Or, ce dossier implique un client propriétaire d’entreprise, plusieurs associées, une structure corporative imposante, beaucoup de zéros… et vous, en début de carrière, appelé à accompagner ce client dans ses besoins complexes. Peu à peu, l’excitation laisse place à un sentiment d’inconfort, voire d’impuissance.

Avant d’appuyer sur le bouton panique, rassurez-vous : les dossiers de cette envergure ne sont pas réservés à une poignée de vétérans intouchables. Les conseillers de la relève y ont leur place, à condition d’aborder le mandat avec intention.

Poser de solides bases dès le départ

Devant un premier dossier important en début de carrière, il est normal de se sentir intimidé. L’essentiel est de reconnaître ses limites et d’éviter de surjouer son expertise. Les propriétaires d’entreprise ou clients fortunés détectent rapidement un décalage entre le discours et votre réel niveau de confort.

La clé, c’est la posture. On ne vous confie pas un dossier d’envergure parce que vous avez réponse à tout, mais parce que vous inspirez confiance. Pour la préserver, misez sur une attitude professionnelle : préparation rigoureuse, langage simple, questions pertinentes, etc.

Autre piège fréquent : vouloir porter tous les chapeaux à la fois. Interrogez le client sur son équipe de professionnels et sur son niveau de satisfaction à leur égard. Bien souvent, il sera préférable de prôner la collaboration avec ses partenaires — CPA, fiscaliste, notaire, avocat. Vous envoyez ainsi un message rassurant : vous ne remplacez pas ses professionnels, vous cherchez à travailler avec eux dans son meilleur intérêt.

Gérer adéquatement la complexité

Lorsqu’on se retrouve devant un premier dossier d’envergure, la tentation initiale est souvent d’imposer d’emblée « sa » méthode ou séquence. Bien que pertinent dans certains contextes, il est préférable de résister à ce réflexe. Votre premier rôle consiste à questionner le client pour bien comprendre sa situation et ses priorités. Plus vos questions sont précises, plus le cadre du dossier devient clair. Ensuite, bâtissez un plan de travail simple : quelques étapes logiques, des échéances réalistes et des responsabilités bien définies.

Avant d’implanter une recommandation importante, prenez le temps de demander au client « pourquoi » il prend une telle décision et ce que votre accompagnement représente pour lui. Simplement valider le niveau de satisfaction du client en fin de rencontre (évaluation sur une échelle de 1 à 10) peut représenter un moyen efficace de suivre la progression du dossier. Finalement, documentez les réponses fournies et mettez les choses par écrit — résumés, schémas, tableaux. Comme me l’a déjà rappelé un mentor : « ce que l’œil voit, l’œil croit ».

Votre crédibilité, un atout essentiel à la croissance

En fin de compte, ce qui fait vraiment la différence dans ce type de mandat, c’est votre crédibilité, portée d’abord par votre savoir-être plutôt que par le nombre d’années d’expérience. Une attitude humble, professionnelle et cohérente, combinée à une bonne communication avec l’équipe du client, rassure bien plus qu’un jargon technique et incohérent. Dossier après dossier, cette façon de faire bâtit votre réputation et transforme chaque mandat d’envergure en levier de carrière important. Bientôt, ce type de dossier deviendra potentiellement une formalité !

Par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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Les experts constatent que les ententes informelles se concrétisent rarement, laissant les clients et l’entreprise dans l’incertitude. Ils soulignent que la planification de la relève ne devrait pas être perçue comme un exercice ponctuel lié à la retraite imminente, mais plutôt comme un processus continu intégré à la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Beaucoup de conseillers consacrent l’essentiel de leurs efforts au service de leur clientèle et finissent ainsi par négliger leur propre entreprise, observe un avocat spécialisé en successions et fiducies.

Plusieurs repoussent aussi la planification de la relève parce qu’ils l’associent au départ à la retraite. Une fondatrice d’un cabinet spécialisé en transition observe que les conseillers attendent souvent une urgence pour agir : un enjeu de santé, une pression du marché ou des difficultés au sein de l’équipe. Pourtant, une transition précipitée peut déstabiliser les clients, réduire la valeur de l’entreprise et compromettre la continuité du service.

À l’inverse, un plan de relève structuré maximise la valeur de l’entreprise, rassure les clients et assurer une transition en douceur. Voici des clés pour une relève réussie, selon les experts.

Commencer tôt avec un accompagnement structuré

Une conseillère entamant une transition vers la retraite aux côtés de son père, conseiller chez Edward Jones depuis 43 ans, témoigne de l’importance d’une préparation à long terme. Les nombreuses rencontres préalables lui ont permis de gagner en confiance et de comprendre ce qui compte réellement pour chacun des clients avant de les rencontrer.

Pour encadrer la transition, les cabinets de gestion du patrimoine peuvent s’appuyer sur leurs ressources internes ou faire appel à des firmes spécialisées.

Établir une chronologie claire et des jalons clairs

Une relève efficace repose sur une chronologie bien établie et des jalons précis. Le successeur doit être impliqué dans l’entreprise bien avant de prendre officiellement la relève. Les experts recommandent de traiter son entreprise comme un client majeur qui nécessite une planification rigoureuse.

Un plan écrit devrait définir les critères de transition de propriété, les méthodes d’évaluation et les protocoles visant à assurer la continuité du service à la clientèle. Ce document devient la référence commune et réduit les risques de malentendus ou de conflits futurs.

Les jalons peuvent inclure des étapes comme la présentation progressive du successeur aux clients clés, le transfert graduel des responsabilités de gestion, la formation sur les systèmes et processus internes, et finalement le transfert de propriété selon un calendrier préétabli.

Évaluer la préparation de l’entreprise

Une analyse objective de l’entreprise est essentielle pour évaluer sa valeur transférable, la profondeur de son leadership et son état de préparation opérationnelle. Repérer tôt les successeurs potentiels et lier leur développement à des objectifs mesurables fait partie des bonnes pratiques.

Le propriétaire de l’entreprise devrait également avoir un plan personnel de relève qui précise ses objectifs financiers, son calendrier de transition et ses attentes pour l’avenir de l’entreprise. Faire évaluer le degré de préparation de l’entreprise par un conseiller externe permet d’obtenir un diagnostic objectif et structuré.

Cette évaluation révèle souvent des lacunes potentielles, documentation insuffisante, processus non formalisés, concentration excessive de la clientèle autour du propriétaire ou manque de profondeur dans l’équipe de direction, qui peuvent être corrigées avant d’amorcer la transition.

Communiquer ouvertement sur la relève

La communication est l’un des aspects les plus négligés de la planification de la relève. Pourtant, les experts recommandent d’aborder la question de la relève avec les employés clés de l’entreprise au moins une fois par année. « Cessez de la cacher. N’agissez pas comme si ça n’allait pas vous arriver », conseille un spécialiste en transition d’entreprises.

La transparence permet aux employés de se projeter dans l’entreprise, de se positionner comme successeurs potentiels et de réduire les incertitudes. Elle favorise un climat de confiance. Elle permet aussi de tester les réactions et d’ajuster le plan en fonction des préoccupations exprimées.

