Une récente étude de la fintech Betterment relayée par Financial Planning révèle que les millénariaux et la génération Z sont plus enclins que leurs aînés à utiliser l’IA pour gérer leurs finances personnelles. Plus de la moitié d’entre eux (53 %) déclarent utiliser l’IA pour obtenir des conseils financiers, dont 38 % de manière hebdomadaire. Et près de la moitié de ces utilisateurs affirment que l’IA les aide à prendre de meilleures décisions.

Pourtant ils demeurent prudents : seulement 30 % des répondants disent faire confiance à l’IA pour leurs finances et à peine 25 % accepteraient de lui confier leur portefeuille. Et ils ont raison, dit Matt Chancey, fondateur de Tax Alpha Companies. Il souligne que l’IA, si elle est fréquemment utilisée pour trouver réponse à des questions, peut toutefois se tromper, un phénomène appelé « hallucination », même si ses réponses sont de plus en plus précises.

De plus, en finance, un des principaux problèmes de l’IA réside dans le manque de personnalisation. La technologie offre souvent des conseils génériques, sans tenir compte des spécificités de chaque situation, soit parce que les questions sont mal formulées, soit parce que l’utilisateur ne sait pas interpréter les réponses.

Une conseillère indique quant à elle que certains clients copient-collent ses recommandations dans ChatGPT et reviennent avec des réponses générées par l’IA qui sont déconnectées du contexte réel voire carrément fausses.

Andrew Lo, directeur du Laboratoire d’ingénierie financière au Massachussetts Technology Institute (MIT), a étudié le sujet. Il signale dans Fortune que « suivre les conseils d’une IA dans des domaines comme la finance, la santé ou le droit peut être dangereux ». Le chercheur a documenté un cas où l’IA a inventé des noms d’auteurs pour justifier ses réponses. « Dans un contexte où chaque décision peut coûter cher, ces erreurs peuvent avoir des conséquences graves. »

Autre risque : l’absence de transparence. ChatGPT pourrait, par exemple, recommander d’investir dans Microsoft sans mentionner que l’entreprise a investi plus de 13 milliards de dollars dans OpenAI. Un conflit d’intérêts potentiel invisible pour l’utilisateur moyen.

Comment adopter l’IA intelligemment

Avant tout, les experts recommandent de bien gérer les attentes. Plutôt que de rejeter l’usage de l’IA par les clients, il vaut mieux le reconnaître, l’encadrer et en faire une occasion d’éducation financière ou encore l’utiliser pour renforcer le lien de confiance.

Ainsi, l’IA peut être un bon point de départ pour établir un budget ou améliorer un dossier de crédit. Cependant, la valeur ajoutée du conseil humain s’exprime lorsqu’il s’agit d’élaborer une stratégie personnalisée complexe, tenant compte par exemple d’héritages, d’aspects fiscaux ou de l’état de santé du client.

Michael Donnelly, directeur par intérim de la croissance chez CFP Board, estime que les conseillers qui intègrent l’IA comme outil pour automatiser certaines tâches répétitives et consacrer plus de temps aux relations clients auront une longueur d’avance. Ceux qui ignorent ou rejettent la technologie risquent plutôt de se faire dépasser, voire remplacer, estime-t-il.

Andrew Lo plaide pour une régulation plus stricte : « Aujourd’hui, l’IA fonctionne sans garde-fou. Il faut un encadrement similaire à celui qui s’applique aux produits financiers complexes. »

Pour rendre l’usage de l’IA plus sûr, il propose trois pistes concrètes :

• Former les investisseurs à détecter les erreurs potentielles de l’IA.
• Intégrer des mécanismes de sécurité dans les modèles eux-mêmes pour détecter les abus.
• Mettre en place une réglementation limitant certaines fonctionnalités selon le profil de l’utilisateur.

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Parmi les principaux obstacles technologiques qui nuisent à leur travail, les répondants citent en premier lieu l’absence d’intégration entre les différents outils, les coûts de mise en œuvre et le manque de compatibilité des nouvelles technologies avec les systèmes existants.

La majorité des sondés reconnaissent que les tâches manuelles nuisent à leurs activités à valeur ajoutée, comme le développement des relations avec les clients ou la prestation de conseils personnalisés.

En moyenne, 61 % d’entre eux rapportent consacrer plus de 20 % du temps de leurs rencontres clients à la collecte ou à la mise à jour de données, soit environ 12 minutes sur une rencontre d’une heure. Près de 30 % y consacrent plus de 40 % de ce temps. En comparaison, seulement 5 % d’entre eux disent avoir réussi à éliminer complètement ces tâches administratives.

Ces difficultés n’empêchent pas un certain optimisme chez les professionnels du secteur : 85 % des conseillers se disent aussi ou plus confiants quant à l’avenir de leur entreprise par rapport à l’an dernier, et 78 % prévoient faire croître leur chiffre d’affaires en 2025.

Les nouvelles technologies jouent un rôle dans ces perspectives. Pas moins de 91 % des répondants considèrent la technologie comme une opportunité. Ceux qui la considèrent comme une menace craignent avant tout qu’elle remette en question leur rôle.

Près de 92 % des répondants disent par ailleurs utiliser couramment des outils d’intelligence artificielle (IA) comme ChatGPT ou Copilot pour automatiser certaines tâches. Par exemple, plus d’un quart des conseillers rapportent utiliser l’IA pour la prise de notes pendant les réunions.

Lorsqu’on les interroge sur les principaux avantages qu’ils perçoivent dans les technologies, 72 % des répondants évoquent en premier lieu des gains d’efficacité opérationnelle. Les technologies contribuent aussi à rehausser la qualité du service, rendent les rencontres clients plus pratiques et aident à améliorer la communication.

Les outils d’évaluation de la vulnérabilité des clients et la prise de notes générées par l’IA sont de plus en plus utilisés par les répondants. Le pourcentage de conseillers qui les adopte est en hausse de 12 et 17 points respectivement par rapport à l’étude de 2024.

L’IA s’impose également comme un outil de recherche en investissement. À cet égard, les calculateurs ont la faveur, suivis des outils d’évaluation des portefeuilles. Les outils d’analyse de transfert de régimes de retraite gagnent également en popularité, selon l’étude.

