes principaux dans sa manière d’opérer, à savoir : l’adaptabilité stratégique, le leadership flexible et la gouvernance robuste qui se définit comme la responsabilisation à travers les structures organisationnelles, basés sur une culture de confiance, de transparence et d’innovation, en s’assurant que les entreprises restent fidèles à leur vision et à leurs valeurs.

Gestion de crise

Comme le mentionnait Christophe Roux-Dufort dans un article : « Continuité, anticipation et résilience semblent devenir aujourd’hui le trio incontournable de la gestion de crise après une longue période où l’essentiel des préoccupations a été de mettre sur pied les fondamentaux. La nature des crises a changé et ces fondamentaux ne permettent plus d’absorber les crises telles qu’elles se présentaient dans les années 80 et 90 au moment où cette discipline a commencé à prendre son envol. Nous travaillons aujourd’hui avec des outils qui ont vieilli et qui ne sont pas toujours adaptés au traitement des crises modernes. Paradoxalement, la gestion de crise doit abandonner l’idée de gérer l’incontrôlable et l’ingérable pour s’ouvrir sur d’autres priorités à présent : accroître l’acuité des organisations et leurs capacités à résister aux chocs organisationnels imprévus. Ce sont les principales directions d’ores et déjà prises par les professionnels qui renouvelleront sans aucun doute l’intérêt et les contributions à l’intérieur de ce domaine en mal de nouveautés depuis quelques années. L’anticipation et la résilience se manifestent aux deux extrêmes du processus de gestion de crise, très en amont pour l’anticipation et en aval pour la résilience. Pour autant, ces deux priorités sont intimement liées tant l’anticipation et la prévention des crises devraient avoir pour rôle de jeter très tôt au sein des entreprises les bases organisationnelles, collectives et individuelles de la résilience au choc ».

En somme, la gestion de crise est un processus continu qui nécessite une planification et une préparation adéquates pour minimiser les risques et les impacts sur l’entreprise et ses parties prenantes.

L’article Gestion de crise et résilience organisationnelle est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le Financial Resilience Institute, une organisation à but non lucratif se consacrant à améliorer la résilience et le bien-être financiers au Canada, vient de publier un livre blanc intitulé « Planification financière : la voie vers une meilleure résilience financière ».

Il s’agit d’une recherche commandée par FP Canada, un organisme national de formation, de certification et de surveillance professionnelles à but non lucratif, et l’Institut québécois de planification financière (IQPF).

L’Indice de résilience financière

Cette étude présente des solutions possibles pour accroître la résilience financière des ménages canadiens financièrement vulnérables.

L’organisme « se base sur son Indice de résilience financière révisé par les pairs pour mesurer la résilience financière des ménages », laquelle est définie comme étant « la capacité d’un ménage à surmonter les difficultés financières, les facteurs de stress et les événements imprévus ».

L’Indice mesure la résilience financière des ménages trois fois par année, au moyen de neuf indicateurs de comportement, d’émotions et de résilience, à l’échelle nationale, provinciale, sectorielle et individuelle.

Des ménages vulnérables

D’après l’Indice de février 2023, un peu moins de 20 millions de ménages, c’est-à-dire 78 % de Canadiens, « toutes tranches de revenu confondues, étaient financièrement vulnérables, ce qui nuisait à leur santé mentale et physique ».

Or, en se basant sur son Indice, le FRI a tenté d’établir un lien entre le fait pour les ménages de consulter un planificateur financier et d’améliorer leur résilience et bien-être financiers.

L’analyse d’un échantillon de 5 010 adultes canadiens, dont 1 340 répondants faisant affaire avec un planificateur financier, a ainsi montré des cotes de résilience financière plus élevées chez les ménages travaillant avec un planificateur financier.

De fait, les ménages qui font appel à un planificateur financier ont une cote moyenne de résilience financière de 59,6, comparativement à 48,1 pour ceux qui n’en ont pas.

En outre, souligne le FRI, ces ménages affichaient un score nettement plus élevé pour certains des neuf indicateurs de résilience financière : leur réserve d’épargne liquide, leur cote de crédit autodéclarée et leur confiance dans leur capacité à atteindre leurs objectifs d’épargne à court terme.

Ceux qui respectent leur plan financier démontraient également un niveau de stress moins élevé.

Finalement, le respect d’un plan financier a un effet positif sur la résilience financière et le bien-être financier des ménages.