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Selon les données colligées dans le cadre des dossiers Report Cards 2025 publiés par Investment Executive (IE), 51,8 % des conseillers des canaux de courtage et de cabinets indépendants disposent désormais d’un plan de relève documenté, contre 45,9 % l’année précédente, 40,6 % en 2020 et seulement 28,9 % en 2015.

L’âge moyen des conseillers interrogés est demeuré autour de 51 ans sur cette période de dix ans.

Une mentalité qui a évolué

Ce qui a évolué, c’est la façon de penser des conseillers et la manière dont les entreprises prennent désormais des mesures proactives pour éviter le risque de se retrouver avec des clients orphelins. « De plus en plus de conseillers reconnaissent la nécessité de protéger leurs clients et leurs activités, tandis que les entreprises encouragent également les conseillers à se préparer pour l’avenir », explique Katie Keir, responsable de la recherche chez IE.

« Les conseillers ont des plans plus ou moins détaillés, constate-t-elle. Cependant, même parmi ceux qui ont déclaré ne pas avoir encore de plan officiel, nombreux sont ceux qui ont indiqué qu’ils cherchaient à entrer en contact avec un repreneur et/ou avaient commencé à élaborer une stratégie de sortie. D’autres ont dû revoir leurs plans en raison d’événements imprévus. »

Le résultat des recherches dirigées par Katie Keir montre que « chaque année, de plus en plus de dirigeants vantent les avantages du travail d’équipe et de l’apprentissage entre pairs, et demandent à mieux comprendre les défis auxquels sont confrontés les conseillers en matière de succession. » Il reste toutefois difficile de déterminer la meilleure façon pour les entreprises d’atteindre les conseillers qui ne se sont pas encore engagés dans cette voie.

Des progrès, mais encore trop peu de plans

Christine Timms, conseillère à la retraite qui a rédigé plusieurs manuels à l’intention des conseillers, notamment Transitioning Clients et Retirement Exit Decision, estime que le fait que de plus en plus de conseillers élaborent des plans de succession est une bonne nouvelle, mais que la proportion de conseillers ayant un plan au Canada « reste insuffisante ». (Aucune source externe n’a eu accès aux résultats spécifiques de la recherche d’IE, car ceux-ci sont confidentiels jusqu’à leur publication).

« Même si vous avez 40 ans, vous pouvez être renversé par un bus ou avoir une crise cardiaque, et tout le monde se retrouvera dans une situation difficile, résume-t-elle. Les chiffres doivent donc être meilleurs. »

L’étude de cette année montre que les conseillers âgés de 40 ans et moins étaient moins proactifs que leurs pairs :

• seulement 31,7 % des conseillers de 40 ans et moins ont un plan de relève documenté,
• contre 56,3 % chez les 41 ans et plus,
• et plus de 60 % chez les conseillers de 60 ans et plus.

Néanmoins, tous ces résultats sont supérieurs à ceux enregistrés il y a dix ans. Selon les données de 2015 relatifs aux courtiers et aux négociants, même les conseillers âgés de 60 ans et plus avaient beaucoup à faire pour améliorer la situation, seuls 38,1 % d’entre eux ayant déclaré avoir un plan formel.

Rétrospective et perspectives

Lorsqu’elle a pris sa retraite en 2016, Christine Timms rapporte que son cabinet disposait d’un modèle de contrat de plan de succession et d’un processus de calcul approximatif pour estimer la valeur d’un cabinet, qu’elle a qualifié de « très utile ».

Cependant, elle aurait souhaité que le cabinet soit en mesure de fournir une image plus précise de la clientèle qu’elle accompagnait. Au début de sa carrière, elle avait déjà pris les devants en créant son propre système de classement des clients en fonction de la taille du ménage, des actifs, des revenus et de l’âge.

« Le cabinet n’avait pas suffisamment d’informations à me fournir, même pour savoir quels étaient mes ménages les plus productifs et la valeur de leurs actifs », explique Christine Timms, qui a travaillé pendant 33 ans dans ce secteur. « D’après mes conversations avec des conseillers, je comprends que de nombreuses entreprises ont amélioré leurs méthodes d’analyse et sont donc peut-être en mesure de mieux évaluer les risques. »

Les lacunes importantes dans les processus d’analyse commerciale constitueraient un problème grave pour le secteur aujourd’hui, dans un contexte de transfert de richesse massif. On estime que des centaines de milliards de dollars ont déjà changé de mains, et que 120 à 150 milliards de dollars supplémentaires devraient être transférés au cours des deux prochaines années. Les conseillers et leurs entreprises pourraient soit gagner les héritiers de leurs clients, soit les perdre au cours de ce processus.

Ces dernières années, le secteur a aussi encouragé la constitution d’équipes, ce qui a amélioré le processus de planification de la succession à tous les niveaux, affirme Christine Timms.

L’essor du travail en équipe

Il existe généralement deux types d’équipes de conseillers, soutient-elle. Les conseillers chevronnés peuvent s’associer à un partenaire ou recruter des collaborateurs ayant différents niveaux d’expérience. Dans les deux cas, il est possible d’élaborer un plan de succession efficace, à condition que le conseiller plus âgé travaille avec une ou plusieurs personnes plus jeunes que lui et qui ont une carrière plus longue devant elles.

Au moment de prendre sa retraite, Christine Timms comptait six personnes d’âges différents dans son équipe, dont deux associés qui étaient ses successeurs.

Un soutien accru des firmes

John Novachis, vice-président exécutif, croissance et succession des conseillers chez Investment Planning Counsel (IPC), rapporte qu’il y a dix ans, les conseillers qui quittaient le secteur disposaient de peu de ressources. Il travaille dans ce secteur depuis plus de trois décennies.

« À l’époque, les conseillers étaient livrés à eux-mêmes, affirme John Novachis. Il n’y avait aucun soutien. Il n’y avait aucun financement. Il y avait un manque de successeurs. Les types de transactions conclues étaient très risqués. Les cycles de transaction étaient très, très longs. Le montant du capital investi initialement dans une transaction [était faible, voire nul]. »

De nombreux commentaires formulés par des conseillers dans la série de sondages de 2015 d’IE abondent dans le même sens.

« J’aimerais voir plus de tout. J’achète des books depuis des années, et aucune entreprise ne fait un bon travail dans ce domaine [soutien à la relève] », commente un conseiller-courtier des Prairies. Un conseiller en courtage de l’Ontario soutient que le programme de succession de son entreprise est « assez vague. [Il] ne s’applique qu’à un certain niveau de producteurs ».

Les entreprises ont « intensifié leurs efforts » et créé davantage de choix pour les conseillers depuis, selon John Novachis, notamment en proposant des programmes de financement pour soutenir les transactions entre pairs et du réseautage. Il souligne également l’importance accordée au renforcement de l’esprit d’équipe afin d’assurer une transition en douceur des clients d’un conseiller à son successeur.

