« J’ai de la difficulté à gérer les clients qui ne rappellent pas. Je remarque cela surtout chez les millénariaux », affirmait un répondant à propos de ses défis sur le plan sa productivité. Un autre représentant en assurance de personnes approfondit le problème : « Les clients qui déménagent changent de numéro de téléphone, de courriel, sans nous informer. Il est très difficile de retrouver ces clients. Surtout lors d’achats de blocs d’affaires pour la continuité des affaires. »

« La gestion de la relation est un enjeu. Les clients sont difficiles à joindre, manquent de temps et on n’est pas une priorité. Il est difficile d’obtenir rapidement les documents des clients pour faire l’analyse », indique un troisième.

« C’est le no show (défaut de se présenter), résume Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers. Il faut prévoir dans sa carrière que 15 % des rendez-vous vont devenir des no show. »

C’est la plaie des restaurateurs, qui peuvent depuis le 17 juillet facturer des frais allant jusqu’à 10 $, moyennant certaines conditions, aux clients qui ne se présentent pas. Ce n’est pas une solution facilement applicable par les conseillers. « Je ne suis pas prêt à comparer la clientèle d’un restaurant à celle d’un conseiller, dit Jean Morissette, consultant auprès de l’industrie des services financiers. On ne demande pas le numéro de carte de crédit d’un client avant d’établir un rendez-vous avec lui. »

Contrairement au secteur de la restauration, où le client est presque toujours à blâmer, dans le conseil financier, les deux spécialistes s’entendent pour faire reposer le blâme sur le représentant. « Le problème, c’est le conseiller, pas le client », tranche Christian Laroche.

Les deux spécialistes recommandent vivement l’emploi d’un logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) qui permet de faire un suivi des rendez-vous dans le temps, d’effectuer des rappels, etc. Mais attention, « le problème ne tient pas seulement à un outil, avertit Jean Morissette, mais à une méthode dans le cabinet, à un processus bien établi pour encadrer les rencontres avec les clients ».

« Si le client ne donne pas signe de vie, c’est parce qu’il ne voit pas l’importance de la rencontre ou de la transaction, ou même du service, affirme Christian Laroche. Il faut donner du punch au rendez-vous, en indiquant par exemple au client qu’il sera question d’une étape essentielle du plan de retraite. »

Jean Morissette abonde dans le même sens : « Pour que la rencontre soit un succès, avise-t-il, envoyez un document avant la rencontre, un ordre du jour, qui démontre que la rencontre est prise au sérieux. »

Pour éviter que les rendez-vous se perdent, il faut veiller à envoyer un rappel deux jours avant la rencontre. « C’est inconfortable de ne pas se présenter à une rencontre quand quelqu’un nous a appelé deux jours avant », glisse Jean Morissette.

Ces mêmes observations valent pour les clients qui se perdent parce qu’ils changent d’adresse ou de numéro de téléphone. « C’est le genre de situation qui arrive surtout aux conseillers qui n’ont pas réussi à rendre leur service important pour leurs clients, soutient Christian Laroche. Si on conserve une bonne proximité, on ne devrait pas avoir ce type de situation. En fait, c’est un vieux problème qui tient à l’époque du papier quand les noms des gens étaient enfouis au fond d’un classeur, mais avec toute la technologie d’aujourd’hui, ça ne devrait pas survenir. »

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Dans les sondages de 2023 et 2024 du Baromètre de l’assurance, certains répondants exposent leurs problèmes avec ces logiciels de GRC (aussi désigné CRM) et donnent parfois l’impression qu’ils sont un « mal nécessaire ».

Certains se plaignent des difficultés de l’utilisation des logiciels offerts, alors que d’autres jugent qu’un fournisseur qu’il utilise y fait peu d’améliorations et semble tenir ses utilisateurs « pour acquis ».

Un autre répondant indique : « Nous avons changé de logiciel de GRC il y a deux ans. Ce logiciel n’est pas facile à maîtriser et il faut plus de formation à l’interne. Il y a plus de promesses que de rendement. »

Un troisième représentant en assurance de personnes ajoute : « J’ai toute l’information dans mon CRM, mais il faut que je télécharge une information similaire, sinon la même information, dans un format différent plutôt que d’établir une simple connexion via le CRM pour atteindre les données. »

Affirmer qu’un logiciel de GRC est un mal nécessaire est un manque flagrant d’information, voire de la mauvaise volonté, juge Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers : « L’intervenant a mal fait ses devoirs. »

Jean Morissette, consultant auprès de l’industrie des services financiers, abonde dans le même sens : « Ça me dérange. De tels commentaires viennent de gens qui ont des crottes sur le cœur. Dans l’industrie, certains représentants ont tendance à croire qu’on devrait tout leur donner. »

Selon eux, apprendre à bien utiliser un logiciel de GRC est un investissement dans leur productivité.

Jean Morissette dit bien connaître le logiciel de GRC dont un répondant se plaint : « Il y a une équipe importante de dizaines de personnes qui développent en continu. C’est une entreprise extrêmement réactive. » Christian Laroche constate cependant certaines carences dans l’outil.

