Être performant malgré la volatilité des marchés

Même avec ses près de quatre décennies de carrière en tant qu’investisseur institutionnel d’expérience, Christopher Ailman reste humble, un atout considérable pour réussir dans le métier selon lui. Questionné sur les leçons qu’il tire de la pandémie et à comment agir maintenant, il avoue ainsi d’emblée ne pas avoir beaucoup d’expérience en matière de redémarrage d’une économie après une épidémie.

Il souligne toutefois que l’économie n’est pas encore dans un état stable, mais que certaines vieilles règles sont de nouveau pertinentes, notamment le fait de ne pas lutter contre la Réserve fédérale américaine et donc de prêter attention à ses décisions en matière de taux d’intérêt avant d’essayer de lire l’économie.

Face à la courbe de rendement inversé, il a également quelques recommandations. Selon lui, le moment est idéal pour s’intéresser aux titres à revenu fixe et au crédit privé, qui « semblent très attrayants ». Le moment est donc venu d’enfin équilibrer ses portefeuilles. Toutefois, un défi reste : le coût élevé du financement.

Pour cette raison, le marché est en quelque sorte bloqué. « Personne ne négocie et rien ne bouge. Les gens à qui je parle sont très optimistes sur les valorisations, mais ils ne font pas beaucoup de transactions. Ils recyclent et conservent leurs entreprises. Je pense qu’il devrait y avoir un dégel, mais il faudra peut-être une récession pour que cela se produise », observe-t-il.

Du côté des marchés privés en 2024, il espère un équilibre entre l’achat et la vente d’entreprise et un flux de marché traditionnel. « Si les gestionnaires se contentent de tirer le capital et de commencer à investir et à acheter des entreprises, nombre d’entre nous dépasseront largement leur allocation », prévient-il.

Il note que pour le moment les gens avancent à tâtons et que les liquidités continuent d’être limitées.

Mais du côté des bonnes nouvelles, il relève que le fonds souverain de Norvège envisage pour la première fois d’investir dans le capital-investissement ce qui pourrait injecter des milliards de dollars d’argent dans le capital-investissement et donc potentiellement « dégeler » la situation.

Diversifier, oui, mais pas trop

Christopher Ailman recommande évidemment la diversification, mais pas à outrance. Il souligne ainsi que le CalSTRS est exposé à 42 pays, ce qui est peut-être beaucoup. « Je peux vous dire que les pays numérotés 40, 41 et 42 ne vont pas faire bouger l’aiguille pour nous », commente-t-il.

Il recommande aussi de ne pas prendre trop d’avance sur les tendances. Par exemple sur la question de la transition énergétique.

« Je l’ai dit un million de fois : il est impossible de distinguer le fait d’avoir raison trop tôt de celui d’avoir tort. »

On peut distinguer des tendances du marché, mais si on se lance dedans avec cinq ans d’avance, c’est la même chose que d’avoir tort, prévient-il. « C’est une question de timing et de taille. Et c’est ce qui rend un marché de l’investissement vraiment difficile », rappelle-t-il.

Quant au fait d’être tiraillé entre ce qui est bon pour les investissements et ce qui est bon pour la planète, Christopher Ailman tranche rapidement la question. Le but est de gagner de l’argent aujourd’hui évidemment, mais également dans 30 ans, et sans planète, cela n’est pas possible. « Si le monde décide d’ignorer l’accumulation de carbone dans l’atmosphère et de ne pas changer notre mode de vie, nous allons détruire l’environnement d’investissement », résume-t-il.

Il est donc important de prendre en compte la transition énergétique, au risque de devoir se contenter de rendements très faibles dans le futur en raison de tous les risques et de l’atténuation des phénomènes météorologiques extrêmes.

« Collaboration », le mot d’ordre

Christopher Ailman explique que récemment il a eu une révélation en rapport avec la collaboration. Parfois, il est bon de s’associer avec ses concurrents ou d’autres entreprises au lieu de tenter de s’y opposer.

Cela permet de mieux avancer et crée de nouvelles opportunités plus rentables à long terme.

Cela se constate au bureau. Il est bon d’avoir une bonne ambiance au bureau pour éviter un gros roulement de personnel notamment au niveau des cadres. Si les équipes ne cessent de changer, cela freine le travail et si ce sont les cadres qui se succèdent sans arrêt, il est très difficile de faire avancer les choses. Tout le monde est alors obligé de continuellement se réadapter, ce qui est très mauvais pour l’entreprise au final.

En revanche, un cahier des charges cohérent attire les talents et fait en sorte que les collaborateurs peuvent travailler sur ce qu’ils ont à faire.

« Orientez-les dans la bonne direction, donnez-leur les bons outils et ne les gênez pas. »

Ce qui explique souvent l’alpha dans une entreprise, c’est sa culture. « Il s’agit des personnes, des processus et de la philosophie. La culture peut être un système d’étoiles ou une structure de travail en équipe, mais lorsqu’elle change, l’alpha disparaît. »

Des conseils pour la relève

Son premier conseil est évidemment d’acheter à bas prix et de vendre à prix élevé.

Son deuxième reste de toujours faire preuve d’humilité. « Ce n’est pas parce que vous le dites que vous avez raison », rappelle-t-il.

Il est également bon de toujours essayer de se développer davantage et de toujours chercher à apprendre, car les choses vont changer qu’on le veuille ou non.

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Les risques liés à la vente d’un bloc de clients sont nombreux. Un des principaux, pour les firmes, tient à la possibilité que cette clientèle leur échappe et se déplace vers un autre courtier. C’est la principale raison pour laquelle ­Investia ­Services financiers a mis en place un programme distinctif, en
collaboration avec sa maison mère iA ­Groupe financier, par lequel elle accepte de financer jusqu’à 100 % d’une transaction.

« ­Le but est de garder les actifs à l’interne, affirme Frédéric ­Laverdière-Pagé, ­vice-président, ventes et développement des affaires à ­Investia. Si on n’avait pas de solution en place, il y a des conseillers qui se financeraient ailleurs. » ­Et les actifs sous administration de ces conseillers risqueraient également de se retrouver ailleurs.