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Segmenter, c’est d’abord une affaire de clarté et de précision ; clarté sur l’état de sa pratique, précision sur sa clientèle type. C’est choisir comment se dérouleront les prochaines années. Ceux qui l’ont fait le savent : c’est fastidieux, parfois douloureux. Défaire des groupes familiaux ou se départir d’un client qui en a amené trois autres n’est jamais facile. Mais c’est essentiel si l’on veut offrir un service à la hauteur des attentes de nos clients — et à nos standards.

J’ai parlé de cliché plus tôt ? En voici un autre : « Je suis trop jeune », « Je n’ai pas assez de clients », « Je n’en suis pas encore là ». Mais existe-t-il un âge précis pour décider avec qui on souhaite collaborer et évoluer ? Répondez dans votre tête. Je vous souffle la réponse : non. Keep your circle small, comme disait l’autre.

Débuter sa carrière avec la détermination du conquérant et son bâton de pèlerin a l’avantage de remplir les coffres… mais l’inconvénient de diluer nos énergies. En à peine quelques années, certains clients ne nous ressemblent plus du tout. D’où l’importance de se recentrer systématiquement sur notre objectif : bâtir une pratique à notre image.

La question ultime, selon moi, est simple : est-ce que dans cinq ans, je vais encore identifier ce client comme faisant partie de ma clientèle idéale ? Si la réponse est non, il faut minimalement le classer dans la catégorie « à considérer ». Mais avant de tirer des conclusions, d’autres facteurs entrent en ligne de compte.

Car au-delà des chiffres, il y a la relation. Il ne suffit pas de calculer la valeur quantitative d’une relation, il faut également en évaluer la qualité. Existe-t-il un lien familial avec un autre client ? Où se situe notre relation sur une échelle allant de « bonne » à « inexistante » ? Est-ce que j’apporte une réelle valeur ajoutée à ce client ? Quelle est la probabilité de perdre ce client pour rien ?

En examinant sa clientèle sous cette lentille, certains comptes perdent soudainement de leur éclat… aussi lucratifs soient-ils.

Par où commencer ? Trois étapes : décortiquer, départager, segmenter.

• Décortiquer, c’est brosser un portrait froid de sa clientèle en fonction de quelques facteurs clés : nombre total de clients, actif moyen par client, indice Pareto, distribution de la clientèle par tranche d’actif, pour ne nommer que ceux-là.
• Une fois ce portrait dressé, il s’agit d’aller au-delà des chiffres pour départager les clients et ainsi remplir la liste « à considérer ».
• Finalement, on applique la lentille qualitative pour arriver à la liste finale de clients à segmenter.

C’est presque simple comme bonjour !

Finalement, segmenter se résume à deux choses : définir le futur de notre pratique et donner à notre clientèle l’opportunité de recevoir un service à la hauteur de ses attentes. Si l’on réussit cet exploit, ce sera mission accomplie !

Par Dimitri Yana, membre de l’ARSF

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Depuis quelque temps, je relis le livre de Carl Honoré, L’Éloge de la lenteur, et une expression me reste en tête : la maladie du temps. Cette impression persistante qu’on manque toujours de temps, qu’il faut aller vite, plus vite, encore plus vite — jusqu’à oublier pourquoi on va si vite… et où exactement on s’en va.

Nous vivons à l’ère de la gratification instantanée, de la pensée rapide, de l’optimisation constante. Mais dans un monde qui valorise la vitesse à tout prix, une question émerge naturellement : à quel moment avons-nous décidé que plus vite voulait dire mieux ?

L’art d’aller à la bonne vitesse

Aller vite n’est pas le problème, c’est d’aller vite tout le temps qui l’est.

Savoir quand ralentir est une forme de maîtrise, une manière d’avancer avec lucidité, profondeur, intentionnalité.

Selon une récente publication du Harvard Business Review, l’usage numéro un de l’intelligence artificielle actuellement n’est pas d’augmenter la productivité. C’est de répondre à un besoin profondément humain : la thérapie et les relations d’amitié. Viennent ensuite l’organisation de la vie… et la recherche de sens.

En lisant l’article, un constat m’a frappé… les gens ne cherchent pas seulement des solutions. Ils cherchent une présence, une direction, un sens… de l’accompagnement.

Le rôle du conseiller en services financiers : incarner et concrétiser

Le conseiller en services financiers, n’est pas seulement un expert en placement, vous êtes un coach (j’en parlais dans cet article en 2019 !). Vous êtes parfois le seul professionnel qui accompagne un client à la fois dans sa stabilité, ses choix de vie et la réalisation de ce qui compte profondément. Vous êtes la personne qui aide à concrétiser des rêves ET celui qui tient l’espace pour des réflexions fondamentales ET qui met en place un plan pour concrétiser le tout.

Être conseiller aujourd’hui, c’est devenir LE repère fiable dans un monde incertain. Un point d’ancrage dans un quotidien trop souvent réactif. Et surtout, c’est incarner cette présence stratégique qui permet aux clients de se projeter avec confiance vers ce qu’ils veulent vraiment construire.

Vers une posture d’accompagnement optimisée… et profondément humaine

Trop souvent, on oppose optimisation et humanisation, comme s’il fallait choisir entre structure et sensibilité. Et si l’avenir du conseil résidait justement dans la capacité à conjuguer les deux ?

Optimiser, c’est structurer les décisions, clarifier les stratégies, augmenter la précision.

Humaniser, c’est ralentir le rythme quand c’est nécessaire, adapter l’approche à la réalité émotionnelle du client, écouter ce qui se joue sous les chiffres (j’aime dire : écouter pour la conversation derrière la conversation)

Cette double posture permet d’agir avec rigueur, tout en maintenant une qualité de relation qui donne envie au client d’avancer — non pas par obligation, mais avec clarté et engagement.

Accompagner autrement

Dans mes recherches sur l’art de l’accompagnement, un principe revient avec clarté : ce n’est pas la quantité d’information transmise qui crée l’impact, mais la qualité de la relation, l’intelligence de l’échange, la capacité à créer un espace où les décisions prennent sens.

Et pour ça, la lenteur n’est pas une perte de temps, c’est ce qui permet à la vraie conversation d’émerger. À la confiance de s’installer. À la direction juste de se révéler.

Conclusion

Nous vivons dans une époque rapide. Mais peut-être que ce dont le monde a réellement besoin, ce sont de professionnels capables de ralentir, d’écouter et d’incarner autre chose que l’urgence.