Selon Chantal Lamoureux, présidente-directrice générale de l’IQPF, « pour renforcer la résilience financière, il faut adopter une approche multidimensionnelle et réfléchie, tenant compte de l’impact des décisions de consommation et financières, des comportements et autres facteurs. La planification financière n’est pas une panacée, mais ces résultats démontrent qu’elle est un outil important pour atteindre la santé, la résilience et le bien-être financiers. »

L’article Une résilience financière accrue est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lorsque la pandémie est arrivée, la réponse ne s’est pas fait attendre. Boosté par l’adrénaline, tout le monde s’est surpassé. Toutefois, ce sprint initial se transforme finalement en long marathon. Pour faire face à cette deuxième vague, il va falloir faire preuve d’une grande endurance psychologique, estime le Harvard Business Review France.

Ne prenez pas celle-ci à la légère. Les incidents liés au stress risquent de redoubler, les réactions émotionnelles seront certainement plus fortes, sans même parler des défections. L’endurance est maintenant plus que nécessaire pour surmonter la morosité ambiante.

Pour réussir, la tâche principale sera d’identifier les défis majeurs à venir et se mobiliser ainsi que mobiliser son équipe pour les relever. Selon le Harvard Business Review, trois étapes clés seront nécessaires pour traverser ce nouvel océan de mauvaises nouvelles.

1) Différencier urgence et importance

Certaines entreprises oublient de penser au long terme. Par réflexe, nous allons d’abord répondre aux urgences, penser les choses à très court terme et mettre de côté les tâches non urgentes. Mais une fois les urgences traitées, beaucoup estiment pouvoir se reposer, oubliant les défis à venir. Cependant, on ne peut pas attendre que la crise soit passée pour penser à l’avenir!

Se reposer est une chose naturelle, mais le travail n’est pas la place idéale pour cela. Les individus ne sont pas faits pour ne rien faire. L’étude « The Challenges of the Disengaged Mind » montre que les gens préfèrent n’importe quoi à l’inaction. Les participants de l’étude préféraient ainsi s’administrer des chocs électriques plutôt que d’être enfermés dans une pièce, seul, pour réfléchir pendant 6 à 15 minutes.

Cette expérience prouve qu’alterner urgences et pauses n’est pas la bonne solution. Au contraire, les moments d’accalmie devraient être utilisé pour réfléchir à la manière de transformer cet élan à court terme en un avantage sur le long terme.

Mettez vos équipes à contribution et trouvez un moyen pour faire croître votre firme dans le futur et faire en sorte de sortir grandi de cette crise. La période post-pandémique sera sans aucun doute intense. Tout le monde voudra rattraper le retard accumulé. Faites-en sorte d’avoir de l’avance!

2) Trouver le point d’équilibre entre compassion et maîtrise

 À ce stade de la crise, vous devez faire preuve de compassion. La pandémie est lourde pour tout le monde. La COVID-19 n’est pas venue seule, ses amis solitude et dépression l’accompagnent. Faites-en sorte d’aider vos employés à ne pas sombrer.

Un dirigeant doit prendre le bien-être mental de ses employés au sérieux et intervenir avant qu’il ne soit trop tard. Pour soutenir vos troupes, vous devrez faire preuve d’écoute. N’hésitez pas à partager votre propre malaise. Vos collègues et employés seront plus enclins à s’ouvrir s’ils apprennent que pour vous aussi la situation n’est pas évidente. N’oubliez pas non plus de valoriser les contributions de chacun.

Faites également preuve de maîtrise. Observez et absorbez ce qui se passe autour de vous. Posez vos limites, soyez exigeant et aidez vos collègues et employés à arrêter de s’apitoyer sur leur sort. En faisant preuve de trop de sollicitude, certaines personnes peuvent devenir dépendantes et penser qu’elles sont incapables d’agir seules.

Une fois que vous aurez redonné le moral à votre équipe, profitez-en pour repartir du bon pied. Montrez à chacun les batailles qui se profilent à l’horizon et donnez-leur un but commun pour se préparer à la suite.

3) De la motivation que diable!

 Le plus difficile pour les leaders sera certainement de garder leurs troupes motivées. Nous ignorons combien de temps cette deuxième vague va durer et nous ne pouvons plus compter sur le sentiment d’urgence de la première vague.

Les gens s’attendent maintenant à des instructions spécifiques et concrètes, un but commun vers lequel s’enligner pour s’en sortir.

