Un des effets de l’union parentale (UP) est la création d’un patrimoine d’union parentale (PUP). Celui-ci inclut les résidences de la famille, les meubles qui garnissent ou ornent ces résidences et qui servent à l’usage du ménage et les véhicules automobiles utilisés pour les déplacements de la famille. En cas de séparation, de décès ou de mariage, il faudra procéder au partage de la valeur du patrimoine d’union parentale entre les conjoints ou ex-conjoints.

On comprend que, la plupart du temps, la résidence de la famille constituera la quasi-totalité de la valeur du PUP.

Or, souvent, la résidence est acquise par les conjoints après la naissance d’un enfant et chacun détient déjà la moitié de la propriété.

On pense parfois à tort qu’une résidence acquise dans une proportion 50 %/50 % et dont chaque conjoint a mis une mise de fonds identique aura pour conséquence que le PUP sera déjà partagé. À la dissolution de l’union parentale, il suffira de vendre la résidence pour que chacun obtienne 50 % du produit de la vente. Or, ce n’est pas toujours le cas lorsque des conjoints détiennent des placements accumulés avant le début de l’union parentale.

Étude de cas

Prenons un exemple. Jean et Jeanne sont conjoints de fait, avec un enfant né avant le 30 juin 2025. Ils ne sont pas en union parentale. Jean n’a aucune épargne et Jeanne possède 25 000 $ dans son CELI. Avec l’arrivée d’un deuxième enfant (après le 29 juin 2025), ils se sentent à l’étroit dans leur petit appartement et décident d’acheter éventuellement un immeuble en copropriété (condo). Par la suite et pour atteindre cet objectif, Jean et Jeanne accumulent chacun 25 000 $ à même leur salaire et leurs bonis en un an. Avec ce bel effort financier, ils disposent maintenant de 75 000 $ comptant et achètent conjointement (50/50) un condo de 500 000 $ en mettant chacun une mise de fonds de 25 000 $ (50 000 $ au total).

Malheureusement, au bout de quelques années, leurs chemins se séparent et ils vendent le condo en 30 jours pour 600 000 $.

Depuis, la naissance du deuxième enfant, ils sont en union parentale. À la suite de la séparation, il y a fin de l’union parentale et il faudra partager le patrimoine d’union parentale (PUP). Tenons pour acquis que les voitures sont louées (donc elles ne font pas partie du PUP, car ils n’en sont pas propriétaires) et que les meubles sont déjà partagés également et ne représentent qu’une toute petite valeur quasi négligeable. Le gros morceau, c’est le condo de 600 000 $ moins l’hypothèque rattachée dont le solde est de 400 000 $ au moment de la vente.

Calculons le partage. L’étape numéro 1 est le calcul de la valeur nette du PUP. Facile : [Valeur marchande — les dettes ayant servi à l’acquisition, l’amélioration, l’entretien ou la conservation (article 521.35 du Code civil du Québec (C.c.Q))]. Donc 600 000 $ – 400 000 $ = 200 000 $.

Faut-il partager le 200 000 $ moitié-moitié ? Non pas encore, car l’étape 2 consiste à retrancher de ce 200 000 $ la valeur de l’apport fait par l’un des conjoints pour l’acquisition ou l’amélioration de la résidence (521.36 C.c.Q.) à même des biens détenus avant le début du patrimoine d’union parentale (PUP).

Dans tous les cas, la mise de fonds de Jean provient de ses épargnes accumulées durant l’union parentale (plus précisément, durant le PUP).

Dans l’hypothèse no 1, la mise de fonds de Jeanne provient de ses épargnes accumulées durant le PUP (25 000 $). Les mises de fonds de Jean et Jeanne ne sont pas des apports déductibles au sens de l’article 521.36 C.c.Q. La valeur partageable est donc de 200 000 $, 100 000 $ pour Jean, 100 000 $ pour Jeanne.

Dans l’hypothèse no 2, la mise de fonds de Jeanne (25 000 $ du CELI) provient de ses épargnes accumulées avant la constitution du patrimoine d’union parentale (cette constitution a débuté en même temps que le début de l’union parentale dans notre exemple). La mise de fonds de Jeanne est un apport déductible de la valeur nette partageable au sens de 521.36 C.c.Q., car il a été fait pour l’acquisition d’un bien du PUP avec des biens (les placements du compte CELI) accumulés avant la constitution du PUP et potentiellement avec des fruits et revenus provenant du compte avant ou pendant le PUP. Jeanne a ainsi le droit de récupérer les 25 000 $.

De plus, puisque le condo a pris 20 % de valeur (de 500 000 $ à 600 000 $), elle recevra aussi 20 % de 25 000 $, soit 5 000 $. La valeur nette de 200 000 $ sera réduite de 30 000 $ (le 25 000 $ et le 5 000 $ payable à Jeanne), soit une valeur partageable de 170 000 $. Donc 85 000 $ pour Jean, 85 000 $ pour Jeanne. À cela s’ajoute le 30 000 $ d’apport et de plus-value déductible pour Jeanne. Notez que la déduction de 521.36 C.c.Q. ne s’applique pas au patrimoine familial, i.e. aux personnes mariées. Dans le cas des personnes mariées, l’hypothèse 2 mènerait à un partage véritablement égal.

Score final de l’hypothèse 2: 85 000 $ pour Jean et 115 000 $ pour Jeanne, plutôt que 100 000 $ pour Jean et 100 000 $ pour Jeanne. Une différence de 15 000 $ en faveur de Jeanne pour l’hypothèse 2.

L’hypothèse 2 démontre que le fait d’avoir acheté une résidence à deux en mettant chacun une mise de fonds égale ne provoquera pas toujours un partage final 50/50.

Est-ce que ce genre de scénario sera rare ? Nous croyons que non. D’autant plus qu’un apport déductible pourrait aussi provenir de biens reçus par succession ou par donation. Eh oui, par les temps qui courent, il est de plus en plus fréquent qu’un parent donne une somme à son enfant pour servir de mise de fonds. Les résultats seraient similaires à l’hypothèse 2.