Dans le réseau d’Investia, « il se fait jusqu’à 100 transactions par année, poursuit le dirigeant. En 2023, 1,5 milliard de dollars (G$) en actif sous gestion est passé des vendeurs aux acheteurs et 85 % des transactions ont été financées par iA. » ­La valeur des prêts octroyés dans le cadre du programme de financement s’élève à près de 25 M$ pour cette même période.

Le ­Groupe financier ­PEAK participe également au financement des transactions, mais dans une moindre mesure. « ­Sur dix transactions, nous en appuyons trois, précise ­Robert ­Ruffolo, ­vice-président, développement des affaires chez ­PEAK. On peut financer jusqu’à 100 % si nécessaire, et ce n’est pas l’exception. Ça survient dans 75 % des cas, le plus souvent avec des débutants. »

MICA ­Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements. « ­On garantit le service de la dette auprès de la banque », dit ­Gino-Sébastian ­Savard, son président. Attention, « on ne garantit pas le prêt, précise-t-il, on assure les paiements et, au besoin, on saisit la rémunération du conseiller. On travaille beaucoup avec ­BMO et ­Beneva, qui font du financement de book. Mais souvent, la meilleure banque reste celle avec laquelle le conseiller fait déjà affaire ».

­Gino-Sébastian ­Savard déplore un obstacle majeur qui surgit sur la voie d’un financement, lié à l’incorporation.

« L’incorporation en [courtage de] fonds communs n’est pas permise, et ça pose problème, rapporte-t-il, parce que les banques exigent l’incorporation. Ça passe pour les fonds distincts et les assurances, mais ça nuit aux jeunes qui achètent et aux vendeurs qui se retrouvent avec une difficulté de financement pour le jeune. Pour une banque, financer une liste de clients n’est pas aussi tangible que de recevoir un bilan. Il faut que le ministère des ­Finances change sa position ­là-dessus. »

Un financement n’est jamais sans risque, surtout avec des taux d’intérêt qui ont monté en flèche récemment, fait valoir ­Frédéric ­Laverdière-Pagé. Si les livres du vendeur accusent un solde négatif à chaque mois, l’acheteur risque de ne pas pouvoir générer les revenus nécessaires au remboursement. « ­On n’a pas avantage à étrangler l’acquéreur, fait ressortir le dirigeant. Le book ­est-il suffisant pour se payer ­lui-même ? ­Le temps où on pouvait acheter un bloc et le laisser dormir est passé. »

Établir rapidement des liens entre vendeurs et acheteurs potentiels est une préoccupation constante pour les firmes. Et cet acheteur a tout avantage à appartenir au réseau. Encore là, il s’agit d’éviter le risque qu’un bloc de clients ne s’exile.

PEAK entretient une base de données où ses responsables inscrivent tous les conseillers susceptibles de vouloir vendre ou acquérir des clients. De plus, « c’est une chose dont on parle systématiquement avec nos conseillers, » avance ­Robert ­Ruffolo. « ­Quand un vendeur demande de trouver une relève, c’est un aspect dont on s’occupe en priorité », indique ­Gino-Sébastian ­Savard.

Investia multiplie les événements et les rencontres où recrues et vétérans peuvent établir un contact et jauger leurs intérêts communs. Par exemple, un peu avant la pandémie, elle a lancé l’initiative Place à la relève « pour que des gens qui ont fait l’acquisition de blocs d’affaires puissent se rencontrer et échanger, illustre Frédéric Laverdière Pagé. En avril dernier, il y a eu une journée au siège social avec 40 conseillers de la relève où on a invité des représentants qui ont fait une douzaine d’acquisitions et qui ont fait part de leur expérience et de leurs erreurs. Notre conférence nationale, où se retrouvent 500 représentants, est aussi une occasion de réseautage ».

Aider à repérer les failles

Le transfert de clientèle recèle de nombreux pièges que les firmes contribuent à désamorcer. Par exemple, on note celui d’établir la juste valeur d’un bloc de clients. ­La pratique d’affaires du vendeur est-elle efficace et systématique ou ­est-elle criblée d’erreurs et de risques de non-conformité, voire de poursuites ? ­La personnalité de l’acheteur ­est-elle bien arrimée à celle des clients qu’il acquiert ? ­Et quand l’acquisition sera faite, l’acheteur aura-t-il les reins assez solides pour porter la charge de travail additionnelle et établir les liens rapidement avec les clients ?

L’autonomie des conseillers est une valeur cardinale, prévient ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Je la respecte entièrement, même si ça implique des risques de dérapage ou la possibilité qu’ils vendent à l’extérieur du réseau de MICA. Mais si un conseiller le demande, on peut l’accompagner étroitement. »

Évaluer un book, établir les particularités des clients, voir si l’appariement entre l’acheteur et ses futurs clients est bon, soupeser la solidité d’une pratique, ce sont tous des aspects où les dirigeants des firmes peuvent intervenir.

« ­On coache autant les acheteurs que les vendeurs sur tous ces aspects, et quand les choses sont faites avec doigté, le client se sent respecté et il n’y a pas d’érosion », mentionne ­Gino-Sébastian ­Savard.

Pour établir la valeur d’un book, MICA dirige les acheteurs vers Tréma, filiale comptable du réseau, « qui base son évaluation uniquement sur ce qui est tangible et vérifiable : nombre de clients, moyenne d’actifs, âge des clients, etc., souligne le dirigeant. Mais il y a tout l’intangible d’une transaction, comme les personnalités, les profils en jeu, l’adéquation des styles. Pour évaluer cet intangible, des membres chevronnés de notre équipe peuvent entrer en jeu. »

PEAK dispose d’une foule d’outils pour nourrir la réflexion des acheteurs et des vendeurs : évaluation et financement d’un bloc d’affaires, gabarits de contrats-types, modèles d’ententes et de processus de transition.

« ­Tous ces paramètres sont importants et déterminent le succès d’une transaction », soutient ­Robert Ruffolo.

