Dans Die with Zero, Bill Perkins propose quelque chose de simple, presque évident une fois qu’on l’entend. Notre vie se divise en trois grandes phases : le go, le slow go et le no go.

L’idée est portée par ce qu’on appelle la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle. C’est un concept fondamental : plus on vieillit et plus on sent que l’horizon se rétrécit, plus les priorités changent. On cesse de vouloir tout faire pour ne faire que ce qui compte vraiment. On passe de l’acquisition, la performance à la quête de sens. C’est ce moteur invisible qui nous fait naviguer à travers les trois phases.

L’élan du « Go »

C’est la phase de grande vitalité, celle où on a le pied sur l’accélérateur, on bâtit, on accumule, on investit. On multiplie les expériences et les projets d’envergures. Financièrement, on pense croissance et risque. Mais au-delà de l’argent, c’est une période où on cherche à savourer notre pleine capacité physique et mentale. On dit « oui » à tout parce qu’on le peut.

Le pivot du « Slow Go »

Puis, le rythme change. On a encore envie de faire, mais on choisit mieux. On devient plus exigeant sur la qualité de nos moments, on délaisse la quantité pour l’intentionnalité. Les projets se font peut-être moins nombreux, mais plus significatifs. On n’est plus dans l’accumulation pure, on cherche l’alignement. On investit dans ce qui a une valeur émotionnelle réelle : les relations proches, les souvenirs.

La douceur du « No Go »

Enfin, arrive la phase de contemplation. Réussir ne passe plus par l’action, mais par la présence. On cherche la simplicité et, surtout, la transmission. Ce qu’on laisse derrière nous, cet héritage intangible fait de valeurs et de souvenirs, prend alors toute la place.

Même si l’auteur les lie souvent à l’âge ou à la retraite, ces phases sont avant tout une question d’énergie et d’intentions. Elles s’appliquent à tous les stades de vie.

Ma mission : Humaniser les affaires

Si partage cette vision avec vous, c’est parce qu’elle est au cœur d’un rêve que je porte : celui d’humaniser les affaires.

Je crois sincèrement que le rôle d’un conseiller est celui qui a le plus d’impact dans la vie des gens. Aucun autre professionnel ne développe des liens aussi profonds avec ses clients. On entre dans l’intimité de leurs peurs, de leurs succès et de leurs héritages.

Il est temps de transformer notre industrie. Il faut passer d’une culture de chiffres à une industrie humaine qui accompagne ses clients à réaliser leurs rêves et, surtout, à se réaliser. Parce qu’au final, la réussite, ce n’est pas d’avoir un compte bien rempli, c’est de vivre sa vie pleinement.

Un nouveau plan d’action pour le conseiller

Au lieu de commencer votre prochaine rencontre par une projection de rendement, je vous propose de changer de paradigme :

1. La projection de vie : Décrivez les trois phases à votre client. Demandez-leur ce qu’il veut vivre pendant qu’il a l’énergie du « Go » ? Pendant la phase « Slow Go » ? Puis dans la phase « No Go » ?
2. Le calendrier d’expériences : Listez les expériences souhaitées plutôt que les actifs. On ne planifie pas pour un montant X, on planifie pour les moments qui donneront un sens à la vie.
3. L’alignement financier : Une fois la vie projetée, l’argent reprend sa juste place : celle de serviteur. Vos recommandations se doivent d’être au service de ces objectifs de vie là, et non l’inverse.

La vie, c’est maintenant. Planifier pour plus tard ne veut pas dire remettre à plus tard. C’est apprendre à vivre aujourd’hui tout en préparant demain.

Et si la plus belle conversation à avoir commençait simplement par ceci : « Dans quelle phase êtes-vous aujourd’hui… et qu’avez-vous réellement envie d’y vivre ? »

Pour passer de la théorie à la pratique :

Si vous souhaitez incarner cette approche humaine, découvrez mon programme L’art de l’accompagnement pour transformer votre posture de conseiller. Pour ceux qui veulent maîtriser l’art de mener ces dialogues profonds, mon programme sur l’Architecture des questions vous donnera les outils concrets pour aider vos clients à projeter leur vie, et non seulement leurs actifs.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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Ainsi, 34 % des répondants jugent que l’environnement technologique qui leur est offert pour améliorer la productivité est « passable », un taux de satisfaction qu’on ne peut guère qualifier de « satisfaisant », fait ressortir Carl Thibeault, Chef Québec et vice‑président principal, ventes et distribution, chez IG Gestion de patrimoine. Par ailleurs, un nombre presque aussi élevé de répondants, soit 29 %, le jugent « insuffisant ».

Quant au déploiement de nouvelles technologies, 52 % ne sont pas satisfaits du niveau de soutien fourni, et 48 % ne trouvent pas que leurs plateformes technologiques sont conviviales. De plus, près de la moitié (52 %) estiment que les plateformes de l’entreprise ne permettent pas d’obtenir une vue complète de la situation financière de la clientèle.

Attentes déçues par les systèmes en place

« Les conseillers du secteur canadien de la gestion de patrimoine nous disent haut et fort que la technologie n’est plus un luxe — elle est essentielle », affirme Damon Murchison, président et chef de la direction, IG Gestion de patrimoine. Les priorités technologiques des conseillers tiennent à des outils qui améliorent l’efficacité de leur pratique, un meilleur accès aux technologies de l’intelligence artificielle (IA) et aux technologies émergentes pour soutenir leur pratique et leurs plateformes, et des outils simples et faciles à utiliser.

Malheureusement, comme l’indiquait le premier volet du sondage d’IG, l’infrastructure technologique n’est pas à niveau, surtout sur le plan de la compatibilité des formats de données, interdisant à plusieurs firmes de passer à un niveau technologique supérieur et plus intégré.

L’IA au centre des préoccupations

Le point central de l’étude montre un optimisme croissant à l’endroit de l’IA. Pratiquement tout le monde, dans une proportion de 93 %, croit qu’il s’agit d’un outil puissant qui peut aider leur pratique à prendre de l’essor et exprime le souhait d’avoir un meilleur accès aux technologies propulsées par l’IA.

Carl Thibeault évoque plusieurs secteurs où l’IA pourrait s’avérer un puissant adjoint au travail des conseillers. Par exemple, Conquest Planning, une application fortement imprégnée d’IA, permet de monter rapidement un plan financier, au client de le consulter en ligne à volonté, et de le modifier au besoin — toujours avec l’assistance du conseiller insiste Carl Thibeault.