Christian Laroche est un champion du logiciel de GRC Laylah, une entreprise dont il est un conseiller. « Ceux qui pensent qu’un CRM est un “mal nécessaire”, je les invite à quitter la profession le plus rapidement possible. » Selon lui, un conseiller devrait recourir à un CRM « pour 100 % de son travail. Chaque fois qu’il parle à un client, son CRM devrait être ouvert et devenir son adjointe à 100 % ».

Selon lui, Laylah est l’outil de l’avenir, qui est appelé à répondre à tous les besoins des conseillers. Par exemple, « en une heure, un conseiller peut être performant avec Laylah et tout connecter. Avec les codes et les mots de passe, Laylah peut aller chercher automatiquement toutes les données d’assurance et d’investissement des clients. Il traite et résout les doublons à 98 % et demande une intervention pour seulement le 2 % qui reste. C’est ce qui m’a impressionné avec Laylah ».

Les difficultés que perçoivent les répondants du Baromètre de l’assurance avec les CRM tiennent-elles à un manque de formation ? « Oui », tranche Jean Morissette. Mais le manque tient aux conseillers eux-mêmes. « Dans l’industrie, les représentants gardent de 80 % à 85 % des revenus qu’ils génèrent. C’est à eux à faire 85 % du travail et ne pas s’attendre à ce que les agents généraux et les assureurs s’occupent de ces choses. C’est à eux de faire ce qu’il faut pour se former. »

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Dans cette vidéo, il décrit un concept qui m’a profondément marquée : le besoin croissant de se déconnecter pour mieux vivre.

Il parle de personnes qui sont payées pour parler et aller marcher avec les gens (ils en ont fait une entreprise !). Il explique que les festivals musicaux expérientiels, les clubs privés où l’on dépose son téléphone à l’entrée et les sorties sans appareils numériques deviendront la norme.

Cette déconnexion choisie, non imposée, s’installe tranquillement dans nos vies. Les gens commencent à vouloir passer leur samedi à marcher en nature plutôt qu’à faire défiler un fil d’actualités. Et selon lui, cette tendance atteindra son apogée d’ici 2026.

Et il a raison.

Ce besoin de se débrancher, de se retirer du bruit numérique pour reconnecter avec la vraie vie, devient une aspiration universelle. Prendre un café sans téléphone. Marcher en nature sans écouteurs. Simplement être, ici et maintenant. Rien qu’à y penser, je souris.

La connexion expérientielle prend forme

Plusieurs initiatives récentes démontrent ce besoin collectif de revenir à l’humain.

• The Human Library® : un projet international où l’on peut « emprunter » un humain plutôt qu’un livre, le temps d’une conversation en tête-à-tête. L’objectif : écouter, comprendre, remettre en question les stéréotypes et retisser le lien humain à travers le dialogue. (Article intéressant)

• Kletskassa : aux Pays-Bas, la chaîne d’épiceries Jumbo a mis en place des « caisses lentes » où l’on prend le temps de discuter. Ces espaces de conversation visent à briser l’isolement des personnes âgées (et moins âgées) et à remettre de la chaleur humaine dans une activité du quotidien. (Article à lire)

Ces initiatives nous rappellent une vérité simple : la connexion humaine est, et restera, le plus grand besoin, et défi, de notre époque.

Ce que cela signifie pour les affaires

Comprendre cette tendance, ou plutôt cette quête de sens et de présence, change la manière de créer des expériences clients.

Les conseillers qui s’en inspirent se distinguent naturellement : ils ne se limitent pas à la planification financière, ils ne vendent pas seulement des produits ou des services, ils créent des moments de reconnexion.

• Repenser la rencontre client
  Plutôt que de s’asseoir chacun d’un côté d’un bureau, créer un espace chaleureux avec des fauteuils confortables, une petite table à café, une ambiance propice à l’échange authentique.

–Moins de protocole, plus de proximité.

• Réinventer les événements clients
  Les événements en personne reviennent en force, mais les plus marquants ne portent pas sur les marchés financiers. Ils portent sur la vie.

Imaginez une soirée où l’on échange avec un auteur, un entrepreneur qui a osé bâtir ou rebâtir quelque chose d’unique, un créateur de mouvement social, une personne « ordinaire » qui s’est créé une vie extraordinaire, une conférence sur la qualité de vie à la retraite, sur l’art de ralentir, sur le changement identitaire que la retraite amène.

–Ces moments d’authenticité créent une proximité incomparable.

• Expérimenter différemment
  Sortir du bureau et du cadre standard afin d’aller faire un cours de cuisine, un cours sur l’art du café avec un.e barista, faire du bénévolat, randonnées en montagne multigénérationnelles, lancement de livre…

–L’important n’est pas le format, mais la profondeur du lien créé.

Osez

Et évidemment, puisqu’au cœur de la connexion humaine, est la communication. Osez lancer des conversations de connexion.

• Osez parler de leur relation avec l’argent ;
• Osez poser des questions sur leurs rêves les plus fous, ceux qui sont dans la catégorie « un jour j’aimerais… » ou simplement osez les amener à rêver ;
• Osez suggérer des livres qui parlent de l’importance de profiter pleinement de la vie (si vous cherchez des suggestions, simplement m’écrire, j’en ai plusieurs pour vous !) ;
• Osez suggérer de prendre sa retraite maintenant pour réaliser un rêve ;
• Osez questionner les peurs de manque d’argent non fondées ;
• Osez challenger les croyances limitantes, ou les histoires sociales (du style que tous ont besoin de 804 millions de dollars pour prendre sa retraite !).