Investia met une enveloppe de 1 000 $ à la disposition des parties d’une transaction si elles veulent consulter des fiscalistes ou des avocats avant une transaction. La firme offre aussi l’option de différer le remboursement du capital d’achat pour une période allant jusqu’à 18 mois. Un acheteur peut alors prendre en main l’afflux additionnel de travail qu’entraîne une transaction. « Ça permet d’absorber des coût additionnels marginaux et imprévus, par exemple du personnel administratif à embaucher ou la perte de certains clients », fait ressortir Frédéric ­Laverdière-Pagé.

À ­MICA, les parties d’une transaction peuvent recourir à un médiateur, car il arrive souvent que les transactions s’enveniment. Au début, l’acheteur courtise et louange souvent le vendeur, mais chemin faisant, les choses peuvent tourner au vinaigre et on en vient aux insultes du genre « ­Ton book ne vaut rien ! ­Je te rends un service en l’achetant ! »

« ­Moi-même, j’ai fait de la médiation entre acheteurs et vendeurs pour que la raison et l’harmonie l’emportent dans une transaction, affirme ­Gino-Sébastian ­Savard. Car plusieurs transactions échouent. »

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Je me suis donc promis de faire une publication par jour pendant un an, sans aucun objectif d’abonnés ou quoi que ce soit de précis. Je n’avais pas d’attentes, mais les commentaires ont été extrêmement positifs. Cela a grandement aidé ma crédibilité alors que j’en étais à mes débuts dans cette magnifique carrière de planificateur financier. À ce jour, j’ai à peine quelques centaines d’abonnés, mais le lien de confiance et la crédibilité que cela m’a apportée a été plus que profitable.

Dans l’ère numérique actuelle, où la connectivité en ligne domine presque tous les aspects de la vie, les réseaux sociaux se sont imposés comme des outils incontournables pour les professionnels, y compris les professionnels en services financiers. Ces plateformes offrent un potentiel immense pour établir des relations, renforcer notre notoriété et développer une clientèle fidèle. Je prends quelques lignes pour démontrer l’importance des réseaux sociaux pour les conseillers en services financiers, en identifiant quelques points clés pour savoir par où commencer.

Je tiens à rappeler que je ne suis pas du tout un pro du marketing. Je partage simplement mes expériences personnelles.

L’Importance des réseaux sociaux pour les professionnels en services financiers

1. Visibilité et Notoriété

Les réseaux sociaux offrent une vitrine très large où les professionnels en services financiers peuvent présenter leur expertise et leur savoir-faire. Être actif sur ces plateformes permet d’accroître la visibilité et l’image de marque. Ça permet également de se positionner en tant qu’autorité dans le domaine.

2. Engagement Client

Les réseaux sociaux offrent un moyen efficace d’engager les clients potentiels et existants. En partageant des conseils pertinents, en répondant aux questions et en participant à des conversations, les conseillers peuvent établir des relations authentiques avec leur public, renforçant ainsi le lien de confiance et leur fidélité. Sachant que la confiance est le nerf de la guerre de notre relation conseiller-client, ce point devient primordial.

3. Génération de leads

Les réseaux sociaux peuvent devenir une source de leads. En publiant du contenu attractif et en ciblant les bonnes audiences, il est possible de susciter l’intérêt des personnes à la recherche de services financiers et de les diriger vers des consultations ou des services plus approfondis. Ça ne fait que quelques mois que je me suis lancé et je n’avais aucune attente par rapport à cela. Pourtant, croyez-moi, ça peut arriver beaucoup rapidement que l’on pense!

Par où commencer sur les réseaux sociaux

1. Définir les objectifs et faire le saut

Avant de se lancer sur les réseaux sociaux, il est crucial de savoir si cela s’aligne avec votre approche et votre vision. Ensuite, il ne reste qu’à définir les objectifs. Pour ma part, j’avais le désir d’offrir une source d’information crédible et fiable de manière à éduquer le Grand public. C’est donc l’angle que j’ai choisi.

2. Identifier les plateformes appropriées

Toutes les plateformes sociales ne conviennent pas à chaque conseiller ni à toutes les niches. Il est important d’identifier les plateformes où se trouve l’audience cible. Par exemple, LinkedIn est souvent privilégié pour le networking professionnel, tandis que Facebook et Instagram peuvent être plus adaptés pour cibler un public plus large. J’utilise Instagram et tik tok pour générer le plus de visibilité possible et j’utilise LinkedIn pour connecter avec ma clientèle d’entrepreneurs.

3. Automatiser et créer un calendrier

La cohérence est essentielle sur les réseaux sociaux. Créer un calendrier de publications permet de planifier le contenu à publier, en veillant à ce qu’il soit varié et pertinent pour l’audience cible. Cela inclut la publication régulière de « conseils » financiers, d’actualité du secteur et de contenu engageant. Il existe des plateformes gratuites pour vous aider avec le montage vidéo, les publications et la programmation des publications à l’avance.

4. Engager avec l’audience

L’engagement est la clé du succès sur les réseaux sociaux. Il est important de répondre aux commentaires, aux messages et de participer à des discussions pour montrer que l’on se soucie de son public et de ses besoins.

Quelques points clés pour rejoindre le client cible et accroître l’audience

1. Fournir un contenu de qualité

La qualité du contenu est primordiale pour attirer et fidéliser l’audience. Les conseillers en services financiers doivent fournir des informations précieuses, des conseils pratiques et des analyses pertinentes, dans le respect et les limites de leur conformité, pour démontrer leur expertise et leur valeur ajoutée. Les outils et l’équipement sont aussi très importants.

2. Utiliser les outils de ciblage

Les réseaux sociaux offrent des outils puissants de ciblage permettant de s’adresser spécifiquement à l’audience souhaitée. Il est possible d’utiliser ces outils pour atteindre les personnes ayant un intérêt ou un besoin particulier en matière de services financiers.

3. Établir des partenariats stratégiques

Collaborer avec d’autres professionnels ou influenceurs du secteur financier peut aider à élargir son audience et à renforcer sa crédibilité. Les partenariats stratégiques permettent également de partager des ressources et de maximiser l’impact du contenu. Par exemple, j’ai fait quelques capsules avec un comptable et j’ai participé à 2 podcasts.

