Initialement instaurée comme mesure temporaire pour les transferts réalisés entre le 1^er janvier 2024 et le 31 décembre 2026, cette exonération visait à encourager la relève entrepreneuriale par les employés et à favoriser la continuité des entreprises canadiennes. En retirant la date d’expiration du régime, le gouvernement envoie un signal clair quant à sa volonté de soutenir à long terme les modèles d’actionnariat collectif et les stratégies de relève impliquant les employés.

Pour les planificateurs financiers, fiscalistes et conseillers en transfert d’entreprise, cette annonce ajoute un outil supplémentaire aux stratégies de relève déjà disponibles. Dans un contexte où plusieurs propriétaires de PME approchent de la retraite et où les enjeux de continuité demeurent centraux, la FCE peut représenter une option intéressante lorsque la vente à un tiers ou le transfert familial ne constituent pas les avenues privilégiées.

Concrètement, une fiducie collective des employés permet aux employés d’acquérir indirectement l’entreprise sans avoir à financer personnellement l’achat des actions. La fiducie détient alors les actions au bénéfice des employés actuels et anciens, selon des règles précises établies par la législation fiscale.

Principaux critères d’admissibilité

Afin de bénéficier de l’exonération de gains en capital de 10 M$, plusieurs conditions techniques doivent être respectées :

• la fiducie doit être résidente du Canada et établie exclusivement au bénéfice des employés actuels ou anciens ;
• la participation des bénéficiaires doit être déterminée de manière équitable, notamment selon les heures travaillées ou la rémunération ;
• les fiduciaires ne peuvent favoriser certains bénéficiaires au détriment d’autres ;
• au moins le tiers des fiduciaires doit être composé d’employés ;
• la quasi-totalité des actifs de la fiducie doit être constituée des actions de l’entreprise ;
• l’entreprise visée doit généralement exploiter activement une entreprise au Canada.

Le régime prévoit également certains mécanismes facilitant le financement de la transaction. Notamment :

• le vendeur peut étaler sa provision pour gain en capital sur une période maximale de 10 ans. De plus,
• les prêts consentis à la fiducie bénéficient d’un délai de remboursement prolongé pouvant atteindre 15 ans avant qu’un montant doive être inclus au revenu imposable. Enfin,
• la FCE est exemptée de la règle de disposition présumée applicable aux fiducies au 21^e anniversaire, tant qu’elle demeure admissible.

Une structure encore peu utilisée

Malgré des avantages fiscaux importants, les FCE demeurent relativement peu utilisées à ce jour. La complexité technique des règles, les contraintes liées à la gouvernance et au contrôle, ainsi que la durée initialement limitée du régime, peuvent expliquer en partie cette réalité.

Cela dit, la décision du gouvernement de rendre permanente l’exonération de 10 M$ pourrait changer la donne. En offrant une plus grande prévisibilité aux entrepreneurs et à leurs conseillers, cette mesure pourrait favoriser un intérêt accru pour les modèles de propriété détenus par les employés, particulièrement dans les secteurs où la stabilité opérationnelle, la rétention du personnel et la préservation de la culture d’entreprise sont essentielles.

Bien qu’une FCE ne convienne pas à toutes les situations, elle constitue désormais une option de relève qu’il devient difficile d’ignorer dans une planification successorale ou transactionnelle bien structurée.

L’article Ottawa rend permanente l’exonération de 10 M$ pour les FCE est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour répondre à cet enjeu, la firme, issue de l’acquisition du Groupe CGL par Groupe Robillard et InfoPrimes en 2013, a mis en place un modèle intermédiaire : elle rachète les portefeuilles des conseillers qui se retirent progressivement pour en faciliter la transmission. Dans le modèle traditionnel, la transaction repose sur la rencontre entre un vendeur et un acheteur. Or, cette dynamique se concrétise rarement. « On a cherché à simplifier ce processus en intervenant directement dans la transaction », explique-t-il.

Un autre frein tient au décalage entre les pratiques des différentes générations. Les conseillers expérimentés gèrent souvent des dossiers peu numérisés, tandis que les recrues s’attendent à travailler avec des données structurées. Cet écart complique les transactions, signale le dirigeant.

Pour contourner ces difficultés, la firme agit comme acquéreur, puis restructure les portefeuilles avant de les redistribuer. « On acquiert, on réorganise et on revend », résume Michael Robillard. Dans ce modèle, le conseiller vendeur reçoit une compensation pour sa clientèle. Il peut en conserver une partie (environ 10 %) s’il souhaite maintenir une activité partielle. Il peut choisir librement les clients qu’il conserve, souvent des relations personnelles. Avec le temps, certains conseillers cèdent l’ensemble de leur portefeuille.

Pour les conseillers en fin de carrière, cette approche permet de sécuriser leurs revenus tout en diminuant graduellement leur charge de travail eu vue de la retraite. De son côté, le cabinet se charge de la part restante des dossiers.

Le processus transactionnel est entièrement encadré à l’interne. L’équipe évalue la valeur du portefeuille et produit un rapport détaillé. L’intégration des données est facilitée grâce à un système de gestion client (CRM). Une équipe dédiée met à jour les dossiers, effectue l’analyse des besoins et rétablit un niveau de service parfois inégal, explique Vincent Morin, directeur des opérations. L’objectif est de structurer les données afin de rendre les portefeuilles conformes et transférables.

Une fois l’acquisition complétée, la firme prend contact avec chaque client. En devenant responsable du portefeuille, elle assume aussi les obligations de conformité. Cette approche permet notamment d’éviter la situation de « clients orphelins », laissés sans suivi à la suite du départ d’un conseiller.

Lorsque les portefeuilles sont à jour, ils sont segmentés en fonction des profils des clients et proposés aux conseillers intéressés. Des solutions de financement sont également disponibles pour faciliter leur acquisition. À défaut de repreneur, la clientèle continue d’être desservie à l’interne.

Cette approche répond aussi à un enjeu d’accès pour la relève. « Les jeunes conseillers veulent croître, mais ils n’ont pas toujours les moyens d’acquérir un portefeuille important dès le départ », observe Michael Robillard. En proposant des blocs de clientèle plus accessibles, la firme abaisse les barrières à l’entrée.

L’approche permet de mieux gérer les imprévus. En l’absence de planification, un décès ou une invalidité peut laisser une clientèle sans encadrement adéquat. La gestion du portefeuille peut alors risquer d’être transférée à des personnes non qualifiées », souligne-t-il. À l’inverse, une entente préétablie permet d’assurer une prise en charge rapide. Il cite le cas d’un conseiller décédé subitement dont le portefeuille comptait près de 1500 clients : grâce à une entente préalable, les dossiers ont pu être récupérés, numérisés et redistribués rapidement.

