Alors qu’un nombre croissant de propriétaires d’entreprise amorcent une transition sans plan clairement défini, les enjeux liés à la relève n’ont jamais été aussi élevés — faisant de la préparation précoce et structurée un facteur déterminant du succès à long terme.

La préparation au transfert d’entreprise demande au dirigeant de prendre du recul sur son organisation et d’envisager sa trajectoire avec une perspective à long terme. Au-delà des aspects humains et identitaires, cette démarche exige une compréhension structurée des dimensions financières, fiscales, juridiques et opérationnelles qui influencent la transition. Elle implique également d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise, d’évaluer la capacité de la relève et de s’assurer que chaque décision contribue à la continuité et à la valeur de l’organisation. Dans un contexte où les transferts s’échelonnent souvent sur plusieurs années, la planification devient un facteur déterminant : elle permet d’éviter les improvisations, d’aligner les intervenants autour d’une vision commune et de réduire les risques liés à l’incertitude. C’est dans cet esprit que s’inscrit l’accompagnement professionnel, qui aide le cédant à aborder chacune des étapes du processus avec une compréhension claire et une structure solide.

1. Reconnaissance des besoins et des objectifs

Toute démarche saine commence par une préparation soignée et exhaustive, tant sur le plan personnel qu’entrepreneurial. Sur le plan personnel, la mise à plat des besoins personnels et financiers est le point de départ. Il s’agit d’établir un véritable bilan : avoirs, passifs, besoins financiers de retraite, projets de vie après la vente et degré d’implication souhaité dans l’entreprise à l’issue du transfert. L’expert en planification financière transforme ces aspirations en scénarios financiers concrets, ce qui donne au propriétaire d’entreprise un point d’appui clair pour la suite. Sur le plan entrepreneurial, le travail inclut une réflexion sur la relève familiale, interne ou externe et sur les critères de choix d’un repreneur, afin d’aligner l’avenir de l’entreprise avec les objectifs personnels du dirigeant.

La planification de la relève n’est pas un exercice ponctuel, mais un processus évolutif, qui doit s’adapter au fil du temps à l’évolution des objectifs personnels du propriétaire, des conditions de l’entreprise et des réalités du marché.

2. Le plan d’action

Une fois les priorités clarifiées, il faut établir un plan d’action. Une des premières étapes est la constitution d’un comité de transfert rassemblant les expertises nécessaires : fiscalité, droit, comptabilité, évaluation d’entreprise, ressources humaines et accompagnement organisationnel. Ce comité permettra d’avoir une vue complète sur le processus et les étapes clés du transfert. Le planificateur financier tient ici un rôle de chef d’orchestre : il coordonne les interventions, aligne les différents experts et veille à la cohérence avec les besoins et objectifs du propriétaire d’entreprise. Son apport est précieux puisque la multiplication des intervenants peut créer des angles morts ; sa supervision continue maintient la lisibilité du processus, le rythme d’exécution, ainsi que le sentiment de confiance et de prise en charge complète pour le propriétaire d’entreprise.

3. La valorisation de l’entreprise

La valorisation constitue une étape déterminante, durant laquelle le cédant, entouré des experts mobilisés, établit la valeur actuelle de son entreprise et identifie les moyens concrets de l’augmenter d’ici le transfert. Cette démarche gagne à être amorcée tôt, idéalement avant même de penser à vendre, afin de laisser le temps à un plan d’amélioration détaillé et séquencé de produire ses effets. Elle suppose une compréhension fine de l’entreprise sous l’angle économique : ce que valent les biens par rapport aux dettes, la capacité de reconnaître ses forces et ses faiblesses, de situer son positionnement dans son environnement d’affaires et d’anticiper ses perspectives de développement. À partir de ce portrait, le cédant peut sélectionner des pistes de maximisation de la valeur, comme la réduction de l’endettement, la cession d’actifs non essentiels ou l’augmentation de la productivité. Les spécialistes en évaluation d’entreprise jouent ici un rôle central : leurs analyses permettent de fixer un objectif de prix de vente réaliste et atteignable, tout en aidant à définir le profil des repreneurs les plus pertinents. Avant toute démarche externe et tout partage d’information financière ou d’affaires, la prudence exige la signature préalable d’une entente bilatérale de confidentialité, généralement conclue avant l’ouverture des discussions et la rédaction d’une lettre d’intention.

4. Les conditions de transfert

Au moment d’entrer en discussion avec un repreneur, l’objectif est de parvenir à une lettre d’intention équilibrée qui trace les contours de la transaction. Le planificateur financier aide le cédant à analyser les conditions proposées, à comparer différentes structures (vente d’actions ou d’actifs, paiements au comptant ou échelonnés, clauses de garantie, engagements post vente) et à anticiper leurs incidences sur sa planification financière et les différents scénarios établis selon ses besoins par suite de la vente de son entreprise. Son regard extérieur tempère les décisions hâtives, souvent teintées par la fatigue ou la charge émotionnelle, et maintient l’alignement avec les objectifs établis au départ. Cette discipline de décision protège la valeur créée et prépare une vérification diligente fluide.

5. La transaction

Une transaction réussie repose sur des ajustements justes et des modalités de paiement sécurisées. Dans cette phase, le planificateur financier veille avec les expertises comptables et fiscales principalement à ce que les ajustements reflètent fidèlement la réalité au moment du transfert et que la structure financière de la vente soutienne durablement les besoins du propriétaire d’entreprise. Il évalue, par exemple, l’équilibre entre encaisse immédiate et versements conditionnels, les risques liés à un solde de prix de vente ou à un financement vendeur, et la robustesse des garanties. Son rôle est de transformer une négociation technique en décision sereine, où chaque clause est comprise, mesurée et cohérente avec le plan d’action initial.