Et si ralentir, c’était précisément ce qui nous permettait d’aller vraiment plus loin ?

J’aime lire vos réactions autant que j’aime écrire ces réflexions. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos mots nourrissent toujours les miens. 

P.S.
Vous souhaitez aller plus loin ? Voici quelques programmes que vous pourriez trouver pertinents :
• L’art de l’accompagnement : pour développer une posture d’accompagnement solide, humaine et stratégique
• L’architecture des questions : pour structurer vos conversations avec clarté et profondeur
• Ascension : pour changer vos mots et débloquer vos résultats

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1— Cibler les femmes

D’ici 2030, les femmes américaines contrôleront 34 000 milliards de dollars (G$) US d’actifs, selon McKinsey, soit près du double de ce qu’elles possédaient en 2023. Pourtant, elles restent sous-représentées dans les portefeuilles. Actuellement, moins de la moitié (47 %) de la richesse des femmes est gérée par un conseiller, contre 55 % de celle des hommes, en partie par ce que les femmes consultent plus tardivement. Environ 35 % d’entre elles font appel à des services professionnels en finance après l’âge de 45 ans, comparativement à 28 % des hommes.

La clientèle féminine recherche une relation fondée sur l’écoute et l’accompagnement. Pour gagner sa confiance, le conseiller doit prendre le temps de comprendre ses priorités, respecter son niveau de connaissance en matière de placements et d’éviter le jargon financier. La transparence, la pédagogie et un dialogue d’égal à égal sont des éléments clés pour gagner la confiance des femmes, selon Dawn C. Abernathy, planificatrice financière chez Core Planning.

2— Miser sur la flexibilité du service à distance

Durant la pandémie , de nombreux clients ont pris goût aux échanges virtuels avec leur conseiller. Le virage numérique offre des occasions de se développer en dehors de sa zone géographique immédiate. Aaron Cirksena, PDG de MDRN Capital, a choisi de passer à un modèle entièrement à distance après avoir constaté que 80 % de ses clients locaux préféraient continuer à le rencontrer en visio plutôt que de revenir le consulter en personne après la pandémie.

Les avantages du service à distance sont multiples : gain de temps, réduction des frais d’exploitation, plus grande flexibilité pour les clients et accès à un bassin plus large de prospects. Ce modèle permet aussi de s’adapter plus facilement à des modes de vie différents, y compris celui des jeunes professionnels mobiles ou des retraités voyageurs.

3— Créer une relation durable

Le rendement ne fait pas tout. Pour certains clients, la qualité de la relation prime sur la performance financière. Une étude montre que 89 % des commentaires positifs de clients portent sur la confiance émotionnelle, la qualité des échanges et l’accompagnement humain contre seulement 10 % qui mentionnent la gestion des placements.

Mai Yang, planificatrice chez Heartworth Financial, insiste sur l’importance de construire une relation solide dans la durée : solliciter des commentaires, rester proactif, remercier les clients pour leur fidélité, les inclure dans certaines initiatives marketing. Voilà autant de gestes qui renforcent l’engagement.

Être à l’écoute, offrir un suivi personnalisé et adopter une communication honnête contribue également à créer un lien dépassant le cadre de la simple transaction financière.

4— Bien préparer l’acquisition d’un portefeuille de clients

Acheter un portefeuille de clients permet d’accélérer la croissance des affaires. Cependant, il s’agit aussi d’un exercice délicat qui requiert une grande rigueur et beaucoup de préparation. L’évaluation financière du portefeuille est souvent la première source de friction entre acheteur et vendeur. L’acheteur ne doit pas de se baser seulement sur le montant des actifs ou le nombre de comptes. Il doit également estimer les bénéfices nets attendus, le taux de rétention probable et le degré d’engagement des clients qui restent après la transition. Le vendeur, quant à lui, sera-t-il suffisamment impliqué dans le processus pour assurer une passation harmonieuse ? Un bon accompagnement, des communications claires et une transition planifiée sont donc indispensables pour maximiser la valeur réelle de l’acquisition.

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Produits accessibles et restrictions

En général, les non-résidents peuvent détenir directement un portefeuille de valeurs mobilières telles que des actions, des obligations ou des certificats de placement garantis (CPG). La plupart des firmes permettent à la fois la gestion discrétionnaire et non discrétionnaire de portefeuille, moyennant certaines limites quant aux placements détenus.

Les non-résidents peuvent aussi détenir la plupart des fonds de compte d’épargne à intérêt élevé.

Dans de nombreuses firmes, les comptes en gestion séparée, à savoir des comptes en détention directe de titres et fonds négociés en Bourse (FNB) gérés de manière discrétionnaire par des fournisseurs institutionnels, sont disponibles pour les non-résidents.

Il existe aussi une offre de fonds outre-mer distribués et pouvant être détenus dans des firmes de placement canadiennes qui peuvent être utilisés pour desservir ce segment de clients. Ces fonds sont généralement domiciliés dans des juridictions telles que le Luxembourg, qui permettent d’avoir une structure s’apparentant à un fonds commun de placement canadien, mais qui peut être détenu par des investisseurs de partout dans le monde.

Cela dit, une très forte proportion de produits financiers traditionnels ne peut être distribuée à des non-résidents. Parmi ceux-ci, notons, en général :

• les fonds communs de placement, qu’ils soient structurés en fiducie ou en société, offerts par prospectus ou notice d’offre ;
• les fonds négociés en Bourse canadiens (FNB), puisqu’il s’agit en fait de fonds communs de placement structurés en fiducie ou en société au sens légal ;
• les produits structurés tels que les billets liés et les CPG liés au marché ;
• les fonds distincts ;
• les nouvelles émissions d’actions et de titres à revenu fixe.

À la vue de cette liste, on comprend que les détenteurs de permis de représentant en épargne collective ou de conseillers en sécurité financière sont limités, voire inaptes à desservir des clients non-résidents.

La raison principale qui explique que les produits d’épargne collective canadiens ne soient pas offerts aux non-résidents est de nature réglementaire.

Les émetteurs de produits doivent généralement déposer leur prospectus dans le pays où vit le non-résident afin de pouvoir leur offrir le placement, ce que bien peu de sociétés vont faire compte tenu du coût/bénéfice qui défavorise cette option. Au Québec par exemple, la Loi sur les valeurs mobilières exige qu’une entité souhaitant offrir un placement au public dépose un prospectus auprès de l’Autorité des marchés financiers, à moins de l’offrir par notice d’offre (règlement 45-106).