En effet, il faut être au fait des « hallucinations » potentielles des systèmes IA et qui sont de plus en plus documentées, avertit-il. De plus, un tel système qui est fermé, à la différence des outils IA qu’on trouve facilement en ligne, a l’insigne mérite de préserver la confidentialité`des informations.

Car les êtres humains sont des êtres émotifs, ce qui fait en sorte que la difficulté d’un plan financier réside dans son exécution. « L’IA permet de calculer et de planifier avec plus de précision que jamais, explique Carl Thibeault, mais il faut appliquer le plan, il faut naviguer dans les attentes, les inquiétudes et les situations particulières de chacun, et c’est là que le planificateur peut intervenir. L’IA, qui est encore dénuée d’intelligence émotionnelle, n’est pas là pour remplacer le conseiller, mais pour l’augmenter. »

CapIntel, une autre application « augmentée » par l’IA, permet de faire une comparaison exhaustive entre le portefeuille d’un client et tous les produits d’investissement disponibles dans le marché, en soulignant les difficultés de conformité qui peuvent se présenter selon les produits. ClearEstate, conçu par une firme de Montréal, aide à naviguer à travers les méandres d’une planification successorale en naviguant à travers toutes ses complexités potentielles de régime matrimonial, de statut fiscal, de catégorie légale, etc.

Relation client augmentée

Il subsiste toutefois des inquiétudes chez les conseillers : 28 % craignent des conséquences sur la conformité et deux tiers entrevoient des impacts négatifs potentiels sur la relation avec les clients. Carl Thibeault comprend ces inquiétudes, mais juge qu’elles ne sont pas fondées.

Tout d’abord, l’IA contribuera à faciliter l’application et la gestion de la conformité à travers tous les méandres réglementaires qui s’empilent. Quant aux inquiétudes qui subsistent autour d’impacts négatifs potentiels sur la relation client, elles concernent ce que Carl Thibeault appelle « l’éléphant blanc dans la pièce » : la crainte que les investisseurs cherchent à établir pour eux-mêmes des plans financiers directement en recourant aux modèles d’IA en ligne. C’est un écueil où les conseillers ne pourront pas empêcher les investisseurs d’échouer.

Cependant, toutes les ressources que l’IA mettra à la disposition des conseillers ne constitueront certainement pas un handicap à une saine relation client. Au contraire. Un suivi beaucoup plus minutieux des notes d’échange entre client et conseiller, une capacité de naviguer plus finement à travers la complexité, une analyse décuplée des produits d’investissement, tout cela ne peut que renforcer la satisfaction des clients.

Dans un congrès sur l’IA auquel Carl Thibeault assistait récemment, un journaliste a demandé à un dirigeant de l’industrie si l’IA ne menaçait pas de remplacer l’humain. La réponse du dirigeant est la même que Carl Thibeault sert à qui veut l’entendre : « L’humain qui utilise l’IA va rapidement remplacer celui qui ne l’utilise pas. »

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Décider de se lancer dans la profession de conseiller en sécurité financière indépendant est un projet ambitieux. Cela s’accompagne souvent de plusieurs questionnements et remises en question. En général, pour plusieurs jeunes conseillers, cette étape correspond à l’aboutissement de longues années d’études, de formations exigeantes et d’examens demandant. Malgré les permis obtenus et les qualifications acquises, un malaise peut s’installer sournoisement lors des premières rencontres clients : on se demande si on sera à la hauteur, si on a les réelles compétences afin de gérer les finances personnelles de nos clients, parfois même, si on a été accepté et intégré dans une équipe par défaut ou par erreur. Ces questionnements, émotions et remises en question sont normaux et connus sous le nom du syndrome de l’imposteur.

Si cette situation s’applique à vous, vous n’êtes pas seul à connaître ces ressentis. Le syndrome d’imposteur est présent chez plusieurs personnes en début de carrière. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un domaine où l’on prodigue des conseils et que ceux-ci influencent le processus de prise de décision chez le client comme c’est le cas pour les jeunes conseillers en sécurité financière indépendants.

Le syndrome de l’imposteur, c’est quoi plus précisément ?

Le syndrome de l’imposteur se manifeste souvent lorsqu’on se trouve dans une situation nouvelle. Il consiste à avoir de la difficulté en continu à reconnaître ses compétences et sa capacité d’exceller dans la profession. Le conseiller croit que ses réussites sont liées à la chance qu’il a eue, au contexte ou à l’indulgence de son entourage et de son équipe, plutôt qu’à ses capacités réelles. Il peut alors même aller jusqu’à croire qu’à un certain moment, les gens qui l’entourent s’apercevront de son incompétence, malgré le fait qu’il est pleinement en contrôle et compétent dans le cadre de son travail.

Le syndrome de l’imposteur chez les jeunes conseillers indépendants est souvent amplifié par plusieurs éléments :

• L’inexistence d’un encadrement hiérarchique précis.
• La comparaison constante avec des conseillers ayant davantage d’expérience.
• Le fait d’être un jeune conseiller qui conseille des clients plus âgés ou à une étape plus avancée de leur parcours financier.
• La pression de devoir performer rapidement pour atteindre les objectifs établis.

Pourquoi ce syndrome est-il si fréquent en début de carrière ?

Tout d’abord, c’est important de mentionner que de se sentir imposteur ne signifie pas être incompétent. Bien au contraire, ce sentiment apparaît souvent chez les personnes qui ont une éthique de travail élevée. Les gens qui le ressentent partagent la particularité d’être exigeante envers elle-même, voire parfois, perfectionniste.

En sécurité financière, le savoir et les compétences sont vastes, diversifiés et évoluent d’année en année. Fiscalité, Investissement, assurance, retraite, succession : aucun conseiller, même les conseillers séniors, ne maîtrise tout parfaitement. En début de carrière, un jeune conseiller est encore en apprentissage. Cela fait en sorte qu’il est pleinement conscient de lui-même. Cette surconscience de soi-même peut néanmoins malheureusement parfois se transformer en doute excessif.

Comment ça se manifeste chez les jeunes conseillers :

Le syndrome de l’imposteur se manifeste de diverses façons :

• Préparer ses dossiers de façon excessive avant chaque rencontre afin d’éviter le possible scénario de perte de crédibilité dans le client.
• Une difficulté à émettre des recommandations claires.
• La peur d’approcher des clients potentiels parce qu’ils représentent des cas plus complexes ou parce qu’ils sont très bien établis financièrement.
• Une tendance à minimiser ses succès ou à se comparer négativement par rapport à la performance et aux compétences d’autres conseillers.