De plus, si la mise de fonds d’un conjoint provient des épargnes non enregistrées, d’un compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP) ou du régime d’accession à la propriété (RAP) et que ces placements ont été accumulés avant l’union parentale, les résultats seront aussi similaires à l’hypothèse 2. Notez que si la mise de fonds provient d’un simple retrait REER imposable, il arrive parfois que l’on augmente la retenue à la source pour qu’elle corresponde à la portion d’impôt additionnel payable sur la déclaration de revenus à venir. Si l’on décide plutôt de ne payer que la retenue obligatoire inférieure (lorsque c’est le cas), ceci pourrait, dans certaines situations, augmenter la portion de la mise de fonds déductible dans le calcul de la valeur partageable.

Évidemment, afin que Jeanne puisse réclamer la déduction pour apport de l’hypothèse 2, elle devra être en mesure de prouver la provenance des fonds ayant servi de mise de fonds. Si elle en est incapable, malheureusement pour elle, sa déduction lui sera refusée et elle sera traitée selon le scénario 1. Les conseillers en services financiers peuvent d’ailleurs contribuer à fournir ces preuves. De plus, les conseillers peuvent pratiquer la ségrégation des comptes, c’est-à-dire ne pas fusionner un compte contenant des placements accumulés après le début de l’union parentale avec un compte contenant des placements accumulés avant le début de l’union parentale et ne pas faire de dépôts additionnels dans un compte de placement pré-union parentale après le début de l’union parentale sans s’assurer que le client comprenne les implications.

Gageons que la plupart de ces subtilités échapperont au citoyen moyen qui n’aura pas consulté son juriste ! Les conseillers gagneraient à recommander à leurs clients d’en consulter un.

Il est important de noter que cet article a été rédigé à titre informatif et qu’il ne constitue pas une opinion juridique, fiscale, de placement ou de planification financière. Tout client ou conseiller qui est dans une telle situation devrait s’assurer de bien comprendre les notions applicables à sa situation propre. Il devrait aussi obtenir des conseils d’un professionnel pour savoir si le contenu s’applique ou non à sa situation.

L’article Les épargnes pré-union parentale valent leur pesant d’or est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Manuvie affirme que ces changements sont prudents sur le plan financier, mais admet qu’elle aurait pu mieux faire passer le message. « Avec le recul, je pense que nous aurions pu donner plus de préavis, admet Richard McIntyre, président et chef de la direction de Gestion de patrimoine Manuvie. Nous travaillons sur notre communication. »

Investment Executive a parlé à deux conseillers de Gestion de patrimoine Manuvie et a accepté de ne pas les nommer parce qu’aucun d’entre eux n’est autorisé à parler aux médias des changements de frais.

Un conseiller de l’Ontario (que nous appellerons Mark) nous a dit que les comptes prête-nom coûtent maintenant 60 $ par an au lieu d’être inclus dans les frais.

« S’il s’agissait d’un client qui avait quelques centaines de milliers de dollars dans un [compte] à son nom, ça ne serait pas grave. Je serais d’accord pour dépenser 60 $ pour qu’ils y restent, assure-t-il. Mais j’ai un client qui a 3 000 $ et je ne gagne pas 60 $ par an sur ce compte. »

Il peut soit payer les 60 $ par an, soit transférer le client sur la plateforme des comptes clients (Nominee Account) et payer 150 $ par an, rapporte Mark. Le seul bon choix selon lui serait de dire : « Je suis désolé, M. le client, je ne peux pas vous aider, vous allez devoir aller voir ailleurs ».

Les modifications apportées aux frais ont surtout touché les conseillers ayant des comptes avec des actifs plus modestes, ce qui a incité certains d’entre eux à quitter Manuvie. Les concurrents ciblent d’ailleurs les conseillers actuels de Manuvie, au cas où ils souhaiteraient changer de firme.

Augmentation des coûts

Richard McIntyre nous rapporte que les coûts d’exploitation au Canada ont augmenté et que l’entreprise a dû refléter ces augmentations dans les honoraires de ses conseillers. « Nous n’avions pas revu nos honoraires depuis une quinzaine d’années, cela a donc pu être un choc, estime-t-il. Nous travaillons avec des conseillers indépendants qui dirigent leur propre entreprise, donc chaque fois que nous apportons un changement qui touche leur activité, nous faisons de notre mieux pour en limiter les effets négatifs — mais ce n’est pas toujours simple. »

L’introduction de compte prête-nom avec frais a été une première pour Gestion de patrimoine Manuvie. « C’est probablement le seul point d’achoppement », affirme Richard McIntyre.

D’autres coûts qui étaient inclus dans la grille tarifaire n’évoluaient pas en fonction des revenus, et Manuvie les a donc supprimés, continue-t-il. Par exemple, les frais de conformité sont désormais des coûts fixes pour les conseillers et ne sont plus liés à un pourcentage des revenus.

Les investissements récents et continus dans les mises à niveau technologiques ont également contribué à la décision.

Il y a deux ans, Gestion de patrimoine Manuvie a opté pour la technologie d’arrière-guichet (back office) de Fidelity Clearing Canada (FCC), ce qui, selon elle, a contribué à l’augmentation des coûts. Bien que le système de FCC ait initialement connu des problèmes, les conseillers affirment maintenant qu’il est meilleur que la plateforme Broadridge précédemment en place.

Gestion de patrimoine Manuvie utilisait Broadridge depuis une vingtaine d’années. À un moment donné, elle ne pouvait plus personnaliser la plateforme en fonction de ses besoins, et a donc opté pour FCC, commente Richard McIntyre.

En outre, Gestion de patrimoine Manuvie a remplacé le logiciel de planification financière Naviplan par Conquest et a commencé à offrir des outils alimentés par l’intelligence artificielle, comme ChatMFC, a indiqué Richard McIntryre. « Nous ne voulons pas nous contenter d’essayer de suivre la vague, nous voulons prendre de l’avance. »

L’histoire de deux conseillers

Les honoraires de Mark ont augmenté de 18 % après les changements. Bien qu’il ait maintenu le salaire de son équipe, l’entreprise dispose désormais de moins de liquidités à reporter à la fin de l’année.