« Aujourd’hui, on accorde simplement plus d’attention [et] on met en place davantage de structures, constate-t-il. Historiquement, l’évaluation comptable était vaguement basée sur un multiple des commissions de suivi, ou de revenus récurrents, [qui constituaient] l’indicateur quantitatif le plus prévisible et le plus compréhensible pour l’activité d’un conseiller ». Cependant, « divers facteurs influencent la stabilité des revenus récurrents », notamment l’âge moyen des clients, la taille moyenne de leur patrimoine, etc.

« Ces facteurs sont pris en compte dans la détermination de la valeur comptable aujourd’hui », explique John Novachis. Il existe également des facteurs qualitatifs tels que l’efficacité avec laquelle un conseiller travaille et utilise la technologie, ainsi que « ses classements en matière d’audit et de conformité ». En conséquence, « le calcul des valeurs comptables aujourd’hui est un mélange de science et d’art ».

Dans les données du rapport 2025, un conseiller en courtage des Prairies a confirmé qu’il constatait des progrès dans le domaine des outils de succession : « Ils évoluent, donc… ils s’améliorent. »

John Novachis attribue cette évolution au transfert de richesse important, à la transparence accrue dans l’ensemble du secteur et à la pandémie de la COVID-19, qui a rappelé aux entreprises qu’il est important de se préparer au changement.

Les mises en garde et les préoccupations liées aux situations d’urgence ont depuis longtemps renforcé l’importance de la planification dans les recherches d’IE.

« Un conseiller de notre succursale est décédé subitement, rapporte un conseiller en courtage de l’Ontario en 2015. Cela nous a fait comprendre à quel point la planification de la relève est importante. »

« Lorsque j’ai pris cette décision [de planifier à l’avance], l’une de mes principales préoccupations était de savoir ce qu’il adviendrait de moi à mon décès et si ma femme serait prise en charge », souligne un conseiller en courtage, également originaire de l’Ontario. « [Mon entreprise] m’a fourni par écrit l’assurance qu’elle prendrait soin de ma famille, vendrait mon portefeuille et s’occuperait des personnes qui me sont chères.… De plus, mes clients seront bien pris en charge. »

Christine Timms estime que le soutien des entreprises peut être un moteur de changement. « Il suffit qu’une entreprise se lance dans une amélioration et obtienne un avantage concurrentiel pour que les autres entreprises se disent : “Waouh, je vais faire la même chose, sinon je risque de perdre certains de mes conseillers au profit de cette autre entreprise”. »

Ce qui n’a pas changé pour les conseillers

Bien que des ressources supplémentaires soient toujours les bienvenues, Christine Timms estime que les entreprises doivent trouver un équilibre entre le soutien apporté et la pression excessive exercée sur les conseillers qui apprécient leur indépendance. « Il n’est pas judicieux pour une entreprise d’être trop autoritaire, mais il est sage de sa part de fournir des ressources » à ceux qui en font la demande.

Les principales raisons invoquées par les conseillers qui ont retardé leur planification successorale sont restées assez constantes au cours de la dernière décennie. Soit ils ont estimé qu’il était trop tôt dans leur carrière, soit ils étaient toujours à la recherche du successeur idéal. D’autres ont admis avoir tergiversé.

Mais lorsque les conseillers ne planifient pas leur départ à l’approche de l’âge traditionnel de la retraite, les clients sont susceptibles de se demander ce qui se passera une fois qu’ils seront partis, avertit John Novachis. Une enquête réalisée en 2025 par IPC a révélé que si la plupart des Canadiens s’attendent à ce que les conseillers approchant de la retraite aient un plan de succession, 83 % de ceux qui travaillent avec un conseiller s’inquiètent de savoir si leur conseiller planifie de manière proactive.

Au moins certains conseillers en sont conscients. « On nous demande [de planifier l’avenir]. C’est important et cela rassure les clients », déclare ainsi un conseiller en courtage du Québec.

Christine Timms rappelle aux conseillers que le plan qu’ils élaborent initialement n’est pas immuable. « La personne à qui vous souhaitez confier votre portefeuille à 50 ans n’est peut-être pas celle à qui vous souhaitez le confier à 60 ans », donne-t-il comme exemple. Dans cette optique, il n’est pas toujours nécessaire de s’engager à 100 %, « sauf si vous demandez à cette personne de rejoindre votre équipe et de travailler avec vos clients ; dans ce cas, vous avez besoin d’un engagement ».

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À peine arrivée aux commandes de l’Institut, Caroline Champagne a été plongée dans le feu de l’action avec la cérémonie de remise des diplômes des nouveaux planificateurs financiers (Pl. Fin.) qui se déroulait le 25 octobre, un événement qu’elle juge symbolique. « Cette relève, on en a besoin. Il y a énormément d’espace pour de nouveaux planificateurs financiers », souligne-t-elle. Elle dit avoir été impressionnée par « l’enthousiasme de cette jeunesse qui débute une nouvelle profession ».

Parmi ses priorités, la nouvelle dirigeante souhaite mettre en valeur le rôle du Pl. Fin., qu’elle entend placer au cœur de son mandat. Elle souhaite mieux faire comprendre la portée de cette profession, souvent méconnue du grand public. « Une planification financière, c’est utile à tous les moments de la vie, jamais trop tôt et jamais trop tard, et c’est accessible à toutes les bourses », insiste-t-elle.

Elle souhaite multiplier les actions de communication pour rejoindre les jeunes étudiants susceptibles d’embrasser cette carrière, les professionnels déjà actifs dans le milieu financier (conseillers en assurance, représentants en épargne collective, etc.) qui voudraient aller chercher le titre de Pl. Fin, ainsi que les familles, les entrepreneurs et les particuliers, qui pourraient bénéficier de cette expertise.

Combler les lacunes en littératie financière

La dirigeante souhaite aussi que l’Institut joue un rôle accru dans l’éducation financière. Elle considère les Pl. Fin. comme des « ambassadeurs » sur le terrain pour transmettre ces connaissances au plus grand nombre, alors que de plus en plus de citoyens se tournent vers l’intelligence artificielle (IA) pour obtenir des conseils financiers.

« L’IA peut être utile, mais elle ne remplace pas le jugement humain », avertit-elle. Selon elle, seuls les Pl. Fin. ont la formation nécessaire pour poser les bonnes questions et exercer un regard critique sur les réponses générées par ces outils. « Comme un médecin qui interprète l’information trouvée en ligne, le Pl. Fin. aide à distinguer le vrai du faux. », illustre-t-elle.

La dirigeante voit dans l’IA une occasion d’enrichir la pratique des planificateurs financiers, à condition qu’elle soit utilisée avec discernement. « C’est un outil qu’il faut employer avec un esprit critique », précise-t-elle. Les Pl. Fin. peuvent s’en servir pour affiner leurs analyses et mieux conseiller leurs clients, mais les néophytes doivent être conscients des limites et des biais que ces technologies peuvent comporter », prévient-elle.

Une profession à féminiser et à valoriser

Le milieu de la planification financière reste largement masculin. Caroline Champagne y voit un fort potentiel pour les femmes. Elle rappelle que la profession offre une grande flexibilité et des conditions de travail avantageuses, tout en s’appuyant sur une mission profondément humaine : aider les gens à atteindre leurs objectifs et à surmonter les imprévus de la vie. Ce volet relationnel serait susceptible d’attirer les femmes, selon elle.