Si on souhaite investir en fonds, il existe des manières de contourner ces contraintes tout en ayant une approche diversifiée. Des fonds outre-mer de sociétés réputées, ou encore des FNB négociés sur des Bourses hors du Canada, peuvent s’avérer des solutions intéressantes.

Les raisons d’un retrait stratégique

Plusieurs facteurs expliquent pourquoi les firmes de courtage canadiennes font le choix stratégique de se retirer, du moins partiellement, du marché des non-résidents.

Ça ne date pas d’hier : les risques sont plus élevés de servir un client non-résident.

La complexité des réglementations internationales, les risques accrus de conformité et les coûts opérationnels élevés sont parmi les principales raisons. De plus, la gestion de comptes pour des clients non-résidents nécessite souvent des ressources spécialisées et une expertise que toutes les firmes ne possèdent pas.

À cause de cela, de nombreux critères propres à chaque firme de courtage et plus stricts que pour les clients résidents s’appliquent à l’ouverture du compte ainsi que pour sa gestion, ce qui rend ces opérations complexes et plus coûteuses.

Par exemple, le montant minimum d’investissement peut être plus élevé que pour un résident canadien.

On va également vérifier la cote de risque du pays dans lequel le non-résident réside. Des ressortissants de plusieurs pays ne pourraient même pas être considérés pour ouvrir des comptes au Canada, à cause des risques liés aux étrangers politiquement vulnérables, la corruption, le recyclage des produits de la criminalité, le financement des activités terroristes, etc.

D’après les règles de connaissance du client, les conseillers doivent connaître la provenance des fonds investis et ceux-ci doivent évidemment être légitimes, évitant de s’exposer involontairement au recyclage des produits de la criminalité. Les représentants doivent également évaluer tout ce qui pourrait être anormal ou incongru par rapport à la situation du client afin de respecter la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes, dont le Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada est responsable de l’application.

Une recherche de mauvaise presse doit être effectuée pour s’assurer qu’un non-résident ne pourrait causer des enjeux de réputation à l’institution financière dans laquelle il ouvre un compte de placement.

Dans de nombreux cas, la sollicitation de nouveaux clients n’est pas possible dans des pays tiers, la réglementation des autres pays interdisant généralement à des courtiers étrangers de solliciter sur leur territoire.

Si un non-résident réside dans un pays acceptable, il doit être identifié. Certaines firmes ont des procédures permettant l’identification par un tiers (ex. : correspondant bancaire), mais ce n’est pas toujours le cas.

On doit également pouvoir identifier le client et remplir de la documentation relative à l’ouverture des comptes. Avec l’avènement des rencontres par vidéoconférence depuis la pandémie, l’enjeu est moins important qu’il l’a déjà été.

Cependant, un conseiller ne peut normalement remplir de la documentation relative à une ouverture de compte avec un client non-résident dans le pays de résidence de ce dernier. Qui plus est, le conseiller et sa firme devraient être inscrits dans la juridiction en question s’ils y opèrent une place d’affaires. Conséquemment, on ne peut avoir un bureau ou utiliser celui d’une filiale d’une institution canadienne pour se livrer à des activités telles que la rédaction de contrats, la prise d’ordres ou la sollicitation en sol étranger.

Au cours des dernières années, certains pays, dont la France, ont exercé des pressions sur les firmes canadiennes afin qu’elles refusent de servir des clients résidant sur leur sol pour des questions d’inscription. Compte tenu des liens privilégiés et du nombre de Français ayant des liens avec le Québec, cette situation est épineuse.

Occasions pour les conseillers

Il existe plusieurs occasions d’affaires pour les conseillers si les circonstances générales (ex. : ouverture de la firme) et spécifiques (ex. : pays de résidence des clients visés) permettent de desservir des non-résidents. En voici quelques exemples.

Un investisseur canadien qui déménage à l’étranger continuera généralement d’avoir besoin de gérer des placements détenus dans ses comptes enregistrés canadiens. Dans certains cas, il peut avoir avantage à décaisser ses placements, lorsque cela a du sens fiscalement et sur le plan du rendement net d’impôt à long terme.

Ce Canadien qui s’expatrie aura donc besoin d’un conseiller canadien pour s’occuper de ses affaires canadiennes. Et comme la plupart des régimes enregistrés canadiens sont des fiducies canadiennes au sens réglementaire, on peut continuer de gérer les sommes avec des placements canadiens normalement interdits aux non-résidents.

Les experts en fiscalité internationale vous le diront : un nombre grandissant de travailleurs œuvrant dans des secteurs permettant de la mobilité choisissent de s’établir à l’étranger. Aussi, des experts de certains domaines peuvent s’expatrier pour travailler sur de grands projets et épargner des sommes non négligeables lorsqu’à l’étranger. Ces deux types de clients peuvent souhaiter accumuler et gérer un patrimoine en sol canadien plutôt que dans une autre juridiction, soit pour des raisons de confiance dans le système et/ou parce qu’ils ont déjà une intention de retour au pays éventuellement.

Dans un cas comme dans l’autre, de telles situations constituent une belle occasion d’affaires pour les conseillers mis en contact avec de tels clients.

Le cas particulier des États-Unis

Paradoxalement, l’ouverture vers les clients résidents américains est plus grande aujourd’hui qu’elle ne l’était dans le passé.

Les règles sont généralement différentes pour les clients américains.

Il existe deux façons de desservir des clients américains au sein de firmes canadiennes :

1. avec un permis d’exercice en valeurs mobilières canadien ;
2. en pratiquant sous le parapluie d’une filiale américaine et en obtenant des permis d’exercice américains.

D’entrée de jeu, il incombe de souligner que dans les deux cas, on doit obligatoirement être inscrit dans l’État de résidence du client.

La première option est la plus couramment utilisée pour des clients canadiens qui déménagent aux États-Unis. Elle permet de servir les anciens résidents canadiens demeurant désormais aux États-Unis et qui veulent conserver leurs REER/FERR/CRI/FRV sans les décaisser. Ces comptes peuvent être gérés et investis un peu à la manière d’un résident canadien, puisque ces régimes sont des fiducies canadiennes reconnues comme telles par les États-Unis.