Selon Michael Robillard, un transfert efficace repose sur trois éléments : la préparation en amont, la transparence quant à la valeur du portefeuille et l’accompagnement tout au long du processus. Idéalement, la planification devrait débuter tôt dans la carrière. Dans un contexte de départ à la retraite, un préavis d’environ un an permet de structurer adéquatement le transfert et d’identifier les repreneurs.

Les transferts de portefeuilles demeurent toutefois complexes sur le plan opérationnel. La multiplicité des assureurs, chacun avec ses propres processus, rallonge les délais et complique l’intégration. Le fait qu’un même client puisse détenir plusieurs polices auprès de différents assureurs allonge le traitement des dossiers.

L’article Relève en assurance : repenser la succession des portefeuilles est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Viola Van de Ruyt a commencé à réfléchir à sa relève il y a dix ans.

« Si vous faites appel à quelqu’un de l’extérieur — pour trouver la bonne personne, la former et l’intégrer — la confiance doit être au rendez-vous », souligne la responsable du groupe VandeRuyt Wealth Management chez Financière Banque Nationale à Sidney (Colombie-Britannique), qui exerce comme conseillère depuis trois décennies.

« J’ai entendu des histoires d’horreur de personnes qui ont consacré trois ans à former quelqu’un pour leur succession, pour finalement voir cette personne partir ailleurs. Et vous voilà revenu à la case départ. »

Heureusement pour Viola Van de Ruyt, sa nièce, Rachael Jamieson, reprendra son cabinet. Pour elles, la confiance va dans les deux sens.

« Je peux m’investir pleinement dans l’entreprise sans craindre que Viola décide de la vendre à quelqu’un d’autre », souligne Rachael Jamieson.

« C’est pour cela qu’on observe des successions familiales dans ce secteur », complète Viola Van de Ruyt.

Conserver un portefeuille de clients au sein de la famille implique souvent de laisser le temps au successeur de découvrir sa passion pour les services financiers, de tracer des limites claires entre le travail et la maison, et de s’appuyer sur le soutien du courtier pour la planification de la relève.

Donner du temps aux enfants

Les enfants qui ne semblent pas intéressés au départ par la reprise du cabinet familial peuvent le devenir plus tard.

Lorsque Michele Hendriks a commencé à réfléchir à sa succession chez Hendriks Private Wealth (IG Gestion de patrimoine privée) à St. Catharines (Ontario), ses trois enfants étaient encore trop jeunes.

« Cela aurait signifié que mon associée prenne la relève, mais elle était trop débordée pour tout assumer », rapporte-t-elle.

Deux de ses trois enfants ont ensuite obtenu un diplôme en administration, tandis que le troisième est devenu graphiste. Lorsqu’un poste s’est libéré, sa fille Megan Hendriks a rejoint le cabinet pour s’occuper de l’administration et du marketing.

« Parmi les trois enfants de ma famille, j’étais la moins susceptible de rejoindre l’entreprise familiale », confie cette dernière.

Michele Hendriks dit avoir « un peu relâché la pression » quant à la planification de la relève en formant Megan Hendriks à prendre la relève.

Laisser au successeur le temps de tracer son propre parcours présente un avantage : il arrive mieux préparé, fort d’une expérience acquise ailleurs.

Ainsi, la nouvelle génération a eu d’autres employeurs et a développé des compétences professionnelles avant de rejoindre le cabinet familial, explique Rachael Jamieson. Embaucher un enfant dès la sortie de l’école comporte le risque d’en faire une copie conforme de soi. Il est préférable qu’il acquière d’autres compétences et façons de penser pour compléter les vôtres.

« Ce n’était pas leur premier emploi… Ils sont arrivés avec la bonne attitude, assure Viola Van de Ruyt. Si j’avais embauché Megan directement après le secondaire, j’aurais dû lui dire : “Nous ne sommes pas à la maison ici. C’est une entreprise, les clients passent en premier.” »

Établir des limites claires

Une fois la relève en place, il est essentiel de tracer des limites pour séparer la vie familiale de la vie professionnelle.

Justine Zavitz a rejoint sa mère, Terry Zavitz, chez Zavitz Insurance and Wealth à London (Ontario), il y a plus de 20 ans.

« J’avais peur, et je suis sûre qu’elle aussi, de travailler ensemble, se souvient-elle. Je me demandais si cela fonctionnerait et dans quelle mesure cela pourrait nuire à notre relation familiale. »

Même s’il est difficile d’éviter de parler travail à la maison, elles ont convenu d’établir des limites. Par exemple, elles associent leurs rôles au lieu et au moment : au bureau, elles sont collègues et s’appellent par leur prénom ; en dehors, elles redeviennent mère et fille.

« Si ma mère voulait me parler de quelque chose un dimanche matin, elle ne protestait jamais si je disais que ce n’était pas le moment d’en discuter », précise Justine Zavitz.

S’appuyer sur son courtier

Lorsque Zavitz était encore indépendante en 2008, Terry et Justine ont fait évaluer leur cabinet par des professionnels et ont structuré elles-mêmes le rachat. Elles ont rédigé leur entente à la main, puis l’ont fait réviser par un comptable et un avocat avant de la signer.

En 2024, MGA Hub International a acquis le cabinet, ce qui a nécessité une nouvelle convention entre actionnaires, la valeur de l’entreprise ayant évolué. « Les discussions les plus difficiles ont eu lieu lors de la vente à Hub, car c’était une décision très émotionnelle », commente Terry Zavitz.

Pour les conseillers intégrés à un réseau, il est possible de s’appuyer sur le soutien du courtier pour l’évaluation du cabinet et la planification de la transition vers la retraite.

Dans le cas de Viola Van de Ruyt, affiliée à une banque, elle utilise la formule de son courtier pour évaluer son portefeuille, en tenant compte notamment des revenus récents et de l’âge moyen des clients. « Lorsqu’on me donne une fourchette, je choisis probablement le bas, car je ne cherche pas à vendre au plus offrant », dit-elle.

Elle apprécie également la politique de travail en équipe de Financière Banque Nationale, qui permet de planifier la relève : si son fils, actuellement associé, souhaite devenir conseiller, Rachael Jamieson pourra lui céder une participation.

Du côté des Hendriks, Michele a rejoint IG en 2024 pour bénéficier d’un meilleur soutien en matière de relève, facilitant la reprise progressive du cabinet par Megan sans recourir à un prêt important.

À l’approche de la retraite, Viola Van de Ruyt dit mieux comprendre les clients qui hésitent à céder leur entreprise.