6. Le plan de transfert

Après la signature, le cédant met en œuvre le plan de transfert convenu avec le repreneur afin d’assurer la pérennité de l’entreprise : il définit une nouvelle structure organisationnelle, précise les rôles et responsabilités des intervenants y compris les siens durant la période de transition et fixe un calendrier clair pour le transfert des responsabilités et du savoir. Une stratégie de communication est également arrêtée pour asseoir la légitimité du repreneur auprès des employés, des clients, des fournisseurs et des partenaires clés. Adapté aux réalités propres à chaque organisation, ce plan exige une durée définie et une implication soutenue. Le conseiller en services financiers soutient le cédant dans cette orchestration, en alignant décisions et échéances avec ses objectifs et sa sécurité financière.

Conclusion 

Le planificateur financier, lorsqu’il intervient auprès d’un propriétaire d’entreprise, dépasse largement le rôle technique : il devient un partenaire stratégique, un repère humain et un coordonnateur essentiel qui sécurise chaque décision. Son accompagnement transforme un parcours complexe en démarche structurée, alignée sur les objectifs de vie du dirigeant et sur la continuité de l’entreprise. Dans un contexte où les transferts échouent encore trop souvent pour des raisons autant humaines que techniques, s’entourer d’une expertise compétente et empathique n’est pas un luxe, c’est une condition de réussite.

Pour approfondir les étapes et préciser le rôle de chaque intervenant, le Guide de référence sur le transfert d’entreprise offre une trame claire et opérationnelle qui complète l’accompagnement du conseiller et permet au propriétaire d’entreprise d’aborder la transition avec lucidité, méthode et confiance.

L’article Transfert d’entreprise : le rôle clé du planificateur financier est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Gilles Garon, président ex officio et porte-parole du comité fiscalité du Conseil des Partenaires du réseau SFL (CPRSFL) en a fait la demande au ministre des Finances du Québec dans un mémoire prébudgétaire, en février.

Malgré l’intention de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) de permettre la constitution de REC en société, ce dernier reste préoccupé par les échéanciers associés à cette avenue. « Les plus récents échanges avec l’OCRI laissent entrevoir une adoption tardive du règlement, possiblement reportée jusqu’en 2027. Un tel scénario maintiendrait de facto les conseillers en épargne collective dans un climat d’incertitude prolongé et les exposerait injustement au risque de nouvelles interventions de l’administration fiscale », lit-on dans le mémoire déposé au ministère des Finances du Québec.

Depuis sa création, l’OCRI s’affaire à concevoir un cadre réglementaire qui permettrait d’uniformiser les façons de rémunérer les REC et les conseillers en placement. L’OCRI vise l’adoption d’une approche permettant la rémunération des conseillers constitués en société par actions, confirmait l’organisme à la fin octobre.

Ce cadre permettrait de remédier à une iniquité fiscale qui touche les REC depuis plusieurs années. Alors que la Loi sur les valeurs mobilières (LVM) permet le partage de commissions avec un cabinet dûment enregistré, Revenu Québec rejette l’interprétation que le CPRSFL et certains REC en font.

Résultat, de nombreux REC ont reçu un avis de cotisation de RQ, réévaluant rétroactivement à la hausse les revenus personnels des conseillers. « Les montants réclamés sont souvent considérables : certains conseillers se sont vu imposer des cotisations de 50 000 $, d’autres de plus de 250 000 $, et dans un cas extrême, la cotisation s’élève à plus de 400 000 $ en impôts et pénalités, écrit Gilles Garon. Au-delà des chiffres, ces cotisations rétroactives ont provoqué une détresse humaine profonde. Pour plusieurs, il s’agit de véritables chocs financiers remettant en question leur stabilité personnelle et familiale. »

Même si RQ a clarifié la façon dont elle s’attend à ce qu’un REC mène ses activités, les exigences de RQ sont jugées difficilement praticables pour les REC.

En novembre, la direction de RQ soulignait que sa position n’est pas nouvelle et n’avait donc pas l’intention de cesser ses vérifications et ses émissions des avis de cotisation. Dès le début des années 2000, les autorités fiscales soulignaient que ces commissions devaient être attribuées à un REC et non à sa société, car seul celui-ci pouvait mener des activités de distribution de fonds communs.

Options proposées

Le CPRSFL, qui représente près de 550 conseillers, propose différentes options afin de régler rapidement la situation. Le ministre des Finances Eric Girard peut profiter du prochain budget pour réitérer l’intention de procéder à la régularisation de la pratique du partage de commissions en épargne collective à courte échéance.

« Une telle prise de position enverrait un signal clair aux acteurs du milieu, permettrait de rétablir la prévisibilité nécessaire à l’exercice de leurs activités et contribuerait à mettre fin à une incertitude fiscale qui perdure depuis trop longtemps », lit-on dans le mémoire.

Autre option proposée : un amendement ciblé de l’article 314 de la Loi sur les impôts. Cet article prévoit que tout paiement ou transfert fait à une autre personne est réputé avoir été reçu par celui-ci et doit être inclus dans son revenu. La seule exception existante vise le partage d’une rente du Régime de rentes du Québec et le CPRSFL propose d’ajouter une exception analogue qui couvrirait les transferts effectués dans le cadre réglementaire du partage de commissions prévu par la Loi sur les valeurs mobilières.

« Cette modification permettrait de clarifier que, lorsque les conditions réglementaires sont remplies, les revenus peuvent être réputés appartenir légalement à la société qui les reçoit, et non à la personne physique du représentant. Celle-ci mettrait fin à l’ambiguïté actuelle, qui oblige les conseillers à déclarer personnellement des revenus qu’ils n’ont ni reçus ni conservés, et alignerait la Loi sur les impôts avec l’intention claire du législateur exprimée dans la Loi sur les valeurs mobilières », souligne le groupe.

Le CPRSFL propose aussi de tirer parti du projet de loi déposé annuellement par le ministre des Finances du Québec visant la modernisation de l’encadrement du secteur financier afin de venir préciser, au sein même de la LVM, les modalités applicables au partage des commissions en épargne collective.

Le groupe réitère sa demande que le ministère des Finances intervienne auprès de Revenu Québec afin de suspendre, de façon temporaire, l’émission de nouveaux avis de cotisation rétroactifs dans les dossiers liés au partage de commission.