En conclusion, les réseaux sociaux offrent une multitude d’opportunités pour les conseillers financiers afin de renforcir leur présence en ligne, d’engager leur audience et de développer leurs activités. En suivant une stratégie bien définie, en fournissant un contenu de qualité et en s’engageant activement avec leur public, les conseillers peuvent réussir à rejoindre plus de clients potentiels ou du moins, améliorer leur crédibilité et leur engagement. Les clients les plus sérieux et les plus importants font leurs vérifications et ne laissent rien pour acquis. Avoir du bon contenu sur différentes plateformes vous donnera assurément un bon coup de main lors de vos premières rencontres.

Suivez-moi sur Instagram et tik tok @tonplanif

Par Gabriel Vézina, Vice-président de l’ARSF

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« ­La relève arrive de plus en plus armée de diplômes universitaires avec des baccalauréats, des MBA et des maîtrises obtenus dans des disciplines différentes, fait ressortir Jean Morissette, consultant spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice. Il y a un écart entre ce que les nouveaux représentants attendent et ce que les firmes livrent. » ­Le sondage mené à l’occasion du pointage le confirme.

Les jeunes conseillers affrontent un milieu beaucoup plus compliqué, où les exigences se sont accrues. Auparavant, on demandait à un représentant « de suivre la montée et la baisse du titre de Bell Canada », se rappelle Jean Morissette. Depuis, le milieu financier s’est complexifié à une vitesse extraordinaire tant sur le plan de la conformité et de la fiscalité que des produits. « ­Il faut beaucoup de connaissances, sans quoi on sert mal ses clients », ­ajoute-t-il.

Il n’y a pas si longtemps, on donnait à un jeune conseiller un bottin téléphonique et un bureau, et il devait se débrouiller à partir de là pour se constituer une clientèle en faisant des appels au hasard, rappelle Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique à la Financière Banque Nationale : « Avant, on pouvait être au top avec un portefeuille de 30 millions de dollars (M$). Aujourd’hui, 30 M$ ne te permettent même pas de te qualifier. »

Le nouveau seuil d’actifs gérés nécessaire pour conserver une pratique viable à moyen terme au sein d’un courtier de plein exercice se situe plutôt autour du double, à 60 M$. Et, souvent, si une recrue ne génère pas un revenu brut annuel d’au moins 500 000 $ après une certaine période, souvent sept ans, sa part de rémunération sur les revenus engrangés va chuter de moitié, passant d’environ 40 % à 20 %. C’est sans compter qu’on demande à un jeune peu argenté de faire son chemin auprès de clients fortunés, alors que son réseau naturel ne l’est pas particulièrement.

Bâtir un bloc d’affaires performant pour un nouveau venu est donc un défi, considérant la concurrence auprès des clients fortunés. D’où l’importance pour un conseiller d’être bien soutenu par sa firme. Est-ce le cas ? Oui, la plupart du temps, mais pas toujours.

Une comparaison entre les conseillers en placement ayant sept ans d’expérience ou moins et ceux détenant huit ans ou plus d’expérience, tous ayant participé au ­Pointage des courtiers québécois, nous donne des éléments de réponse.

D’abord, pour bon nombre de critères d’évaluation des courtiers, les notes des conseillers de la relève sont semblables à celles des conseillers expérimentés. Par contre, une tendance générale se dessine : l’appréciation des courtiers faite par les conseillers de la relève est généralement moins élevée que celle faite par les représentants expérimentés.

En moyenne, les conseillers débutants sont plus sévères envers leurs courtiers pour les critères d’évaluation suivants : soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients, systèmes de rémunération à honoraires, formation et soutien en conformité dans les médias sociaux, formation et développement professionnel, transfert de blocs d’affaires, soutien à la planification fiscale et successorale.

Par exemple, un jeune conseiller affirme à l’endroit des systèmes d’accueil des nouveaux clients : « À part la signature électronique, il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. » « ­La technologie est en retard. », lance une autre recrue. « ­Ce n’est pas intégré comme ça devrait l’être », ajoute une dernière.

Comme on peut s’y attendre, une génération élevée avec un cellulaire en main aura des choses à dire au sujet des médias sociaux. Un jeune conseiller souligne : « on a uniquement droit à ­LinkedIn. Ils ne sont pas arrivés en 2023 ».

Les systèmes de rémunération à honoraires sont un autre pan technologique qui passe à la moulinette. « C’est très compliqué de savoir comment on facture les clients, parce qu’on doit passer par plusieurs systèmes, constate un répondant de la relève. Et il y a plein de choses qu’on fait encore manuellement, il y a donc de nombreuses erreurs qui se glissent. » ­Un autre entonne un même refrain : « Tous nos systèmes sont séparés. Ça prend trop de temps d’aller chercher de l’information, alors que ça pourrait se faire en deux clics. Mais on est en train de travailler ­là-dessus. »

Notons que les jeunes ne détiennent pas le monopole de la critique acerbe, des vétérans de plus de 15 ans jugeant que certaines technologies sont archaïques, malgré de récentes améliorations.

Ces sujets de contestation échappent à ­Micol ­Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James. « ­Je n’ai pas de commentaires négatifs », tranche-t-elle, n’ayant pas eu vent de critiques dont ce ­Pointage fait état (voir texte « Les équipes, ces amies de la relève »).

Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) travaille à améliorer la notoriété de son programme de transfert de bloc d’affaires, selon ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, ­à VMD. Quant aux autres mécontentements relatifs aux technologies, au développement professionnel ou au soutien en planification fiscale, il dit que l’approche par équipes de Desjardins « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place, avec une formation graduelle ».