Avocate et ex-syndic à la Chambre de la sécurité financière, Caroline Champagne a bâti sa carrière sur des principes d’éthique et de protection du public. Elle a également exercé comme juge au Bureau des présidents des conseils de discipline, où elle a côtoyé les 46 ordres professionnels du Québec. Admise au Barreau en 1996, elle a commencé sa carrière d’avocate chez Langlois, puis chez Bélanger Longtin. En 2006, elle a rejoint l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM), à titre d’avocate plaidante à la mise en application. Jusqu’à récemment, elle était directrice des affaires juridiques à la Cour municipale de Montréal.

Cette expérience l’a confortée dans une approche axée sur la prévention plutôt que la sanction. Ce bagage juridique et déontologique teinte sa vision à la tête de l’Institut. « Je suis une personne d’éthique, de déontologie professionnelle. Je suis attachée à ces valeurs depuis près de 25 ans. Alors, la mission de la protection du public m’anime véritablement. Et les planificateurs financiers sont vraiment là pour protéger le public. »

À l’heure où le secteur se complexifie, elle estime que la clé du succès repose sur les compétences relationnelles. « Les Pl. Fin. ne sont pas des vendeurs de produits, mais des accompagnateurs, des conseillers, insiste-t-elle. Pour cela, ils doivent bâtir des liens de confiance solides avec leurs clients. »

Afin de favoriser ce savoir-être, elle entend intensifier les formations axées sur les aptitudes humaines et le mentorat. « C’est ce qui fait la différence dans notre profession », affirme Caroline Champagne, qui voit dans cette approche une façon d’attirer une relève bien préparée à s’attaquer aux défis de demain.

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Pourtant, la philanthropie fait partie intégrante de la planification financière, au même titre que la fiscalité, la retraite ou la succession, a rappelé Janie Provencher Blais, vice-présidente aux services de planification successorale pour les marchés avancés chez RBC Gestion de patrimoine.

Bien encadré, le don peut devenir un puissant moteur de transmission de valeurs, d’optimisation fiscale et d’engagement intergénérationnel, insiste la planificatrice. En ouvrant tôt la discussion et en proposant des solutions accessibles, les conseillers peuvent transformer un geste ponctuel en engagement durable, voire en projet familial.

De la spontanéité à la stratégie

La plupart des donateurs se limitent à des contributions spontanées, faute d’information. « L’objectif, c’est d’amener ces donateurs un peu plus loin en leur apportant les connaissances nécessaires », souligne Janie Provencher Blais. Derrière les économies fiscales se trouvent aussi des motivations plus larges : aider les clients à maximiser leur impact, à transmettre leurs valeurs et à intégrer la philanthropie dans leur stratégie financière globale.

L’experte en a fait l’expérience elle-même. Présidente du conseil d’administration du Collège Marie-de-l’Incarnation à Trois-Rivières, son alma mater, et coprésidente de sa campagne de financement, elle a vu comment un don spontané peut se transformer en un engagement durable. « Un don, c’est comme toute autre dépense importante : il se planifie et se structure. Et quand on l’optimise, les clients donnent davantage », déclare-t-elle.

Oser aborder le sujet

Beaucoup de conseillers hésitent à ouvrir la discussion, par peur de paraître intrusifs, constate la planificatrice financière. « Pourtant, la première étape est simple : poser la question. Les clients donnent-ils déjà ? À qui ? Pourquoi ? Souhaitent-ils s’impliquer autrement ? »

La plupart contribuent par de petits dons dispersés, souvent par carte de crédit, sans stratégie précise autre que d’accumuler des points de récompense.

Les Québécois donnent en moyenne 422 $ par année, selon Épisode. Un montant qui pourrait grimper significativement chez les clients disposant d’un patrimoine investi. Or, faute d’encadrement, leurs dons restent fragmentés et peu efficaces. « C’est là qu’on peut intervenir en intégrant leur don à la planification financière », insiste la fiscaliste.

Don personnel, corporatif ou de titres ?

Lorsqu’un don est fait à titre personnel, les crédits d’impôt fédéral et provincial pour dons cumulés peuvent atteindre 53,31 % pour les contribuables qui gagnent un revenu se situant dans la tranche supérieure de revenu imposable. Pour un don de 5 000 $, le crédit d’impôt total s’élève à 2 665 $. Le coût du don revient donc à environ 47 %, soit près de 2 335 $.

Si le même don est fait par l’intermédiaire d’une société de gestion, le coût fiscal diminue à près de 41 %. L’écart peut sembler mince, mais il devient significatif lorsqu’on mobilise les autres outils disponibles, explique Janie Provencher Blais.

C’est ici que la stratégie du don de titres change la donne. Plutôt que de vendre un titre, payer l’impôt sur le gain et ensuite faire un don en argent, un client peut transmettre directement des actions cotées via sa société.

Cette stratégie élimine l’impôt sur le gain et ajoute la totalité du gain au compte de dividendes en capital (CDC). Résultat : pour un don de 5 000 $, le coût net peut descendre jusqu’à 682 $, soit environ 14 % du don. Une différence appréciable par rapport à un don spontané payé à même les liquidités.

Le fonds de dotation pour structurer

L’étape suivante consiste à mettre en place un fonds de dotation pour structurer des dons plus importants. Moins complexe qu’une fondation privée, ce fonds permet de transférer un montant important — souvent 25 000 $ ou plus — idéalement en titres, en une seule opération. « Les sommes sont investies et génèrent un budget de dons annuel. Le client peut ensuite donner à son rythme, tout en maintenant un cadre fiscal optimal. »

Pour M. et Mme Tremblay (cas fictif), un couple d’entrepreneurs qui effectuaient chaque année des dons personnels de 2 000 à 3 000 $ sans structure, le fonds de dotation a fait une grande différence, signale Janie Provencher Blais. En regroupant leurs dons futurs en un seul montant alimenté en titres, ils ont réduit leur coût net de don tout en augmentant leur capacité philanthropique. Surtout, ils disposent désormais d’un outil stable et pérenne.

Un outil d’éducation financière pour la relève

Le fonds de dotation permet aussi d’impliquer la génération suivante. « Certains parents cherchent des moyens concrets d’initier leurs enfants aux finances personnelles, au budget et à l’investissement. Le budget philanthropique devient alors un excellent terrain d’apprentissage », observe Janie Provencher Blais.

Les jeunes participent au choix des causes, découvrent le fonctionnement des marchés et comprennent la notion d’impact. Cette implication permet de transmettre des valeurs familiales et d’avoir de l’impact au-delà de la prochaine génération.

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L’étude constate que les conseillers prévoient que la capacité technologique sera prioritaire au cours des cinq prochaines années ; 56 % d’entre eux la considèrent comme un levier essentiel pour améliorer l’efficacité opérationnelle et faire progresser leur pratique. Or, 49 % des répondants jugent que l’appui de leur courtier pour les technologies qui font économiser du temps est tout juste passable ou carrément insuffisant, et 45 % disent de même au sujet de la technologie et des outils qui offrent une vue complète de la situation financière d’un client.