De plus, étant donné que l’interprétation de Revenu Québec sur le traitement fiscal des commissions partagées sera débattue et tranchée à la cour, on demande au ministre des Finances que RQ suspende, pour une période transitoire, l’ensemble des procédures judiciaires en cours sur ces dossiers.

Me Danny Galarneau, avocat chez Cain Lamarre, qui défend un REC en litige contre RQ, soulignait en décembre que, pour les autres conseillers actuellement en opposition avec RQ pour des dossiers semblables, un agent de RQ a accepté de suspendre les dossiers dans l’attente de la décision finale du dossier type. « Les gens qui veulent que leur dossier soit suspendu doivent se manifester auprès de Revenu Québec ou à l’égard de leur professionnel responsable de leur dossier, sinon leur dossier va continuer à être traité par l’agent responsable du dossier », avait-il indiqué en entrevue à Finance et Investissement.

« Cette suspension devrait s’appliquer de manière générale, sans qu’une démarche individuelle soit requise de la part des représentants, afin d’éviter que certains d’entre eux, faute d’informations, se voient privés de cette mesure de sursis. Cette simple mesure de prudence permettrait d’épargner temps et argent aux contribuables et à l’État », écrit le CPRSFL.

Avis absurde, détresse humaine, relève malmenée

Dans son mémoire, le groupe juge absurde et impraticable la proposition de RQ pour les REC autonomes qui reçoivent de leur cabinet de nombreux services pour les activités en épargne collective (soutien administratif, la conformité ou l’accès à des outils technologiques).

Le CPRSFL note que RQ exige que le REC déclare d’abord l’intégralité de la commission comme un revenu personnel avant de déduire ensuite une facture de frais payée à son cabinet, une opération assujettie à la TPS et à la TVQ. « Le conseiller paierait l’impôt personnel sur la quasi-totalité du montant de la commission, puis sortirait de ses poches (revenus déjà imposés), un second montant pour reverser des taxes afin de simuler un échange de services, ce qui s’apparente à une double imposition du même revenu », lit-on dans son mémoire.

Le CPRSFL souligne que le partage de commissions vise à faire correspondre le traitement fiscal à la réalité opérationnelle : « une partie de la valeur est créée par la structure du cabinet (gestion des dossiers, conformité, formation, personnel administratif, etc.). Il est donc cohérent qu’une fraction de la rémunération soit affectée à ces fonctions via le compte de la société. »

Le mémoire détaille les effets du flou fiscal sur les REC qui ont reçu les avis de cotisation pour avoir partagé leurs commissions, après vérification fiscale.

« Bien que les conseillers ciblés aient entrepris des recours en opposition auprès de Revenu Québec, les montants demeurent exigibles avec un cumul d’intérêts, ce qui maintient les conseillers dans une incertitude angoissante et compromet gravement leur capacité à poursuivre leurs activités professionnelles de manière viable, écrit Gilles Garon.

« Certains ont été contraints de verser des dividendes exceptionnels à partir de leur société, ou de contracter des emprunts importants, générant des coûts additionnels et des situations de double imposition. D’autres ont dû puiser dans leurs économies, suspendre des projets ou envisager des ventes d’actifs personnels pour faire face aux sommes réclamées, voire envisager la faillite personnelle », ajoute-t-il.

L’interprétation actuelle de RQ engendrerait une perte de liquidités corporatives ce qui nuit à la relève et la viabilité des plans de transmission d’entreprise, selon le CPRSFL : « Les jeunes repreneurs se voient imposés personnellement à des taux bien plus élevés, doublant parfois leur charge fiscale. La situation réduit également la valeur marchande des cabinets, freine l’engagement de nouveaux talents et met en péril des ententes portant sur la continuité des affaires pourtant bien établies. »

Le mémoire relate le cas de deux conseillers de la relève qui s’étaient engagés à racheter le cabinet d’un collègue plus âgé, il y a trois ans. En raison de l’interprétation de RQ, l’ensemble des revenus générés en épargne collective par le cabinet doit désormais être déclaré comme des revenus personnels par les repreneurs.

« Résultat : leur revenu imposable double d’un coup, les faisant passer d’un taux d’imposition variant entre 11 % et 21 % en société à près de 50 % à titre personnel. Les deux repreneurs devront générer deux fois plus de revenus nets pour respecter les engagements financiers qu’ils ont pris. Ce basculement soudain dans leur situation fiscale compromet leur sécurité financière, annule des années de planification et met à risque non seulement leur avenir professionnel, mais aussi la viabilité même de la relève entrepreneuriale au sein du cabinet », apprend-on.

Il reste à voir si le ministre des Finances du Québec, Eric Girard, donnera suite aux demandes du CPRSFL dans son budget provincial 2026-2027 déposé ce 18 mars.

L’article Budget 2026 : Québec appelé à corriger une injustice fiscale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les experts constatent que les ententes informelles se concrétisent rarement, laissant les clients et l’entreprise dans l’incertitude. Ils soulignent que la planification de la relève ne devrait pas être perçue comme un exercice ponctuel lié à la retraite imminente, mais plutôt comme un processus continu intégré à la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Beaucoup de conseillers consacrent l’essentiel de leurs efforts au service de leur clientèle et finissent ainsi par négliger leur propre entreprise, observe un avocat spécialisé en successions et fiducies.

Plusieurs repoussent aussi la planification de la relève parce qu’ils l’associent au départ à la retraite. Une fondatrice d’un cabinet spécialisé en transition observe que les conseillers attendent souvent une urgence pour agir : un enjeu de santé, une pression du marché ou des difficultés au sein de l’équipe. Pourtant, une transition précipitée peut déstabiliser les clients, réduire la valeur de l’entreprise et compromettre la continuité du service.

À l’inverse, un plan de relève structuré maximise la valeur de l’entreprise, rassure les clients et assurer une transition en douceur. Voici des clés pour une relève réussie, selon les experts.