À la décharge des firmes, l’activité dans l’organisation des équipes peut vite être surchargée, note Simon Lemay, premier ­vice-président et directeur national Québec et Atlantique, Financière Banque Nationale, qui se dit sensible aux critiques de la relève. « ­Les conseillers [expérimentés] se retrouvent à la tête de véritables PME et s’occupent de développement des affaires, d’administration, de conformité. Les équipes gèrent souvent un milliard et plus d’actifs. Je peux comprendre les frustrations de la relève. »

Défis technos

Jean Morissette constate « qu’il y a une remise en question du processus d’affaires qui n’est pas [terminée] dans l’industrie en général ». Les firmes ne sont pas les seules en cause, ­reconnaît-il : « ­Les régulateurs, qui changent constamment les choses [sont aussi à blâmer]. »

Au chapitre de la formation et du développement professionnel, un jeune conseiller juge « qu’il n’y en a pas beaucoup ; c’est toi qui dois t’en occuper ». Une autre débutante se plaint : « ­Je suis pas mal laissée à ­moi-même. À part les petites formations en ligne sur des questions de réglementation, il n’y a pas ­grand-chose. » Un nouveau venu tient le même discours : « ­Si on veut une formation, c’est nous qui devons payer pour, et je trouve [que c’est] une injustice. »

Les critiques sont loin d’être toujours justifiées, avertit Jean Morissette. Il y a un défi de formation pour les firmes et les organismes de formation, ­reconnaît-il, mais au bout du compte, « la responsabilité d’être proactifs incombe aux représentants ». Il souligne que cette proactivité manque souvent, plusieurs conseillers attendant les tout derniers mois dans les cycles de formation pour obtenir les 30 crédits réglementaires.

Le thème des transferts de blocs d’affaires est parfois remis en question, pourtant c’est un sujet qui est d’une grande importance pour la relève. Un débutant se sent frustré d’être tenu à l’écart : « ­Malheureusement, encore une fois, la firme favorise l’absorption des blocs d’affaires des conseillers qui quittent par de gros conseillers plutôt que d’aider les plus petits conseillers. »

« ­Il manque de clarté, de transparence et de précision. On est dépendants du conseiller qui prend sa retraite », indique un autre conseiller.

Plus grand contingent de femmes

Le Pointage fait ressortir certains traits plus distinctifs de la relève. Au premier chef, le contingent féminin y est plus substantiel et représente 24,2 % de cette cohorte, contre 19 % chez les conseillers qui comptent huit ans ou plus d’expérience.

Sans surprise, les conseillers de la relève géraient en moyenne 175 M$ à la fin de décembre 2022 pour le compte de 159 ménages, par rapport à 248 M$ pour 182 ménages du côté des expérimentés. Les premiers génèrent des revenus annuels de production brute médiane de 500 000 à 750 000 $ et les seconds, de 1,5 M$ à 2 M$.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) ont nettement la faveur. Les portefeuilles de la relève en contiennent 16,4 %, contre 8 % chez les vétérans. Les stratégies ESG ont également une plus grande présence, mais pas démesurément : 26,5 % chez les conseillers de la relève, contre 20,4 % chez les conseillers plus expérimentés.

Cette faveur accordée aux nouveaux véhicules d’investissement ne tient pas seulement à un intérêt de la part de la relève. « ­Bien des clients en demandent, signale Jean Morissette, ce n’est pas seulement un fait des représentants, mais de toute la clientèle des nouvelles générations. » ­Le spécialiste se porte aussi au secours des conseillers plus expérimentés qui sont surchargés par les exigences du métier. « ­Ce n’est pas certain qu’un conseiller veuille faire toutes sortes de manœuvres pour suivre un ­FNB au jour le jour. Et puis, ­devrait-il suivre un autre cours pour aller chercher un autre permis alors que ses clients n’en demandent pas nécessairement plus ? »

Jean Morissette accueille avec un certain grain de sel les critiques avancées par la relève. Conseiller en placements c’est « une superbe carrière. Elle permet de travailler avec des clients formidables et on peut un bon jour se retrouver multimillionnaire. Ça se mérite ».

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Repousser la planification à demain

La procrastination est l’obstacle le plus courant dans l’élaboration d’un plan de succession. Vous connaissez la tâche qui vous incombe, mais la reporter semble plus facile que de s’y atteler. Or, retarder la planification de la succession peut conduire à prendre des décisions précipitées et à mal se préparer, augmentant ainsi le risque d’une transition chaotique.

Cela peut conduire vos meilleurs talents à se mettre à la recherche d’autres opportunités, animés par la crainte que l’entreprise ne leur offrira pas la carrière qu’ils souhaitent. Dans le cas où planification de la succession n’est pas réalisée avant le décès ou l’incapacité des personnes clés, les clients en pâtiront également.

Richard Chen conseille d’établir des relations qui favorisent la responsabilisation, par exemple en participant à un groupe de réflexion avec d’autres professionnels ou en faisant appel à un coach qui vous aidera à rester sur la bonne voie et à vous concentrer sur vos objectifs.

Tenir les employés à l’écart

Une autre erreur consiste à ne pas préparer les employés de la prochaine génération à leurs nouvelles responsabilités. Vous devez prendre soin de les présenter aux clients et leur donner le temps de s’acclimater à leur nouveau rôle. Une transition mal préparée peut entraîner la perte de confiance des clients envers l’entreprise, incitant certains à envisager de quitter le navire. La délégation progressive des responsabilités aux employés permet d’évaluer leurs compétences au fil du temps, facilitant ainsi une transition en douceur.

Prendre les clients par surprise

Une autre erreur fréquente consiste à ne pas informer à temps les clients de vos plans. Procédez graduellement. Commencez par leur faire savoir que vous songez à prendre votre retraite sans parler de date, puis tenez-les au courant de la progression du processus. Les clients disposeront ainsi de temps pour poser des questions et se familiariser avec les changements à venir après la transition. Les clients qui vous font confiance depuis des années et avec lesquels vous avez tissé des liens étroits seront certainement stressés par votre succession. Cependant, vous pouvez réduire ce stress en faisant en sorte qu’ils interagissent davantage avec les employés de l’entreprise au fil du temps et qu’ils développent ainsi un lien de confiance réciproque.