« Les technologies peuvent sauver du temps aux conseillers, du temps qu’ils peuvent passer avec leurs clients, fait ressortir Carl Thibeault, vice-président principal, ventes et distribution chez IG Gestion de patrimoine en entrevue avec Finance et Investissement. Souvent, les gens ont une compréhension mitigée de ces outils et, de plus, ces outils ne se parlent pas entre eux. »

En réalité, une partie du problème réside davantage dans les formats, avec des données incompatibles entre elles, que dans les outils eux-mêmes, explique Carl Thibeault. Il constate qu’un travail important de mise à niveau a été fait du côté des produits d’investissement. « En assurance, le décalage était plus important, mais un travail de rattrapage a été fait. »

Carl Thibeault fait volontiers son propre mea culpa. « Il y a cinq ans, on aurait fait le même constat chez nous, mais on a plus changé les technologies dans les cinq dernières années que dans les 20 précédentes. »

« IG a énormément investi dans ce domaine au cours des cinq dernières années dans le cadre d’une initiative complète de modernisation », confirme Damon Murchison, président et chef de la direction d’IG Gestion de patrimoine.

Les logiciels CRM de gestion de relation client sont souvent le premier et le seul outil technologique qu’on met de l’avant. Mais Damon Murchison et Carl Thibeault illustrent leur propos d’une panoplie d’outils qu’IG a déployés durant cette période, notamment :

• Conquest Planning, un système de planification financière,
• Capintel, pour la gestion de la conformité,
• Life Design Analysis, pour comparer différents produits d’assurance,
• Clear Estate, en planification successorale,
• Interval, en analyse de situation fiscale.

« IG a déployé une série de ressources technologiques de pointe qui nous classent parmi les meilleures firmes en productivité et service client chez les conseillers », affirme Damon Murchison.

La préoccupation de succession

L’étude d’IG souligne la situation problématique qui prévaut encore au chapitre des successions de pratique. Alors que 31 % des répondants annoncent leur intention de se retirer au cours des dix prochaines années, 57 % n’ont encore aucun plan de succession, tant formel qu’informel. Cette situation trouve écho dans l’ensemble de la population des conseillers : 57 % d’entre eux jugent que l’appui de la part de leur firme est tout juste passable ou simplement insuffisant.

« On consacre des dizaines de milliers d’heures à créer et développer une entreprise, mais très peu à la transférer », fait remarquer Carl Thibeault, qui se passionne pour ce sujet. Or, selon lui, avant même d’envisager un plan, il faut avoir « une vision de la relève potentielle ».

C’est un volet auquel IG dit consacrer beaucoup d’énergie, notamment en accueillant dans ses bureaux de jeunes universitaires qui viennent compléter des stages. « 40 % d’entre eux se retrouvent à terme en pratique chez IG, souligne Carl Thibeault. Si un conseiller ne sait pas à qui transférer sa pratique, on peut certainement l’aider à identifier des candidats. »

La firme met également à contribution des ressources pour aider tant les vendeurs que les acheteurs à identifier le bon candidat et à les piloter dans le parcours de transfert. Ici, nombre de questions doivent être abordées : le motif qui détermine une transaction, l’appariement de valeurs, les conditions d’âge et de santé des partis, etc.

Développement de clientèle fortunée

Les conseillers sont de plus en plus orientés vers les clients fortunés. Le sondage d’IG montre que 52 % des répondants jugent que l’acquisition de tels clients sera une tendance importante dans les cinq prochaines années. Là encore, l’appui des firmes laisse à désirer. Une majorité de répondants considère que cet appui est passable ou insuffisant dans trois secteurs névralgiques :

• le développement de clientèle fortunée (57 %),
• le marketing numérique (59 %),
• et dans l’organisation d’événements clients (65 %).

« On a investi massivement dans ce domaine au cours des cinq dernières années », dit Carl Thibeault.

L’effort a porté notamment sur la mise en place d’équipes multidisciplinaires capables de répondre aux besoins plus sophistiqués de clients fortunés au chapitre de leurs investissements, de leur fiscalité, de leur planification successorale, de leurs assurances, etc. « On donne aussi du coaching, poursuit-il, pour faire en sorte que la pratique de nos gens soit bien alignée sur les besoins de clientèles spécifiques, par exemple des médecins, des entrepreneurs, des retraités, etc. »

Enfin, l’appui d’IG peut même prendre une forme pécuniaire. « On peut donner un appui financier pour organiser des événements menant à rencontrer et recruter des clients potentiels », précise Carl Thibeault.

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Les conseillers chevronnés qui ont été sondés soulignent l’importance de la formation et du mentorat. Ils évoquent également le transfert de clientèle et un salaire viable. De leur côté, les conseillers de la relève, c’est-à-dire ceux qui ont moins de dix ans d’expérience, insistent davantage sur le soutien au marketing, au développement des affaires et à l’acquisition de blocs d’affaires.

« C’est un peu comme demander aux parents ce qu’ils pensent des enfants. La nouvelle génération n’a pas les mêmes préoccupations que la génération précédente. Mais les deux réponses ne sont pas fausses », assure David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

« Tous les points mentionnés peuvent être importants. Un peu comme un client, les conseillers sont tous très différents », renchérit Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie.

Ce décalage pourrait ainsi s’expliquer par la différence d’expérience, mais aussi par l’environnement dans lequel les deux groupes de professionnels ont évolué. Par exemple, lorsque les conseillers établis ont gravi les échelons, les sources de revenus étaient différentes. Ils pouvaient notamment compter sur les frais d’acquisition reportés à la souscription de fonds d’investissement, qui sont aujourd’hui abolis.

« Sans soutien financier, depuis l’élimination des frais d’acquisition reportés (FAR), le démarrage est très difficile », souligne ainsi un répondant.

Les dirigeants des firmes tentent pourtant de soutenir les jeunes conseillers, mais ces derniers restent parfois insatisfaits, notamment en raison d’enjeux financiers.

Aide à l’achat de blocs

Sur le plan de l’acquisition de blocs d’affaires, les firmes appuient la relève. « La relève a besoin de soutien au développement et d’un programme d’acquisition de bloc d’affaires », affirmait un répondant au Pointage des courtiers québécois.

« Nous avons des programmes innovateurs en transferts d’actifs et transferts de clientèle entre conseillers », indiquait par exemple Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). (Lire « Défi souvent remis à trop tard ») Le programme qui permet aux conseillers de la relève de devenir progressivement propriétaires d’un bloc d’affaires demeure relativement méconnu. La FBN évite d’en faire activement la promotion, préférant que les jeunes « travaillent leurs compétences de développement des affaires [..], car, peu importe la grosseur du book, il faut constamment chercher de nouveaux clients », explique Simon Lemay.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers ont accès à différents types de programmes de financement, dont un prêt traditionnel financé en interne, ou encore un programme prévoyant une grille de rémunération réduite temporairement afin de rembourser l’achat d’un bloc d’affaires, rapporte Adam Elliott, président et chef de la direction d’iAGPP.