Dans cette ère ultra-connectée par les téléphones intelligents, l’intelligence artificielle, tout le bruit sur internet, l’être humain cherche plus que jamais à reconnecter profondément : avec soi, avec les autres, avec la vraie vie.

Le futur ne sera pas numérique.
Il est expérientiel.

Adopter la connexion expérientielle, c’est refuser l’agitation superficielle pour miser sur la profondeur, la présence et l’expérience. Et dans un monde saturé, ce choix devient une stratégie gagnante.

Sur ce… je quitte pour un 36 heures en montagne, sans électricité, sans eau courante, sans connexion internet afin de reconnecter avec moi et la vraie vie

Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir. Si vous avez envie de poursuivre la conversation, retrouvez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. J’aime autant lire vos réactions que partager ces réflexions.

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S’appuyant sur notre rapport 2023 Getting in Pole Position, cette nouvelle étude offre une vision prospective de la manière dont les gestionnaires de fonds et les allocataires naviguent à la fois dans les occasions et les risques de l’IA générative (Gen AI).

Avec la contribution de plus de 150 gestionnaires de fonds (représentant près de 800 milliards de dollars américains d’actifs sous gestion) et de 18 investisseurs institutionnels dans le monde entier, le rapport distille les leçons les plus importantes tirées des premiers utilisateurs du secteur. Les conclusions soulignent que si la gouvernance et l’atténuation des risques restent des priorités absolues, les entreprises qui adoptent l’expérimentation et la formation sont les mieux placées pour exploiter tout le potentiel de ces outils.

Le rapport confirme que l’adoption de l’IA se généralise dans le secteur des placements non traditionnels. 95 % des gestionnaires utilisent aujourd’hui l’IA générative dans une certaine mesure, et les trois quarts d’entre eux affirment que leur utilisation a augmenté au cours de l’année écoulée. Mais l’adoption ne signifie pas une utilisation illimitée. La plupart des grands gestionnaires ont mis en place des garde-fous à l’échelle de l’entreprise, notamment des restrictions sur le partage des données et des politiques exigeant la divulgation lorsque l’IA a été utilisée dans le cadre d’un travail en contact avec le client.

Là où les petits gestionnaires sont souvent à la traîne, c’est dans la gouvernance formelle. Près de la moitié d’entre eux opèrent encore sans restriction ni politiques, ce que les responsables de l’IA interrogés dans le cadre de l’étude ont qualifié de « signal d’alarme ». La leçon est claire : la taille d’une entreprise ne doit pas déterminer son approche de la gestion des risques.

L’un des messages les plus constants des investisseurs est qu’ils attendent désormais des dirigeants qu’ils disposent d’une politique générale d’utilisation de l’IA générative. Pourtant, seule la moitié des entreprises en ont développé une. En l’absence de telles politiques, les entreprises sont confrontées à la « triple menace » des outils en libre accès, de l’utilisation sans restriction et de l’absence de directives formelles. Il s’agit d’une combinaison qui augmente considérablement le risque de fuite de données sensibles.

Même outre des politiques, la formation du personnel reste essentielle. Les grandes entreprises ont une longueur d’avance à cet égard et intègrent la formation à l’IA générative dans le cadre d’initiatives plus larges de transformation numérique. La formation couvre à la fois les risques (par exemple, les hallucinations, la sécurité des données) et les compétences avancées telles que l’ingénierie rapide. Les petites entreprises accordent souvent peu d’importance à la formation, mais le rapport souligne que même une sensibilisation de base est essentielle pour rassurer les investisseurs et les régulateurs.

Quelle utilisation fait-on de l’IA ?

Les cas d’utilisation de l’IA générative sont de plus en plus nombreux. Au début, l’adoption s’est concentrée sur des tâches administratives telles que le résumé de documents et la rédaction de questionnaires. De plus en plus, les gestionnaires expérimentent des applications de gestion de clientèle, en particulier pour la recherche, la génération de signaux et l’analyse du sentiment des appels à bénéfices ou des comptes rendus de la Fed par exemple. Bien que seul un faible pourcentage de gestionnaire utilise actuellement l’IA pour l’optimisation de leur portefeuille, les attentes sont passées de « si » à « quand » l’IA se généralisera.

Les relations avec les investisseurs sont un autre domaine d’expérimentation active. Les gestionnaires utilisent l’IA générative pour rationaliser les réponses au questionnaire de diligence raisonnable, rédiger des lettres trimestrielles et contribuer aux voyages de marketing. Le rapport met toutefois en garde contre une automatisation excessive : l’authenticité et la confiance restent les fondements de la communication avec les investisseurs.