« J’ai rencontré un client potentiel il y a quelques mois qui possédait une entreprise très prospère, raconte-t-elle. Logiquement, il savait qu’il devait prendre sa retraite, mais je sentais que, sur le plan émotionnel, cette entreprise était comme son enfant… Je comprends très bien ce qu’il ressentait. »

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D’après les conseillers en sécurité financière expérimentés, les jeunes doivent d’abord développer leurs compétences techniques. Fiscalité, connaissance des produits, qualité de la relation client, rigueur documentaire : ces dimensions sont jugées insuffisamment maîtrisées par les conseillers de la relève. Ils insistent aussi sur le besoin de mentorat, d’une prospection mieux structurée et d’un accès au financement pour amorcer leur pratique et faire l’acquisition de bloc d’affaires.

Certains évoquent la nécessité d’être « à jour technologiquement et intellectuellement », de maîtriser les outils de prise de notes, les plateformes intégrées, les fiches clients ou encore l’analyse des besoins en assurance. L’accès à des blocs de clientèle et à des logiciels de gestion de relation avec les clients (GRC), aussi appelés CRM, adaptés est également perçu comme un facteur déterminant.

De leur côté, les jeunes conseillers formulent des besoins plus concrets et immédiats. Ils veulent principalement accéder à une clientèle qualifiée, générer un revenu stable et bénéficier d’un accompagnement pratique au quotidien.

Plusieurs d’entre eux réclament du temps, du mentorat, des outils de prospection et, surtout, des occasions réelles de développer leur clientèle. « De la clientèle, une paie et du support », résume un conseiller de la relève à propos de ses besoins. Certains dénoncent aussi la qualité inégale des occasions offertes, déplorant de se voir attribuer des « dossiers laissés de côté » par d’autres conseillers.

Selon Patrick Cloutier, président de Cloutier Groupe financier, certaines attentes des jeunes qui réclament de « bons prospects » reposent sur une perception incomplète du métier. « Quand on parle de prospects qui en valent la peine, comment savoir qu’ils en valent vraiment la peine au jour 1 ? La capacité à qualifier une clientèle s’acquiert avec l’expérience », souligne-t-il. Il ajoute que certaines approches commerciales peuvent par ailleurs décevoir si elles sont mal comprises.

Le modèle de rémunération à la commission, particulièrement exigeant dans les premières années, revient aussi comme un obstacle, voire un risque d’affaires. « (Les jeunes doivent) faire attention à leur budget au lieu de vouloir vendre toujours la plus grosse prime et de courir après l’argent », estime un conseiller d’expérience. « Les conseillers de la relève ont besoin d’une rémunération sous forme de salaire afin que leur situation financière ne soit pas pénalisée pendant qu’ils bâtissent leur bloc d’affaires. Cela éliminerait une grande partie des tactiques de vente désespérées et éviterait de donner une mauvaise réputation à l’industrie », ajoute un autre conseiller expérimenté.

Autre obstacle : l’effet combiné notamment de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus et de la Loi canadienne anti-pourriel. « Lorsqu’on commence, il est très difficile de trouver de nouveaux clients avec toutes les règles sur le marketing », résume un répondant.

Pour Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier, cet écart de perceptions reflète deux réalités professionnelles. Les conseillers d’expérience, déjà bien établis, cherchent à positionner leur pratique sur des marchés plus haut de gamme, tandis que les recrues doivent d’abord apprendre à bâtir une base. « Un jeune qui débute sa carrière doit avant tout rencontrer des clients, développer son réseau et être en mesure de bien gagner sa vie », souligne-t-il.

Dans ce contexte, le rôle des agences dépasse la simple formation théorique. Il s’agit d’accompagner les jeunes conseillers et de les aider à structurer leur pratique : organisation du travail, gestion de l’agenda, développement d’un réseau, prise de notes, utilisation des outils. « On veut qu’ils deviennent fonctionnels le plus rapidement possible, mais dans un délai réaliste, et qu’ils se raffinent à travers les années », dit Samuel Lajoie.

iA Groupe financier a développé une architecture de formation à plusieurs niveaux pour former les jeunes conseillers, incluant des programmes spécialisés pour accompagner leur progression, comme le programme Ascension menant au titre de planificateur financier, qui cible les conseillers souhaitant monter en gamme. Un parcours à plusieurs niveaux a aussi été créé pour les directeurs d’agence, qui sont en première ligne dans la formation des conseillers.

Chez PPI, le programme des « Étoiles montantes » vise à accélérer le développement des compétences des conseillers de la relève, notamment en souscription médicale et financière via l’intégration de l’intelligence artificielle. Ce programme mise sur un accompagnement en continu et donne accès à de la formation ainsi qu’à un réseau d’experts en planification, conformité, développement des affaires et banque numérique, ainsi qu’à du mentorat.

Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI, souligne la complémentarité entre l’humain et la technologie dans cette démarche : « Ce programme est apprécié par les conseillers de la relève qui sont un peu plus aptes à utiliser la technologie. »

Cloutier Groupe financier, de son côté, a lancé le programme Gen C, pour Génération Croissance, un espace qui permet aux jeunes conseillers d’échanger sur leurs défis, de bénéficier de mentorat et d’accéder à une clientèle par référencement interne. L’approche vise à répondre à la fois aux besoins techniques et aux dimensions humaines du développement professionnel, signale Patrick Cloutier.

Chez IG Gestion de patrimoine, des programmes salariaux et des stages rémunérés assurent une stabilité financière aux conseillers qui débutent. La prise en charge par IG du financement lors de rachats de blocs d’affaires permet d’éviter aux jeunes conseillers de s’endetter les premières années. Des outils de coaching les aident à se positionner sur des créneaux porteurs.

SFGT mise pour sa part sur une approche collaborative, fondée sur le partage et l’entraide entre conseillers. De « super équipes » de cinq à huit conseillers partagent leurs frais d’exploitation, coordonnent leur conformité et s’unissent pour accéder à des spécialistes. Un groupe de conseillers intermédiaires, âgés de 35 à 45 ans, joue également un rôle de mentorat auprès des représentants qu’ils intègrent à leur équipe, allant jusqu’à offrir un soutien financier aux recrues pour les aider à se constituer une clientèle.

Caroline Thibeault, présidente de SFGT, insiste sur cette culture de collaboration. « On rencontre nos conseillers sur une base individuelle régulièrement. Ils nous amènent leurs problèmes et on met immédiatement en place des groupes de soutien », explique-t-elle. Cette approche a notamment permis de faciliter l’adoption des outils technologiques, grâce au transfert de compétences entre pairs.