Ainsi, il semble clair que les firmes offrent un soutien financier à leur relève. Cependant, le problème serait davantage dans la grille de rémunération. Notre Pointage des courtiers québécois révélait en effet que, si la satisfaction à l’égard des courtiers est généralement semblable d’un groupe d’âge à l’autre, il existe un écart notable au critère de la grille de rémunération. Les jeunes conseillers semblent ainsi moins satisfaits que leurs pairs plus expérimentés.

« De quoi les conseillers de la relève ont-ils réellement besoin pour développer leurs activités et mieux accompagner leurs clients ? D’un salaire de base plus élevé, plutôt qu’une rémunération uniquement à la commission ; d’un encadrement accru de la part de conseillers d’expérience et d’un meilleur accès à la clientèle », résume un répondant.

« Nous avons besoin que la firme baisse le minimum requis des ménages pour que nous soyons rémunérés », se plaignait un conseiller de la relève travaillant pour la FBN.

Simon Lemay explique que ces seuils ont été instaurés afin de s’assurer que chaque client soit orienté vers la division de la Banque Nationale la mieux adaptée à ses besoins. « Nous avons le luxe de pouvoir envoyer le client au bon endroit », précise-t-il. Or, ces seuils ne sont pas rigides : un client au fort potentiel de croissance, ou les enfants de clients fortunés seront pris en charge, peu importe le montant d’actifs actuellement sous gestion.

Chez SFL Gestion de patrimoine, la nécessité pour la relève d’obtenir un revenu décent est prise au sérieux. « Nous avons un programme d’encouragement à la carrière qui peut apporter un revenu un peu plus régulier pour les conseillers en début de carrière » dit Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. Ce programme prévoit aussi une réduction de certains frais technologiques.

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Besoin de coaching et… d’expérience !

« De l’expérience ! » serait ce qui manque aux conseillers de la relève, selon nombre de répondants au sondage. Concrètement, plusieurs insistent sur l’importance du mentorat. « Les nouveaux conseillers ont besoin de coaching », affirme ainsi l’un d’eux. « Ils ont besoin de mentors, d’un soutien au sein de l’équipe », renchérit un autre, et « d’exemples concrets », ajoute un troisième.

La plupart des firmes sont d’accord et déploient des ressources en ce sens. « Les conseillers de la relève ont besoin de formation et de mentorat. C’est ce qu’on essaie beaucoup de mettre en place. La majorité de nos conseillers de la relève arrivent dans des équipes déjà bien établies. C’est une forme de mentorat en soi », assure David Lemieux, qui évoque également des formations destinées à la relève.

« De nos jours, plus de 95 % des nouveaux conseillers choisissent de se joindre à une équipe plutôt que de se lancer seuls en affaires », observe Simon Lemay.

Beaucoup de firmes encouragent ces mariages entre jeunes conseillers et conseillers expérimentés, dont MICA Cabinets de services financiers. « Ce que je privilégie comme façon de procéder, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller, pour qu’ils puissent travailler ensemble progressivement. Les clients apprennent ainsi à le connaître, à interagir avec lui et à bâtir une relation avant la transition », affirme Gino-Sébastian Savard, président et associé de la firme.

Rachel Simard précise qu’à SFL, l’objectif est aussi de jumeler les recrues à des cabinets « déjà bien établis, avec des conseillers expérimentés ». Cette stratégie vise à assurer une relève solide lors des départs à la retraite, tout en offrant un mentorat aux jeunes qui débutent dans le secteur.

Si la plupart des firmes proposent des formations générales, notamment sur les médias sociaux ou les nouvelles technologies, certaines vont plus loin. SFL offre par exemple un parcours de formation destiné aux recrues, mentionne Rachel Simard. SFL a lancé récemment un programme de mentorat pour les jeunes conseillères. « On a vraiment une belle réponse. Beaucoup de conseillères veulent être mentores pour ces conseillères », dit-elle.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), la démarche est structurée avec un programme de formation construit sur quatre ans avec des cohortes d’une trentaine de nouveaux conseillers par trimestre. « Dès le premier jour, il y a une approche très pédagogique : des classes, des formations et des travaux en groupe pour favoriser le développement », raconte Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional pour le Québec, RBC DVM. Le but est de soutenir la relève tant dans sa structure que dans son approche, qu’il s’agisse de planification financière, de gestion de portefeuille, de développement d’affaires ou de l’expérience client.

« Après quatre ans, ils ont déjà établi une base, disposent de plus de ressources, ont constitué une clientèle et ils ont appris un peu à développer leur propre approche. Par la suite, la firme leur offre un accompagnement plus personnalisé », continue-t-il.

Le suivi est ensuite assuré par le directeur de succursale, qui s’adapte aux besoins particuliers de chacun.

La maîtrise d’outils technologiques semble être un besoin récurrent, selon les sondages. Ainsi, plusieurs répondants soulignent la nécessité « d’avoir des compétences en intelligence artificielle » ou de bien connaître les « technologies ».

Difficile effectivement de travailler comme conseiller sans une bonne connaissance des technologies du courtier et c’est pourquoi ceux-ci en traitent dans leurs formations données à la relève. Certains conseillers plus expérimentés se tournent d’ailleurs vers la relève dans l’espoir de faire évoluer leur pratique grâce à ces compétences.

Les firmes offrent généralement des sessions pour se familiariser avec les nouveaux logiciels. Car la formation technologique concerne l’ensemble des conseillers, pas seulement les plus jeunes.

Autre point soulevé par plusieurs répondants : l’importance pour la relève de développer ses compétences interpersonnelles. Certains conseillers expérimentés estiment que la relève gagnerait à développer son aisance au téléphone, sa capacité à établir une relation de confiance avec les clients, ou encore son humilité face à la complexité du métier.

« Les conseillers de la relève doivent comprendre qu’ils ne savent pas tout », notait un répondant. D’autres insistent sur l’importance de la patience et de la constance dans l’effort.

Ainsi, former la relève, ce n’est pas juste lui offrir des outils techniques. Il s’agit également de créer un cadre d’accompagnement et un espace pour apprendre de ses pairs. En plus de permettre au conseiller débutant d’avoir un mentor, l’affilier à un conseiller bien établi permet à ce dernier d’ouvrir ses horizons tout en assurant une transition harmonieuse de son bloc d’affaires, le moment venu.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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En moyenne, les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice 2025 ont accordé à leur courtier une note de 8,1 sur 10 et une importance moyenne de 9,1 sur 10. Les répondants au Pointage des courtiers multidisciplinaires ont donné à leur firme une note moyenne de 7,6, par rapport à une importance moyenne de 8,6.

Dans les deux sondages, la proportion de sondés insatisfaits (notes de 6 sur 10 ou moins) est élevée : 16 % pour les répondants du premier pointage et 25 % pour ceux du second.

Le critère, qui évalue le soutien à la planification de la relève des conseillers eux-mêmes, permet d’évaluer l’appui des courtiers durant tout le processus : de l’identification et la formation du successeur jusqu’au transfert progressif de la propriété du bloc d’affaires. Ce soutien varie selon le modèle d’affaires des courtiers, voire parfois au sein d’une même organisation. Et les attentes par rapport à celui-ci diffèrent d’un conseiller à l’autre, plusieurs témoignant que le processus de relève est parsemé d’embûches, mais aussi de solutions apportées par leurs firmes.