Les associés commanditaires surveillent de près la situation. Près d’un tiers d’entre eux incluent déjà des questions relatives à l’IA dans leurs questionnaires de diligence raisonnable, et un autre tiers prévoit de le faire cette année. Les investisseurs se concentrent surtout sur la gouvernance des données, la conformité et l’explicabilité. Il est encourageant de constater que 60 % des investisseurs se disent plus enclins à allouer des fonds aux gestionnaires qui prévoient un budget significatif pour l’adoption de l’IA générative, ce qui suggère que la transparence et l’engagement peuvent se traduire par un avantage concurrentiel.

Mais la crédibilité est essentielle. La surestimation des capacités de l’IA — « blanchiment de l’IA » — a été signalée comme un risque pour la réputation. Les investisseurs sont favorables à l’expérimentation, mais attendent des progrès mesurables dans les mois et les années à venir.

La conclusion la plus prospective de l’étude est peut-être l’émergence de l’« IA agentique » — des systèmes capables d’agir avec une plus grande autonomie, de planifier et d’exécuter des tâches plutôt que de se contenter de répondre à des invites. Bien qu’encore naissante, l’IA agentique est déjà explorée par des entreprises de pointe pour la recherche, la surveillance des risques et les flux de travail opérationnels.

Si l’IA générative était le meilleur stagiaire du monde, l’IA agentique pourrait devenir le copilote de confiance du secteur. Les entreprises qui prospéreront seront celles qui se préparent dès maintenant en renforçant la gouvernance, en formant le personnel et en construisant des bases de données solides.

La nécessité de recourir aux ressources

Le rapport conclut en rappelant aux membres qu’aucune entreprise ne devrait naviguer seule dans cette voie. L’AIMA propose une bibliothèque croissante de ressources — depuis sa liste de contrôle sur l’IA et son répertoire des fournisseurs de technologies jusqu’aux podcasts, groupes de travail et tables rondes organisées par ses membres — conçues pour aider les gestionnaires à échanger leurs points de vue et à apprendre de leurs pairs.

Dans un contexte où les attentes des investisseurs augmentent et où la technologie évolue rapidement, l’engagement et la collaboration au sein de la communauté de l’AIMA seront essentiels. Les entreprises qui mettent en place une gouvernance solide, forment leur personnel et expérimentent de manière responsable seront en mesure de transformer les gains de productivité d’aujourd’hui en percées concurrentielles de demain.

Téléchargez le rapport complet ici.

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Finance et Investissement (FI) : Quel conseil donnez-vous à un jeune ou une jeune qui songe à faire carrière dans les services financiers ?

Anabelle Corbeil (AC) : D’abord, se questionner : est-ce le bon domaine pour moi ? Il faut en parler avec des gens du secteur, des collègues de confiance ou des professionnels expérimentés, afin de voir comment eux perçoivent ce rôle et ainsi s’assurer que cela corresponde avec notre vision des choses. C’est important de chercher de l’aide tôt dans notre parcours, des mentors et des conseils pour bien comprendre cette industrie avant de s’y engager pleinement.

FI : Plusieurs jeunes s’inquiètent du manque d’expérience. Qu’en pensez-vous ?

AC : Je comprends cette crainte, mais l’âge n’est pas un obstacle. J’ai commencé à 18 ans dans le secteur, en rejoignant l’équipe que mon grand-père avait fondée plus de 40 ans auparavant. J’ai débuté en travaillant à temps partiel tout en allant chercher la formation adéquate pour me démarquer et bien servir mes clients.

J’ai complété un baccalauréat en finance de l’ESG UQAM en 2023 et une maîtrise en fiscalité de l’Université de Sherbrooke en 2024. J’ai aussi effectué mon parcours académique en planification financière et j’ai obtenu mon titre de planificatrice financière (Pl. Fin.) au début de l’année 2025. C’est beaucoup de travail et d’engagement, mais comme mon père le répète, « ce n’est pas un sprint, c’est un marathon ». Et il a entièrement raison. Il faut donc éviter de se précipiter. Il faut miser sur soi, mais aussi s’entourer de bons partenaires d’affaires pour grandir durablement.

FI : Comment bâtir un réseau solide et définir sa clientèle ?

AC : Il faut prendre le temps de développer son réseau et de déterminer qui on souhaite aider : entrepreneurs, professionnels, médecins, jeunes, personnes âgées, etc.

Personnellement, je donne des conférences dans les universités pour sensibiliser les jeunes à l’investissement, et je participe aussi à des podcasts. Comme beaucoup d’influenceurs véhiculent des informations qui ne sont pas toujours tout à fait justes, je cherche à démystifier ces idées reçues : une démarche qui reflète bien ma personnalité.

Je m’implique également dans des associations, par exemple l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), le Réseau des femmes d’affaires du Québec (RFAQ-Laval) et l’Association de la relève des services financiers (ARSF). S’impliquer est important et cela aide certainement à cerner ce que l’on cherche à faire véritablement. Ces activités m’aident aussi à affiner ma clientèle et à bâtir mon « book » de clients.

FI : Est-ce important de choisir un créneau précis ?

AC : Absolument. J’ai choisi de me spécialiser auprès des entreprises et des professionnels incorporés, car j’ai une expertise fiscale et je pensais pouvoir apporter une réelle plus-value pour ces clients. Cette spécialisation me permet de proposer des solutions adaptées, notamment pour mieux utiliser l’argent « dormant » dans les comptes de gestion.