Commencer tôt avec un accompagnement structuré

Une conseillère entamant une transition vers la retraite aux côtés de son père, conseiller chez Edward Jones depuis 43 ans, témoigne de l’importance d’une préparation à long terme. Les nombreuses rencontres préalables lui ont permis de gagner en confiance et de comprendre ce qui compte réellement pour chacun des clients avant de les rencontrer.

Pour encadrer la transition, les cabinets de gestion du patrimoine peuvent s’appuyer sur leurs ressources internes ou faire appel à des firmes spécialisées.

Établir une chronologie claire et des jalons clairs

Une relève efficace repose sur une chronologie bien établie et des jalons précis. Le successeur doit être impliqué dans l’entreprise bien avant de prendre officiellement la relève. Les experts recommandent de traiter son entreprise comme un client majeur qui nécessite une planification rigoureuse.

Un plan écrit devrait définir les critères de transition de propriété, les méthodes d’évaluation et les protocoles visant à assurer la continuité du service à la clientèle. Ce document devient la référence commune et réduit les risques de malentendus ou de conflits futurs.

Les jalons peuvent inclure des étapes comme la présentation progressive du successeur aux clients clés, le transfert graduel des responsabilités de gestion, la formation sur les systèmes et processus internes, et finalement le transfert de propriété selon un calendrier préétabli.

Évaluer la préparation de l’entreprise

Une analyse objective de l’entreprise est essentielle pour évaluer sa valeur transférable, la profondeur de son leadership et son état de préparation opérationnelle. Repérer tôt les successeurs potentiels et lier leur développement à des objectifs mesurables fait partie des bonnes pratiques.

Le propriétaire de l’entreprise devrait également avoir un plan personnel de relève qui précise ses objectifs financiers, son calendrier de transition et ses attentes pour l’avenir de l’entreprise. Faire évaluer le degré de préparation de l’entreprise par un conseiller externe permet d’obtenir un diagnostic objectif et structuré.

Cette évaluation révèle souvent des lacunes potentielles, documentation insuffisante, processus non formalisés, concentration excessive de la clientèle autour du propriétaire ou manque de profondeur dans l’équipe de direction, qui peuvent être corrigées avant d’amorcer la transition.

Communiquer ouvertement sur la relève

La communication est l’un des aspects les plus négligés de la planification de la relève. Pourtant, les experts recommandent d’aborder la question de la relève avec les employés clés de l’entreprise au moins une fois par année. « Cessez de la cacher. N’agissez pas comme si ça n’allait pas vous arriver », conseille un spécialiste en transition d’entreprises.

La transparence permet aux employés de se projeter dans l’entreprise, de se positionner comme successeurs potentiels et de réduire les incertitudes. Elle favorise un climat de confiance. Elle permet aussi de tester les réactions et d’ajuster le plan en fonction des préoccupations exprimées.

L’article Comment bâtir un plan de relève efficace est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Malgré leur importance, la relève pose un défi majeur : moins de 10 % des propriétaires de PME canadiennes disposent d’un plan de relève formel écrit[2]. Cette absence de préparation expose les entreprises à de grandes vulnérabilités lors des transferts intergénérationnels.

Les causes sont multiples : une gouvernance trop informelle, des rôles flous entre famille et entreprise, une communication insuffisante et des conflits implicites. Les dimensions fiscales et juridiques, quand elles sont négligées ou mal comprises, peuvent elles aussi compromettre la réussite du transfert.

Un transfert réussi va bien au-delà du maintien de la valeur patrimoniale. Il repose d’abord sur un alignement intergénérationnel : les valeurs de la famille doivent trouver écho dans la vision de l’entreprise, et cette vision doit être traduite en une stratégie de gouvernance claire et partagée.

Sur le plan organisationnel, cela implique de définir les rôles et responsabilités des membres de la famille, d’instaurer des mécanismes de résolution des conflits et de mettre en place des forums de communication adaptés. La formation des successeurs et leur intégration progressive dans les instances décisionnelles sont également des facteurs déterminants de la réussite.

Le concept « The five éléments of continuity » de Family Enterprise Canada illustre cette approche en soulignant cinq dimensions essentielles :

• la stratégie d’entreprise,
• l’intégration de la richesse,
• la clarté intrapersonnelle,
• l’alignement des propriétaires, et
• la formalisation de la gouvernance[3].

C’est dans l’équilibre de ces cinq éléments que s’inscrit la continuité des entreprises familiales.

Un transfert réussi ne se limite donc pas à un passage de titres ou d’actifs. Il vise à transmettre un héritage immatériel : une identité commune, une culture entrepreneuriale et un savoir-faire accumulé. En ce sens, la fiscalité et le droit ne doivent pas être perçus uniquement comme des contraintes techniques, mais comme des leviers pour soutenir ce processus, en facilitant la transition et en minimisant les frictions.

Lorsque ces conditions sont réunies, la transmission devient un acte de pérennité qui protège non seulement le patrimoine familial, mais aussi la contribution de l’entreprise à la société, que ce soit en matière d’emplois, d’innovation ou de vitalité économique régionale.

Or, la réussite d’un transfert d’entreprise familiale repose autant sur la solidité des liens humains que sur la cohérence des leviers fiscaux qui l’encadrent. Lorsqu’un propriétaire envisage de vendre ses actions à la génération suivante, certaines dispositions fiscales peuvent involontairement freiner cette transition, même lorsqu’elle est motivée par un réel souci de pérennité. C’est précisément dans ce contexte qu’intervient une règle fiscale dont la portée peut être déterminante : l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu (L.I.R).

L’article 84.1 L.I.R. dans le contexte du transfert d’entreprise familiale

La transmission intergénérationnelle d’une entreprise familiale, bien qu’essentielle à la continuité économique et patrimoniale, soulève des considérations fiscales complexes. Lorsqu’un actionnaire souhaite transférer ses actions à une société contrôlée par ses enfants, cette volonté, pourtant naturelle dans un processus de relève, peut se heurter à l’article 84.1 L.I.R. Cette disposition, conçue à l’origine pour contrer certaines formes d’évitement fiscal, peut entraîner des conséquences fiscales importantes si les conditions précises qu’elle impose ne sont pas respectées.