Ces comportements sont normaux et peuvent même être bénéfiques pour le conseiller au départ. Toutefois, s’ils perdurent, ils peuvent mener à un épuisement professionnel, à une perte de confiance en soi et en ses compétences, et dans les pires cas, mener le conseiller à quitter la profession. Il est donc important de normaliser l’expérience : la plupart des conseillers expérimentés admettront avoir traversé cette phase. Ceux qui persévèrent ont su continuer d’avancer malgré lui. Être un bon conseiller ne signifie pas de tout savoir, mais de savoir accompagner et diriger le client aux bons endroits, poser les bonnes questions, reconnaître ses limites et s’entourer des bonnes ressources le cas échéant.

Transformer le doute afin de devenir meilleur

Plutôt que de chercher à éliminer complètement le syndrome de l’imposteur, il est plus réaliste et surtout plus sain d’apprendre à le gérer afin d’en tirer avantage et s’en servir comme facteur de croissance professionnelle.

1. S’en tenir aux faits
   Conserver en mémoire ses réussites, ses bons coups, les commentaires positifs reçus de la part des clients ou des gens faisant partie de notre équipe afin d’éliminer les pensées intrusives négatives qui minent irrationnellement la confiance en soi.
2. Respecter son rôle
   Un conseiller n’est pas un dieu du savoir, mais un professionnel qui accompagne ses clients à travers des décisions complexes et importantes. Accepter de dire à un client que « c’est une excellente question, je vais valider et vous revenir » est un signe de professionnalisme et non d’incompétence. Les clients préfèrent de loin qu’on leur revienne, plutôt que d’avancer des éléments incertains ou faux.
3. Bien s’entourer
   Il est souvent plus facile de persévérer dans le domaine financier lorsque nous ne sommes pas seuls. Tentez de joindre une équipe avec des conseillers ayant plusieurs années d’expérience, demandez de recevoir du mentorat, d’accompagner un collègue plus expérimenté lors des premières rencontres. Échanger avec d’autres conseillers permet de constater que les questions, les hésitations et les erreurs font partie du parcours et que c’est normal. L’isolement et la solitude contribueront, au contraire, aux doutes improductifs.
4. Embrasser la formation continue
   Le domaine de la finance en est un qui évolue continuellement et où la formation ne doit jamais s’arrêter. Les règles fiscales, les lois changent d’année en année et il faut s’adapter. Avoir une attitude positive envers le fait de continuellement s’informer et apprendre réduira la pression négative d’être parfait dès le jour un.
5. Arrêter de se comparer aux autres
   Se comparer aux autres conseillers n’apporte pas de grande valeur. Chacun possède son rythme, développe un type de clientèle donné, possède une approche qui lui est propre. Trouver sa propre façon d’être et de faire sera plus productive. Vous risquez de vous y sentir mieux également.

Le syndrome de l’imposteur comme indicateur positif

Ironiquement, ce syndrome peut être vu comme étant positif : il montre un goût de réussite, un sens des responsabilités élevé et un respect profond envers la profession et les clients. Le danger n’est pas de douter, mais de laisser ce doute nous affecter négativement.

En continuant de persévérer, à travers le temps, l’expérience acquise, les dossiers vécus et la confiance des clients, ce sentiment s’atténue heureusement au fil du temps.

En conclusion

Aux jeunes conseillers de la relève qui doutent : rassurez-vous, vous n’êtes pas seuls, et surtout, vous n’êtes pas des imposteurs. Vous êtes des professionnels de la finance en apprentissage, dans un domaine exigeant et humain. Persévérer, s’entourer et accepter de ne pas tout savoir dès vos débuts est gage de réussite. La confiance viendra avec le temps !

Par Marc Perreault, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

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À l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière, nous avons demandé aux dirigeants honorés de s’exprimer sur les défis rencontrés sur ce plan et comment ils en tiennent compte.

« En tant que PME de l’assurance, nous aurons une stratégie qui répond à nos besoins et non une stratégie qui suit les tendances. Nous sommes en mode analyse et observation et allons appliquer l’IA dans un contexte qui répond à nos besoins opérationnels et qui bénéficie à notre clientèle de jeune famille ainsi qu’à notre réseau de distribution », soutient Jean-Mathieu Sigouin, premier vice-président, stratégie et innovation, chez UV Assurance.

Selon lui, la fibre mutualiste d’UV reste au cœur de sa stratégie et il entend mettre des choses en place en en tenant compte « sans être les premiers à la ligne de départ ».

L’IA est devenue incontournable dans différents domaines, dont l’analyse des données organisationnelles et leur valorisation, selon Denis Dubois, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins. D’après lui, ces données doivent servir notamment à améliorer l’expérience des membres et clients, avec de la personnalisation. Elles peuvent également être un levier de croissance, un outil de gestion des risques et une source de productivité.

« Ce sont vraiment ces quatre thèmes sur lesquels on essaie de voir comment la donnée et l’analytique sont capables de nous amener beaucoup plus loin. Le thème de l’éthique et de la sécurité est très important sur ce sujet-là. C’est-à-dire qu’on veut avancer vite, mais de façon sécuritaire et très éthique », note Denis Dubois.

Desjardins a lancé un outil sur AccèsD qui s’appelle Alvie, une assistante virtuelle, qui produit en moyenne sept conseils personnalisés par mois, par membre. « On avance là-dedans et nécessairement, ça va transformer le visage des organisations parce que les outils sont puissants », précise le dirigeant.

Selon lui, un défi reste la gestion de la qualité de la donnée afin de nourrir les outils d’IA et la gestion de leurs hallucinations.

Chez iA Groupe financier, l’organisation expérimente l’IA dans ses processus. « Nous avons enregistré des succès à certains endroits, même s’ils demeurent modestes. Les gens pensent que l’IA va tout changer, mais nous n’en sommes pas encore là. Pour l’instant, nous testons certains modèles prédictifs avancés », explique Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier.

L’un des objectifs est de rendre les employés plus productifs en les formant sur une utilisation saine des ChatGPT et Copilot de ce monde. « Nous avons des projets d’affaires qui intègrent l’IA. Par exemple, dans nos centres d’appels, lorsqu’un agent parle à un client, avant, il écrivait ses notes. Aujourd’hui, c’est produit automatiquement. L’agent n’a qu’à réviser [la prise de note] », illustre Denis Ricard.

« L’intelligence artificielle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de nos opérations. Une approche que nous appliquons depuis longtemps et que nous allons comptons poursuivre », ajoute-t-il.