Car l’appétit pour la technologie est bien présent. Les jeunes conseillers demandent des plateformes intégrées, des logiciels de CRM adaptés à leur réalité et du soutien pour tirer parti des réseaux sociaux dans leur prospection. Un répondant plaide pour « l’efficacité électronique et le moins de papier possible », tandis qu’un autre évoque l’intelligence artificielle comme outil à intégrer dans la pratique.

Reste que, malgré ces avancées, une réalité demeure : les jeunes conseillers ont besoin de temps pour mûrir. « On ne peut pas tout apprendre la première année », rappelle Samuel Lajoie. Des qualités telles que la rigueur, la vision à long terme et la confiance en soi se construisent progressivement.

Dans une profession où la relation humaine est centrale, la capacité à aller vers les autres demeure également déterminante. Comme le résume un représentant en assurance de personnes sondé : apprendre à approcher les clients, sans retenue, fait souvent toute la différence entre une carrière qui décolle et une autre qui stagne.

L’article Les nombreux défis de la relève en assurance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Avec 23 % des répondants insatisfaits (notes de 0 à 6) de leur courtier pour son soutien offert à la planification de la relève des conseillers, ce critère d’évaluation affiche la part de sondés insatisfaits la plus élevée parmi tous les critères d’évaluation des AA. À l’inverse, près d’un sondé sur deux (49 %) se dit très satisfait de ce soutien (notes de 9 ou 10). Une différence qui reflète les contraintes d’une industrie en transformation, où les pratiques évoluent à vitesse variable.

Face à la vague de départs à la retraite annoncée chez les conseillers, plusieurs organisations ont fait de la relève une priorité. « Nous avons rendu cet enjeu prioritaire cette année et avons mis plusieurs programmes en place pour l’adresser », indiquait en 2025 Christian McGuire, vice-président régional, développement des affaires pour le Québec de PPI.

Pour le gestionnaire, la prise de conscience est bien là chez les représentants, mais le passage à l’action reste inégal. « La difficulté réside souvent dans le point de départ. Les conseillers reconnaissent l’importance de préparer leur succession, mais ne savent pas où commencer ni quelles étapes suivre », observe-t-il

Un des défis qu’ils rencontrent : sur le terrain, l’accès aux blocs d’affaires disponibles à la suite d’un départ à la retraite demeure limité, et la redistribution de clientèles à la suite des départs peut entraîner une instabilité pour les clients. « La clientèle est parfois distribuée de façon aléatoire, ce qui occasionne pour les clients un roulement important des représentants attitrés à leur dossier », rapporte un conseiller.

Face à ces difficultés, les agences tentent de structurer leur offre. PPI déploie trois initiatives pour faciliter la transmission de blocs d’affaires : des volets dédiés à la succession lors des Journées de la conformité, des ateliers regroupant conseillers seniors et juniors, et une plateforme technologique, Matchbook, qui met en relation des conseillers souhaitant vendre, fusionner ou transférer leur cabinet, avec des acheteurs potentiels. « Cette plateforme facilite la mise en relation des conseillers partageant les mêmes idées. Elle leur permet d’avoir des discussions confidentielles sur les objectifs de succession et est accompagnée d’un soutien des équipes de développement des affaires et de la conformité pour les guider à travers le processus », détaille Christian McGuire.

Cloutier Groupe financier a mis sur pied une équipe dédiée à l’accompagnement des transferts et un programme structuré d’acquisition pour faciliter le processus. Un répondant note que « les meilleures pratiques d’affaires aident beaucoup » et que le groupe a mis en place « une belle structure interne favorisant l’achat-vente de blocs d’affaires ». Il ajoute du même souffle qu’« il faut des vendeurs pour qu’il y ait des acheteurs. »

Le président, Patrick Cloutier, reconnaît l’existence de ces défis. Il insiste sur une dimension souvent sous-estimée des transactions : la charge émotionnelle. « Les étapes logiques avant d’arriver à une transaction, ce n’est pas juste de dire : j’ai un vendeur, j’ai un acheteur, voici mon prix, c’est beau, on fait un mariage. Il y a aussi l’aspect psychologique. » Céder son bloc d’affaires, c’est souvent transmettre le travail d’une vie, un processus qui va bien au-delà de la transaction financière et qui nécessite un accompagnement empathique et progressif, estime le dirigeant.

Le financement constitue un autre point de friction. Plusieurs réseaux ont développé des solutions pour soutenir les acquéreurs dans ce domaine. Patrick Cloutier souligne que le financement constitue un pilier du programme d’acquisition de la firme, qui offre « un appui continu couvrant les aspects financiers, administratifs et opérationnels ».

L’accompagnement représente aussi la botte secrète de SFGT, qui offre aux conseillers une panoplie de services pour faciliter les aspects financiers d’une transaction, incluant la rédaction des lettres d’intention, la préparation des documents pour le financement et, dans certains cas, un prêt direct aux acheteurs. La présidente de SFGT, Caroline Thibeault, signale que la firme agit aussi dans certains cas comme intermédiaire avec les banques pour structurer des ententes à long terme.

La complexité des transactions s’est accentuée au cours des dernières années, constate Caroline Thibeault. Les scénarios de relève se diversifient. Les besoins des conseillers varient grandement. Les conditions associées à la transmission de blocs d’affaires se multiplient, notamment en lien avec la rétrofacturation dans certains produits, comme les fonds distincts. « C’est le genre d’informations dont on ne se préoccupait pas avant », admet-elle. Ces nouvelles réalités obligent les acheteurs à évaluer plus rigoureusement les risques et à prévoir des réserves financières adéquates.

Dans ce contexte, les approches standards montrent leurs limites. « Il faut vraiment faire du sur-mesure », résume Caroline Thibeault. Assouplir les conditions et inventer des solutions pour faciliter les transactions. Certains conseillers souhaitent vendre leur bloc tout en demeurant actifs pendant plusieurs années ; d’autres veulent alléger leurs paiements face aux nouvelles règles de rémunération. Chaque situation exige une solution adaptée, résume la dirigeante.

Pour aider les conseillers à prendre le virage, IG Gestion de patrimoine a développé un programme de succession baptisé « Planification successorale de sa pratique 2.0 » conçu à partir d’une étude interne menée auprès de conseillers ayant déjà vécu une transition. Il intègre les aspects financiers et juridiques du transfert, ainsi que les dimensions psychologiques et de préparation personnelle à la retraite. « L’essentiel est que les conseillers soient pleinement informés avant de s’engager », précise Carl Thibeault, Chef Québec et vice-président principal, Ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine.