Le Harvard Business Review souligne qu’il existe de nombreux vecteurs de motivation, notamment :

• Une histoire de réussite
• Organiser une compétition
• Morceler les longs projets en plusieurs sprints

N’oubliez pas non plus que ce qui nous permet d’agir, c’est de penser à l’issue du problème. Si on se dit que le problème est général et que l’on ne peut pas lutter contre, on aura davantage tendance à baisser les bras.

La résilience est donc la qualité clé pour agir et sortir triomphant de cette nouvelle épreuve.

L’article Comment diriger quand tout le monde est fatigué? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En outre, le secteur a fait preuve d’une grande capacité d’adaptation et de résilience face à une perturbation profonde du marché. Non seulement les opérations se sont poursuivies dans un cadre décentralisé sans précédent, mais elles ont fonctionné presque sans heurts, avec peu ou pas d’interruption. Les opérations ont été exécutées pendant des périodes de volume record, les marges ont été étendues, des garanties ont été fournies et les transactions ont été conclues. Les souscriptions et les rachats se sont déroulés en grande partie normalement, des valeurs liquidatives ont été émises et des informations sur les risques ont été échangées.

En effet, l’expérience de la COVID-19 a prouvé que les opérations des gestionnaires et les capacités de leur écosystème sont robustes, que certains processus peuvent être gérés virtuellement et que – même pendant les périodes de confinement – le secteur reste agile et résilient. Toutefois, le maintien d’une performance de haut niveau dans un environnement numérique et décentralisé nécessite de mettre l’accent sur la centralisation des données et la cybersécurité.

La recherche suggère que l’environnement crée de nouvelles opportunités pour l’industrie. Nombreux sont ceux qui voient dans la perturbation et la dislocation actuelles du marché une occasion d’attirer de nouveaux talents dans leurs entreprises. Ils voient des possibilités de réévaluer leurs modèles d’exploitation existants et d’ajuster leurs processus de base, leurs structures de coûts et leurs environnements de travail. Ils canalisent de nouveaux investissements dans leurs fonctions de relations avec les investisseurs (RI) afin d’améliorer leurs capacités. La culture et la collaboration sont devenues des points clés, les entreprises cherchant à maintenir leurs différenciateurs dans un environnement décentralisé.

Dans le même temps, les données indiquent une bifurcation de plus en plus rapide dans l’industrie. D’une manière générale, l’enquête suggère que les acteurs plus importants et mieux établis sont mieux préparés à attirer des quantités croissantes de talents et de capitaux. En revanche, les acteurs plus petits et moins bien établis peuvent bénéficier d’avantages concurrentiels grâce à des modèles de fonctionnement moins complexes et à une plus grande flexibilité. Dans l’ensemble, la recherche et la rétention des talents sont ininterrompues et ne font que s’accélérer en cette période de perturbation du marché et de dislocation des employés.

De l’acquisition et de la rétention des talents à l’investissement technologique et à la gestion des coûts, ce rapport fournit des informations essentielles sur la manière dont l’industrie saisit les opportunités dans un environnement décentralisé. Une grande incertitude peut subsister, mais nos conversations avec les gestionnaires de fonds et nos données suggèrent que le secteur des fonds spéculatifs reste agile et résilient et qu’il prend des mesures prudentes afin de s’adapter à la nouvelle réalité.

Ici, au Canada, les investissements alternatifs sont un élément essentiel de l’allocation d’actifs à long terme, depuis longtemps intégré par les principaux organismes d’allocation institutionnels du pays pour assurer la réduction des risques, des rendements non corrélés et la diversification des portefeuilles d’investissement. Le Canada est fier d’abriter une solide communauté de sociétés d’investissement alternatif, qui gèrent des fonds spéculatifs, des fonds communs de placement alternatifs, des FNB alternatifs et des fonds d’emprunt privés. Ces stratégies peuvent être mises en œuvre sur une base permanente afin de réduire la volatilité des portefeuilles et de fournir des flux de rendement diversifiés dans les portefeuilles des investisseurs particuliers. La vente à découvert peut également être un excellent outil pour atténuer les risques ESG indésirables.

Bien que les allocations doivent toujours être pleinement basées sur le processus KYP & KYC avec une diligence raisonnable, ces stratégies peuvent fournir une protection contre les risques de baisse, agissant comme une assurance de portefeuille à travers l’inévitable volatilité du marché et améliorant la préservation du patrimoine, ce qui témoigne de la valeur de la gestion active.

Pour lire la rechercher, cliquez ici.

L’article Les fonds spéculatifs : agiles et résistants face à la pandémie mondiale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il rappelle ainsi que le rôle du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) est justement de s’assurer que les institutions dont il a la charge soient en mesure de traverser un éventail de scénarios de ce genre.