Origine et portée de l’article 84.1 L.I.R.

L’article 84.1 L.I.R. vise à empêcher les contribuables de convertir, dans un contexte de planification, les surplus accumulés dans une société en gain en capital, alors que ceux-ci devraient normalement être distribués sous forme de dividendes imposables. Cette disposition s’applique notamment lorsque des actions d’une société sont vendues à une société acheteuse avec laquelle le vendeur a un lien de dépendance, comme dans le cas d’une société contrôlée par des membres de la famille. Le gain réalisé est alors requalifié en dividende réputé.

L’objectif est de contrer certaines formes de dépouillement de surplus, où un actionnaire tenterait de retirer des liquidités de manière fiscalement avantageuse, sans véritable désengagement économique.

Une barrière aux transferts intergénérationnels

L’application stricte de cette règle avait cependant pour effet de pénaliser les véritables transferts d’entreprises entre générations, en les assujettissant à un traitement fiscal moins favorable que celui réservé à une vente à un tiers. Cette asymétrie, largement critiquée par les milieux professionnels et entrepreneuriaux, allait à l’encontre de l’intention de favoriser la relève familiale dans les PME canadiennes.

Sanctionné en juin 2021, le projet de loi C-208 a amorcé une réforme en excluant l’application de l’article 84.1 L.I.R. dans certaines situations de transfert familial. Il reconnaissait ainsi la légitimité de tels transferts, tout en exigeant le respect de certaines conditions. Toutefois, les règles initialement introduites ont rapidement été jugées trop imprécises pour prévenir les abus.

Afin d’assurer l’intégrité du régime, le budget fédéral de 2023 a proposé des ajustements majeurs à ces règles, précisant les critères d’exclusion de l’article 84.1 L.I.R. pour les ventes d’actions admissibles dans un contexte de relève familiale. Ces ajustements sont entrés en vigueur le 1^er janvier 2024.

Conditions désormais requises

Depuis 2024, deux types de transfert peuvent permettre de bénéficier de l’exemption prévue à l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu : le transfert immédiat et le transfert progressif. Chacun repose sur des conditions distinctes, mais certains critères généraux s’appliquent dans les deux cas.

• La société acheteuse doit être contrôlée par un ou plusieurs enfants ou petits-enfants majeurs du vendeur, la définition d’« enfant » étant élargie par la Loi pour inclure également une nièce ou un neveu.

• Les actions doivent être celles d’une société exploitant activement une entreprise au Canada.

• Au moins un enfant qui contrôle la société acheteuse doit participer activement à l’entreprise pendant une période minimale, soit trois ans pour un transfert immédiat, ou cinq ans dans le cadre d’un transfert progressif.

Précisions sur le contrôle et la gestion

• Transfert immédiat: le vendeur doit céder dès la transaction le contrôle de droit et de fait de la société. L’enfant ou la génération suivante doit assurer le contrôle de droit et la participation active pendant une période minimale de 36 mois, et la gestion doit être transférée dans ce même délai.

• Transfert progressif: le vendeur doit céder immédiatement le contrôle de droit. Il peut toutefois demeurer présent à titre de conseiller ou occuper un rôle transitoire, mais il doit réduire son influence et ne plus exercer de contrôle de fait au terme de la période progressive. L’enfant ou la génération suivante doit maintenir le contrôle de droit et sa participation active pendant au moins 60 mois, et la gestion doit être transférée dans ce délai. Enfin, le vendeur doit avoir cédé toutes ses actions ordinaires dans les 36 mois suivant la disposition. D’autres limitations prévues par la Loi s’appliquent également afin d’éviter que l’ancien propriétaire conserve un pouvoir de contrôle indirect.

Ces règles visent à favoriser les transmissions d’entreprise véritablement fondées sur un objectif de relève familiale, tout en maintenant une vigilance accrue face aux planifications abusives.

Conclusion

Comme nous l’avons vu en première partie, la pérennité des entreprises familiales repose sur bien plus qu’une simple transmission d’actifs : elle exige une préparation stratégique, un alignement intergénérationnel, ainsi qu’un environnement fiscal qui ne pénalise pas injustement les familles engagées dans un véritable processus de relève.

L’assouplissement des règles de l’article 84.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu reflète cette réalité. En facilitant, sous conditions, les transferts intergénérationnels planifiés, le législateur témoigne d’une volonté d’appuyer la continuité entrepreneuriale au sein des familles.

Toutefois, la prudence demeure de mise : ces règles, bien qu’adaptées depuis 2021, s’accompagnent de conditions rigoureuses qu’il importe de respecter scrupuleusement. Une planification inadéquate pourrait, à défaut, raviver l’effet punitif de la disposition initiale.

En définitive, cette réforme illustre l’indispensable articulation entre droit fiscal et dynamiques familiales, deux sphères souvent perçues comme distinctes, mais qui, en pratique, se croisent au cœur des décisions les plus structurantes pour l’avenir des entreprises familiales au Canada.

[1] https://www.conferenceboard.ca/product/the-economic-impact-of-family-owned-enterprises-in-canada/

[2] https://www.cfib-fcei.ca/en/media/over-2-trillion-in-business-assets-are-at-stake-as-majority-of-small-business-owners-plan-to-exit-their-business-over-the-next-decade

^[3] https://familyenterprise.ca/resource/five-elements-of-continuity/

L’article Favoriser la relève entrepreneuriale : quand la fiscalité devient un levier de transmission est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le repreneuriat s’est imposé comme une solution clé pour éviter la disparition de nombreuses PME québécoises et canadiennes face à une vague de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Cependant, cette transition ne se fait pas sans embûches. Les entreprises en transition doivent non seulement se moderniser et intégrer de nouveaux modèles d’affaires, mais aussi répondre aux attentes croissantes en matière de durabilité. C’est ici que les ODD interviennent, offrant un cadre structurant pour guider ces transformations. Intégrer des ODD tels que le travail décent et la croissance économique (ODD 8) ou l’innovation industrielle et infrastructurelle (ODD 9) peut non seulement aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, mais aussi attirer des investisseurs soucieux des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

En parallèle, la productivité des entreprises demeure un enjeu stratégique majeur pour les dirigeants québécois et canadiens. Face à la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale, la prise de conscience de notre retard face aux autres économies et les attentes accrues des consommateurs en matière de responsabilité sociale et environnementale, les ODD offrent un cadre précieux pour transformer les organisations. Que ce soit par l’adoption de technologies avancées (ODD 9) ou par la réduction du gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement (ODD 12), les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité opérationnelle, mais aussi renforcer leur compétitivité sur la scène internationale.