Au-delà des outils, le décalage des attentes entre les générations corse le tableau. Les conseillers seniors mettent l’accent sur la compétence technique, la valeur de leur bloc d’affaires et la continuité de leur clientèle, tandis que les plus jeunes privilégient la stabilité financière immédiate, l’accès au financement et la constitution d’un réseau de soutien.

Pour que ces deux solitudes se comprennent, PPI propose une approche différenciée dans un premier temps, avec des ateliers distincts pour chacun des groupes d’âge, pour ensuite les faire se rapprocher autour d’objectifs communs. « Il est essentiel de trouver un équilibre entre leurs besoins », insiste Christian McGuire.

Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer dans cette équation, signale Samuel Lajoie, vice-président, Ventes, Agences de carrière chez iA Groupe financier. Il les considère comme « des détecteurs de talents et facilitateurs de relève », rappelant qu’un conseiller qui gère un portefeuille de plusieurs millions de dollars devrait préparer sa transition plusieurs années à l’avance. Ce constat a incité la firme à développer une formation spécialisée pour outiller les directeurs d’agence en vue de soutenir le processus de succession au sein de leurs équipes.

Chez iA, ces dernières années, le soutien individuel offert aux conseillers afin d’analyser et segmenter leur clientèle a amené beaucoup de ventes de clientèles, selon Samuel Lajoie. Certains défis peuvent se présenter pour identifier le bon repreneur. « On ne vend pas de clientèle à un conseiller qui a quelques mois de carrière. (Le repreneur doit avoir) la capacité de gérer un bloc de 300 ou 400 clients », note-t-il. Selon lui, son soutien offert est généralement bon, « mais une vente de clientèle demeure calme, assez complexe à traiter. C’est un processus assez lourd. » D’où l’importance de bien le préparer.

Si les initiatives se multiplient à l’intérieur des firmes, la relève des conseillers demeure un irritant pour certains. L’enjeu s’avère stratégique pour assurer la continuité du service et la croissance de l’industrie, pour les conseillers en fin de carrière comme pour leurs clients.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

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Le conseil d’administration de la mutuelle en a fait l’annonce en marge de l’assemblée générale annuelle, le 18 mars.

Selon Christian Mercier, cette décision s’inscrit dans une logique de cycle de gestion. « Mon opinion est qu’un PDG doit rester juste assez longtemps », explique-t-il. Après « dix bonnes années de transformation pour la compagnie », il juge que les conditions sont réunies pour assurer une transition dans un contexte favorable. « Honnêtement ça va super bien, mais je sentais que j’avais pas mal fait ce que j’avais à faire. »

Le dirigeant demeurera en poste pendant le processus de relève afin d’assurer une transition structurée.

Moderniser UV Assurance

Arrivé à la tête de l’assureur en 2016 après une carrière de 33 ans dans les Forces armées canadiennes, Christian Mercier avait reçu un mandat clair : repositionner l’organisation et moderniser ses opérations.

Le conseil d’administration estime que son passage à la tête de l’institution a effectivement été marqué par une transformation profonde de la mutuelle, qui a célébré 135 ans d’histoire en 2025. « Son leadership a permis à UV Assurance de franchir des étapes déterminantes et de se positionner comme un joueur clé dans l’industrie de l’assurance au Canada », affirme son président, Alain Bédard.

Sans surprise, parmi les réalisations dont Christian Mercier se dit le plus fier figure la transformation technologique de l’entreprise. « Nous avons quand même déployé notre nouveau système administratif il y a cinq ans, et nous demeurons, cinq ans plus tard, toujours la seule et unique compagnie d’assurance de personnes au Canada à avoir complété cette transformation-là, de bout en bout », souligne-t-il.

L’année dernière, le jury du Top des leaders de l’industrie financière a d’ailleurs décerné une mention spéciale innovation à Christian Mercier. « Avec son équipe, il a orchestré un virage positif pour UV, en modernisant ses infrastructures technologiques, ce qui a stimulé sa croissance », signifiait alors le jury.

Cette modernisation a permis de renforcer la sécurité des données, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de soutenir la croissance de l’organisation. Elle a également préparé le terrain pour les prochaines étapes de développement technologique. « Le conseil d’administration a approuvé des investissements pour les prochaines années. Nous allons accroître l’automatisation et y intégrer de l’intelligence artificielle », précise Christian Mercier.

À cet égard, la stratégie technologique d’UV Assurance s’inscrit dans un horizon de plusieurs années. Elle repose d’abord sur la mise en place d’une infrastructure de données solide. L’organisation travaille actuellement à développer un entrepôt de données performant, qu’il considère comme la pierre d’assise de ses ambitions en matière d’intelligence artificielle (IA). « L’entrepôt de données, c’est la base pour l’IA. », explique le dirigeant.

Selon lui, cette infrastructure permettra de mieux structurer et exploiter les données de l’entreprise. « C’est ce qui permet vraiment de catégoriser, puis de bien diviser la donnée pour pouvoir l’utiliser plus tard. »

Des applications d’IA sont déjà utilisées à plus petite échelle, notamment en cybersécurité. « Nous utilisons déjà de petits outils d’IA au service de la compagnie », dit Christian Mercier, soulignant qu’ils contribuent à renforcer « la défense de l’organisation dans l’espace numérique ».

L’objectif est désormais d’aller plus loin. « Notre ambition est de déployer, d’ici 2030, des initiatives d’envergure en intelligence artificielle pour nous aider dans la gestion et l’optimisation de nos opérations. »

La technologie au service des conseillers

Malgré cette transformation technologique, Christian Mercier insiste sur un point : le conseiller en services financiers demeure au cœur du modèle d’affaires d’UV Assurance. « Même si nous sommes une compagnie technologique qui pourrait avoir l’audace de vendre en direct, nous demeurons une mutuelle et nous misons beaucoup sur la valeur ajoutée des conseillers et des courtiers auprès de notre clientèle », certifie-t-il.

Pour lui, la technologie doit avant tout servir à soutenir le travail du réseau de distribution. « La pièce centrale de notre plan stratégique a toujours été le conseiller », souligne-t-il.

Cette orientation s’inscrit également dans la mission que l’assureur s’est donnée : soutenir les familles de la classe moyenne. « Quand j’ai l’occasion de m’adresser aux conseillers, je leur dis qu’ils changent des vies en faisant ça, rapporte-t-il. Ils contribuent à enrichir les générations futures. »

Sous la direction de Christian Mercier, UV Mutuelle est devenue UV Assurance dans le but d’appuyer son expansion à l’extérieur du Québec.

Alors que l’assureur était historiquement très concentré dans son marché d’origine, la croissance hors Québec représente désormais environ la moitié de ses activités. « Nous sommes à peu près 50-50 présentement », évalue le dirigeant. Des embauches ont également été effectuées à l’extérieur de la Belle province.