À la Banque Scotia, l’IA sert d’abord à rendre les travailleurs plus efficients dans l’accès aux procédures internes. « Nous demandons à l’intelligence artificielle “Sors-moi tel document, quelle opération devrions-nous…” Cela rend nos employés plus efficaces », assure Geneviève Brouillard, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

L’IA permet également de mieux conseiller les clients. « Nous sommes encore à l’aube de son utilisation. Parfois, les gens disent “Ah, nous allons perdre des emplois parce qu’il y a l’intelligence artificielle.” Je le vois davantage dans une relation de personne à personne où l’intelligence artificielle va rendre nos employés encore plus brillants. C’est une adoption confiante et enthousiaste », dit-elle.

Les occasions d’améliorations dans l’industrie sont multiples, à condition de bien accompagner ceux qui les utilisent : les humains. « Beaucoup d’employés se sentaient intéressés, intimidés et craintifs de l’intelligence artificielle tout en même temps. Alors, nous avons mis sur pied des formations et des comités », souligne Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Chez PEAK, cet accompagnement a permis de susciter également espoir et soulagement, une fois que les humains comprennent comment s’en servir. « Notre défi est de créer un environnement qui est sécuritaire au point de vue psychologique, que les gens se disent “Chez PEAK, ils vont m’appuyer, ils vont me former, ils vont me protéger.” »

Le dirigeant relate une amélioration découlant de l’IA. « Une source de grande frustration était l’exigence de prendre des notes après chaque rencontre avec un client et de placer ces notes dans le dossier client. Ensuite, un employé du département de conformité révisait les notes pour s’assurer qu’elles étaient conformes dans leur contenu et dans leur forme à ce qui est exigé par la réglementation », note-t-il.

Avec ses équipes du service de conformité, PEAK a créé un outil qui s’en assure. « Si [les notes] ne sont pas [conformes aux exigences réglementaires], l’outil va le dire tout de suite au conseiller. Au lieu d’attendre que [les notes soient] envoyées au département de conformité, que ça revienne et que ça crée une chaîne de va-et-vient entre les gens de conformité. Les conseillers en sont ravis », note-t-il.

Selon Robert Frances, le plus grand défi de l’IA reste la sécurité des données et la sécurité des outils utilisés, toutes des préoccupations de son organisation.

Pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA cabinet de services financiers, le principal enjeu n’est pas technologique, mais sécuritaire. L’essor du travail à distance et l’utilisation accrue d’outils intégrés à des environnements comme Microsoft 365 — notamment Copilot ou des solutions de type ChatGPT — multiplient les points d’accès aux données sensibles. « Plus on ouvre les systèmes, plus il faut renforcer les mécanismes de protection », résume-t-il.

Chez MICA, l’IA est déjà utilisée à l’interne, notamment dans ServiceNow, pour automatiser certaines tâches, réduire la saisie manuelle et limiter les risques d’erreur dans le traitement des transactions. Pour le dirigeant, il est illusoire de vouloir freiner cette évolution. « L’IA va s’imposer partout, pas seulement en services financiers. La question n’est pas de savoir si nous l’adoptons, mais comment l’encadrer », explique-t-il.

David Lemieux, vice-président et directeur général de Valeurs mobilières Desjardins, est sur la même longueur d’onde. « Le principal défi, qui touche la prestation de services, c’est la gestion des données confidentielles du client. C’est le petit nœud à bien attacher avant de déployer des outils d’intelligence artificielle », s’exprime-t-il.

Si tous conviennent que l’IA facilite la prise de note lors des rencontres avec les clients, il faut garder confidentielles ces informations, ajoute-t-il : « Il faut encore bien baliser le cadre d’utilisation, notamment en matière de gouvernance des données et de sécurité de l’information. »

De plus, David Lemieux évalue actuellement comment l’IA permettra d’améliorer la gestion de portefeuille ou la gestion des risques.

Chez Nymbus Capital, la gestion de portefeuille s’appuie depuis un bon moment sur l’IA et l’analyse d’importantes quantités de données. La firme utilisait déjà ces approches bien avant que des outils comme ChatGPT ne se démocratisent, confirme Gabriel Cefaloni, chef des placements de Nymbus. Leur popularisation a suscité de la curiosité dans l’industrie et surtout, « cela a apporté une forme de validation externe par rapport à ce que nous faisons depuis des années ».

« Il y avait toujours une crainte liée à l’effet “boîte noire” et à l’idée d’une automatisation complète, y compris de l’exécution. De notre côté, nous avons toujours maintenu un contrôle humain sur cette étape. [L’IA aide à construire] le portefeuille, puis quand c’est le temps d’exécuter, c’est l’équipe d’investissement qui le fait. Quand nous rentrons dans les marchés, c’est nous qui décidons d’un titre ou même de faire un rééquilibrage », explique Gabriel Cefaloni.

Nymbus s’appuie sur deux grands systèmes complémentaires. Le premier agit au niveau macro et oriente le positionnement global et l’allocation sectorielle en revenu fixe, en reproduisant le travail d’un gestionnaire de portefeuille senior. Le second se concentre sur la sélection de titres individuels à l’intérieur des secteurs, à la manière d’un analyste fondamental qui plonge dans les états financiers et les caractéristiques propres à chaque émetteur. L’IA permet également de gérer des exigences de clients par exemple, les paramètres de sa politique d’investissement.

Avec la multiplication des outils d’IA, les conseillers devront continuer d’exercer leur jugement professionnel et apprendre à développer une distance critique par rapport aux évaluations faites par ces outils, d’après Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon : « Le défi est de demeurer l’expert, de ne pas tomber dans le panneau de prendre une réponse [d’une IA] comme étant forcément correcte. »

« L’intelligence artificielle peut nous aider à avancer nos réflexions, peut nous donner des bases sur plein de choses, mais il faut être capable de rester critique et faire les validations nécessaires parce qu’il faut demeurer professionnel dans notre approche. Nous avons une responsabilité importante, donc il ne faut pas déléguer trop l’expertise. Il faut rester en contrôle, en étant imputable de nos conseils », soutient-elle.

Avec la collaboration de Yan Barcelo, Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez, Sylvie Lemieux.

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C’est ce qui ressort des entrevues avec les leaders honorés à l’occasion du Top des leaders de l’industrie financière 2025.

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinet de services financiers, accueille l’arrivée du MRCC 3 sans appréhension. Bien au contraire. Depuis les premières phases du MRCC, il milite pour une divulgation complète et claire des coûts assumés par les clients, en dollars, afin d’éviter toute confusion entre commissions et frais de gestion. « Une divulgation partielle crée plus de malentendus qu’elle n’en règle », estime-t-il.