Les autorités américaines interdisent qu’un résident américain ouvre un compte de courtage non enregistré dans une firme canadienne. Les régimes enregistrés d’épargne-études (REEE) et les comptes d’épargne libre d’impôt (CELI) n’étant pas des fiducies reconnues par le fisc américain, ces types de comptes ne peuvent être détenus au Canada par des résidents américains.

La deuxième option est plus compliquée et fastidieuse pour le conseiller. Elle requiert de suivre des formations, réussir des cours et payer une inscription afin d’obtenir un permis d’exercice américain.

En théorie, elle permet de faire de la sollicitation de résidents américains si la filiale dispose d’une place d’affaires dans l’État où réside l’investisseur.

Cette seconde option donne la possibilité de gérer des comptes de placement non enregistrés, des IRA et Roth IRA (équivalents du REER et du CELI américains), ainsi que des comptes pour des personnes morales américaines telles que des sociétés ou des fiducies.

Cette option permet généralement d’acheter des titres boursiers tels qu’actions et FNB, des titres obligataires ainsi que des fonds communs de placement américains.

Elle est donc faite pour servir des clients résidant sur le sol américain.

En conclusion, desservir des clients non-résidents demeure un défi majeur pour les firmes de courtage canadiennes. Les changements dans les critères de sélection, les restrictions sur les produits financiers et les raisons stratégiques de retrait posent des obstacles importants. Néanmoins, les structures développées pour servir des clients américains offrent un espoir et des occasions pour les conseillers avisés. Le paysage financier évolue, et les firmes devront continuer à s’adapter pour répondre aux besoins de leur clientèle variée.

Vincent Grenier-Cliche est gestionnaire de portefeuille.

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Un des effets de l’union parentale (UP) est la création d’un patrimoine d’union parentale (PUP). Celui-ci inclut les résidences de la famille, les meubles qui garnissent ou ornent ces résidences et qui servent à l’usage du ménage et les véhicules automobiles utilisés pour les déplacements de la famille. En cas de séparation, de décès ou de mariage, il faudra procéder au partage de la valeur du patrimoine d’union parentale entre les conjoints ou ex-conjoints.

On comprend que, la plupart du temps, la résidence de la famille constituera la quasi-totalité de la valeur du PUP.

Or, souvent, la résidence est acquise par les conjoints après la naissance d’un enfant et chacun détient déjà la moitié de la propriété.

On pense parfois à tort qu’une résidence acquise dans une proportion 50 %/50 % et dont chaque conjoint a mis une mise de fonds identique aura pour conséquence que le PUP sera déjà partagé. À la dissolution de l’union parentale, il suffira de vendre la résidence pour que chacun obtienne 50 % du produit de la vente. Or, ce n’est pas toujours le cas lorsque des conjoints détiennent des placements accumulés avant le début de l’union parentale.

Étude de cas

Prenons un exemple. Jean et Jeanne sont conjoints de fait, avec un enfant né avant le 30 juin 2025. Ils ne sont pas en union parentale. Jean n’a aucune épargne et Jeanne possède 25 000 $ dans son CELI. Avec l’arrivée d’un deuxième enfant (après le 29 juin 2025), ils se sentent à l’étroit dans leur petit appartement et décident d’acheter éventuellement un immeuble en copropriété (condo). Par la suite et pour atteindre cet objectif, Jean et Jeanne accumulent chacun 25 000 $ à même leur salaire et leurs bonis en un an. Avec ce bel effort financier, ils disposent maintenant de 75 000 $ comptant et achètent conjointement (50/50) un condo de 500 000 $ en mettant chacun une mise de fonds de 25 000 $ (50 000 $ au total).

Malheureusement, au bout de quelques années, leurs chemins se séparent et ils vendent le condo en 30 jours pour 600 000 $.

Depuis, la naissance du deuxième enfant, ils sont en union parentale. À la suite de la séparation, il y a fin de l’union parentale et il faudra partager le patrimoine d’union parentale (PUP). Tenons pour acquis que les voitures sont louées (donc elles ne font pas partie du PUP, car ils n’en sont pas propriétaires) et que les meubles sont déjà partagés également et ne représentent qu’une toute petite valeur quasi négligeable. Le gros morceau, c’est le condo de 600 000 $ moins l’hypothèque rattachée dont le solde est de 400 000 $ au moment de la vente.

Calculons le partage. L’étape numéro 1 est le calcul de la valeur nette du PUP. Facile : [Valeur marchande — les dettes ayant servi à l’acquisition, l’amélioration, l’entretien ou la conservation (article 521.35 du Code civil du Québec (C.c.Q))]. Donc 600 000 $ – 400 000 $ = 200 000 $.

Faut-il partager le 200 000 $ moitié-moitié ? Non pas encore, car l’étape 2 consiste à retrancher de ce 200 000 $ la valeur de l’apport fait par l’un des conjoints pour l’acquisition ou l’amélioration de la résidence (521.36 C.c.Q.) à même des biens détenus avant le début du patrimoine d’union parentale (PUP).

Dans tous les cas, la mise de fonds de Jean provient de ses épargnes accumulées durant l’union parentale (plus précisément, durant le PUP).

Dans l’hypothèse no 1, la mise de fonds de Jeanne provient de ses épargnes accumulées durant le PUP (25 000 $). Les mises de fonds de Jean et Jeanne ne sont pas des apports déductibles au sens de l’article 521.36 C.c.Q. La valeur partageable est donc de 200 000 $, 100 000 $ pour Jean, 100 000 $ pour Jeanne.

Dans l’hypothèse no 2, la mise de fonds de Jeanne (25 000 $ du CELI) provient de ses épargnes accumulées avant la constitution du patrimoine d’union parentale (cette constitution a débuté en même temps que le début de l’union parentale dans notre exemple). La mise de fonds de Jeanne est un apport déductible de la valeur nette partageable au sens de 521.36 C.c.Q., car il a été fait pour l’acquisition d’un bien du PUP avec des biens (les placements du compte CELI) accumulés avant la constitution du PUP et potentiellement avec des fruits et revenus provenant du compte avant ou pendant le PUP. Jeanne a ainsi le droit de récupérer les 25 000 $.