Cette expansion s’est notamment accélérée à la suite de l’acquisition d’un important portefeuille de contrats d’assurance vie provenant de BMO Assurance, une transaction conclue en 2025. « Nous avions 250 000 mutualistes chez UV et nous sommes rendus à un demi-million », déclare Christian Mercier.

Cette opération a été rendue possible grâce aux investissements technologiques réalisés au cours de la décennie, selon lui. « Nous avons été capables de migrer 180 000 polices dans nos systèmes dans la nuit du vendredi au dimanche matin et ça fonctionnait très bien », raconte-t-il.

Le dirigeant laisse entendre que de nouvelles acquisitions pourraient suivre. « Nous avons encore plusieurs initiatives dans les cartons pour soutenir notre croissance dans les prochaines années. C’est notre ambition », dit-il.

Au cours de son mandat, l’assureur a d’ailleurs renforcé ses capacités organisationnelles. « L’équipe est quand même passée de 90 employés à 300 pour appuyer les activités en croissance et les projets de transformation », souligne Christian Mercier. Parallèlement, UV Assurance a inauguré un nouveau siège social, un projet réalisé en pleine pandémie.

Les défis du secteur

Malgré ces avancées, Christian Mercier concède que les assureurs doivent composer avec un environnement de plus en plus complexe, notamment sur le plan réglementaire.

« L’espace réglementaire maintenant est multidimensionnel », observe-t-il. Aux exigences des autorités financières s’ajoutent désormais des obligations liées à la protection des renseignements personnels et à la cybersécurité, illustre-t-il. « Pour des compagnies de notre taille, la charge réglementaire demeure un bon défi. »

Selon lui, la capacité d’intégrer ces exigences tout en poursuivant la croissance de l’entreprise sera l’un des enjeux clés pour les prochaines années.

Le dirigeant observe également une consolidation progressive dans certains segments de l’industrie, notamment en assurance collective. « Il semble y avoir un mouvement bien lancé de consolidation à travers le Canada », relève-t-il.

Il juge toutefois que l’écosystème demeure stable. « Dans la pratique, ça n’a pas soulevé de problématiques significatives dans les dernières années. »

Après dix ans à la tête de la mutuelle, Christian Mercier envisage une transition vers une forme de préretraite. Il n’exclut pas de siéger à des conseils d’administration ou de réaliser certains mandats de consultation, mais ne prévoit pas de reprendre un rôle exécutif à temps plein.

D’ici là, il souhaite transmettre un message aux conseillers qui ont accompagné la croissance de l’entreprise. « Nous avons besoin de ces gens-là pour prendre en charge les familles moyennes au Canada, affirme-t-il. Ils font un travail exceptionnel et nous les avons en très haute estime. »

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Décider de se lancer dans la profession de conseiller en sécurité financière indépendant est un projet ambitieux. Cela s’accompagne souvent de plusieurs questionnements et remises en question. En général, pour plusieurs jeunes conseillers, cette étape correspond à l’aboutissement de longues années d’études, de formations exigeantes et d’examens demandant. Malgré les permis obtenus et les qualifications acquises, un malaise peut s’installer sournoisement lors des premières rencontres clients : on se demande si on sera à la hauteur, si on a les réelles compétences afin de gérer les finances personnelles de nos clients, parfois même, si on a été accepté et intégré dans une équipe par défaut ou par erreur. Ces questionnements, émotions et remises en question sont normaux et connus sous le nom du syndrome de l’imposteur.

Si cette situation s’applique à vous, vous n’êtes pas seul à connaître ces ressentis. Le syndrome d’imposteur est présent chez plusieurs personnes en début de carrière. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un domaine où l’on prodigue des conseils et que ceux-ci influencent le processus de prise de décision chez le client comme c’est le cas pour les jeunes conseillers en sécurité financière indépendants.

Le syndrome de l’imposteur, c’est quoi plus précisément ?

Le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent lorsqu’on se trouve dans une situation nouvelle. Il consiste à avoir de la difficulté en continu à reconnaître ses compétences et sa capacité d’exceller dans la profession. Le conseiller croit que ses réussites sont liées à la chance qu’il a eue, au contexte ou à l’indulgence de son entourage et de son équipe, plutôt qu’à ses capacités réelles. Il peut alors même aller jusqu’à croire qu’à un certain moment, les gens qui l’entourent s’apercevront de son incompétence, malgré le fait qu’il est pleinement en contrôle et compétent dans le cadre de son travail.

Le syndrome de l’imposteur chez les jeunes conseillers indépendants est souvent amplifié par plusieurs éléments :

• L’inexistence d’un encadrement hiérarchique précis.
• La comparaison constante avec des conseillers ayant davantage d’expérience.
• Le fait d’être un jeune conseiller qui conseille des clients plus âgés ou à une étape plus avancée de leur parcours financier.
• La pression de devoir performer rapidement pour atteindre les objectifs établis.

Pourquoi ce syndrome est-il si fréquent en début de carrière ?

Tout d’abord, c’est important de mentionner que de se sentir imposteur ne signifie pas être incompétent. Bien au contraire, ce sentiment apparaît souvent chez les personnes qui ont une éthique de travail élevée. Les gens qui le ressentent partagent la particularité d’être exigeante envers elle-même, voire parfois, perfectionniste.

En sécurité financière, le savoir et les compétences sont vastes, diversifiés et évoluent d’année en année. Fiscalité, Investissement, assurance, retraite, succession : aucun conseiller, même les conseillers séniors, ne maîtrise tout parfaitement. En début de carrière, un jeune conseiller est encore en apprentissage. Cela fait en sorte qu’il est pleinement conscient de lui-même. Cette surconscience de soi-même peut néanmoins malheureusement parfois se transformer en doute excessif.

Comment ça se manifeste chez les jeunes conseillers :

Le syndrome de l’imposteur se manifeste de diverses façons :

• Préparer ses dossiers de façon excessive avant chaque rencontre afin d’éviter le possible scénario de perte de crédibilité dans le client.
• Une difficulté à émettre des recommandations claires.
• La peur d’approcher des clients potentiels parce qu’ils représentent des cas plus complexes ou parce qu’ils sont très bien établis financièrement.
• Une tendance à minimiser ses succès ou à se comparer négativement par rapport à la performance et aux compétences d’autres conseillers.