FI : Comment se démarquer dans un milieu aussi concurrentiel ?

AC : Il faut être prêt à investir du temps. Participer à des événements en soirée, travailler certains week-ends, et prendre le temps qu’il faut pour bien comprendre les besoins de ses clients afin de mieux les accompagner. Il ne faut toutefois pas précipiter les choses. Une relation peut commencer par un refus, mais ce n’est pas parce qu’une personne a dit « non » la première journée que la réponse sera toujours la même. Il faut la garder sur notre radar et rester présent dans son esprit.

Aussi, dans ma pratique, je ne me présente pas comme une « jeune », mais bien comme membre à part entière d’une équipe complète composée d’un senior, d’un intermédiaire et d’une relève. Cela inspire confiance et démontre la continuité de notre approche.

FI : Quel dernier message souhaitez-vous transmettre ?

AC : Soyez passionné par ce que vous faites. Chaque matin, je me lève avec le sourire, même si mes journées se terminent parfois à 7 ou 8 heures le soir. J’ai toujours vu mon père et ma mère se lever avec le sourire, passionnés par leur travail. Je voulais, moi aussi, pratiquer un métier qui me stimule et qui m’apporte une véritable fierté.

Faire la différence dans sa communauté, faire du bénévolat et s’investir dans des conseils d’administration, ça aide à mieux comprendre la réalité des gens, y compris ceux qui ont des moyens plus limités. Nous évoluons dans un domaine très pointu et l’argent peut être une corde sensible pour bien des gens. La planification financière ne sert pas seulement aux grands projets : c’est aussi un levier pour aider les gens au quotidien.

Les cinq clés d’Anabelle Corbeil pour bâtir une carrière durable en finances :

1. Trouver sa voie ;
2. Développer son réseau et choisir sa clientèle ;
3. Se spécialiser ;
4. Investir du temps ;
5. Cultiver la passion et l’engagement.

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De 2019 à 2025, cette part moyenne a oscillé entre 22 % et 27 % pour les conseillers en placement liés aux courtiers de plein exercice du Québec et entre 61 % et 75 % pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires du Québec.

Dans l’ensemble du Canada, on retrouve également une certaine stabilité dans la provenance des FCP parmi les revenus bruts que génèrent les conseillers. De 2016 à 2025, cette proportion moyenne oscille de 22,3 % à 27,3 chez les conseillers en placement sondés pour le Brokerage Report Card.

De 2016 à 2024, la part moyenne a varié de 67 % à 76,1 % pour les conseillers liés à des courtiers en épargne collective et/ou courtiers en placement du Dealers’ Report Card.

Pour les conseillers en placement sondés à l’occasion du Brokerage Report Card, on observe une légère diminution de cette proportion moyenne de revenus provenant des FCP, les parts moyennes les plus faibles étant enregistrées en 2025 et 2024.

Ces données laissent supposer que la façon dont les conseillers bâtissent le portefeuille de leurs clients est restée plutôt stable à travers le temps.

Les conseillers en placement, étant donné leur permis de plein exercice, offrent une plus grande variété d’outils de placement et de valeurs mobilières individuelles (actions et obligations individuelles) par rapport aux représentants en épargne collective. Ces derniers, ayant un permis d’exercice restreint, utilisent davantage d’outils comme les FCP pour concevoir l’allocation d’actif de leurs clients. Ils sont toutefois davantage multidisciplinaires que les conseillers en placement, les représentants en épargne collective ayant en moyenne davantage de revenus provenant de la distribution d’assurance de personnes.

Modèles d’affaires variables

Diverses tendances s’observent parmi certains sous-groupes de conseillers. Par exemple, pour les différents sondages, on a isolé le quintile supérieur des conseillers qui affichent l’actif sous gestion moyen par ménage le plus élevé.

En général, le top 20 % des conseillers gagnent moins de revenus découlant de l’offre de FCP par rapport aux 80 % restants. C’est vrai à la fois pour les conseillers en placement et pour les représentants en épargne collective. Cette tendance est stable à travers le temps.

Chez les conseillers liés aux courtiers de plein exercice du top 20 %, ceci s’explique parce qu’ils tirent en moyenne davantage de revenus de la distribution de titres individuels (actions et obligations) par rapport aux autres 80 %. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, l’utilisation inférieure des FCP découle du fait qu’ils reçoivent davantage de revenus des actions individuelles ou d’autres produits, comme les fonds négociés en Bourse (FNB).

Par rapport à leurs pairs, les conseillers du top 20 % sont également moins susceptibles d’être de grands utilisateurs de FCP, qui sont définis comme des conseillers dont au moins la moitié des revenus bruts proviennent des FCP.

En 2024, parmi les conseillers liés à un courtier de plein exercice, on comptait 5 % de grands utilisateurs de FCP parmi le top 20 %, par rapport à 23 % parmi les 80 % restants. En 2023, c’était 13 % et 22 % respectivement.

En 2024, parmi les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, on trouvait 54 % de grands utilisateurs de FCP parmi le top 20 %, comparativement à 74 % parmi les 80 % restants. En 2023, ces proportions étaient de 69 % et 72 %.