« Il semble qu’ils ne s’adressent qu’aux grandes succursales qui gèrent des centaines de millions de dollars, et si vous gérez 40, 50, 60 ou 70 millions de dollars, vous serez tout simplement exclus », déplore Mark.

Pendant ce temps, un autre conseiller de Gestion de patrimoine Manuvie en Ontario, que nous appellerons John, dit comprendre pourquoi Manuvie a augmenté ses frais et appuie les changements. Il gère pour sa part un actif à neuf chiffres.

« Elle ne peut pas se permettre de garder tout le monde. En fin de compte, si vous êtes dans le secteur, et que vous voulez croître, vous serez récompensé par cette mesure », assure John, ajoutant que Manuvie s’efforce de devenir un courtier plus haut de gamme.

Les coûts ont augmenté, mais ce n’est pas une « grosse affaire », car cela valait la peine d’améliorer la technologie de base de Manuvie, avance-t-il.

Si un conseiller développe ses activités, les frais diminuent sur une base nette, car les revenus augmentent plus rapidement que les coûts, explique Richard McIntyre. Toutefois, les conseillers dont les revenus stagnent verront leurs frais augmenter proportionnellement.

Si les conseillers ont des clients non rentables, ils peuvent les transférer au siège social de Gestion de patrimoine Manuvie, rappelle Richard McIntyre. « Nous pouvons aider les conseillers à gérer leur portefeuille d’affaires et à s’assurer qu’ils travaillent avec les clients qui conviennent à leur modèle d’affaires. »

Des concurrents à l’affût

L’augmentation des frais a incité certains conseillers à quitter Gestion de patrimoine Manuvie, selon Mark. Et les concurrents le savent.

Mark dit avoir été approché par plusieurs entreprises. Il a décidé de rester parce qu’il a récemment racheté le book de son ancien employeur et qu’il ne peut pas bouger tant que ses prêts ne sont pas remboursés.

Le secteur devient de plus en plus compétitif, car de nouvelles entreprises considèrent la gestion de patrimoine comme une source de croissance. Il n’est donc pas rare que les conseillers soient approchés par plusieurs concurrents, déclare Richard McIntyre.

iA Gestion de patrimoine, IG Gestion de patrimoine et Sun Life ont toutes essayé de convaincre John de passer à une autre société, mais il n’en démord pas. Gestion de patrimoine Manuvie demeure le meilleur courtier indépendant en ce qui a trait à la valeur de la marque, à la conformité et à la fidélisation de la clientèle, selon lui.

Les problèmes existent dans toutes les entreprises, « c’est juste une autre sorte de galère », soutient-il. « Au moins ici, je sais à quoi m’attendre. »

L’article Des conseillers de Manuvie frustrés par la révision des frais est apparu en premier sur Finance et Investissement.

J’ai été un spécialiste (wholesaler) auprès de firmes de FCP, de stratégies alternatives et de FNB durant plus de deux décennies.

Comme démarcheur, je désirais avoir un effet auprès de ma clientèle. Je voulais lui faire bénéficier de mes compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et agir avec une approche consultative.

Cet effet, on peut l’amplifier avec notre boîte à outils personnels et celle de notre firme émettrice de FNB et FCP.

Examinons les éléments de ce coffre à outils en commençant par celle de l’entreprise émettrice de fonds que peut mettre de l’avant un spécialiste.

Premièrement, cette boîte à outils doit contenir des présentations donnant droit à des unités de formation continue (UFC) qui combinent de l’information utile et pertinente à la gestion de portefeuille des équipes de conseillers. Ces présentations peuvent porter sur la recherche sur l’investissement l’indiciel par rapport à la gestion active, sur l’approche factorielle, sur l’investissement sectoriel ou l’utilité des stratégies alternatives.

Les conseiller·ères et gestionnaires de portefeuille ont besoin de recherches et d’informations sur le secteur de l’investissement pour mieux choisir à travers l’offre abondante des firmes de FNB et de FCP. Deuxièmement, les firmes doivent vraiment offrir, sur une base régulière, des mises à jour et de la documentation disponible sur les solutions, les méthodologies et les performances de leurs solutions de placements.

Ces outils sont importants pour les conseillers et gestionnaires de portefeuilles, leurs équipes et les départements de conformités.

Les boîtes à outils qui se distinguent ont aussi de la documentation qui s’adresse aux investisseur·ses.  Dans les forums d’investisseur·ses autonomes, on sent le désir et le besoin d’éducation et d’une meilleure compréhension des styles d’investissement, ou des nuances entre la gestion indicielle et la gestion active ainsi que sur les grands principes de la planification financière.

Troisièmement, ce coffre à outils devrait contenir des présentations assorties d’UFC sur les meilleures pratiques et les modèles d’affaires pertinents pour les conseillers.

Le développement et les approches pour servir et consolider les actifs des familles à valeur nette élevée et à valeur nette très élevée font partie des boîtes à outils des meilleures firmes de FNB et FCP.

Les recherches les plus récentes sur les tendances de ces clients fortunés sont essentielles pour être un acteur de premier plan.

Quatrièmement, des présentations avec une approche consultative permettant d’aider les équipes de conseillers dans leur croissance d’affaires en virtuel ou présentiel.

Depuis le début de ma pratique de spécialiste pour des firmes émettrices de FNB et de FCP, les présentations et séminaires à des groupes d’investisseur·ses ont toujours fait partie du paysage.

Lors de la période de confinement découlant de la pandémie de la COVID-19, où les rencontres en présentiel n’étaient plus possibles, d’autres façons de faire sur le mode virtuel se sont développées. Les outils comme Face Time, TEAMS, Facebook Live avec des équipes de conseillers ont permis de rejoindre les investisseurs différemment.

Actuellement, il y a un retour vers les relations en présentiel par l’intermédiaire de séminaires. Les démarcheurs ont, dans leurs boîtes à outils, des présentations s’adressant aux investisseur·ses sur une foule de sujets et devraient continuer de les mettre de l’avant afin d’aider les conseillers.