Ces comportements sont normaux et peuvent même être bénéfiques pour le conseiller au départ. Toutefois, s’ils perdurent, ils peuvent mener à un épuisement professionnel, à une perte de confiance en soi et en ses compétences, et dans les pires cas, mener le conseiller à quitter la profession. Il est donc important de normaliser l’expérience : la plupart des conseillers expérimentés admettront avoir traversé cette phase. Ceux qui persévèrent ont su continuer d’avancer malgré lui. Être un bon conseiller ne signifie pas de tout savoir, mais de savoir accompagner et diriger le client aux bons endroits, poser les bonnes questions, reconnaître ses limites et s’entourer des bonnes ressources le cas échéant.

Transformer le doute afin de devenir meilleur

Plutôt que de chercher à éliminer complètement le syndrome de l’imposteur, il est plus réaliste et surtout plus sain d’apprendre à le gérer afin d’en tirer avantage et s’en servir comme facteur de croissance professionnelle.

1. S’en tenir aux faits
   Conserver en mémoire ses réussites, ses bons coups, les commentaires positifs reçus de la part des clients ou des gens faisant partie de notre équipe afin d’éliminer les pensées intrusives négatives qui minent irrationnellement la confiance en soi.
2. Respecter son rôle
   Un conseiller n’est pas un dieu du savoir, mais un professionnel qui accompagne ses clients à travers des décisions complexes et importantes. Accepter de dire à un client que « c’est une excellente question, je vais valider et vous revenir » est un signe de professionnalisme et non d’incompétence. Les clients préfèrent de loin qu’on leur revienne, plutôt que d’avancer des éléments incertains ou faux.
3. Bien s’entourer
   Il est souvent plus facile de persévérer dans le domaine financier lorsque nous ne sommes pas seuls. Tentez de joindre une équipe avec des conseillers ayant plusieurs années d’expérience, demandez de recevoir du mentorat, d’accompagner un collègue plus expérimenté lors des premières rencontres. Échanger avec d’autres conseillers permet de constater que les questions, les hésitations et les erreurs font partie du parcours et que c’est normal. L’isolement et la solitude contribueront, au contraire, aux doutes improductifs.
4. Embrasser la formation continue
   Le domaine de la finance en est un qui évolue continuellement et où la formation ne doit jamais s’arrêter. Les règles fiscales, les lois changent d’année en année et il faut s’adapter. Avoir une attitude positive envers le fait de continuellement s’informer et apprendre réduira la pression négative d’être parfait dès le jour un.
5. Arrêter de se comparer aux autres
   Se comparer aux autres conseillers n’apporte pas de grande valeur. Chacun possède son rythme, développe un type de clientèle donné, possède une approche qui lui est propre. Trouver sa propre façon d’être et de faire sera plus productive. Vous risquez de vous y sentir mieux également.

Le syndrome de l’imposteur comme indicateur positif

Ironiquement, ce syndrome peut être vu comme étant positif : il montre un goût de réussite, un sens des responsabilités élevé et un respect profond envers la profession et les clients. Le danger n’est pas de douter, mais de laisser ce doute nous affecter négativement.

En continuant de persévérer, à travers le temps, l’expérience acquise, les dossiers vécus et la confiance des clients, ce sentiment s’atténue heureusement au fil du temps.

En conclusion

Aux jeunes conseillers de la relève qui doutent : rassurez-vous, vous n’êtes pas seuls, et surtout, vous n’êtes pas des imposteurs. Vous êtes des professionnels de la finance en apprentissage, dans un domaine exigeant et humain. Persévérer, s’entourer et accepter de ne pas tout savoir dès vos débuts est gage de réussite. La confiance viendra avec le temps !

Par Marc Perreault, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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« Mon ambition est d’offrir l’expertise des plus grands cabinets de planification financière au Québec, tout en conservant la chaleur et la proximité d’un commerce de quartier », lit-on dans son dossier de candidature.

Pour y parvenir, le représentant en épargne collective de Placements Financière Sun Life (Canada) a fait passer son équipe de cinq employés en 2017 à neuf aujourd’hui. Il n’y a pas de roulement d’employés depuis 2019. Le nombre de clients est resté stable, bien que leurs actifs administrés aient doublé en huit ans.

Jean-François Dufour a multiplié les initiatives, notamment l’intégration de tâches automatisées grâce au logiciel de gestion de relation avec les clients Salesforce et l’utilisation du logiciel de planification financière Conquest.

En 2024, l’ajout, à titre d’actionnaire du cabinet, d’une notaire fiscaliste a constitué un atout. « Marie-Hélène Turcotte avait déjà une très grande réputation dans la région, autant sur le plan de ses compétences que sur le plan humain. L’association a eu des effets immédiats sur l’équipe à l’interne, sur la profondeur de nos analyses et recommandations [pour les clients] et sur la réputation du cabinet », explique-t-on.

Les retombées se sont fait sentir en 2025 avec une hausse significative des revenus d’assurance et de gestion de patrimoine.

De plus, le dirigeant souligne que son modèle élimine la pression de vente : 100 % des frais fixes du cabinet sont couverts par les revenus récurrents du bloc d’affaires existant, assurant la stabilité financière et la liberté de conseil.

« À la tête d’un cabinet en forte croissance, rentable et doté d’un personnel stable, il a mené une relève familiale bien orchestrée, souligne le jury du Top des leaders. Il a transformé le bureau régional en une organisation de qualité, notamment grâce à l’ajout stratégique d’un notaire. Engagé dans sa communauté et dans le développement professionnel, il contribue à la formation continue des conseillers et se présente comme un leader inspirant. »

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On rêve tous un jour d’avoir la liberté de dire non à un client, que ce se soit parce qu’il ne se colle pas à notre type de clientèle, ou parce qu’il a un air bête. On a tous déjà entendu cette phrase d’un conseiller ou conseillère dans le domaine : « je refuse tous les clients en bas de 250 000 $, 500 000 $ ou même 1 000 000 $ ». Mais le pain ne s’amène pas seul sur la table. Il faut pouvoir grignoter quelques miettes de pain blanc, pas juste du pain noir, surtout en début de carrière.

Quel jeune professionnel en finance peut se vanter d’avoir un réseau de professionnels et de gens d’affaires âgé de 50-60 ans qui ont capitalisé financièrement ? C’est extrêmement rare. Le réseau d’un ou d’une jeune conseillèr.e est composé dans la majorité des cas de gens appartenant au même groupe d’âge, et ces derniers sont à l’âge de dégonfler leur CELI, CELIAPP et REER pour acheter une propriété et pour fonder une famille.

C’est juste normal, les personnes âgées de 25 à 35 ans décaissent pour être en mesure de construire leur avenir. Alors, comment devancer le jour où tu diras non ? Je crois que ça passe par une acquisition de clientèle.