Sous-estimer la documentation

Ne pas documenter correctement le plan de succession, notamment en préparant les documents juridiques consignant les différentes conditions est une autre erreur à éviter, signale Richard Chen. Une documentation juridique bien élaborée, incluant des testaments, des accords d’achat-vente, et des plans d’actionnariat, prévient des confusions désagréables et des désaccords futurs. Avoir tous ces documents en main le jour J permet d’éviter des confusions désagréables et des désaccords douloureux par la suite. Entourez-vous de professionnels pour garantir une préparation adéquate.

Vouloir faire cavalier seul

Vous êtes du style à vouloir tout régler seul ? Si vous foncez tête baissée sans l’aide d’experts juridiques, financiers et en ressources humaines qualifiés en matière de transition, vous risquez de passer à côté d’aspects importants qui pourraient entraîner des responsabilités réglementaires ou juridiques dans le processus de planification ainsi que sur le plan fiscal. Vouloir agir aller de l’avant sans vous entourer de conseils professionnels risque de compromettre la réussite du transfert.

Ne pas anticiper les accidents de parcours

Une autre erreur consiste à ne pas se préparer aux imprévus qui peuvent survenir en cours de route. Une maladie qui vous contraint à vous retirer plus vite que prévu, un changement inopiné dans votre équipe de relève : Des événements inattendus peuvent se produire au cours du processus. Si vous avez un plan de succession trop rigide, vous aurez de la difficulté à vous adapter si vous devez changer vos projets soudainement. Pour éviter d’être vulnérable face aux changements, vous pouvez réexaminer périodiquement votre plan de succession pour vous assurer qu’il continue à répondre à vos objectifs.

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C’est là qu’est née l’idée d’un projet de réseautage en services financiers. Voici donc un résumé de mes principales observations sur le terrain.

Principaux défis rencontrés :

• Pour les débutants :

La montagne la plus abrupte à gravir pour les nouveaux venus est sans doute la formation. Il faut non seulement maîtriser une multitude de domaines simultanément comme comprendre la conformité, apprendre les produits, développer des compétences en vente, tout en jonglant avec les exigences de la technologie, trouver une équipe appropriée, et gérer les demandes de service à la clientèle. Le défi supplémentaire est de ne pas s’oublier là-dedans où il est facile de sacrifier énormément d’heures aux dépens de la santé tant mentale que physique. Cette phase initiale est cependant cruciale, puisque les impacts seront exponentiels pour le reste de la carrière.

• Pour les vétérans :

Les professionnels expérimentés, en revanche, sont souvent confrontés à la gestion du temps. L’accent se déplace de la recherche de revenus à la recherche de moyens pour optimiser et gérer efficacement les activités quotidiennes. Cela inclut la gestion des suivis clients, les centaines de courriels par semaine, l’administration, et surtout, la conformité.

Illusions et idées reçues dans le secteur :

• Le mythe de l’assistante :

Une fois confronté à une grande charge de travail, beaucoup croient que l’ajout d’un(e) assistant(e) est une solution magique pour libérer l’horaire. Cette idée néglige la réalité que l’intégration d’un nouveau membre dans l’équipe demande du temps, de la formation et un investissement initial avant de voir un retour sur cet investissement. Il est important de se rappeler que le personnel qui rejoint votre équipe ne sera qu’un prolongement de vos propres actions : sans structure bien établie, personne ne sera réellement efficace rapidement et même au contraire, vous risquez de les voir quitter plus tôt que prévu.

• L’achat de clientèle :

Une autre fausse idée répandue est que l’acquisition d’une clientèle est une route simple et facile vers le succès. Si cette stratégie peut sembler séduisante, elle sous-estime le travail nécessaire pour intégrer et développer cette nouvelle clientèle. Non seulement il faut être en mesure d’accueillir les nouveaux clients, mais également être capable de faire les suivis nécessaires dans un délai respectable, sans quoi l’investissement pourrait ne pas en valoir la peine. Une fois confronté lors de nos entretiens, la réalité est que la majorité des conseillers ignorent le coût réel d’une clientèle, comment l’évaluer ou encore comment l’intégrer après l’achat.

Stratégies et solutions efficaces :

• La spécialisation :

L’une des clés du succès repose sur la spécialisation. Les conseillers les plus prospères se concentrent sur un volet spécifique de la profession comme l’assurance ou les placements, leur permettant d’exceller dans leur domaine. Cependant, cela implique de devoir trouver une équipe pour offrir une offre globale aux clients.

Il faut se créer un cycle de vente, savoir si on a une équipe, qui fait quoi, un guide de procédure pour chaque chose. Ma recommandation : toutes choses qui se répètent plus de 3 fois dans une journée se doit d’avoir un guide de procédure OU d’être automatisée. De cette façon, on réduit les erreurs au maximum, on peut facilement agrandir l’équipe ou même vendre plus facilement ainsi qu’à meilleur prix les clientèles.

• Structure

Bien que tous aimeraient pouvoir automatiser une grande partie de leurs tâches, avant même de pouvoir le faire, il faut absolument avoir une structure solide en place, tant au niveau des cycles de vente qu’au niveau administratif. Toutes choses qui se répètent plus de 3 fois dans une journée se doit d’avoir un guide de procédure OU d’être automatisée. Ainsi il devient plus simple d’accroître l’équipe et la clientèle.

• Segmentation de la clientèle :

Une autre stratégie gagnante est la segmentation de la clientèle. En se concentrant sur les clients les plus rentables, les conseillers peuvent maximiser leurs efforts et leurs ressources. Cela implique souvent de faire des choix difficiles, comme de se séparer de clients moins rentables pour se concentrer sur ceux qui apportent la plus grande valeur. Les conseillers ayant le plus de succès ont entre 100 et 300 clients. Il ne sert à rien d’en avoir trop si vous ne pouvez arriver à vous en occuper adéquatement.

En conclusion, trouver sa voie dans le secteur des services financiers demande passion, dévouement et une compréhension que la perfection est un idéal plutôt qu’une réalité. La force d’une équipe bien structurée et l’importance du réseautage ne doivent pas être sous-estimées. Tout conseiller, qu’il soit débutant ou expérimenté, doit chercher à trouver sa propre niche, se concentrer sur ses forces, et s’engager pleinement dans la direction choisie. Cette approche holistique, combinée à une compréhension profonde des réalités du marché et des besoins des clients, est la clé d’une carrière réussie et épanouissante dans les services financiers.