Cinquièmement, les démarcheurs ont des outils de pointe pour optimiser les échanges avec les équipes de conseillers, afin qu’ils soient appropriés, constants et pertinents.

Dans les boîtes à outils, des sites web des firmes de FNB et FCP se trouvent des ressources méconnues qui peuvent augmenter la qualité des échanges entre les spécialistes et les équipes de conseiller·ères.

Par exemple, je trouve intéressants :

• les graphiques produits par : Andex Chart, sous forme virtuelle et physique ;
• les logiciels de comparaisons entre les FNB et les FCP ;
• les logiciels de construction de portefeuilles.

Il existe une foule de ressources méconnues qui ne demandent qu’à être utilisées.

Sixièmement, la majorité des firmes émettrices de fonds organisent des séminaires, des présentations de diligence raisonnable avec les gestionnaires de portefeuille des firmes de FNB et de FCP.  Ces événements incorporent aussi beaucoup les nouveautés et mises à jour des produits, site web et boîtes à outils.

Finalement, un spécialiste en FNB et en FCP « d’impact » combine des compétences dans le domaine de l’investissement, de l’intelligence d’affaires, de l’intelligence émotionnelle et dans la capacité d’agir avec une approche consultative.

Les spécialistes en FNB et FCP ont aussi une boîte à outils personnelle qui provient à la fois de leur parcours professionnel et de leur parcours académique.

Certains ont un background de conseiller, de dirigeant de firme, d’ingénieur, de planificateur financier, de journaliste. Certains ont été spécialiste de retraite, de planification testamentaire et successorale, coach de vie, coach professionnel, athlète amateur ou professionnel.

Avec leurs parcours professionnels et académiques, ces spécialistes en FNB et en FCP peuvent constituer un atout important aux conseiller·ères et à leurs équipes dans la construction de portefeuille et dans la croissance de leurs affaires.

J’œuvre depuis 30 ans dans le domaine et je crois fermement que des coffres à outils, des sites web robustes et des spécialistes en FNB et en FCP chevronnés peuvent avoir un effet décisif dans l’écosystème financier.

Je remercie Finance et Investissement de me permettre d’exprimer mon point de vue sur les forces, les défis et les enjeux d’un secteur auquel je crois énormément. Au plaisir de continuer à dialoguer avec vous sur le secteur des FNB et le monde de l’investissement.

Alain Desbiens

L’article Pertinente, la boîte à outils des démarcheurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Certains y voient un grand remplacement. D’autres, une occasion.

L’IA au service de l’IAA 

Et si notre capacité à amener de l’IAA — de l’intentionnalité et des actions alignées — représentait la véritable valeur ajoutée du conseiller d’aujourd’hui ?

Parce que l’intelligence artificielle, aussi puissante soit-elle, a des angles morts.

Elle ne remet rien en question.
Elle ne distingue pas ce qui est aligné de ce qui ne l’est pas.
Elle dit souvent que notre idée est bonne… même si elle nous éloigne de ce que l’on veut vraiment.
Elle « hallucine » des faits pour convaincre.

Et surtout, elle ne permettra jamais à un client de reconnecter profondément à ses valeurs, à ce qu’il désire vraiment.

Le rôle du conseiller n’a jamais été aussi stratégique.

Dans un monde où l’information est instantanée, où les plateformes calculent plus vite que quiconque, et où l’analyse de portefeuille peut être automatisée, une question cruciale se pose : que reste-t-il au conseiller ?

La réponse est simple : tout ce qui ne peut pas être codé.

• La chaleur humaine
• Le discernement dans le chaos
• La capacité de naviguer les émotions humaines
• Le pouvoir de réaligner les actions d’un client emporté par ses peurs, ses schémas, ses saboteurs comportementaux

En d’autres mots, ce que l’IA ne pourra jamais remplacer, c’est l’accompagnement.

Ce virage demande un retour aux fondamentaux invisibles : l’intentionnalité et l’action alignée.

Parce que dans un monde saturé d’information, de choix, de pression, le vrai luxe, c’est la clarté.
La vraie richesse, c’est l’alignement.

L’intentionnalité : le nouvel actif

L’intelligence artificielle sait quoi faire. Mais elle ne sait pas pourquoi.

Dans l’accompagnement, tout commence par cette question : « Que voulez-vous vraiment ? »

Clarifier une direction, nommer ce qui compte vraiment, reconnecter l’action à une identité forte, définir pour soi ce qu’est une vie réussie… voilà ce que permet l’intentionnalité. Elle devient alors l’actif invisible le plus précieux dans un portefeuille de vie.

L’action alignée : plus que des tâches, un alignement

L’IA peut générer des plans. Mais elle ne peut pas activer un changement.

L’action humaine, elle, demande du courage. Elle se vit à l’intersection d’une dualité émotionnelle : l’enthousiasme et la peur. Et c’est précisément dans cette tension que se trouvent les vraies décisions.

Un conseiller aligné, présent et formé à l’art de l’accompagnement, sait comment transformer cette tension en levier. Il reconnaît les émotions en jeu, navigue avec compassion, et guide vers une action qui fait sens.

De la transaction à la transformation

L’intelligence artificielle excelle dans la gestion de tâches transactionnelles. Mais ce que les clients recherchent aujourd’hui, c’est une transformation.

Pas juste une croissance de portefeuille, mais un sentiment d’ancrage, de sécurité, de contribution.

Et cette transformation se construit dans la qualité des conversations. Des conversations qui dépassent le fonctionnel. Qui vont chercher l’émotion, la vision, l’héritage. Des conversations non conventionnelles.

Parce que c’est là que réside la vraie valeur.

L’intelligence artificielle nous libère du temps, de l’espace mental, pour mieux incarner notre rôle d’amener de l’intentionnalité et de l’action alignée dans la vie de nos clients.

Il serait temps de voir l’intelligence artificielle non pas comme une menace, mais comme une libération.