Autre nuance : les conseillers liés à un courtier de plein exercice utilisant des FCP sont nettement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs (facturation directe aux clients) que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire. Ces derniers, lorsqu’ils sont utilisateurs de FCP, sont sujets à recevoir à la fois des commissions de suivi des émetteurs de FCP et des honoraires basés sur les actifs.

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Le TDAH, qui touche environ 4 % à 6 % des adultes au Canada (soit près de 1,8 million de personnes selon la Canadian ADHD Resource Alliance) entraîne des comportements tels que l’impulsivité, l’hyperfocalisation ou la difficulté à suivre une routine. Ces comportements rendent la gestion de l’argent plus complexe. Les stratégies conventionnelles doivent être adaptées, indique Josée Stauffer, qui a fondé Parallax Planning & Wealth, une firme dédiée aux clients neurodivergents. Voici cinq stratégies inspirées de son approche :

• Simplifier au maximum les outils financiers

La complexité est l’ennemi numéro un des personnes atteintes de TDAH, affirme Jodie Stauffer, ayant elle-même reçu un diagnostic il y a 18 ans. Un plan trop technique, comportant plusieurs étapes, risque de décourager ces clients. « Si un processus n’est pas simple, il ne sera pas mis en pratique », explique-t-elle.

Plutôt que de multiplier les documents chargés de chiffres et les longues explications, elle recommande d’utiliser des solutions automatisées (paiements, épargne systématique) et des outils visuels clairs. Elle propose à ses clients des étapes codées par couleur pour rendre leurs choix financiers plus tangibles. Ces outils créent un sentiment de clarté et réduisent la charge cognitive associée à la planification financière, indique-t-elle. « Réduire les frictions et éliminer les décisions répétitives augmente les chances de succès. »

• Privilégier des rencontres courtes et ciblées

Un autre élément clé consiste à limiter la durée des rencontres et à se concentrer sur un seul thème à la fois. « Avec le TDAH, 20 ou 30 minutes sur un sujet unique peuvent être plus productives qu’une rencontre de deux heures », affirme la conseillère. Cette approche permet d’éviter la surcharge d’informations et de s’assurer que le client quitte chaque rencontre avec une action concrète à entreprendre. La conseillère privilégie les conseils rapides et la clarté sur les flux de trésorerie.

Plutôt que de percevoir le trouble uniquement comme une difficulté, Josée Stauffer recommande de tirer parti de certains atouts de ce profil, comme la faculté de pouvoir se concentrer de manière intense sur un élément. « L’hyperfocalisation peut être un superpouvoir lorsqu’elle est bien dirigée », souligne la planificatrice financière. On peut encourager le client à canaliser cette énergie dans des moments clés, pour établir un plan, revoir ses finances une fois par mois ou encore se fixer un objectif financier précis.

• Fractionner les objectifs financiers en petites étapes

Un horizon à long terme, comme la retraite, paraît souvent abstrait pour ces clients. Pour les amener à passer de l’intention à l’action, Jodie Stauffer recommande de découper les grands objectifs en petits pas réalistes et mesurables. « Un objectif sur 30 ans n’aura aucun impact si le client ne sait pas quoi faire cette semaine », souligne la planificatrice financière. « Il ne s’agit pas seulement de produire un document, mais de provoquer un changement concret : modifier la façon dont la personne perçoit son argent et l’aider à progresser. » Chaque petite victoire peut créer un sentiment de progression qui entretient la motivation, signale-t-elle.

• Effectuer des rappels et des suivis réguliers

Pour les personnes dont la gestion de l’attention et de la mémoire est plus difficile, la constance prime sur l’intensité. Assurer un suivi régulier est indispensable, précise Josée Stauffer. Elle préconise une relation d’au moins un an, avec des suivis mensuels ou trimestriels plutôt qu’un rendez-vous annuel chargé. « La régularité crée la confiance. C’est ce qui permet d’ancrer de nouvelles habitudes. » Des rendez-vous plus fréquents permettent de maintenir l’élan et d’éviter que les bonnes intentions s’essoufflent entre deux bilans.

• Favoriser une relation positive avec l’argent

Au-delà des chiffres, Josée Stauffer insiste sur l’importance de transformer la relation émotionnelle avec leurs finances pour les clients neurodivergents, souvent marquée par l’anxiété. Elle met l’accent sur des échanges positifs, des encouragements et une communication claire. « Mon rôle est de les aider à comprendre où va leur argent. Une fois que cette clarté est acquise, on peut bâtir des stratégies de retraite et d’épargne plus solides. » Une relation apaisée avec l’argent permet de réduire l’anxiété financière et renforcer l’engagement, précise-t-elle.

La conseillère constate également que les clients TDAH réagissent positivement lorsqu’on les responsabilise et les implique dans les stratégies. « Ce n’est pas seulement donner un plan et souhaiter bonne chance : il faut cheminer à leurs côtés », insiste-t-elle.

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Depuis quelques années, de nouveaux styles de leadership se multiplient : agile, transformationnel, de coaching, serviteur. Et je me suis posé la question : « Est-ce que ces termes veulent dire la même chose ? »

Réponse : non. Chacun met l’accent sur une dimension particulière.

Alors, qu’est-ce que ce nouveau venu apporte de différent ?