Depuis la crise financière de 2008, bien que le système financier canadien s’en soit bien tiré, le BSIF a pris des mesures pour surmonter les périodes difficiles. Il a notamment resserré la réglementation et la surveillance des institutions financières, en publiant notamment des consignes sur :

• l’adéquation des fonds propres (la capacité d’absorber des pertes importantes et de poursuivre ses activités);
• l’adéquation de la liquidité (la capacité d’effectuer des sorties de trésorerie à échéance, malgré des conditions difficiles sur le marché des capitaux);
• la résilience opérationnelle (la capacité de poursuivre ses activités en dépit de perturbations graves).

Le BSIF a relevé les normes de fonds propres et de liquidités à avoir, mais a également obligé les banques et les assureurs à les dépasser dans les conditions normales, ce qui a permis de constituer des réserves.

« Toutes ces mesures concourent à faire que les institutions financières canadiennes sont aptes à satisfaire à toutes leurs exigences », peut-on lire sur le site du gouvernement.

Parmi les réserves établies, on retrouve la réserve pour stabilité intérieure (RSI). Cette réserve établie en temps normal peut être utilisée par les banques lorsque les conditions deviennent plus difficiles, comme c’est le cas actuellement.

Le BSIF a progressivement augmenté la RSI depuis juin 2018, la portant de 1,5 % des actifs pondérés en fonction des risques à 2,25 % en décembre 2020. Le 13 mars, le BSIF a ramené la RSI à 1 % des actifs pondérés en fonction des risques, permettant ainsi aux grandes banques de puiser dans la réserve pour accorder des prêts aux entreprises et aux ménages du Canada, éventuellement à hauteur de 300 milliards de dollars (G$).

Cette réduction du RSI montre que le BSIF estime logique de diminuer les ratios de fonds propres des banques sans que cette diminution ne nuise au bon fonctionnement des institutions. Le BSIF contrôlera toutefois l’utilisation faite de la réserve pour pouvoir réagir aux nouvelles pressions et évitera de l’augmenter tout au moins durant les 18 prochains mois.

Le 13 mars, le BSIF a également demandé aux banques et sociétés d’assurances de suspendre le rachat d’actions et d’éviter de bonifier les dividendes pour que les ponctions de fonds propres servent uniquement à consentir des prêts et à couvrir les pertes sur prêts.

Ces mesures du BSIF s’ajoutent aux mesures de soutien de la liquidité prises par la Banque du Canada et la Société canadienne d’hypothèques et de logement qui aident également à la stabilité du système financier canadien.

Afin d’alléger le fardeau opérationnel des institutions, le BSIF a annoncé un ensemble de modifications apportées aux délais de production des relevés de fonds propres, de liquidité et d’information administrative, et il a reporté les dates de prise d’effet de modifications qu’il entend apporter à la réglementation. Ces mesures s’ajoutent à la suspension des consultations sur les consignes nouvelles ou révisées.

D’autres changements pourraient encore être apportés à la réglementation. Jeremy Rudin s’est engagé à ce que tout rajustement à la réglementation ou aux programmes de surveillance soit :

• Crédible – Les mesures seront transparentes, elles préserveront l’intégrité du cadre réglementaire et elles respecteront les normes internationales.
• Cohérent – Les mesures adoptées pourront être appliquées de la même manière à des institutions comparables.
• Nécessaire – La réglementation ne sera modifiée que s’il est impossible ou déconseillé de recourir à d’autres solutions raisonnables.
• Adapté aux circonstances – Les changements qui ont pour objet de nous adapter aux circonstances exceptionnelles actuelles devraient augmenter la précision des mesures de fonds propres et de liquidité et éviter de brouiller la situation, et ils devraient être supprimés peu à peu lorsqu’ils ne seront plus justifiés.

Depuis le début de la crise, le BSIF observe de près la situation financière des banques et assureurs et se prépare à faire face à plusieurs scénarios. Il échange notamment beaucoup avec ces acteurs et reste en collaboration étroite avec ses vis-à-vis fédéraux et provinciaux, dont le ministère des Finances, la Banque du Canada, la Société d’assurance-dépôts du Canada, l’Agence de la consommation en matière financière du Canada, la Société canadienne d’hypothèques et de logement et les organismes provinciaux comparables.

L’article Le BSIF rassure la population sur la résilience des institutions financières est apparu en premier sur Finance et Investissement.