Selon lui, le MRCC 3 s’inscrit dans la continuité logique de cette démarche de transparence. Les conseillers devront démontrer plus clairement leur valeur ajoutée, mais cette exigence fait déjà partie des bonnes pratiques chez MICA. Il anticipe que le changement sera plus difficile pour les modèles offrant peu de services à des coûts élevés. « Justifier 20 000 $ de frais est plus simple quand on apporte une réelle valeur que d’expliquer 1 000 $ lorsqu’on ne fait presque rien », illustre-t-il. Selon lui, le MRCC 3 représente donc davantage une opportunité qu’un risque pour les conseillers professionnels et bien structurés.

Annabelle Dumais, copropriétaire du cabinet en planification financière Dumais Sauvageau Garon, abonde dans le même sens. « Nous avons toujours été très transparents. [La divulgation des frais] a toujours fait partie de nos pratiques. Notre objectif n’est pas seulement de parler des frais, mais surtout de mettre de l’avant la valeur ajoutée que nous offrons et l’étendue de notre offre de service. »

Selon la dirigeante, les conseillers qui croient, comme elle, en une approche en planification financière plus globale vont mieux survivre à cette réglementation que ceux dont le modèle d’affaires repose principalement sur la vente de fonds d’investissement et une offre de conseils limitée.

Évidemment, l’industrie se prépare afin que les conseillers puissent répondre aux questions des clients sur les coûts des fonds. Les émetteurs de fonds doivent collecter des données et les transmettre aux courtiers depuis le début de l’année. En 2026, les courtiers et conseillers devront donc :

• préparer leurs systèmes en vue de la diffusion des nouveaux formulaires
• et former les conseillers afin d’en expliquer la portée aux clients.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, soutient l’initiative réglementaire et explique la préparation au sein de son organisation. « Ça a nécessité des changements de système, ainsi qu’un travail de préparation avec nos réseaux de distribution. Ce n’est pas le premier changement de réglementation [auquel nous faisons face]. Nous en avons vu des tonnes dans le temps. Nous avons un processus en place. Nous sommes prêts », assure-t-il.

Les conseillers de Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD) sont également formés aux changements réglementaires ainsi qu’aux outils qui seront mis en place pour leur permettre d’avoir une vue d’ensemble du coût total de chaque client.

Tout en soutenant l’initiative réglementaire, David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, doute que de mettre l’accent sur les frais des fonds soit la meilleure idée. « Quand on simplifie la gestion de portefeuille à simplement la gestion des coûts, parfois on s’égare un peu sur ce dont on a besoin pour bien construire un portefeuille », juge-t-il. Selon lui, l’un des risques est que le client soit mal guidé en analysant tout à travers le prisme des frais, plutôt que celui de la valeur de la panoplie de services qu’il reçoit, lesquels ne sont pas gratuits.

« En même temps, il ne faut pas voir cette transparence comme une menace. Si nous effectuons bien notre travail, par exemple avec l’approche de planification 360, nous n’aurons pas de difficulté à justifier la valeur que nous apportons à notre client. Il faudra aussi démontrer que nous sommes performants dans notre gestion de portefeuille. Il faut être bons dans tout », résume David Lemieux.

Au Groupe financier PEAK, l’arrivée de la nouvelle réglementation rime aussi avec modification des systèmes, des outils, des états de compte et des documents internes. « C’est un peu plus facile pour nous dans le sens où nous sommes aussi totalement indépendants. Nous n’avons pas nos propres produits, nous n’avons pas de fonds communs, et une grande partie des changements réglementaires sont applicables aux manufacturiers, à l’émetteur, ce qui ne nous concerne pas », relève Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Le dirigeant souhaite que les régulateurs n’en arrivent pas à MRCC 4. « Chaque fois, ce sont des gros changements, des gros coûts pour l’industrie, mais également une confusion pour tout le monde. Avec MRCC 3, nous sommes finalement arrivés à un point où le client dispose de beaucoup d’informations. »

Robert Frances s’attend malgré tout à quelques ajustements au MRCC 3, mais pas à une réforme majeure pour l’industrie. « Je crois qu’il va y avoir un MRCC 3.1 parce qu’il reste encore quelques éléments qu’on a soulevés, que plusieurs ont soulevés, qui devraient être ajoutés à tout ce qu’on veut dévoiler au client », explique-t-il.

Avec la collaboration d’Alizée Calza, Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Sylvie Lemieux.

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D’une part, l’économie doit composer avec des défis tels que l’augmentation des dépenses de santé et de soutien social, ainsi qu’une pression croissante sur les systèmes de revenu de retraite. Pour les conseillers, les planificateurs financiers et les gestionnaires de portefeuilles, se spécialiser dans les enjeux du vieillissement, de la santé, de la planification successorale et du transfert intergénérationnel devient un facteur de différentiation face aux courtiers à escompte.

Les fonds négociés en Bourse (FNB) sont des outils performants pour mettre en œuvre les stratégies d’accumulation et de décaissement pour les clients. Utiles à la création de portefeuilles, ils permettent également de composer avec l’entrée en vigueur des divulgations du coût total des fonds, aussi désignée troisième phase du Modèle de relation client-conseiller (MRCC 3). Survolons ces tendances qui touchent déjà les clients.

1. Vieillissement de la population

Les baby-boomers représentent encore environ un quart de la population canadienne, mais d’ici 2029, les millénariaux devraient dépasser les baby-boomers en nombre absolu. (2)
Ce changement générationnel redéfinira la demande en matière d’habitation, de consommation et de services financiers. Les millénariaux et les membres de la génération Z (Gen Z) privilégient les conseils numériques. De leur côté, les personnes de la génération X et les baby-boomers continuent de mettre l’accent sur la génération de croissance et de revenu, la préservation du capital et des stratégies de décumulation fiscalement avantageuses. L’évolution de cet équilibre influencera les solutions d’investissement et les FNB ainsi que les stratégies alternatives qui continueront de gagner en popularité.

2. Vague de départs à la retraite et vente d’entreprises

Le Canada entre dans une période où un nombre record de baby-boomers quittent la population active, ce qui augmente la demande pour pivoter de stratégies d’accumulation vers des stratégies de décaissement. Cette transition rime avec un besoin accru de conseils financiers, de planification successorale et testamentaire. De plus en plus d’entrepreneurs vendent leurs entreprises et ont besoin de conseils pointus en transfert d’entreprise ainsi qu’en planification fiscale et financière.

3. Longévité et espérance de vie en santé

Les Canadiens et les Québécois vivent plus longtemps que jamais, ce qui a des effets majeurs pour la retraite.