Les autres styles de leadership

Agile

• Essence : capacité à s’adapter rapidement au changement, inspiré des méthodes agiles.
• But : réagir efficacement dans des contextes mouvants.
• Exemple : un conseiller-leader qui ajuste la répartition des tâches de son équipe quand les priorités changent.

Transformationnel

• Essence : centré sur la vision et l’inspiration.
• But : mobiliser les équipes autour d’un projet ambitieux.
• Exemple : un leader qui rallie ses deux associés à développer une nouvelle approche de service, non pas par obligation, mais parce qu’ils adhèrent à une vision claire et motivante.

Coaching

• Essence : axé sur le développement des individus.
• But : faire grandir les compétences et l’autonomie.
• Exemple : un conseiller senior qui prend le temps d’accompagner un nouveau collègue dans l’acquisition d’habiletés de communication.

Serviteur

• Essence : « servir avant de diriger ».
• But : placer les besoins de l’équipe et des clients avant les siens.
• Exemple : un leader qui s’occupe des tâches administratives pour libérer ses collègues et leur permettre de se concentrer sur le service aux clients.

Le Soft-leadership

Le soft-leadership se distingue en plaçant l’accent sur l’intelligence relationnelle : écoute, patience, persuasion, intentionnalité et langage précis.

• Essence : guider par la collaboration et l’intentionnalité.
• But : instaurer la confiance, réduire les tensions et orienter l’équipe vers un résultat commun.
• Exemple : un conseiller qui prend les avis des membres de son équipe, puis tranche avec une décision claire, expliquée et acceptée.

La différence clé

• L’agile met l’accent sur la vitesse.
• Le transformationnel sur la vision.
• Le coaching sur le développement.
• Le serviteur sur le service.

…le soft-leadership, lui, s’intéresse à la qualité de la dynamique humaine et à la l’impact, à la différence que l’on veut créer. Là où le hard leadership est concentré sur la tâche, le soft-leadership se concentre sur la contribution de chacun et sur l’atteinte d’un objectif commun.

Dans un contexte de pénurie de talents et de désengagement croissant, les conséquences d’un départ ou d’un malentendu relationnel sont lourdes — en temps, en énergie, en productivité, en moral d’équipe, en rentabilité et même en réputation.

Les données parlent d’elles-mêmes : selon Gallup, 42 % des employés qui quittent affirment que leur départ aurait pu être évité si leur leader avait eu une conversation proactive.

Investir dans un leadership qui mise sur la confiance, la persuasion et la reconnaissance n’est donc pas une posture « douce ». C’est une stratégie concrète de performance durable.

Pourquoi le soft-leadership va durer

Le changement est constant. Et naturellement, les gens y résistent par appréhension. Le soft-leadership facilite ces transitions en sécurisant, en expliquant et en impliquant l’équipe dans le processus.

C’est précisément ce qui en fait une approche appelée à durer, là où le hard leadership tend à s’effriter.

3 gestes concrets de soft-leadership :

1. Comprendre votre archétype d’intelligence relationnelle pour identifier vos forces et vos angles morts.
2. Identifier l’archétype relationnel des personnes autour de vous pour mieux saisir leurs modes de fonctionnement et de communication.
3. Faire le pont entre vos styles, afin de transformer des malentendus potentiels en complémentarités.

Le soft-leadership n’est pas qu’un ensemble de compétences. C’est une posture intérieure. Il exige de devenir un type de leader différent parce qu’il demande aux leaders de se transformer eux-mêmes pour transformer leur équipe.

Le soft-leadership n’est pas un leadership complaisant. C’est un leadership intentionnel, collaboratif et orienté contribution, qui allie compétences relationnelles et compétences techniques.

Dans un monde où la confiance et l’engagement sont devenus des actifs rares, ce style de leadership est plus qu’une tendance : il est appelé à durer.

Pour approfondir: découvrez votre archétype relationnel avec mon quiz sur l’intelligence relationnelle.

Lectures suggérées

• The 11 Cs of Soft Leadership
• Soft vs Hard Leadership
• Gebur (2023) – Étude sur l’impact du soft leadership sur la qualité de vie au travail

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Une récente étude de la fintech Betterment relayée par Financial Planning révèle que les millénariaux et la génération Z sont plus enclins que leurs aînés à utiliser l’IA pour gérer leurs finances personnelles. Plus de la moitié d’entre eux (53 %) déclarent utiliser l’IA pour obtenir des conseils financiers, dont 38 % de manière hebdomadaire. Et près de la moitié de ces utilisateurs affirment que l’IA les aide à prendre de meilleures décisions.

Pourtant ils demeurent prudents : seulement 30 % des répondants disent faire confiance à l’IA pour leurs finances et à peine 25 % accepteraient de lui confier leur portefeuille. Et ils ont raison, dit Matt Chancey, fondateur de Tax Alpha Companies. Il souligne que l’IA, si elle est fréquemment utilisée pour trouver réponse à des questions, peut toutefois se tromper, un phénomène appelé « hallucination », même si ses réponses sont de plus en plus précises.