Je vous propose d’explorer comment les ODD peuvent servir de levier pour le repreneuriat et la productivité des entreprises, en offrant des pistes concrètes et durables aux défis actuels.

Le repreneuriat : transformer la durabilité en moteur d’innovation

• Le repreneuriat dans un contexte économique postpandémique

Le repreneuriat — c’est-à-dire la reprise d’entreprises existantes par de nouveaux dirigeants ou entrepreneurs — est devenu un enjeu clé dans le paysage économique actuel, notamment au Québec et au Canada. En 2025, avec le vieillissement démographique et la continuité des départs massifs à la retraite des baby-boomers, un nombre croissant d’entreprises seront à reprendre. Selon les estimations, des milliers de PME québécoises et canadiennes risquent de disparaître faute de repreneurs, ce qui pourrait entraîner des pertes économiques significatives.

Cependant, ces transitions présentent des défis : manque de préparation à la relève, modernisation nécessaire des modèles d’affaires, ou encore intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Dans ce contexte, les Objectifs de développement durable (ODD) offrent un cadre structurant pour guider ces reprises d’entreprises. Par exemple, intégrer l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) peut aider à recentrer l’entreprise sur une croissance inclusive et durable, tout en améliorant les conditions de travail des employés. De même, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) peut inspirer des investissements dans la modernisation technologique ou dans l’économie circulaire, permettant ainsi aux entreprises reprises de s’adapter aux exigences du marché tout en contribuant à un développement économique résilient.

Les entreprises reprises dans une perspective durable peuvent également répondre aux attentes croissantes des consommateurs qui privilégient des marques responsables. En 2025, les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’impact environnemental et social des entreprises qu’ils soutiennent. Ainsi, un repreneur qui intègre les ODD dans sa stratégie peut non seulement revitaliser l’entreprise, mais aussi renforcer son attractivité auprès des clients.

• Les ODD comme levier pour attirer des investisseurs

Les ODD peuvent également jouer un rôle clé pour attirer des investisseurs lors du repreneuriat. De plus en plus d’investisseurs institutionnels intègrent des critères ESG dans leurs décisions d’investissement. Une entreprise reprise avec une stratégie alignée sur les ODD aura donc plus de chances d’obtenir du financement pour sa transition ou son expansion.

Par exemple, un repreneur qui repositionne une entreprise manufacturière autour de l’économie circulaire (ODD 12) ou développe une stratégie ambitieuse de réduction des émissions carbone (ODD 13) pourra non seulement répondre aux attentes des investisseurs, mais aussi se différencier sur le marché. Des fonds d’investissement spécialisés dans les entreprises à impact social ou environnemental positif représentent une source croissante de capital pour les PME adoptant des pratiques durables.

De plus, les banques et institutions financières canadiennes sont elles-mêmes soumises à une pression accrue pour aligner leurs portefeuilles sur les objectifs climatiques et sociaux mondiaux. Cela signifie que les entreprises intégrant les ODD dans leur stratégie bénéficient d’un avantage compétitif lorsqu’elles cherchent à obtenir du financement ou à établir des partenariats stratégiques.

• Stimuler l’innovation sociale grâce au repreneuriat

Enfin, le repreneuriat offre une occasion unique d’intégrer l’innovation sociale dans les modèles d’affaires. En adoptant une approche centrée sur l’ODD 10 (Réduction des inégalités) ou l’ODD 11 (Villes et communautés durables), les nouveaux dirigeants peuvent transformer leur entreprise en acteur clé du développement local.

Par exemple, une entreprise reprise pourrait développer des partenariats avec des organisations communautaires pour favoriser l’emploi local ou réduire son empreinte écologique. Une autre pourrait investir dans des programmes de formation pour améliorer les compétences de ses employés tout en répondant aux besoins spécifiques de la communauté où elle opère.

L’innovation sociale peut également se traduire par la création de nouveaux produits ou services répondant à des défis sociaux ou environnementaux. Par exemple, un repreneur dans le secteur technologique pourrait développer des solutions numériques pour améliorer l’accès à l’éducation (ODD 4) ou à la santé (ODD 3). Ces initiatives permettent non seulement de générer un impact positif sur la société, mais aussi de renforcer la compétitivité et la résilience de l’entreprise.

La productivité des entreprises québécoises et canadiennes : Un enjeu stratégique

• Les ODD comme moteur de transformation organisationnelle

La productivité demeure un défi majeur pour les entreprises québécoises et canadiennes en 2025. Dans un contexte qui fut marqué par la pénurie de main-d’œuvre, la pression concurrentielle mondiale et récemment par une prise de conscience de notre retard évident face aux autres économies, il est impératif d’adopter des pratiques innovantes pour améliorer l’efficacité opérationnelle tout en respectant les impératifs environnementaux et sociaux.

Les ODD peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation organisationnelle. Par exemple, l’ODD 9 (Industrie, innovation et infrastructure) encourage l’adoption de technologies avancées pour optimiser les processus industriels. Les entreprises qui investissent dans l’automatisation intelligente ou les infrastructures numériques peuvent non seulement réduire leurs coûts opérationnels, mais aussi améliorer leur capacité à répondre rapidement aux évolutions du marché.