• Sur 1 000 femmes âgées de 65 ans, plus de la moitié vivront jusqu’à 90 ans. (3)
• Sur 1 000 hommes âgés de 65 ans, environ la moitié vivront jusqu’à 90 ans, mais seuls 39 d’entre eux n’auront pas de maladie grave à cet âge. (4)
• Selon les Normes d’hypothèses de projection de FP Canada et de l’Institut de planification financière : une personne de 50, 60 ou 70 ans a environ 25 % de probabilité de vivre jusqu’à 94 ans (hommes) ou 96 ans (femmes). (5)

Cet allongement de la vie amplifie le risque de longévité — le risque d’épuiser son capital avant la fin de sa vie. Les plans financiers doivent maintenant être testés pour des horizons de retraite plus longs, des coûts de vie croissants et des situations de santé variables.

4. Hausse des coûts pour le maintien à domicile et les soins

Les coûts liés aux soins de longue durée et aux services de soins à domicile devraient continuer à augmenter de façon marquée. Ces réalités renforcent la nécessité de solutions d’assurance spécialisées, de portefeuilles sensibles à l’inflation et d’outils de placement générant des revenus stables pouvant soutenir les retraités durant plusieurs décennies.

5. Distribution du patrimoine et segmentation des investisseurs

Le Canada et le Québec connaîtront progressivement un important transfert de richesse :

• Les membres de la génération X devraient dépasser les baby-boomers en termes de valeur nette moyenne. (6)
• Environ 450 milliards de dollars devraient être transférés à la génération X au cours de la prochaine décennie. (7)
• La richesse totale des ménages en actif investissable devrait atteindre 10 billions de dollars d’ici 2030, selon Investor Economics modifiant le comportement des investisseurs, la tolérance au risque et la demande de conseils. (8)
• Un transfert de richesse historique des baby-boomers va secouer le Québec au cours des prochaines années: 1000 milliards de dollars passeront aux mains d’héritiers. (9)

Dans ce contexte, il y a plusieurs solutions et outils de placement sous forme d’investissement en FNB qui peuvent répondre à certains besoins de la clientèle.

1. Solutions de diversification simplifiée

• FNB d’allocation d’actifs : Ce sont des portefeuilles tout-en-un qui offrent une diversification mondiale, un rééquilibrage automatique, avec différents profils de risques pour l’accumulation et le décaissement de capital.

2. Solutions de croissance

• Les FNB axés sur la croissance peuvent permettre de composer avec la longévité accrue et les horizons de placement en hausse pour les personnes des générations Alpha, Z, X et les millénariaux. Par exemple, les FNB indiciels, factoriels, sectoriels et actifs à faible coût peuvent permettre de générer de la croissance et ainsi envisager de se protéger de l’inflation dans les portefeuilles.

3. Solutions de revenu

• La longévité accrue pour les membres de la génération X et les baby-boomers crée une forte demande pour de la croissance et du revenu stable et fiscalement efficace.
• Les FNB à dividendes et FNB d’options d’achat couvertes permettent de générer du revenu de dividendes ou de combiner dividendes plus des primes d’options pour générer du revenu sur une base mensuelle.

4. Solutions innovatrices  

• Les FNB de série T : offrent des retraits systématiques, combinant l’efficacité des FNB avec un flux de trésorerie prévisible. Ils sont conçus pour les retraités ayant besoin de retraits constants sans vendre les positions principales.

Chacun des types de FNB présentés précédemment comporte des risques qui leur sont propres et pour lesquels les conseillers doivent informer leurs clients. Par exemple, les FNB sectoriels apportent un risque de concentration alors que les stratégies de ventes d’options d’achat couvertes viennent plafonner partiellement le rendement des actifs du FNB. Les conseillers devraient notamment comparer l’effet de l’implantation d’une stratégie avec d’autres options d’investissement indicielles largement diversifiée et à faible frais ou encore avec une répartition d’actif (mélange d’actions et de titres à revenu fixe) qui correspond au profil d’investisseur du client.

En conclusion, le rôle et l’importance des conseillers, des planificateurs financiers et des gestionnaires de portefeuille n’ont jamais été aussi vitaux dans une ère où les firmes de technologie financière, l’intelligence artificielle et les médias sociaux prennent de plus en plus d’ampleur.

Comme conseiller, planificateurs financiers et gestionnaire de portefeuille, votre proposition de valeur, vos compétences vous permettent de répondre aux besoins et aux défis causés par les changements démographiques auprès de vos clients actuels et potentiels.

Les firmes de gestion d’actifs et leurs équipes ont des solutions de FNB et de certificat canadien d’actions étrangères (CCAÉ) ainsi qu’une boîte à outils robuste pour vous aider à bâtir des portefeuilles solides dans les périodes d’accumulation et de décaissement.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB, des CCAÉ et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

Sources

2. Statistique Canada — : Le troisième âge au premier plan — Statistique Canada
3. Statistique Canada — Portrait générationnel de la population vieillissante du Canada (Recensement 2021) : : A generational portrait of Canada’s aging population from the 2021 Census
4. Globe and Mail – Espérance de vie des femmes canadiennes : : Here’s how long Canadian women can expect to live in retirement – The Globe and Mail
5. Globe and Mail – Probabilité pour un homme d’atteindre 100 ans en bonne santé : : What are the odds of a man reaching 100 in reasonably good health? – The Globe and Mail
6. Institute IQFP –2025 : InstituteFP-PAG2025
7. Financial Post – La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
8. Financial Post — La génération X pourrait dépasser les boomers : Generation X may soon beat the boomers in household wealth | Financial Post
9. Advisor.ca — Les actifs des ménages vers 10 billions d’ici 2030 : Household assets to approach $10 trillion by 2030 | Advisor.ca
10. Journal de Montréal : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins : Mourir, c’est facile ; régler une succession, beaucoup moins | JDM

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Puis arrive février.

L’agenda se remplit rapidement, les journées s’enchaînent, on est occupé… très occupé. Mais souvent, cette « occupation » ne rime pas avec progression, elle devient du mouvement, du bruit, des impulsions, des réactions, plutôt qu’une suite d’actions intentionnelles.

C’est ici que la persévérance rencontre sa moitié indispensable : la discipline de la patience

La patience est rarement considérée comme une compétence stratégique. Elle est perçue comme une forme d’attente ou de passivité — mais, au contraire, la patience est une discipline active. Elle consiste à rester engagé dans les actions, même lorsque les résultats ne sont pas encore visibles.

La patience n’est pas de la passivité

On confond souvent la patience avec la passivité. Pourtant, les recherches en psychologie, notamment celles de la Dr Sarah Schnitker, démontrent que la patience est une forme de régulation émotionnelle active. Cultiver cette force est corrélé à une meilleure santé mentale, à une plus grande ténacité et à une meilleure capacité à soutenir l’effort dans le temps — des qualités que l’on associe souvent à la détermination et à la persévérance.