Par Patrice Therriault, membre du comité technique de l’ARSF

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Elle avait à peine 15 ans quand elle a eu la piqure de la finance. « J’hésitais entre le droit et la finance. Mon père, qui travaille dans le domaine financier, m’a alors proposé de rencontrer Angela D’Angelo, de Financière Banque Nationale. Avec elle, j’ai exploré quelques départements, dont la gestion de patrimoine. C’est là où j’ai découvert ma passion », raconte Anabelle Corbeil qui, à 23 ans, est associée en gestion de patrimoine chez Corbeil Boudreau Groupe financier, affilié à la Financière Banque Nationale.

Vision et détermination

Elle considère comme une chance d’avoir identifié si tôt sa voie professionnelle. En embrassant le domaine financier, elle marche dans les pas de son père, Marc Corbeil, et de son grand-père, Robert.

« Je viens d’une famille d’entrepreneurs. Mon grand-père a dirigé quelques entreprises avant de devenir conseiller en placements. En 1981, il a établi son propre bureau, auquel mon père s’est joint quelques années plus tard. Il en a pris la relève avec son associée, Isabelle Boudreau », explique Anabelle Corbeil qui a commencé à travailler pour la firme familiale à 16 ans comme adjointe administrative tout en poursuivant ses études.

Elle a obtenu sa certification comme adjointe en placement à 18 ans, puis celle de conseillère en placement alors qu’elle était en dernière année de son baccalauréat en finance à l’ESG UQAM. « Je voulais d’autres responsabilités dans l’équipe et commencer à bâtir ma clientèle en ciblant plus particulièrement les jeunes afin de les aider à prendre leurs finances en main sans attendre », dit-elle.

Pour ajouter d’autres cordes à son arc, elle s’est inscrite à la maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en plus de suivre le cours en planification financière de l’Institut de la planification financière du Québec (IQPF). « Il me reste uniquement à passer l’examen pour obtenir le titre, mais j’ai décidé de le repousser en 2024 afin de compléter ma maîtrise et d’acquérir davantage d’expérience », précise Anabelle Corbeil qui élabore son parcours avec vision et détermination.

Le fait de se porter candidate au prix décerné par l’AFFQ représente pour elle une manière de marquer sa trajectoire et de renforcer sa crédibilité au sein d’une profession dominée en majorité par des hommes, souvent âgés de 40 ans et plus. Comment parvient-elle à s’imposer avec assurance dans cet environnement ?

« Pour moi, l’âge n’est pas un critère déterminant. Je mets en avant mon expérience, qui s’étend sur plus de sept ans dans le domaine financier. Mon autre atout réside dans l’équipe au sein de laquelle j’évolue. Je suis entourée de professionnels d’expérience. Si je me trouve face à une question d’un client à laquelle je n’ai pas de réponse, je sais vers qui me tourner », affirme avec confiance Anabelle Corbeil.

Ambition et détermination sont les termes qui la caractérisent. « J’ai un front de bœuf. Je crois sincèrement à ma réussite. Et s’il m’arrive de me tromper, je suis capable de mettre mon genou à terre et de me relever », confie celle qui souhaite inspirer encore plus de femmes à choisir une carrière en finance, notamment en gestion de patrimoine, un domaine où elles se font plus rares.

La force du mentorat

Accroître la représentation féminine, c’est aussi l’objectif d’Angela D’Angelo, vice-présidente, Développement et Expérience client à la FBN. En plus d’un programme de stages offert aux étudiants universitaires, la firme a mis en place un programme de mentorat visant plus spécifiquement les conseillères en gestion de patrimoine. Anabelle Corbeil a bénéficié de ces deux programmes.

Le programme de mentorat, qui inclut un jumelage avec un ou une mentore d’expérience pour une période de neuf mois, donne de bons résultats. « Près de 25 % de nos mentorées font aujourd’hui carrière à la FBN. Notre objectif, c’est que les femmes représentent 23 % de l’ensemble de nos conseillers en gestion de patrimoine. On est près du but », précise Angela D’Angelo qui est la mentore d’Anabelle Corbeil.

C’est elle qui lui a suggéré de poser sa candidature pour le prix Relève de l’AFFQ. « Ma suggestion n’est pas tombée dans l’oreille d’une sourde. Anabelle est une femme qui passe à l’action. Je lui ai fait cette proposition, comme à bien d’autres, mais elle, elle a agi », dit-elle.

Sa mentore l’a aussi aidé à développer sa stratégie de développement de clientèle. « Elle m’a rappelé l’importance de développer mon réseau de contacts, autant personnels que professionnels, explique Anabelle Corbeil qui est impliquée dans de nombreuses organisations caritatives dont la Fondation de l’Hôpital Sainte-Justine, Héma Québec, et bien d’autres. « Je m’investis beaucoup dans la recherche de commandites. C’est un bon challenge et cela me permet de faire des contacts dans différentes entreprises », explique-t-elle.

Pour mieux se faire connaître, Anabelle Corbeil caresse également le projet de lancer une chaîne Youtube pour parler de littératie financière. Son public cible : les jeunes vingtenaires et trentenaires. Elle vise 2024 pour lancer ses premières capsules où elle parlera de finances personnelles et d’investissements.

En tant que mentore, Angela D’Angelo a donné un autre précieux conseil à Anabelle Corbeil qui voulait connaître la recette pour réussir en finance. « Elle m’a dit d’être différente et de rester moi-même. La différence entre ceux qui réussissent et les autres, c’est d’être unique, » dit-elle. Un autre conseil qu’elle applique à la lettre.

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Voici quelques stratégies qui pourraient vous aider à arriver à une entente avec eux :

Segmenter

L’idée de segmenter la clientèle propose un décollage en douceur. En se concentrant sur un nombre limité et déterminé de clients, le conseiller expérimenté peut se familiariser avec l’idée de vendre sa clientèle.