Elle allège les tâches répétitives pour que l’on puisse se concentrer sur ce qu’aucune machine ne pourra faire : être humain. Présent. Stratégiquement engagé dans la vie de nos clients.

Accompagner, c’est être le gardien de leurs rêves. Le repère dans leur chaos. Le révélateur de leur potentialité.

Et ça, c’est irremplaçable.

Merci pour vos retours, ils m’apportent toujours un immense plaisir ! Vous pouvez me rejoindre sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel.

L’article IA — vs — IAA : la vraie bataille de l’avenir est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En effet, selon Claire Van Wyk-Allan, directrice générale, analyste agréée en placements non traditionnels, responsable du Canada et de l’engagement des investisseurs pour les Amériques de l’Alternative Investment Management Association (AIMA), les conseillers ont intérêt à considérer ce type de classe d’actifs en raison de la diversification, des rendements non corrélés et de la protection contre les fluctuations des marchés qu’ils offrent potentiellement.

Néanmoins, cette dernière rappelle qu’allouer plus de place à l’investissement non traditionnel dans le portefeuille des clients intéressés reste une bonne idée dans la mesure où les conseillers sont prêts à se renseigner adéquatement. « Il faut bien saisir la nature de la balance entre la liquidité des produits la composition des actifs sous-jacents, la fréquence des rachats, et les implications structurelles de ce type de placements, par exemple », souligne Claire Van Wyk-Allan.

Elle ne cache pas que ce type de produits requièrent des niveaux de vérifications additionnels et nécessitent aussi une documentation plus volumineuse à préparer. L’accessibilité de certains investissements peut aussi nécessiter des fonds supplémentaires, ce qui requiert une compréhension accrue des systèmes de distribution et des exigences opérationnelles. Les conseillers doivent donc être en mesure de bien transmettre l’information qui est importante pour leurs clients intéressés par de tels investissements.

Des outils concrets

Les conseillers à la recherche d’informations sur le sujet ont tout intérêt à consulter dans un premier temps le site Internet de l’AIMA Canada, estime Claire Van-Wyk-Allan. Ils y trouveront un questionnaire de diligence pour les guider en lors de leur entretien avec des gestionnaires de fonds. Comment bien choisir son spécialiste des Alts ? « Comme pour tout autre type d’investissement, il est important d’évaluer la culture du gestionnaire, sa gouvernance, les mécanismes de gestion des conflits d’intérêts, et les politiques de gestion des risques », dit-elle.

Voici par exemple, cinq questions essentielles tirées de ce questionnaire portant sur le crédit privé :

1. Comment le gestionnaire d’investissement identifie-t-il les emprunteurs potentiels ?
2. Quelle est la maturité cible typique des prêts recherchés ?
3. Comment les modalités de remboursement des prêts octroyés sont-elles généralement structurées ?
4. Quels types de déclarations, de garanties et de clauses restrictives (ou conventions) les emprunteurs doivent-ils fournir et quels sont les collatéraux (ou couvertures) exigés ? Comment cela est-il contrôlé ?
5. Quelle est la politique du gestionnaire en matière de prêts en difficulté ou de créances douteuses, et quel est son historique de performance à cet égard ?

Quelques idées reçues

Il est relativement aisé d’investir dans les placements alternatifs par l’intermédiaire de fonds communs de placement et de fonds négociés en Bourse. Cependant, ce type de placements ne représente qu’une fraction de l’univers des Alts. Un client qui cherche à diversifier son portefeuille pourrait trouver son bonheur avec les placements illiquides, comme la dette privée, estime Claire Van Wyk-Allan. « Cela peut représenter une belle occasion pour ces investisseurs de considérer des produits alternatifs qui ne sont pas publics. De nombreuses entreprises demeurent privées et en les écartant, les investisseurs ratent des occasions intéressantes », fait-elle valoir. La dirigeante ajoute que tout investissement doit évidemment correspondre au niveau de risque de l’investisseur, s’avérer pertinent au sein de son portefeuille et être conforme à la réglementation en vigueur au Canada, qui comporte certaines spécificités dans le cas des Alts.

Une autre idée reçue, selon Claire Van Wyk-Allan, concerne les frais. Ils sont souvent perçus comme trop élevés, déplore-t-elle. « Si les frais sont justifiés par une réelle valeur ajoutée, que ce soit la diversification, des revenus non corrélés, une meilleure protection ou un accès à des occasions uniques, ils sont pertinents. Il faut considérer les avantages pour le portefeuille de façon globale », nuance-t-elle.

Profiter d’une culture en expansion et du succès québécois

En tant que dirigeante d’un regroupement dédié à la promotion de l’industrie de la gestion alternative au Canada, Claire Van Wyk-Allan, elle est d’avis qu’il est de plus en plus aisé pour les conseillers qui envisagent d’intégrer les placements non traditionnels dans les portefeuilles de leurs clients, de trouver de l’information et des outils pour le faire. Elle met d’ailleurs de l’avant rôle que l’AIMA joue auprès des gestionnaires d’actifs, notamment de facilitatrice de partenariats entre les différentes parties prenantes concernées à travers le Canada. Elle cite en exemple un renforcement de collaboration entre l’Association et la Canadian Asset Management Entrepreneurship Alliance (CAMEA). « Nos objectifs sont l’amélioration de la formation, la sensibilisation réglementaire et la création et le maintien de partenariats régionaux », explique-t-elle.

Le dynamisme observé au Québec avec la création du Programme des gestionnaires en émergence du Québec (PGEQ), qui donne la part belle à un volet dédié aux placements alternatifs, et le soutien que ce type d’initiative récolte de la part de Finance Montréal, constituent d’ailleurs une inspiration pour l’AIMA dans ses actions à travers le pays.

L’article S’initier intelligemment à l’investissement alternatif en contexte canadien est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Qu’est-ce que l’IR ?