De plus, en finance, un des principaux problèmes de l’IA réside dans le manque de personnalisation. La technologie offre souvent des conseils génériques, sans tenir compte des spécificités de chaque situation, soit parce que les questions sont mal formulées, soit parce que l’utilisateur ne sait pas interpréter les réponses.

Une conseillère indique quant à elle que certains clients copient-collent ses recommandations dans ChatGPT et reviennent avec des réponses générées par l’IA qui sont déconnectées du contexte réel voire carrément fausses.

Andrew Lo, directeur du Laboratoire d’ingénierie financière au Massachussetts Technology Institute (MIT), a étudié le sujet. Il signale dans Fortune que « suivre les conseils d’une IA dans des domaines comme la finance, la santé ou le droit peut être dangereux ». Le chercheur a documenté un cas où l’IA a inventé des noms d’auteurs pour justifier ses réponses. « Dans un contexte où chaque décision peut coûter cher, ces erreurs peuvent avoir des conséquences graves. »

Autre risque : l’absence de transparence. ChatGPT pourrait, par exemple, recommander d’investir dans Microsoft sans mentionner que l’entreprise a investi plus de 13 milliards de dollars dans OpenAI. Un conflit d’intérêts potentiel invisible pour l’utilisateur moyen.

Comment adopter l’IA intelligemment

Avant tout, les experts recommandent de bien gérer les attentes. Plutôt que de rejeter l’usage de l’IA par les clients, il vaut mieux le reconnaître, l’encadrer et en faire une occasion d’éducation financière ou encore l’utiliser pour renforcer le lien de confiance.

Ainsi, l’IA peut être un bon point de départ pour établir un budget ou améliorer un dossier de crédit. Cependant, la valeur ajoutée du conseil humain s’exprime lorsqu’il s’agit d’élaborer une stratégie personnalisée complexe, tenant compte par exemple d’héritages, d’aspects fiscaux ou de l’état de santé du client.

Michael Donnelly, directeur par intérim de la croissance chez CFP Board, estime que les conseillers qui intègrent l’IA comme outil pour automatiser certaines tâches répétitives et consacrer plus de temps aux relations clients auront une longueur d’avance. Ceux qui ignorent ou rejettent la technologie risquent plutôt de se faire dépasser, voire remplacer, estime-t-il.

Andrew Lo plaide pour une régulation plus stricte : « Aujourd’hui, l’IA fonctionne sans garde-fou. Il faut un encadrement similaire à celui qui s’applique aux produits financiers complexes. »

Pour rendre l’usage de l’IA plus sûr, il propose trois pistes concrètes :

• Former les investisseurs à détecter les erreurs potentielles de l’IA.
• Intégrer des mécanismes de sécurité dans les modèles eux-mêmes pour détecter les abus.
• Mettre en place une réglementation limitant certaines fonctionnalités selon le profil de l’utilisateur.

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Parmi les principaux obstacles technologiques qui nuisent à leur travail, les répondants citent en premier lieu l’absence d’intégration entre les différents outils, les coûts de mise en œuvre et le manque de compatibilité des nouvelles technologies avec les systèmes existants.

La majorité des sondés reconnaissent que les tâches manuelles nuisent à leurs activités à valeur ajoutée, comme le développement des relations avec les clients ou la prestation de conseils personnalisés.

En moyenne, 61 % d’entre eux rapportent consacrer plus de 20 % du temps de leurs rencontres clients à la collecte ou à la mise à jour de données, soit environ 12 minutes sur une rencontre d’une heure. Près de 30 % y consacrent plus de 40 % de ce temps. En comparaison, seulement 5 % d’entre eux disent avoir réussi à éliminer complètement ces tâches administratives.

Ces difficultés n’empêchent pas un certain optimisme chez les professionnels du secteur : 85 % des conseillers se disent aussi ou plus confiants quant à l’avenir de leur entreprise par rapport à l’an dernier, et 78 % prévoient faire croître leur chiffre d’affaires en 2025.

Les nouvelles technologies jouent un rôle dans ces perspectives. Pas moins de 91 % des répondants considèrent la technologie comme une opportunité. Ceux qui la considèrent comme une menace craignent avant tout qu’elle remette en question leur rôle.

Près de 92 % des répondants disent par ailleurs utiliser couramment des outils d’intelligence artificielle (IA) comme ChatGPT ou Copilot pour automatiser certaines tâches. Par exemple, plus d’un quart des conseillers rapportent utiliser l’IA pour la prise de notes pendant les réunions.

Lorsqu’on les interroge sur les principaux avantages qu’ils perçoivent dans les technologies, 72 % des répondants évoquent en premier lieu des gains d’efficacité opérationnelle. Les technologies contribuent aussi à rehausser la qualité du service, rendent les rencontres clients plus pratiques et aident à améliorer la communication.

Les outils d’évaluation de la vulnérabilité des clients et la prise de notes générées par l’IA sont de plus en plus utilisés par les répondants. Le pourcentage de conseillers qui les adopte est en hausse de 12 et 17 points respectivement par rapport à l’étude de 2024.

L’IA s’impose également comme un outil de recherche en investissement. À cet égard, les calculateurs ont la faveur, suivis des outils d’évaluation des portefeuilles. Les outils d’analyse de transfert de régimes de retraite gagnent également en popularité, selon l’étude.

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