De même, l’ODD 12 (Consommation et production responsables) peut inciter à réduire le gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui améliore non seulement la durabilité, mais aussi la rentabilité. En 2025, alors que certaines ressources naturelles deviennent plus rares et coûteuses (pêches ou encore le dossier forestier), les entreprises qui adoptent des pratiques circulaires — comme le recyclage ou la réutilisation des matériaux — peuvent réaliser des économies significatives tout en renforçant leur image auprès des parties prenantes.

• Répondre à la pénurie de main-d’œuvre grâce aux ODD

La pénurie de main-d’œuvre a été particulièrement aiguë au Québec et au Canada en raison du vieillissement démographique et de la concurrence pour attirer les talents qualifiés. Bien que le taux de chômage semble avoir une indication graduellement à la hausse, il n’en demeure pas moins que les entreprises doivent innover pour attirer et retenir leurs employés.

Les ODD offrent un cadre utile pour répondre à ce défi. Par exemple, l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) encourage les entreprises à proposer des conditions de travail équitables, inclusives et respectueuses de l’environnement. En offrant des avantages tels que des horaires flexibles, des politiques favorables à la conciliation travail-vie personnelle ou encore des programmes de formation continue, les entreprises peuvent améliorer leur attractivité auprès des travailleurs.

Par ailleurs, intégrer des pratiques favorisant la diversité et l’inclusion (ODD 10) peut non seulement élargir le bassin de talents disponibles, mais aussi renforcer l’engagement des employés actuels. Les études montrent que les équipes diversifiées sont souvent plus innovantes et performantes, ce qui constitue un atout majeur dans un environnement économique compétitif.

• Améliorer la compétitivité internationale grâce aux ODD

Enfin, à mesure que les marchés mondiaux adoptent des normes plus strictes en matière de durabilité, les entreprises québécoises et canadiennes doivent s’adapter pour rester compétitives. Les ODD offrent un cadre pour aligner leurs pratiques avec ces exigences internationales.

Par exemple, une entreprise qui adopte une stratégie ambitieuse en matière d’énergie renouvelable (ODD 7) ou de réduction des émissions (ODD 13) sera mieux positionnée pour accéder aux marchés européens ou asiatiques où ces critères sont devenus essentiels. De plus, ces initiatives permettent souvent d’accéder à des subventions gouvernementales ou à des incitatifs fiscaux qui réduisent le coût initial des investissements durables.

En outre, les entreprises qui intègrent les ODD dans leur stratégie peuvent mieux répondre aux attentes des clients internationaux qui privilégient de plus en plus les fournisseurs responsables sur le plan social et environnemental. Cela leur permet non seulement de préserver leurs parts de marché existantes, mais aussi d’en conquérir de nouvelles.

Conclusion : les ODD comme boussole stratégique

En 2025, les Objectifs de développement durable (ODD) se révèlent être une boussole stratégique efficace pour guider le développement économique au Québec et au Canada. Que ce soit dans le cadre du repreneuriat ou pour améliorer la productivité des entreprises, les ODD offrent un cadre structurant pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux auxquels sont confrontés les dirigeants.

Adopter une stratégie alignée sur les ODD permet non seulement d’attirer des investisseurs et de répondre aux attentes croissantes des consommateurs, mais aussi d’améliorer la résilience organisationnelle face aux crises futures. Dans un monde où la durabilité devient un impératif économique autant qu’éthique, intégrer les ODD n’est plus une option, mais une nécessité pour assurer la pérennité et la prospérité des entreprises québécoises et canadiennes.

En somme, 2025 risque fort d’influer davantage une transition vers un modèle économique où performance rime avec responsabilité — une occasion unique pour les dirigeants visionnaires prêts à adopter cette nouvelle boussole stratégique.

L’article 2025 : les ODD comme boussole stratégique est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Assurer une transition douce

Le nombre de conseillers en placement (CP) de 30 ans ou moins au Québec est passé de 5024 à 6139, soit de 15 % à 18 % du total de CP de 2022 à 2023, selon les rapports annuels de la Chambre de la sécurité financière (CSF). De son côté, la Financière Banque Nationale (FBN) dévoile avoir embauché « 140 conseillers et conseillères associés » au cours des trois dernières années.

Si ces données sont de bon augure pour la pérennité de la profession, Steve Galimi souligne qu’il est d’autant plus important de bien accompagner les conseillers qui amorcent leur carrière et/ou reprennent le portefeuille d’un conseiller sortant. « Pour qu’une transition fonctionne, elle doit se préparer à l’avance. Elle se fait sur une très longue période. Je ne veux pas donner un nombre d’années précis, car cela varie d’une situation à l’autre, mais disons qu’en dessous de deux ou trois ans, ça serait considéré comme très rapide », illustre-t-il.

Un exemple de transition idéale est, selon lui, celui du conseiller qui, cinq ans avant de prendre sa retraite, intègre le futur repreneur dans son équipe afin qu’il apprivoise d’abord les clients, accompagné de celui qui les connaît le mieux. « Il ne faut pas que le client se sente brusqué et qu’il ait l’impression que ça change du jour au lendemain ! Il faut qu’il sente que le nouveau conseiller comprend sa réalité, ses besoins et qu’il soit à l’aise avec lui. »

Steve Galimi affirme d’ailleurs que la majorité des transitions qui se soldent par un succès sont celles qui ont été planifiées en amont.

Ce dernier affirme que la Banque assure d’ailleurs un suivi avec les conseillers sortants et leur relève durant la période de passation. « Nous n’offrions pas ce service avant, mais maintenant, nous avons une équipe qui évalue les forces et faiblesses de chacun, notamment à l’aide de tests psychométriques. Nous effectuons aussi des rencontres pour planifier comment les rôles et les responsabilités de chacun seront divisés durant cette période de transition », détaille-t-il.