L’IR, souvent identifié sous l’acronyme ESG (Environnement, Social, Gouvernance), consiste en l’intégration de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance dans les décisions d’investissement. Ce type d’investissement permet aux clients d’aligner leurs valeurs personnelles à leurs objectifs financiers, tout en contribuant positivement à la société et à l’environnement. Il est essentiel pour un professionnel de bien comprendre ce concept afin de sélectionner le fonds le mieux adapté aux attentes spécifiques du client, que ce soit pour générer un impact positif ou pour mieux gérer les risques associés aux investissements traditionnels.

Pourquoi l’IR est-il pertinent ?

Une compréhension approfondie de l’IR permet aux professionnels de renforcer considérablement leur relation avec leurs clients. Au-delà des simples conversations sur les rendements financiers, aborder l’ESG ouvre la porte à des échanges plus significatifs sur les valeurs personnelles et les préoccupations profondes du client, augmentant ainsi leur proximité et la confiance mutuelle.

En Europe, inclure l’investissement responsable dans l’analyse des besoins des clients est désormais incontournable et même considéré comme un impératif déontologique. Au Canada, les CFA intègrent aussi systématiquement cette dimension dans leurs cursus de formation.

Cette tendance mondiale souligne la nécessité, particulièrement pour les jeunes professionnels de la finance qui s’adressent souvent à une clientèle plus jeune, de développer rapidement une expertise en IR.

Bien qu’il soit crucial pour tout professionnel de continuellement se former et s’adapter aux besoins évolutifs des clients, il est essentiel de maîtriser au moins les principes de base de l’IR afin de bien guider les clients pour qui cela est important. Je recommande fortement aux professionnels de s’informer avant que leurs clients ne leur posent la question. Si cela ne vous est pas déjà arrivé, soyez-en sûr, cela arrivera très bientôt !

Le Rapport 2024 de l’Association pour l’investissement responsable (AIR) révèle que 67 % des investisseurs souhaitent être informés sur l’IR par leur conseiller. Pourtant, seuls 32 % affirment avoir reçu de telles informations. Il s’agit là d’une occasion considérable pour tout professionnel désirant se démarquer et anticiper les attentes croissantes de sa clientèle, car si vous n’en parlez pas, soyez certain qu’un autre le fera à votre place.

Pourquoi intégrer dès maintenant l’IR dans les portefeuilles de vos clients ?

Malgré un sentiment général de pessimisme envers l’IR dû en partie aux tensions politiques actuelles (élections américaines, administration Trump), saisir cette occasion pourrait s’avérer judicieux. Les investissements devraient toujours être considérés sur le long terme. Même si une administration se montre sceptique à court terme, celle-ci finira par être remplacée. La transition mondiale vers l’IR reste solide. Malgré des retraits d’environ 2,5 milliards de dollars canadiens (G$) au deuxième trimestre de 2024, les actifs sous gestion des fonds durables ont atteint un sommet historique de plus de 56 G$, selon les données du Rapport trimestriel AlR, 4e trimestre 2024.

Rappelons un principe fondamental : personne ne dispose d’une boule de cristal et nul ne peut prédire précisément le moment idéal pour entrer ou sortir des marchés. Cependant, en période de volatilité et d’incertitude économique comme celle que nous connaissons actuellement, il peut être avantageux d’investir dans des actifs sous-évalués, ce qui est précisément le cas de plusieurs fonds ESG aujourd’hui. En plus d’un potentiel intéressant de croissance, ces placements offrent une diversification stratégique et une protection accrue contre certains risques.

Comment développer ses compétences en IR ?

Pour approfondir ses connaissances en IR, les professionnels disposent de diverses formations accessibles et reconnues, notamment :

• Association pour l’investissement responsable (AIR) : Certification SIR (Spécialiste en investissement responsable), une introduction essentielle aux bases de l’IR.
• Ed4S: Modules pédagogiques et simulateur interactif permettant une pratique concrète de recommandations ESG adaptées aux préférences des clients.
• Finance Montréal: Programme de formations courtes (30 minutes) destiné à comprendre les principes fondamentaux de la finance durable.

Conclusion

Dans un contexte marqué par l’incertitude économique et l’indécision des investisseurs, il est crucial de rester calme et patient. Souvenons-nous que la pandémie de COVID-19, malgré ses nombreux défis, a stimulé des innovations majeures et des transformations sociétales positives, démontrant que les périodes incertaines peuvent aussi générer des avancées significatives.

Alors que des guerres tarifaires modifient les habitudes de consommation, il est légitime de se demander comment cela influence également les décisions d’investissement des clients. Face à ces bouleversements, les professionnels de la finance devraient considérer l’IR non seulement comme une stratégie pour naviguer efficacement dans les turbulences actuelles, mais aussi comme une occasion unique de renforcer durablement leur relation avec leurs clients, tout en contribuant à un avenir meilleur pour tous.

Par Rebecca Savard, présidente du conseil d’administration de l’ARSF

L’article Pourquoi l’investissement responsable va survivre (et prospérer) malgré Trump est apparu en premier sur Finance et Investissement.

La théorie de Dunbar, développée par l’anthropologue Robin Dunbar, suggère que notre cerveau est limité à environ 150 relations sociales significatives. Cette limite, connue sous le nom de nombre de Dunbar, se structure par niveaux de relation :

• 5 personnes très proches
• 15 bons amis
• 50 amis réguliers
• 150 contacts significatifs
• 500 connaissances
• 1 500 personnes que vous pouvez reconnaître

Appliquée au monde des services financiers, cette théorie nous pousse à réfléchir : combien de clients un conseiller peut-il vraiment accompagner avec intentionnalité, discernement et impact ?

Une limite cognitive… et relationnelle

Au-delà de la capacité de traitement d’information, le nombre de Dunbar repose sur notre capacité à entretenir des relations authentiques. Entretenir une vraie relation demande du temps, de l’énergie, de la mémoire contextuelle (le nom de leurs enfants, leurs objectifs, leur dynamique familiale), de l’espace mental afin d’être à l’écoute de ce qui est dit et de ce qui ne l’est pas.

Dans un environnement où l’on valorise à la fois la croissance et la personnalisation, il devient impératif de s’interroger : est-ce que l’on cherche à servir davantage de clients, ou à servir davantage nos clients ?