Le financement de la transaction entre acheteur et vendeur est un élément où de nombreux courtiers s’impliquent. Plusieurs courtiers sont le créancier obligatoire de l’acheteur, surtout chez les firmes appartenant à des institutions financières. Certaines firmes nouent des ententes avec des prêteurs et agissent comme intermédiaires entre les acheteurs et ces institutions. Selon le modèle du courtier, le conseiller a l’option également d’utiliser d’autres créanciers, comme celui qui finance déjà sa propriété immobilière.

Souvent, le courtier aide à déterminer le prix de vente du bloc d’affaires, avec un degré de contrôle variable selon son modèle d’affaires.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les conseillers peuvent s’appuyer sur différents programmes de financement. « Nous offrons de bonnes options à nos conseillers, et puis on donne un très bon niveau de soutien, assure Adam Elliott, président d’iAGPP. Avec notre partenariat avec la maison mère iA, nous avons toujours le capital pour aider nos conseillers à acheter des books. » »Les conseillers peuvent toutefois se financer ailleurs.

Même son de cloche notamment du côté de la Financière Banque Nationale (FBN) et de SFL Gestion de patrimoine, où les outils financiers internes sont bien établis.

« La FBN est toujours au centre des transactions, ce qui amène une sécurité des deux côtés, rapporte Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique à la FBN. Les gens n’ont pas besoin d’aller se financer ailleurs, tout passe par la firme. »

Leur évaluation prévoit notamment que l’acheteur a la capacité de rembourser malgré un marché baissier. « Plusieurs analyses qui doivent être faites le sont de notre part pour être certains que la transaction est viable », ajoute le dirigeant.

« Nous offrons une évaluation de la clientèle, et aussi du financement très avantageux pour les conseillers qui veulent acquérir des blocs d’affaires », affirme de son côté Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

MICA Cabinets de services financiers ne participe pas directement aux financements des blocs d’affaires. Or, le courtier travaille avec des institutions comme BMO et Beneva, aui le font. Le courtier assure le paiement de la dette auprès de l’institution, sans pour autant garantir le prêt.

Outre le financement, les courtiers ont souvent des équipes vouées à la réussite des transitions de blocs d’affaires, et offrent des outils (contrats types) et des services de jumelage entre vendeurs et repreneurs. Un segment majoritaire des répondants est satisfait du soutien à la relève.

Par exemple, chez iAGPP, certains sondés parlent d’une expérience positive : « On a de l’aide, ça fonctionne très bien. Il y a un très bon soutien. »

« Ils font bien les choses. On prépare la relève. Il y a un protocole. Il y a aussi un bon encadrement et les règles sont bien définies », dit un répondant de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Or, la minorité de répondants aux sondages insatisfaits de leur firme montre souvent du doigt un appui déficient, une confusion dans le processus, parfois des règles floues.

« Je suis actuellement en processus d’achat de clientèle et le service de soutien est médiocre. Nous procédons par essai-erreur. Les règles et procédures changent selon la personne à qui nous nous adressons. C’est une véritable tour de Babel ! » raconte l’un d’eux.

Ce décalage entre les insatisfaits et les autres s’observe chez la plupart des courtiers. Au Groupe financier PEAK, par exemple, si certains sondés louent la proactivité de la firme, d’autres sont plus critiques. « Il n’y a pas beaucoup d’assistance et on ne sait pas trop où on est rendu dans le processus. PEAK n’est pas là pour nous aider », déplore l’un d’eux.

La firme a lancé il y a quelques années Capital PEAK, une division qui vise justement à assister les conseillers dans la succession interne, par un jumelage entre acheteurs et vendeurs et par du soutien au financement des transactions, explique Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK : « On a maintenant des millions de dollars qui ont été déployés dans cette division et ça va très bien. Les conseillers qui s’en servent aiment bien ça. »

Malgré ce genre d’efforts, certains répondants déplorent le manque d’accompagnement lors du transfert. « Notre firme ne nous offre aucun soutien, ils veulent juste acheter nos books », se plaint un sondé.

Certaines firmes proposent effectivement de racheter la clientèle, mais cette option s’adresse surtout aux conseillers dans une mauvaise situation en raison d’une maladie soudaine ou de l’absence de relève dans leur région, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique, Patrimoine Manuvie. « Nous avons la possibilité, pour des conseillers qui n’ont pas de succession, de racheter les actifs et d’aider à la transition du conseiller. »

Gestion de patrimoine Assante CI a d’ailleurs ajouté récemment une option semblable. « Trouver un successeur est un gros défi. Ça prend dix ans pour faire ça comme il faut. Souvent, à la septième année, on réalise que ça ne fonctionne pas et qu’il faut recommencer. Plusieurs conseillers malheureusement n’auront jamais réussi à bien le faire et doivent envisager de liquider leur entreprise alors qu’ils n’ont pas d’acheteurs, pas de succession. Dans ces cas, notre service aux entreprises, où on embauche des planificateurs financiers qui vont servir cette clientèle, est populaire », indiquait en juillet Éric Lauzon, alors qu’il était vice-président, développement des affaires chez Assante.

Le manque de communication et de proactivité de leur firme quant à la planification de la relève est également montré du doigt.

« Quand on va chercher l’information, ils sont bons. Mais la firme ne nous incite pas à planifier », précise un répondant. « C’est du bouche-à-oreille », ajoute un autre.

Parmi les autres critiques, certains répondants jugent que « c’est un processus politique, dans lequel les gens puissants obtiennent un premier droit de refus sur les blocs d’affaires en vente ». Une perception que rejettent toutefois les courtiers. Ils assurent de privilégier la compatibilité entre le tempérament et le style de gestion du vendeur et de l’acheteur.

Les courtiers s’entendent que, pour assurer une transition réussie et en douceur, les éléments clés sont la planification et l’alignement des valeurs du vendeur et du repreneur.

« Ce que je privilégie, c’est d’installer un jeune bien avant le départ du conseiller afin qu’ils puissent travailler ensemble dans une transition progressive », explique Gino-Sébastian Savard, président de MICA.

Une approche qui semble être appréciée. Ils sont très impliqués dans la planification de la relève », loue un sondé de MICA.

Plusieurs firmes misent aussi sur la création d’alliances harmonieuses entre les recrues et les conseillers plus expérimentés.

« Je suis en train d’intégrer une conseillère recrue à mon cabinet et le soutien est extraordinaire », dit un répondant de SFL.

« La force du réseau SFL, c’est que nous avons beaucoup de recrues que nous pouvons jumeler à des cabinets déjà bien en place, se réjouit Rachel Simard. Nos centres financiers travaillent de près avec eux. Nous accompagnons celui qui succède tout comme celui qui va quitter. Une équipe interne les accompagne à chaque étape d’une transition de clientèle. »

Si certains courtiers s’impliquent activement pour créer de bons jumelages, d’autres firmes misent davantage sur la liberté individuelle afin de favoriser les affinités naturelles et s’assurer que les professionnels ont bien choisi leur voie.