S’entourer d’une équipe diversifiée

Steve Galimi croit qu’il est également crucial pour les conseillers de se munir d’une « stratégie d’équipe », ce que la FBN les encourage par ailleurs à faire. « Nous mettions déjà l’accent sur cela, mais nous avons encore plus investi ce volet dans les dernières années. Il y a de nombreuses raisons à cela, dont celle de favoriser et simplifier les transitions et successions éventuelles. Nous croyons fermement que l’avenir de notre industrie passe par des équipes multidisciplinaires. »

Cette vision s’appuie, selon lui, sur les changements observés dans l’industrie en général en ce qui a trait à l’évolution des besoins des clients au fil des années. « Autrefois, le conseiller parlait presque seulement de la portion placement à ses clients. C’est peut-être une façon clichée de le dire, mais aujourd’hui, il joue en plus, en quelque sorte, le rôle de médecin de la santé financière du client. Oui, on va le consulter sur les placements, mais aussi, sur la gestion de patrimoine, la planification financière et successorale, l’assurance, le banking, etc. »

Si les CP deviennent de nos jours des généralistes des finances, Steve Galimi explique que l’institution qui les chapeaute leur suggère fortement de s’entourer d’une équipe de spécialistes pour les appuyer quant aux différents domaines qu’ils doivent aborder dans le cadre de leur pratique. « Nous avons présentement près de 75 % des conseillers et conseillères de la FBN qui travaillent en équipe » met-il de l’avant.

Se former en leadership

Le gestionnaire de la FBN croit aussi que les nouveaux conseillers ont intérêt à effectuer un inventaire des forces qu’ils doivent développer afin de maintenir la croissance de leurs affaires. Parmi celles-ci, il met l’accent sur le leadership. « Les conseillers qui voudront travailler en équipe devront apprendre à gérer du personnel et ce n’est pas toujours inné pour eux. Souvent, ce sont des personnes très intelligentes qui ont étudié en finances. Ils adorent leurs clients et sont très bons pour gérer leur patrimoine, mais s’ils veulent s’entourer de personnel compétent, ils ne doivent pas négliger cette partie-là. »

De son côté, la FBN a mis en place à cet effet le programme Leader 360. L’équipe qui en est responsable s’occupe de promouvoir de meilleures pratiques d’affaires auprès des conseillers et conseillères, et d’offrir des formations en ce sens.

« Tu as beau être le meilleur des conseillers, il faut tout de même que tu développes des capacités en gestion des ressources humaines et apprennes à percevoir ton équipe comme une PME », renchérit-il. C’est ainsi, croit le gestionnaire, que le conseiller peut être en mesure de combler les besoins de ses clients dans leur ensemble.

L’article Succession et transfert de clientèle est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, en marge du Plan québécois en entrepreneuriat 2022-2025 (PQE), le gouvernement annonce un investissement de 9,0 M$ sur trois ans. Cet investissement vise spécifiquement à informer les PME en matière de crédits d’impôt dont elles pourraient bénéficier.

Cette initiative vise « à informer, à sensibiliser et à soutenir les PME en matière de crédits d’impôt aux sociétés », indique le Plan budgétaire 2024-2025. On y signale que « seulement 14 % des PME font présentement une demande de crédits d’impôt ». Cela s’expliquerait notamment par une méconnaissance des mesures offertes et des processus pour soumettre une demande.

Le PQE, pour rappel, vise notamment à valoriser les entrepreneurs et mettre à leur disposition des services-conseils de qualité. Le gouvernement souhaite que cette initiative permette notamment d’appuyer le repreneuriat des entreprises et d’assurer la relève entrepreneuriale.

Un projet pilote mis en place à l’automne 2023 a permis de fournir des informations à 1 000 PME. Revenu Québec a pour cible d’informer au moins 5 000 entreprises en 2023-2024 et plus de 50 000 d’ici 2026-2027.

Technologies émergentes

Le gouvernement annonce un investissement de 15,0 M$ sur trois ans dans le but d’appuyer l’intégration des technologies émergentes en entreprise.

Par technologies émergentes, il est ici question de technologies telles que l’intelligence artificielle et les technologies quantiques.

Les investissements annoncés visent les innovations dans les technologies de l’information et de la communication, dans le but de permettre « aux entreprises d’améliorer leur productivité, notamment en diminuant le temps de calcul et en sécurisant la circulation de l’information », précise le Plan budgétaire 2024-2025.

Les investissements visent à financer des projets d’innovation d’entreprises qui contribuent au développement de l’écosystème de ces technologies au Québec. Ils doivent permettre de « réaliser des travaux multidisciplinaires réunissant deux champs d’expertise distincts afin de favoriser la collaboration entre les secteurs de recherche et le transfert technologique ».

Travailleurs d’expérience

Si le budget 2024-2025 prévoit des initiatives totalisant 126,0 M$ sur trois ans pour accroître la main-d’œuvre disponible, le gouvernement annonce néanmoins l’abolition du crédit d’impôt aux entreprises favorisant le maintien en emploi des travailleurs.

Rappelons que c’est en 2019 que le gouvernement a annoncé le crédit d’impôt aux entreprises favorisant le maintien en emploi des travailleurs d’expérience. Un crédit à ne pas confondre avec le crédit pour la prolongation de carrière offert aux travailleurs.

Sommairement, le crédit d’impôt aux entreprises favorisant le maintien en emploi des travailleurs d’expérience est destiné aux entreprises admissibles ayant à leur emploi un particulier âgé de 60 ans ou plus. Il est calculé sur les cotisations québécoises de l’employeur payées relativement à un tel employé. L’aide peut atteindre 1 250 $ pour un travailleur âgé de 60 à 64 ans (taux de 50 %) et 1 875 $ pour un travailleur âgé de 65 ans ou plus (taux de 75 %).

Avec une pénurie de main-d’œuvre, la pertinence de ce crédit est jugée moins importante puisque le bassin de main-d’œuvre disponible est insuffisant. Un employeur embauchera un travailleur même si aucun incitatif n’est donné.

D’un autre côté, le crédit d’impôt pour prolongation de carrière demeure. Mis en place en 2019, ce crédit offre aux travailleurs de 60 à 64 ans une baisse d’impôt maximal de 1 500 $ sur un revenu de travail de 10 000 $.

Avec la collaboration de David Truong

L’article Mesures diverses aux entreprises est apparu en premier sur Finance et Investissement.