La profondeur plutôt que la quantité

La théorie de Dunbar nous invite à reconsidérer notre approche client : la qualité de la relation influence directement la qualité de l’accompagnement donné… et reçu.

Un nombre de clients trop large risque de créer des relations transactionnelles et non des relations personnelles. Or, dans un contexte de plus en plus complexe — marchés volatils, situation géopolitique instable, besoins multigénérationnels, attentes de personnalisation — c’est précisément cette profondeur relationnelle qui devient notre avantage distinctif.

Et si on repensait la segmentation ?

Une conversation que j’ai souvent avec mes clients est de revoir, repenser, sa segmentation de clientèle par le nombre de relations possible et souhaité. Cette segmentation permet de dégager du temps pour renforcer la relation avec ses clients idéaux.

Plutôt que d’ajouter des clients jusqu’à atteindre un point de saturation et de baser la croissance de la pratique d’affaires uniquement sur le nombre d’actifs gérés — on peut inverser la logique :

• Quel est le nombre optimal de clients que je peux accompagner de manière significative ?
  • Avec qui est-ce que je crée le plus de valeur, humainement et financièrement ?
  • Où est-ce que j’ai le plus grand impact — pour eux, pour moi, et pour ma pratique d’affaires ?

Ceci ouvre la porte à une stratégie de croissance qualitative, où l’on priorise la clarté, la proximité et l’intentionnalité dans chaque relation. Oui, ceci nécessite parfois de faire des choix difficiles… mais aussi porteurs de sens, d’alignement et de performance.

La croissance ne se mesure pas uniquement en nombre de clients. Elle se mesure en qualité de relation, en profondeur d’accompagnement et en la différence que l’on fait dans la vie de nos clients.

Et pour y arriver, il faut parfois réduire pour mieux grandir.

En comprenant que notre capacité relationnelle est finie (et non infinie), on peut faire des choix plus stratégiques, plus humains, et ultimement plus profitables. La théorie de Dunbar n’est pas une limite… c’est un guide pour mieux bâtir.

Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir ! Vous pouvez me rejoindre sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel.

L’article Théorie de Dunbar : 150 clients — mythe ou réalité ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

De 2015 à 2024, calcule McKinsey, les revenus prélevés à partir des frais générés par des relations de conseil sont passés de 150 milliards de dollars américains (G$) à 260 G$, une hausse annuelle moyenne de 6,4 %. Pour la même période, la firme prévoit que le nombre de relations individuelles conseiller-client va poursuivre une ligne déjà ascendante, passant de 53 millions à environ 70 millions.

Plus de richesse à gérer

Ces hausses s’appuient sur plusieurs facteurs. Le premier tient à une croissance annuelle de 4 % à 5 % du nombre de foyers plus nantis (500 000 $US et plus en actifs d’investissement), comparé à une croissance générale de la population américaine de 0,6 %. Dans cette montée, la cohorte des millénariaux, qui compte 72 millions d’individus, dispose de 25 % plus de richesse que les générations précédentes, soit la Génération X et les Baby Boomers.

L’article Un déficit de 100 000 conseillers d’ici 2034 aux États-Unis est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Trois éléments peuvent être étudiés et offrir l’occasion d’optimiser son efficacité : des processus administratifs clairs, une offre de service bien définie et une sélection stratégique de la clientèle.

Une structure et des processus administratifs permettent d’organiser et de clarifier chacune des étapes du cheminement de vos clients, ce qui a pour résultat de vous offrir une gestion efficace et cohérente, tant pour les nouveaux clients que pour les clients existants. Lorsque vous définissez des pipelines optimaux: vous êtes en mesure de mettre en place des modèles de communication préétablis, un ordre de rencontre pour vos clients à la fois fixe et prévisible, mais également, cela vous offre l’opportunité d’être en mesure de faire une répartition des tâches et des responsabilités (si vous avez une équipe d’impliquée) de manière quasi automatique. En effet, lorsque ces processus sont clairement définis et standardisés, votre pratique devient comme une fourmilière où chaque membre connaît l’étendue de ses tâches, de ses responsabilités et des attentes envers elle. Résultat: une gestion plus fluide, moins d’erreurs et plus de temps pour se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.

La volonté de pouvoir répondre à tous les besoins et à toutes les situations de nos clients est une intention louable, mais elle peut nuire à l’efficacité de votre pratique. Bien que parfois nécessaire, surtout en début de carrière, avec la précarité financière qui accompagne souvent cette situation, il devient crucial de clarifier son offre de service lorsque les affaires vont bien, quitte à parfois perdre certains clients. Au lieu d’offrir tout à tout type de client, pourquoi ne pas monter un menu, comme un restaurant gastronomique spécialisé ? Peu d’items, mais une exécution impeccable et une qualité irréprochable ; dans votre cas: une expertise au niveau des éléments offerts. Les avantages d’agir ainsi sont clairs. Moins de temps passé à élaborer toutes sortes de stratégie pour tous les clients, plus de temps pour offrir une expérience cohérente d’un client à l’autre avec des ressources et des services optimisés. Il ne s’agit pas d’arrêter à 100 % de monter des plans sur mesure avec des options personnalisées pour vos clients, mais de garder ceux-ci pour les clients exceptionnels.

Le dernier des points, qui vit en symbiose avec le point précédent : choisir ses clients. Plus facile à dire qu’à faire. Tous les conseillers ont leur méthode de travail, mais elle ne correspond pas forcément à tous les types de clients. Il est important d’être en mesure de cibler avec lesquels de ces clients vos méthodes correspondent le mieux et surtout, avec qui vous souhaitez travailler. En définissant des critères précis, vous vous offrez la possibilité de concentrer vos efforts sur des clients à valeur (pas juste monétaire) positive pour votre pratique et qui s’intègrent naturellement à votre modèle d’affaires. Avec une approche standardisée, vous êtes donc en mesure d’augmenter la rentabilité de chaque client, et de mieux répondre aux attentes de vos clients idéaux. C’est un concept qui est souvent évoqué lorsqu’il est question d’achat de clientèle, mais qui peut être clairement utilisé à bon escient dans le cadre d’une pratique existante quand l’on souhaite optimiser ses performances. Patrice Therriault, du Laboratoire d’Optimisation des Services Financiers (LabOSF) confirme par ses observations auprès de plus de 400 conseillers différents que la clé du succès réside dans la segmentation de la clientèle, tant à l’entrée que parmi la clientèle déjà sous gestion.