De plus, puisque le condo a pris 20 % de valeur (de 500 000 $ à 600 000 $), elle recevra aussi 20 % de 25 000 $, soit 5 000 $. La valeur nette de 200 000 $ sera réduite de 30 000 $ (le 25 000 $ et le 5 000 $ payable à Jeanne), soit une valeur partageable de 170 000 $. Donc 85 000 $ pour Jean, 85 000 $ pour Jeanne. À cela s’ajoute le 30 000 $ d’apport et de plus-value déductible pour Jeanne. Notez que la déduction de 521.36 C.c.Q. ne s’applique pas au patrimoine familial, i.e. aux personnes mariées. Dans le cas des personnes mariées, l’hypothèse 2 mènerait à un partage véritablement égal.

Score final de l’hypothèse 2: 85 000 $ pour Jean et 115 000 $ pour Jeanne, plutôt que 100 000 $ pour Jean et 100 000 $ pour Jeanne. Une différence de 15 000 $ en faveur de Jeanne pour l’hypothèse 2.

L’hypothèse 2 démontre que le fait d’avoir acheté une résidence à deux en mettant chacun une mise de fonds égale ne provoquera pas toujours un partage final 50/50.

Est-ce que ce genre de scénario sera rare ? Nous croyons que non. D’autant plus qu’un apport déductible pourrait aussi provenir de biens reçus par succession ou par donation. Eh oui, par les temps qui courent, il est de plus en plus fréquent qu’un parent donne une somme à son enfant pour servir de mise de fonds. Les résultats seraient similaires à l’hypothèse 2.

De plus, si la mise de fonds d’un conjoint provient des épargnes non enregistrées, d’un compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP) ou du régime d’accession à la propriété (RAP) et que ces placements ont été accumulés avant l’union parentale, les résultats seront aussi similaires à l’hypothèse 2. Notez que si la mise de fonds provient d’un simple retrait REER imposable, il arrive parfois que l’on augmente la retenue à la source pour qu’elle corresponde à la portion d’impôt additionnel payable sur la déclaration de revenus à venir. Si l’on décide plutôt de ne payer que la retenue obligatoire inférieure (lorsque c’est le cas), ceci pourrait, dans certaines situations, augmenter la portion de la mise de fonds déductible dans le calcul de la valeur partageable.

Évidemment, afin que Jeanne puisse réclamer la déduction pour apport de l’hypothèse 2, elle devra être en mesure de prouver la provenance des fonds ayant servi de mise de fonds. Si elle en est incapable, malheureusement pour elle, sa déduction lui sera refusée et elle sera traitée selon le scénario 1. Les conseillers en services financiers peuvent d’ailleurs contribuer à fournir ces preuves. De plus, les conseillers peuvent pratiquer la ségrégation des comptes, c’est-à-dire ne pas fusionner un compte contenant des placements accumulés après le début de l’union parentale avec un compte contenant des placements accumulés avant le début de l’union parentale et ne pas faire de dépôts additionnels dans un compte de placement pré-union parentale après le début de l’union parentale sans s’assurer que le client comprenne les implications.

Gageons que la plupart de ces subtilités échapperont au citoyen moyen qui n’aura pas consulté son juriste ! Les conseillers gagneraient à recommander à leurs clients d’en consulter un.

Il est important de noter que cet article a été rédigé à titre informatif et qu’il ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller qui est dans une telle situation devrait s’assurer de bien comprendre les notions applicables à sa situation propre. Il devrait aussi obtenir des conseils d’un professionnel pour savoir si le contenu s’applique ou non à sa situation.

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Manuvie affirme que ces changements sont prudents sur le plan financier, mais admet qu’elle aurait pu mieux faire passer le message. « Avec le recul, je pense que nous aurions pu donner plus de préavis, admet Richard McIntyre, président et chef de la direction de Gestion de patrimoine Manuvie. Nous travaillons sur notre communication. »

Investment Executive a parlé à deux conseillers de Gestion de patrimoine Manuvie et a accepté de ne pas les nommer parce qu’aucun d’entre eux n’est autorisé à parler aux médias des changements de frais.

Un conseiller de l’Ontario (que nous appellerons Mark) nous a dit que les comptes prête-nom coûtent maintenant 60 $ par an au lieu d’être inclus dans les frais.

« S’il s’agissait d’un client qui avait quelques centaines de milliers de dollars dans un [compte] à son nom, ça ne serait pas grave. Je serais d’accord pour dépenser 60 $ pour qu’ils y restent, assure-t-il. Mais j’ai un client qui a 3 000 $ et je ne gagne pas 60 $ par an sur ce compte. »

Il peut soit payer les 60 $ par an, soit transférer le client sur la plateforme des comptes clients (Nominee Account) et payer 150 $ par an, rapporte Mark. Le seul bon choix selon lui serait de dire : « Je suis désolé, M. le client, je ne peux pas vous aider, vous allez devoir aller voir ailleurs ».

Les modifications apportées aux frais ont surtout touché les conseillers ayant des comptes avec des actifs plus modestes, ce qui a incité certains d’entre eux à quitter Manuvie. Les concurrents ciblent d’ailleurs les conseillers actuels de Manuvie, au cas où ils souhaiteraient changer de firme.

Augmentation des coûts

Richard McIntyre nous rapporte que les coûts d’exploitation au Canada ont augmenté et que l’entreprise a dû refléter ces augmentations dans les honoraires de ses conseillers. « Nous n’avions pas revu nos honoraires depuis une quinzaine d’années, cela a donc pu être un choc, estime-t-il. Nous travaillons avec des conseillers indépendants qui dirigent leur propre entreprise, donc chaque fois que nous apportons un changement qui touche leur activité, nous faisons de notre mieux pour en limiter les effets négatifs — mais ce n’est pas toujours simple. »

L’introduction de compte prête-nom avec frais a été une première pour Gestion de patrimoine Manuvie. « C’est probablement le seul point d’achoppement », affirme Richard McIntyre.

D’autres coûts qui étaient inclus dans la grille tarifaire n’évoluaient pas en fonction des revenus, et Manuvie les a donc supprimés, continue-t-il. Par exemple, les frais de conformité sont désormais des coûts fixes pour les conseillers et ne sont plus liés à un pourcentage des revenus.

Les investissements récents et continus dans les mises à niveau technologiques ont également contribué à la décision.

Il y a deux ans, Gestion de patrimoine Manuvie a opté pour la technologie d’arrière-guichet (back office) de Fidelity Clearing Canada (FCC), ce qui, selon elle, a contribué à l’augmentation des coûts. Bien que le système de FCC ait initialement connu des problèmes, les conseillers affirment maintenant qu’il est meilleur que la plateforme Broadridge précédemment en place.