Potentiel de référencement

Oui, l’acquisition de clientèle ne se passe jamais comme prévu. Pour ceux qui voient le verre à moitié vide : il y aura possiblement des clients qui partiront, des baisses de marchés boursiers, des retraits importants. Pour ceux qui voient le verre à moitié plein : il y aura possiblement des gens qui apprécieront ton service et qui n’hésiteront pas à te référer, des hausses de marchés, des cotisations importantes. Peu importe ce qui arrivera, tu ne partiras jamais de zéro si tu achètes une clientèle et si tu donnes un service exemplaire, car c’est un leurre de référencement extrêmement puissant.

Tu as également la possibilité d’acquérir et de servir des clients retraités. Avoir une clientèle hétérogène à ses débuts ne sera jamais une mauvaise idée. C’est en fait une belle façon de gérer le risque. Je ne dis pas que les gens doivent absolument acheter une clientèle. Dans mon cas toutefois, j’étais pas mal dans l’obligation de le faire, car ma qualité première n’est pas le développement des affaires. Je ne suis même pas capable de vendre un calorifère à une personne vivant dans le Nord !

Si tu as fait l’acquisition d’une clientèle en placements, il se peut que tu t’occupes maintenant de gens plus âgés que toi. Ces gens-là, si tu les sers bien, ils pourraient t’envoyer un beau courriel : « Salut Thomas, j’apprécie énormément ton service, j’aimerais que tu rencontres mon frère. »

La qualité des références te permettra aussi de dire non plus rapidement. Imaginez que du jour au lendemain vous n’avez plus 70 clients, mais plutôt 150. Oui, ça fait plus de gens à servir, mais ça fait aussi 80 nouveaux clients à connaître qui ont des parents, des enfants et des amis. Un pas de plus vers ta pleine capacité, ce qui t’amènera à refuser des clients plus rapidement.

Plus de clients à servir, donc moins de temps

Dans notre domaine, j’ai l’impression que de segmenter sa clientèle peut uniquement débuter en l’absence de temps. Lorsqu’on est jeune, le temps, on en a en abondance. On manque souvent de clients et on trouve que ça prend trop de temps avant que le bouche à oreille fasse son petit bout de chemin.

Refuser un client, ce n’est jamais facile, mais ça s’explique beaucoup mieux lorsque tu as 600 clients sous ta charge qu’une centaine.

L’acquisition de la clientèle t’amènera également à segmenter ta clientèle. Plus tu segmentes rapidement en dédiant ton temps à une niche (Entrepreneur, famille, retraité, professionnel, etc.), plus il sera facile pour toi de dire non en justifiant que tu ne peux pas prendre tout le monde, car tu dessers maintenant un type de clientèle en particulier.

Pour ma part, je veux travailler avec les actionnaires, car je veux mettre à profit mon titre de comptable professionnel agréé. Je crois que ça s’explique mieux lorsque tu te concentres dans une niche.

Mais en réalité, ça sert à quoi d’avoir le pouvoir de dire non ? Qui refuse des revenus ? Dire non, c’est jouissif, car parfois tu respectes tes clients et c’est spécifiquement pour cette raison qu’ils te recommandent. Dire non, c’est, par exemple :

• se libérer du temps pour pouvoir se former, produire des vidéos,
• enregistrer des podcasts dans le but d’améliorer le service que tu donnes à tes clients.

La meilleure richesse d’un conseiller, c’est la compétence de son service. C’est cette qualité qui entretiendra son jardin pour les années à venir.

Par Thomas Gaudet, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Or, ce dossier implique un client propriétaire d’entreprise, plusieurs associées, une structure corporative imposante, beaucoup de zéros… et vous, en début de carrière, appelé à accompagner ce client dans ses besoins complexes. Peu à peu, l’excitation laisse place à un sentiment d’inconfort, voire d’impuissance.

Avant d’appuyer sur le bouton panique, rassurez-vous : les dossiers de cette envergure ne sont pas réservés à une poignée de vétérans intouchables. Les conseillers de la relève y ont leur place, à condition d’aborder le mandat avec intention.

Poser de solides bases dès le départ

Devant un premier dossier important en début de carrière, il est normal de se sentir intimidé. L’essentiel est de reconnaître ses limites et d’éviter de surjouer son expertise. Les propriétaires d’entreprise ou clients fortunés détectent rapidement un décalage entre le discours et votre réel niveau de confort.

La clé, c’est la posture. On ne vous confie pas un dossier d’envergure parce que vous avez réponse à tout, mais parce que vous inspirez confiance. Pour la préserver, misez sur une attitude professionnelle : préparation rigoureuse, langage simple, questions pertinentes, etc.

Autre piège fréquent : vouloir porter tous les chapeaux à la fois. Interrogez le client sur son équipe de professionnels et sur son niveau de satisfaction à leur égard. Bien souvent, il sera préférable de prôner la collaboration avec ses partenaires — CPA, fiscaliste, notaire, avocat. Vous envoyez ainsi un message rassurant : vous ne remplacez pas ses professionnels, vous cherchez à travailler avec eux dans son meilleur intérêt.

Gérer adéquatement la complexité

Lorsqu’on se retrouve devant un premier dossier d’envergure, la tentation initiale est souvent d’imposer d’emblée « sa » méthode ou séquence. Bien que pertinent dans certains contextes, il est préférable de résister à ce réflexe. Votre premier rôle consiste à questionner le client pour bien comprendre sa situation et ses priorités. Plus vos questions sont précises, plus le cadre du dossier devient clair. Ensuite, bâtissez un plan de travail simple : quelques étapes logiques, des échéances réalistes et des responsabilités bien définies.

Avant d’implanter une recommandation importante, prenez le temps de demander au client « pourquoi » il prend une telle décision et ce que votre accompagnement représente pour lui. Simplement valider le niveau de satisfaction du client en fin de rencontre (évaluation sur une échelle de 1 à 10) peut représenter un moyen efficace de suivre la progression du dossier. Finalement, documentez les réponses fournies et mettez les choses par écrit — résumés, schémas, tableaux. Comme me l’a déjà rappelé un mentor : « ce que l’œil voit, l’œil croit ».

Votre crédibilité, un atout essentiel à la croissance

En fin de compte, ce qui fait vraiment la différence dans ce type de mandat, c’est votre crédibilité, portée d’abord par votre savoir-être plutôt que par le nombre d’années d’expérience. Une attitude humble, professionnelle et cohérente, combinée à une bonne communication avec l’équipe du client, rassure bien plus qu’un jargon technique et incohérent. Dossier après dossier, cette façon de faire bâtit votre réputation et transforme chaque mandat d’envergure en levier de carrière important. Bientôt, ce type de dossier deviendra potentiellement une formalité !

Par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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