« Favoriser l’autonomie des équipes permet d’identifier d’une façon plus naturelle ceux qui ont le potentiel d’être de bons leaders », souligne Simon Lemay.

Même son de cloche du côté de RBC DVM. « Nous sommes dans une culture entrepreneuriale. Quand nos gens arrivent au moment de prendre leur retraite, ils sont dans une succursale et connaissent différents collègues. Nous aimons les laisser assez libres pour décider avec qui ils veulent s’associer pour qu’il y ait une continuité dans leur pratique », détaille Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM. Malgré tous les efforts des courtiers, l’absence de relève prête à prendre le flambeau et le vieillissement des conseillers sont préoccupants dans l’industrie des services financiers. Une bonne planification permet cependant d’apaiser les inquiétudes et les courtiers ont un rôle fondamental à jouer dans cette transition.

Les courtiers auraient tout intérêt à intensifier leurs efforts de communication concernant cet enjeu. En sensibilisant les conseillers à l’importance de planifier leur départ en leur présentant les ressources mises à leur disposition, ils contribueraient à des transitions plus harmonieuses et à éviter la procrastination.

« Nombre de conseillers resteraient jusqu’à 70, voire 80 ans, mais à un moment donné, il faut lâcher prise », estime Simon Lemay.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Carole Le Hirez

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L’IPF regroupe près de 5 000 Pl. Fin. et forme chaque année entre 200 et 300 nouveaux diplômés. Ce nombre demeure stable depuis plusieurs années, alors que la demande pour ces professionnels ne cesse de croître.

La démographie accentue la pression : près de 40 % des planificateurs financiers en exercice sont âgés de plus de 50 ans, ce qui annonce un nombre important de départs à la retraite au cours des prochaines années.

Même s’ils sont bien préparés pour aider la population à planifier son avenir financier, les besoins sont considérables : en effet, peu de Québécois possèdent un véritable plan financier, selon les sondages de l’IPF.

Les nouveaux Pl. Fin. proviennent d’horizons variés. Certains travaillent déjà dans les services financiers, tandis que d’autres amorcent leur carrière et viennent de terminer leurs études. Environ 72 % d’entre eux œuvrent dans des institutions financières, 16 % dans le secteur du placement, 3 % dans celui de l’assurance et 9 % dans d’autres domaines.

L’arrivée de cette cohorte coïncide avec un changement de direction à la tête de l’IPF. Caroline Champagne a pris les fonctions de présidente-directrice générale le 20 octobre, succédant à Chantal Lamoureux, nommée à la Chambre de l’assurance.

« C’est très symbolique pour moi de commencer mon mandat au moment où une nouvelle cohorte rejoint la profession », affirme Caroline Champagne. Elle souligne le rôle central de l’IPF dans la formation de professionnels capables de contribuer au mieux-être financier des individus, des familles et des collectivités.

Depuis quelques années, l’IPF multiplie les initiatives pour valoriser la profession et attirer la relève. En décembre 2023, il a notamment revu son image de marque pour attirer de nouveaux candidats.

Les nouveaux diplômés ont reçu leur attestation le 25 octobre à Montréal, lors d’une cérémonie présidée par Nancy Paquet, première vice-présidente à la direction, Gestion de patrimoine, à la Banque Nationale.

La bourse Charles-Pelletier — Banque Nationale a été remise à Danika Bouchard pour la rigueur de ses analyses, la justesse de ses recommandations et son intégration des connaissances à l’examen final.

Anabelle Corbeil a remporté le titre de Recrue de l’année soulignant un début de carrière prometteur en gestion de patrimoine à la Financière Banque Nationale.

Le prix Coup de cœur des formateurs et formatrices a été attribué à Pengfei Liu pour son parcours inspirant et son engagement au sein de sa cohorte.

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Selon Michael Kim, la nouvelle génération de conseillers doit avant tout savoir accompagner les clients avec empathie, en les aidant à atteindre leurs objectifs de vie. « Nous formons les conseillers de première génération à identifier ces qualités chez les jeunes recrues, car elles sont déterminantes pour le succès à long terme », explique-t-il.

La deuxième qualité essentielle, selon Michael Kim, est la capacité à enseigner et à éduquer ses clients. En troisième, il cite l’esprit entrepreneurial. « L’industrie du conseil financier reste en grande partie composée d’entrepreneurs indépendants, profondément engagés à placer les intérêts de leurs clients au cœur de leur démarche. »

Le sens de la vente et le développement des affaires sont des qualités utiles, mais pas essentielles, estime Michael Kim. À ses yeux, un conseiller de nouvelle génération qui sait se mettre au service des autres, éduquer ses clients et faire preuve d’un esprit entrepreneurial est bien plus précieux à long terme.

Former la relève

Pour relever le défi de la relève, la firme a mis sur pied un programme de relève qui aide les cabinets de gestion de patrimoine à intégrer de jeunes conseillers en vue de leur confier graduellement les rênes. L’idée : former les futurs dirigeants à prendre la relève, tout en accompagnant les conseillers d’expérience dans leur plan de sortie.

Ce programme s’inscrit dans un contexte où l’industrie connaît une vague de mouvements : concentration des acteurs, pression pour atteindre une taille critique, vieillissement de la profession, alors que près d’un tiers des conseillers partiront à la retraite d’ici dix ans.

La transmission accélérée du patrimoine transforme la relation entre le conseiller et la nouvelle génération de clients. Or, les études montrent que plus de 70 % des millénariaux ne conserveront pas le conseiller de leurs parents. Pour inverser cette tendance, « il faut aller au-delà de la simple gestion de portefeuille. Les conseillers doivent créer des liens solides avec la génération montante et offrir des solutions personnalisées et fiscalement optimisées », insiste Michael Kim.

Autre réalité à ne pas négliger : la demande pour des portefeuilles personnalisés ne cesse de croître, notamment auprès des jeunes générations d’investisseurs. Ces derniers cherchent des solutions qui reflètent non seulement leur profil de risque, mais aussi leurs valeurs, leurs objectifs fiscaux et leur horizon temporel.

Pour les satisfaire, Michael Kim insiste sur l’importance d’élargir l’univers d’investissement. Selon lui, cela passe par l’intégration d’actifs privés (crédit privé, capital-investissement, etc.) aux portefeuilles afin d’offrir une réelle diversification aux clients. Ces catégories d’actifs, longtemps réservées aux investisseurs institutionnels, sont désormais plus accessibles grâce aux progrès technologiques et à l’innovation dans les structures de fonds.

En outre, les technologies actuelles, comme les plateformes de gestion de portefeuille, les outils d’optimisation fiscale en temps réel ou encore l’intelligence artificielle pour l’analyse des préférences des clients permettent de livrer des portefeuilles personnalisés à grande échelle, affirme-t-il. « C’est une occasion pour les conseillers de se positionner comme de véritables gestionnaires de patrimoine à 360 degrés. »

À retenir :

• Miser sur la pédagogie, l’écoute et l’esprit entrepreneurial.
• Développer des relations fortes avec la nouvelle génération d’investisseurs.
• Intégrer des outils d’optimisation fiscale et de personnalisation à vos services.
• Accompagner à la fois la relève et les conseillers sortants.

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