Gestion de patrimoine Manuvie utilisait Broadridge depuis une vingtaine d’années. À un moment donné, elle ne pouvait plus personnaliser la plateforme en fonction de ses besoins, et a donc opté pour FCC, commente Richard McIntyre.

En outre, Gestion de patrimoine Manuvie a remplacé le logiciel de planification financière Naviplan par Conquest et a commencé à offrir des outils alimentés par l’intelligence artificielle, comme ChatMFC, a indiqué Richard McIntryre. « Nous ne voulons pas nous contenter d’essayer de suivre la vague, nous voulons prendre de l’avance. »

L’histoire de deux conseillers

Les honoraires de Mark ont augmenté de 18 % après les changements. Bien qu’il ait maintenu le salaire de son équipe, l’entreprise dispose désormais de moins de liquidités à reporter à la fin de l’année.

« Il semble qu’ils ne s’adressent qu’aux grandes succursales qui gèrent des centaines de millions de dollars, et si vous gérez 40, 50, 60 ou 70 millions de dollars, vous serez tout simplement exclus », déplore Mark.

Pendant ce temps, un autre conseiller de Gestion de patrimoine Manuvie en Ontario, que nous appellerons John, dit comprendre pourquoi Manuvie a augmenté ses frais et appuie les changements. Il gère pour sa part un actif à neuf chiffres.

« Elle ne peut pas se permettre de garder tout le monde. En fin de compte, si vous êtes dans le secteur, et que vous voulez croître, vous serez récompensé par cette mesure », assure John, ajoutant que Manuvie s’efforce de devenir un courtier plus haut de gamme.

Les coûts ont augmenté, mais ce n’est pas une « grosse affaire », car cela valait la peine d’améliorer la technologie de base de Manuvie, avance-t-il.

Si un conseiller développe ses activités, les frais diminuent sur une base nette, car les revenus augmentent plus rapidement que les coûts, explique Richard McIntyre. Toutefois, les conseillers dont les revenus stagnent verront leurs frais augmenter proportionnellement.

Si les conseillers ont des clients non rentables, ils peuvent les transférer au siège social de Gestion de patrimoine Manuvie, rappelle Richard McIntyre. « Nous pouvons aider les conseillers à gérer leur portefeuille d’affaires et à s’assurer qu’ils travaillent avec les clients qui conviennent à leur modèle d’affaires. »

Des concurrents à l’affût

L’augmentation des frais a incité certains conseillers à quitter Gestion de patrimoine Manuvie, selon Mark. Et les concurrents le savent.

Mark dit avoir été approché par plusieurs entreprises. Il a décidé de rester parce qu’il a récemment racheté le book de son ancien employeur et qu’il ne peut pas bouger tant que ses prêts ne sont pas remboursés.

Le secteur devient de plus en plus compétitif, car de nouvelles entreprises considèrent la gestion de patrimoine comme une source de croissance. Il n’est donc pas rare que les conseillers soient approchés par plusieurs concurrents, déclare Richard McIntyre.

iA Gestion de patrimoine, IG Gestion de patrimoine et Sun Life ont toutes essayé de convaincre John de passer à une autre société, mais il n’en démord pas. Gestion de patrimoine Manuvie demeure le meilleur courtier indépendant en ce qui a trait à la valeur de la marque, à la conformité et à la fidélisation de la clientèle, selon lui.

Les problèmes existent dans toutes les entreprises, « c’est juste une autre sorte de galère », soutient-il. « Au moins ici, je sais à quoi m’attendre. »

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J’ai été un spécialiste (wholesaler) auprès de firmes de FCP, de stratégies alternatives et de FNB durant plus de deux décennies.

Comme démarcheur, je désirais avoir un effet auprès de ma clientèle. Je voulais lui faire bénéficier de mes compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et agir avec une approche consultative.

Cet effet, on peut l’amplifier avec notre boîte à outils personnels et celle de notre firme émettrice de FNB et FCP.

Examinons les éléments de ce coffre à outils en commençant par celle de l’entreprise émettrice de fonds que peut mettre de l’avant un spécialiste.

Premièrement, cette boîte à outils doit contenir des présentations donnant droit à des unités de formation continue (UFC) qui combinent de l’information utile et pertinente à la gestion de portefeuille des équipes de conseillers. Ces présentations peuvent porter sur la recherche sur l’investissement l’indiciel par rapport à la gestion active, sur l’approche factorielle, sur l’investissement sectoriel ou l’utilité des stratégies alternatives.

Les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuille ont besoin de recherches et d’informations sur le secteur de l’investissement pour mieux choisir à travers l’offre abondante des firmes de FNB et de FCP. Deuxièmement, les firmes doivent vraiment offrir, sur une base régulière, des mises à jour et de la documentation disponible sur les solutions, les méthodologies et les performances de leurs solutions de placements.

Ces outils sont importants pour les conseillers et gestionnaires de portefeuilles, leurs équipes et les départements de conformités.

Les boîtes à outils qui se distinguent ont aussi de la documentation qui s’adresse aux investisseur·ses.  Dans les forums d’investisseur·ses autonomes, on sent le désir et le besoin d’éducation et d’une meilleure compréhension des styles d’investissement, ou des nuances entre la gestion indicielle et la gestion active ainsi que sur les grands principes de la planification financière.

Troisièmement, ce coffre à outils devrait contenir des présentations assorties d’UFC sur les meilleures pratiques et les modèles d’affaires pertinents pour les conseillers.

Le développement et les approches pour servir et consolider les actifs des familles à valeur nette élevée et à valeur nette très élevée font partie des boîtes à outils des meilleures firmes de FNB et FCP.

Les recherches les plus récentes sur les tendances de ces clients fortunés sont essentielles pour être un acteur de premier plan.

Quatrièmement, des présentations avec une approche consultative permettant d’aider les équipes de conseillers dans leur croissance d’affaires en virtuel ou présentiel.

Depuis le début de ma pratique de spécialiste pour des firmes émettrices de FNB et de FCP, les présentations et séminaires à des groupes d’investisseur·ses ont toujours fait partie du paysage.

Lors de la période de confinement découlant de la pandémie de la COVID-19, où les rencontres en présentiel n’étaient plus possibles, d’autres façons de faire sur le mode virtuel se sont développées. Les outils comme Face Time, TEAMS, Facebook Live avec des équipes de conseillers ont permis de rejoindre les investisseurs différemment.