Les trois notions discutées ne sont que des bases et des pistes de réflexion pour faciliter une gestion optimisée et une croissance durable pour votre pratique. Les périodes de forte activité ne sont pas seulement des défis à surmonter, mais aussi des occasions d’évolution. Elles mettent en lumière ce qui fonctionne bien et ce qui doit être amélioré. En prenant le temps de structurer ses processus, d’affiner son offre et de cibler les bons clients, il devient possible d’aborder ces moments avec confiance, efficacité et contrôle.

Par Alex Giguère, membre du conseil d’administration de l’ARSF.

L’article Frustrations opérationnelles est apparu en premier sur Finance et Investissement.

L’Office québécois de la langue française nous offre la définition du terme :

Phénomène commercial par lequel la qualité des produits ou des services d’une entreprise se trouve réduite, sans diminution correspondante du prix de vente, dans un contexte de réduction ou de contrôle des dépenses, notamment en période d’inflation ou de pénurie de main-d’œuvre.

Lorsque j’ai commencé à travailler dans l’industrie, à la fin des années 1990, l’heure était à « plus de plus ». Nortel, BCE, les nouvelles émissions… tout semblait viser une croissance constante et sans limites. Depuis, cette tendance s’est amplifiée : les équipes de conseillers sont devenues plus grandes, les minimums d’actifs investissables plus élevés, et les attentes de performance (des investissements et des conseillers) plus exigeantes.

L’évolution est naturelle et nécessaire, mais une question demeure pour moi : cette quête de performance et de croissance se fait-elle au détriment de la qualité ?

Quantité versus qualité

Dans notre course à « plus de plus », privilégions-nous la quantité au détriment de la qualité ? Sommes-nous davantage centrés sur l’acquisition de clients que sur leur vraie satisfaction, leur épanouissement ? Sommes-nous davantage centrés sur la vente qu’à l’accompagnement ? Sommes-nous davantage centrés sur la performance que sur la présence ?

Lorsque je demande à un conseiller quels sont ses objectifs, il me parle généralement de la valeur des actifs sous gestion qu’il souhaite atteindre, sans mentionner le nombre de clients qu’il désire accompagner.

Une pratique d’affaires avec 500 millions de dollars d’actifs sous gestion et 500 clients n’a rien à voir avec une autre qui gère la même somme, mais répartie entre 5 000 clients. Pourtant, cette distinction est rarement prise en compte.

Dans un monde où tout va vite, où chaque rencontre est suivie d’une autre et où tout est mesuré en actifs ou en nouvelles ventes, prenons-nous encore le temps ? Le temps de définir la pratique d’affaires que nous souhaitons ? Le temps de choisir le type de clients que nous adorons accompagner ? Le temps de construire une offre alignée sur nos valeurs et nos aspirations ?

Plus de mieux

Je dis souvent : « Ce n’est pas plus de plus, c’est plus de mieux. » Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

• Plus de mieux, c’est déterminer les paramètres de notre pratique d’affaires : combien de rencontres hebdomadaires souhaitons-nous pour offrir du temps de qualité, tant à nos clients qu’à nous-mêmes.
• Plus de mieux, c’est épauler un type de client spécifique, basé non seulement sur des critères financiers, mais aussi sur leurs valeurs, leurs aspirations et leurs besoins.
• Plus de mieux, c’est de mettre au jour une mission bien au-delà de la sécurité financière. Notre rôle est de permettre à nos clients de se réaliser pleinement : s’accomplir, s’épanouir, et vivre leur vie au maximum.

Changer les priorités

Je crois sincèrement qu’aucun autre professionnel n’a l’impact qu’un conseiller en services financiers a sur la vie de ses clients. Pourtant, selon le Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2024, les banquiers se classent 16e sur 21 professions en termes de confiance, derrière les chauffeurs de taxi et même monsieur et madame Tout-le-Monde. Ce constat est troublant.

En tant que leaders de l’industrie, on se doit de travailler à renverser cette perception. Comment ? En misant sur des relations de qualité et non sur des métriques quantitatives :

• Plus de temps de qualité avec nos clients, pour discuter de ce qui compte vraiment dans leur vie.
• Plus de conversations profondes, axées sur leurs peurs, leurs rêves, et leur relation avec l’argent.
• Plus de petites attentions personnalisées, qui les font se sentir vus, entendus et reconnus. (Lisez, ou relisez mon article sur les « coucouriel »)

Visons le surpassement

Et si, ensemble, nous créions une nouvelle ère ? Une ère où l’on surpasse les attentes de nos clients, non pas en cherchant la quantité, mais en cultivant la profondeur et l’excellence des relations. Où les cabinets deviennent des modèles d’excellence, des employeurs de choix. Une ère où les attentes des firmes se mesurent par la qualité des interactions, des relations, des rêves réalisés et non du volume d’actifs ou du nombre de clients.

Avouons… se serait magnifique de voir notre industrie au sommet du Ipsos Global Trustworthiness Ranking 2026 !!

Pour cela, on se doit de viser le surpassement. Pour nous, pour nos clients et pour l’avenir de l’industrie.

Alors que nous avançons dans cette nouvelle ère, souvenons-nous : ce n’est pas « plus de plus », mais bien « plus de mieux ».

Vos retours me donnent toujours le sourire ! Pour rester en contact et échanger davantage, suivez-moi sur LinkedIn, Facebook, YouTube et Instagram. Vos retours m’apportent toujours une immense satisfaction et nourrissent nos échanges !

L’article Vivons-nous une déqualification dans l’industrie des services financiers ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.