Plonger dans le monde de la discipline de la patience, nous ramène souvent à l’étude célèbre « Marshmallow test » de Stanford : la capacité à différer la gratification est une question de vision.

En tant qu’entrepreneurs, nous avons souvent la vision de ce que nous voulons accomplir, mais parfois nous gagnerions à pratiquer la discipline de la patience autant que notre détermination ! (#coupable)

Se détacher du résultat et focaliser sur le processus

Le piège classique de début d’année est l’obsession du résultat immédiat. Pour durer, il faut oser un changement de paradigme : se détacher du résultat pour s’attacher aux actions, mettre des objectifs en place et focaliser sur les systèmes, les habitudes pour y arriver.

Une phrase que je dis souvent à mes clients est « nous sommes responsables des actions, pas des résultats », car les résultats viennent suite aux actions que nous faisons tous les jours.

En nous concentrant uniquement sur ce que nous contrôlons, nos habitudes et nos actions, nous réduisons l’anxiété ou la déception liée à l’attente. En finance, c’est l’équivalent de faire confiance aux intérêts composés : le travail de fond se fait avec de la patience, pas dans l’agitation.

La patience comme levier de succès

La patience est, au fond, la forme ultime de la confiance en soi. Confiance en votre stratégie et en votre capacité à maintenir le cap quand le bruit du monde suggère de tout abandonner.

Revenez à vos fondamentaux, reconnectez-vous aux habitudes que vous avez instaurées. Osez questionner les peurs de manque et les croyances limitantes. Le succès durable appartient à ceux qui acceptent que la valeur prenne du temps à infuser, comme un bon thé (ou maturer, comme un bon vin !).

Dans cette ère ultra-instantané-tout-de-suite-maintenant-ou-plus-vite-encore, votre capacité à rester patient, constant et focalisé sur votre vision ultime est votre plus grande force.

Les résultats finissent toujours par arriver pour celui qui a su protéger sa vision du brouhaha ambiant.

Parce que ces réflexions prennent tout leur sens lorsqu’elles se partagent, vos retours me font toujours un immense plaisir. Retrouvez-moi sur LinkedIn, Instagram ou écrivez-moi pour poursuivre la conversation.

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L’objectif n’est pas simplement d’associer un client avec une catégorie de risque et à un modèle d’actifs, mais de bâtir une relation durable, fondée sur une compréhension fine de sa réalité.

La personnalisation est le nerf de la guerre. Elle commence par une connaissance approfondie du client et de sa famille :

• Combien a-t-il d’enfants ?
• De quel âge ?
• A-t-il un parent vieillissant ?

Les réponses à ces questions influencent directement les décisions financières. Prendre le temps d’explorer ces dimensions démontre que l’on ne se contente pas d’une approche standardisée.

Le client doit aussi sentir que son dossier est réellement pris en charge. Lorsque le conseiller gère personnellement les comptes du client, sans déléguer cette tâche à une structure subalterne, il renforce le sentiment d’importance et de reconnaissance. Un geste fort dans un monde où la relation humaine tend parfois à s’effacer.

La disponibilité joue également un rôle clé. Sans exiger une accessibilité constante, le client doit savoir qu’il peut joindre son conseiller en cas d’urgence réelle. Ce sentiment d’accessibilité contribue à instaurer un climat de confiance durable, en particulier lors de périodes charnières ou émotionnellement sensibles, comme une naissance ou un décès.

Traiter un client comme un marché suppose de devenir son principal point d’ancrage financier, souligne l’article d’Advisorpedia. Cela signifie ne pas se contenter d’être un fournisseur parmi d’autres, mais devenir le premier réflexe du client. Une approche qui implique notamment de s’entourer d’autres professionnels pour être en mesure de répondre à un large éventail de besoins : fiscalité, assurance, financement, planification successorale, entreprise, etc.

Certaines firmes accompagnent leurs clients sur des questions comme l’assurance maladie, la location automobile, la négociation salariale ou les bonis. La valeur perçue du service dépasse alors largement la simple performance des placements.

Certaines initiatives permettent de pousser un cran plus loin la relation avec le client.

Amenez-le au restaurant : Les rencontres autour d’un repas, dans un cadre plus informel, favorisent des échanges plus riches et plus personnels. Elles permettent d’aborder les sujets financiers dans un contexte moins transactionnel et laissent, lorsqu’elle est bien dosée, une impression durable.

Captez ses intérêts : Les infolettres, souvent perçues comme des outils génériques, peuvent renforcer le sentiment de proximité lorsqu’elles sont adaptées aux centres d’intérêt du client. Un contenu ciblé et pertinent renforce le sentiment que le message lui est destiné et favorise les recommandations.

Faites-le sentir spécial : Conférences privées, rencontres thématiques ou activités culturelles réservées à un nombre restreint de clients, contribuent à créer un sentiment d’appartenance. Dans un univers où l’attention est rare, cette impression d’exclusivité n’a pas de prix.

Alignez-vous sur ses objectifs de vie : Comparer un portefeuille à un indice de référence a ses limites. Ce qui importe réellement pour le client, c’est de savoir s’il progresse vers ses objectifs de vie. Mettre en place des indicateurs axés sur l’atteinte de ces objectifs permet de recentrer la discussion sur ce qui compte vraiment pour le client.

Révisez le plan régulièrement : Changements professionnels, événements familiaux ou imprévus, les priorités financières évoluent et exigent des ajustements réguliers. Une planification actualisée permet d’accompagner le client dans la durée et de l’aider à surmonter les défis financiers qui se présentent.

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Récemment, lors d’une entrevue à QUB radio, on m’a posé une question révélatrice : qu’est-ce que ça fait, réellement, de vouvoyer quelqu’un ?

Sans entrer dans le débat éducatif, cette discussion m’a amené à élargir la réflexion vers un terrain qui nous concerne tous : le vouvoiement dans le monde des affaires.

Diversité générationnelle

La première clé de compréhension est générationnelle. Les règles relationnelles n’ont pas la même signification selon l’époque dans laquelle on a grandi.

• Baby-boomers et Génération silencieuse : Le « vous » est la norme, un gage de sérieux et de respect.
• Génération X : La génération pivot, elle navigue entre les deux règles selon la personne/situation.
• Milléniaux, Gen Z et Alphas : Pour eux, le « vous » peut sonner faux ou créer une barrière. Le « tu » est le langage de la proximité, de l’inclusion égalitaire et de l’authenticité.