Actuellement, il y a un retour vers les relations en présentiel par l’intermédiaire de séminaires. Les démarcheurs ont, dans leurs boîtes à outils, des présentations s’adressant aux investisseur·ses sur une foule de sujets et devraient continuer de les mettre de l’avant afin d’aider les conseillers.

Cinquièmement, les démarcheurs ont des outils de pointe pour optimiser les échanges avec les équipes de conseillers, afin qu’ils soient appropriés, constants et pertinents.

Dans les boîtes à outils, des sites web des firmes de FNB et FCP se trouvent des ressources méconnues qui peuvent augmenter la qualité des échanges entre les spécialistes et les équipes de conseiller·ères.

Par exemple, je trouve intéressants :

• les graphiques produits par : Andex Chart, sous forme virtuelle et physique ;
• les logiciels de comparaisons entre les FNB et les FCP ;
• les logiciels de construction de portefeuilles.

Il existe une foule de ressources méconnues qui ne demandent qu’à être utilisées.

Sixièmement, la majorité des firmes émettrices de fonds organisent des séminaires, des présentations de diligence raisonnable avec les gestionnaires de portefeuille des firmes de FNB et de FCP.  Ces événements incorporent aussi beaucoup les nouveautés et mises à jour des produits, site web et boîtes à outils.

Finalement, un spécialiste en FNB et en FCP « d’impact » combine des compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et dans la capacité d’agir avec une approche consultative.

Les spécialistes en FNB et FCP ont aussi une boîte à outils personnelle qui provient à la fois de leur parcours professionnel et de leur parcours académique.

Certains ont un background de conseiller, de dirigeant de firme, d’ingénieur, de planificateur financier, de journaliste. Certains ont été spécialiste de retraite, de planification testamentaire et successorale, coach de vie, coach professionnel, athlète amateur ou professionnel.

Avec leurs parcours professionnels et académiques, ces spécialistes en FNB et en FCP peuvent constituer un atout important aux conseiller·ères et à leurs équipes dans la construction de portefeuille et dans la croissance de leurs affaires.

J’œuvre depuis 30 ans dans le domaine et je crois fermement que des coffres à outils, des sites web robustes et des spécialistes en FNB et en FCP chevronnés peuvent avoir un effet décisif dans l’écosystème financier.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

L’article Pertinente, la boîte à outils des démarcheurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Certains y voient un grand remplacement. D’autres, une occasion.

L’IA au service de l’IAA 

Et si notre capacité à amener de l’IAA — de l’intentionnalité et des actions alignées — représentait la véritable valeur ajoutée du conseiller d’aujourd’hui ?

Parce que l’intelligence artificielle, aussi puissante soit-elle, a des angles morts.

Elle ne remet rien en question.
Elle ne distingue pas ce qui est aligné de ce qui ne l’est pas.
Elle dit souvent que notre idée est bonne… même si elle nous éloigne de ce que l’on veut vraiment.
Elle « hallucine » des faits pour convaincre.

Et surtout, elle ne permettra jamais à un client de reconnecter profondément à ses valeurs, à ce qu’il désire vraiment.

Le rôle du conseiller n’a jamais été aussi stratégique.

Dans un monde où l’information est instantanée, où les plateformes calculent plus vite que quiconque, et où l’analyse de portefeuille peut être automatisée, une question cruciale se pose : que reste-t-il au conseiller ?

La réponse est simple : tout ce qui ne peut pas être codé.

• La chaleur humaine
• Le discernement dans le chaos
• La capacité de naviguer les émotions humaines
• Le pouvoir de réaligner les actions d’un client emporté par ses peurs, ses schémas, ses saboteurs comportementaux

En d’autres mots, ce que l’IA ne pourra jamais remplacer, c’est l’accompagnement.

Ce virage demande un retour aux fondamentaux invisibles : l’intentionnalité et l’action alignée.

Parce que dans un monde saturé d’information, de choix, de pression, le vrai luxe, c’est la clarté.
La vraie richesse, c’est l’alignement.

L’intentionnalité : le nouvel actif

L’intelligence artificielle sait quoi faire. Mais elle ne sait pas pourquoi.

Dans l’accompagnement, tout commence par cette question : « Que voulez-vous vraiment ? »

Clarifier une direction, nommer ce qui compte vraiment, reconnecter l’action à une identité forte, définir pour soi ce qu’est une vie réussie… voilà ce que permet l’intentionnalité. Elle devient alors l’actif invisible le plus précieux dans un portefeuille de vie.

L’action alignée : plus que des tâches, un alignement

L’IA peut générer des plans. Mais elle ne peut pas activer un changement.

L’action humaine, elle, demande du courage. Elle se vit à l’intersection d’une dualité émotionnelle : l’enthousiasme et la peur. Et c’est précisément dans cette tension que se trouvent les vraies décisions.

Un conseiller aligné, présent et formé à l’art de l’accompagnement, sait comment transformer cette tension en levier. Il reconnaît les émotions en jeu, navigue avec compassion, et guide vers une action qui fait sens.

De la transaction à la transformation

L’intelligence artificielle excelle dans la gestion de tâches transactionnelles. Mais ce que les clients recherchent aujourd’hui, c’est une transformation.

Pas juste une croissance de portefeuille, mais un sentiment d’ancrage, de sécurité, de contribution.

Et cette transformation se construit dans la qualité des conversations. Des conversations qui dépassent le fonctionnel. Qui vont chercher l’émotion, la vision, l’héritage. Des conversations non conventionnelles.

Parce que c’est là que réside la vraie valeur.

L’intelligence artificielle nous libère du temps, de l’espace mental, pour mieux incarner notre rôle d’amener de l’intentionnalité et de l’action alignée dans la vie de nos clients.

Il serait temps de voir l’intelligence artificielle non pas comme une menace, mais comme une libération.

Elle allège les tâches répétitives pour que l’on puisse se concentrer sur ce qu’aucune machine ne pourra faire : être humain. Présent. Stratégiquement engagé dans la vie de nos clients.

Accompagner, c’est être le gardien de leurs rêves. Le repère dans leur chaos. Le révélateur de leur potentialité.

Et ça, c’est irremplaçable.

Merci pour vos retours, ils m’apportent toujours un immense plaisir ! Vous pouvez me rejoindre sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel.

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