La première transaction est souvent la plus difficile. Une fois que le courtier expérimenté a fait le premier pas, il peut être plus ouvert à l’idée de vendre le reste de sa clientèle.

On peut appliquer à une clientèle la loi de Pareto, soit que 20% des clients rapportent 80% des revenus. Les vétérans sont donc portés à concentrer leurs efforts sur ce segment de clients. Donc, logiquement, ils seront davantage enclins à se départir du 80% restant.

Une fois que la segmentation de la clientèle est effectuée et que le vétéran est ouvert à la possibilité de vendre, il devient important de mettre sur papier les modalités contractuelles sur lesquelles les deux parties s’entendront. L’option d’une transition incluant un partage de commissions n’est pas impossible.

Il est crucial que l’acheteur et le vendeur comprennent clairement les termes de l’accord et que tous les détails soient spécifiés pour éviter toute confusion ou malentendu ultérieur.

De plus, dans plusieurs cas, il est favorable d’impliquer une personne neutre. Cette personne pourrait fort bien être l’un des membres du conseil d’administration de l’ARSF (Association de la relève des services financiers), par exemple. Avoir un modérateur facilite la communication et renforce la confiance des parties impliquées dans la transaction.

L’inquiétude des clients

Les clients sont préoccupés par la continuité des services qu’ils obtiendront en cas de problème de santé, de décès ou de retraite de leur conseiller. Au fur et à mesure que les printemps passent, les vétérans se font de plus en plus demander quel est leur plan de relève.

Vous comprendrez donc qu’il est important et nécessaire d’avoir un plan de continuité des affaires.  En fait, les autorités financières nous y obligent même. Dans un monde idéal, personne ne veut se rendre là. Tout le monde aurait avantage à vendre sa clientèle alors que la santé est au rendez-vous. Si vous décédez sans avoir déterminé qui allait reprendre votre clientèle et selon quelles conditions, vous pouvez être certains que vos héritiers obtiendront un prix de vente moins élevé que si les choses étaient précisées d’avance.

Fidéliser les prochaines générations

La proximité a plusieurs formes et l’âge n’y échappe pas. Il devient généralement plus difficile et moins naturel pour un conseiller en fin de carrière de charmer un jeune public. Afin de conserver les actifs lors des legs successoraux et pour aller chercher de nouveaux clients prospères pour les prochaines années, les conseillers plus jeunes partent avec une longueur d’avance qui ne doit pas être négligée.

Il n’est pas rare de voir un jeune conseiller devenir un solide atout pour un conseiller ou un cabinet d’expérience. Il faut évidemment déterminer « les règles du jeux » et ne pas perdre de vue qu’il est difficile voir impossible d’obtenir le beurre et l’argent du beurre. Au final, si une bonne clientèle a une valeur, une bonne relève en a également une.

On va plus vite en équipe que tout seul

Le secteur financier évolue très rapidement. Les technologies, la réglementation et les attentes des clients sont en constante évolution. Il peut devenir normal pour les conseillers d’expérience d’avoir de la misère à s’adapter à tous ces changements. Collaborer avec une relève peut grandement simplifier la transition.

Ceux qui œuvrent dans le domaine depuis de nombreuses années ont connu une industrie complètement différente que celle qu’on connait aujourd’hui. Si vous avez trouvé une bonne relève, travaillez conjointement selon vos forces et faiblesses et mettez les chances de votre côté pour assurer la meilleure transition possible. Tous ont avantage à ce que la transaction se déroule bien.

Augmenter la valeur du bloc d’affaires

Lorsqu’il s’agit de vendre un bloc d’affaires, le moment de la vente peut avoir un impact significatif sur sa valeur. Plusieurs facteurs entrent en jeu pour déterminer la valeur marchande. Voici quelques-uns des facteurs à considérer :

1. Âge moyen des clients : Un bloc d’affaires composé de clients plus jeunes peut être considéré comme ayant une valeur plus élevée, car il offre la possibilité de générer des revenus sur une plus longue période.
2. Pourcentage de gens qui décaissent : Si une grande partie des clients de votre bloc d’affaires est susceptible de décaisser ses investissements ou de mettre fin à ses contrats plus rapidement, cela peut influencer la valeur négativement, car cela peut réduire les flux de trésoreries.
3. Votre santé et implication : Votre capacité à rester actif et impliqué dans la passation des clients peut jouer un rôle majeur. Si vous êtes en bonne santé et capable de faciliter une transition en douceur, cela peut ajouter de la valeur à votre bloc d’affaires.
4. Passation de la clientèle : Si vous n’avez pas été proactif dans la passation des clients et que vous n’avez pas établi de relations solides avec votre relève ou les successeurs potentiels, cela peut impacter la valeur. Une passation efficace est essentielle pour rassurer les clients et maintenir leur fidélité.

En conclusion, nous avons une responsabilité en tant que conseillers de conclure la meilleure transaction possible afin d’assurer aux clients qu’ils continueront d’obtenir un service digne de ce nom. Et même si l’argent est important, il ne faut pas perdre de vue que nos clients sont des humains et qu’au moment de la  vente, ils ne devraient pas juste être des numéros.

Marie-Philippe Dostie, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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Les membres du comité sont chargés de participer à l’élaboration de divers événements et projets, et contribuent à faire rayonner l’industrie à l’extérieur de son réseau. Les mandat sont d’une durée de 2 ans, avec possibilité de renouvellement.

La date limite pour postuler est fixée au 13 août 2023, pour un mandat qui débutera en septembre.

Pour poser sa candidature, il faut être à l’emploi d’une organisation membre de Réseau Capital et oeuvrer au sein de la relève de la communauté du capital Investissement au Québec, ce qui inclut les personnes âgées de 25 à 40 ans qui n’ont pas pour fonction un poste de niveau « associé » sur le plan professionnel.

Le comité compte actuellement 17 membres et est coprésidé par Élise Beauregard, de Davies Ward Phillips et Vineberg, et Benjamin Sekkat, de AQC Capital.

Le formulaire pour soumettre sa candidature est disponible sur le site Internet de Réseau Capital.

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