Ceci dit, même à l’intérieur d’une même génération, le vouvoiement prolongé peut créer un effet de distance. Il peut être élégant et respectueux au départ, mais s’il s’installe à long terme, il empêche parfois la relation d’évoluer. Dans un contexte social comme professionnel, le vouvoiement devient alors un « plafond » relationnel. On se parle, mais on ne se rapproche pas vraiment.

Avec nos clients, une règle simple permet d’éviter bien des malaises. On vouvoie les générations qui nous précèdent et on tutoie les générations plus jeunes. Un millénial qui vouvoie un boomer renforce la perception de respect attendue. Ce même millénial qui tutoie un autre millénial ou une personne de la génération Z crée un climat plus fluide, plus égalitaire et souvent plus engageant.

L’échelle de la proximité

Le vouvoiement et le tutoiement ne sont pas figés, ils évoluent avec la relation ou font évoluer la relation (la poule ou l’œuf à vous de voir selon le contexte !)

Une relation d’affaires commence souvent dans la formalité pour glisser vers la proximité à mesure que la confiance s’installe.

Une progression de la relation en utilisant la linguistique ressemble à ceci :

• Le sommet de la formalité : Madame/Monsieur + nom de famille & le « vous »

: Bonjour Madame Tremblay, comment allez-vous aujourd’hui ?

• L’entre-deux : Prénom & le « vous »

: Bonjour Suzanne, comment allez-vous aujourd’hui ?

(On retrouve ces structures linguistiques particulièrement dans le marketing)

• La politesse de proximité: Madame/Monsieur + prénom & le « tu »

: Bonjour Madame Suzanne, comment vas-tu aujourd’hui ?

(On retrouve ces structures linguistiques particulièrement dans les écoles)

• La complicité : Prénom & le « tu »

: Bonjour Suzanne, comment vas-tu aujourd’hui ?

Cette évolution n’est pas qu’une question de mots, elle marque une transformation de la relation, de la formalité à la connexion.

En affaires, le véritable enjeu n’est donc pas de choisir entre le « vous » ou le « tu » de façon rigide. Il s’agit de lire la relation, la génération et surtout l’intention relationnelle.

Je vois souvent des conseillers tutoyer un client de longue date alors que leur équipe (adjointes, réception) utilise plutôt le « vous » formel ou l’entre-deux. Ce décalage est sain : il permet de maintenir une structure professionnelle tout en soulignant la relation privilégiée qu’a le conseiller avec son client.

En conclusion

Au final, le choix entre le « tu » et le « vous » n’est pas une question de grammaire, mais d’intelligence émotionnelle. En tant que conseillers, votre rôle est de lire l’intention de l’autre. Le pronom idéal est celui qui met votre client à l’aise, sans jamais sacrifier la crédibilité. La clé ? Ne laissez pas le protocole devenir une barrière, mais utilisez-le comme un tremplin vers une relation d’affaires humaine et durable.

Que vous choisissiez le « vous » protocolaire sur LinkedIn, le « tu » décontracté sur Instagram ou sur Facebook, sachez que vos retours me font toujours un immense plaisir. Brisons ensemble le plafond relationnel : retrouvez-moi sur mes réseaux sociaux ou écrivez-moi par courriel pour poursuivre la conversation !

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Or, ce dossier implique un client propriétaire d’entreprise, plusieurs associées, une structure corporative imposante, beaucoup de zéros… et vous, en début de carrière, appelé à accompagner ce client dans ses besoins complexes. Peu à peu, l’excitation laisse place à un sentiment d’inconfort, voire d’impuissance.

Avant d’appuyer sur le bouton panique, rassurez-vous : les dossiers de cette envergure ne sont pas réservés à une poignée de vétérans intouchables. Les conseillers de la relève y ont leur place, à condition d’aborder le mandat avec intention.

Poser de solides bases dès le départ

Devant un premier dossier important en début de carrière, il est normal de se sentir intimidé. L’essentiel est de reconnaître ses limites et d’éviter de surjouer son expertise. Les propriétaires d’entreprise ou clients fortunés détectent rapidement un décalage entre le discours et votre réel niveau de confort.

La clé, c’est la posture. On ne vous confie pas un dossier d’envergure parce que vous avez réponse à tout, mais parce que vous inspirez confiance. Pour la préserver, misez sur une attitude professionnelle : préparation rigoureuse, langage simple, questions pertinentes, etc.

Autre piège fréquent : vouloir porter tous les chapeaux à la fois. Interrogez le client sur son équipe de professionnels et sur son niveau de satisfaction à leur égard. Bien souvent, il sera préférable de prôner la collaboration avec ses partenaires — CPA, fiscaliste, notaire, avocat. Vous envoyez ainsi un message rassurant : vous ne remplacez pas ses professionnels, vous cherchez à travailler avec eux dans son meilleur intérêt.

Gérer adéquatement la complexité

Lorsqu’on se retrouve devant un premier dossier d’envergure, la tentation initiale est souvent d’imposer d’emblée « sa » méthode ou séquence. Bien que pertinent dans certains contextes, il est préférable de résister à ce réflexe. Votre premier rôle consiste à questionner le client pour bien comprendre sa situation et ses priorités. Plus vos questions sont précises, plus le cadre du dossier devient clair. Ensuite, bâtissez un plan de travail simple : quelques étapes logiques, des échéances réalistes et des responsabilités bien définies.

Avant d’implanter une recommandation importante, prenez le temps de demander au client « pourquoi » il prend une telle décision et ce que votre accompagnement représente pour lui. Simplement valider le niveau de satisfaction du client en fin de rencontre (évaluation sur une échelle de 1 à 10) peut représenter un moyen efficace de suivre la progression du dossier. Finalement, documentez les réponses fournies et mettez les choses par écrit — résumés, schémas, tableaux. Comme me l’a déjà rappelé un mentor : « ce que l’œil voit, l’œil croit ».

Votre crédibilité, un atout essentiel à la croissance

En fin de compte, ce qui fait vraiment la différence dans ce type de mandat, c’est votre crédibilité, portée d’abord par votre savoir-être plutôt que par le nombre d’années d’expérience. Une attitude humble, professionnelle et cohérente, combinée à une bonne communication avec l’équipe du client, rassure bien plus qu’un jargon technique et incohérent. Dossier après dossier, cette façon de faire bâtit votre réputation et transforme chaque mandat d’envergure en levier de carrière important. Bientôt, ce type de dossier deviendra potentiellement une formalité !

Par Léo Deblois, membre du conseil d’administration de l’ARSF

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