« Cinquième pause d’affilée, taux directeur maintenu à 2,25 %. Sans surprise », assure Pierre-Benoît Gauthier, vice-président, Stratégie de placement chez IG Gestion de patrimoine.

La situation n’a que peu évolué depuis la dernière décision de la banque centrale, rendue à la fin avril. Sur le plan économique, l’incertitude reste le mot d’ordre. La politique commerciale américaine, tributaire des décisions du président Donald Trump, est toujours aussi volatile, évoluant au gré des annonces.

Quant au conflit au Moyen-Orient, celui-ci est entré dans son quatrième mois. « La hausse des prix de l’énergie et les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales qui en découlent pèsent sur la croissance de l’économie mondiale et font monter l’inflation », note le Conseil de direction.

« Depuis notre décision d’avril, l’impact économique du conflit au Moyen-Orient s’est amplifié. La hausse des prix de l’énergie et les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales pèsent sur la croissance mondiale et font monter l’inflation. En même temps, l’administration américaine continue de proposer de nouveaux droits de douane, et l’incertitude entourant les politiques commerciales demeure élevée », résume Tiff Macklem, gouverneur de la BdC, dans sa déclaration préliminaire.

À l’échelle mondiale, les États-Unis peuvent encore compter sur une solide croissance économique, grâce à la consommation et aux investissements liés à l’intelligence artificielle. En Chine, l’activité est également robuste grâce à la vigueur des exportations. La situation est plus fragile dans la zone euro, où la croissance souffre des prix élevés de l’énergie.

Au Canada, les conditions financières se sont assouplies. Les marchés boursiers ont connu une belle croissance, même si les rendements obligataires demeurent volatils. Le dollar canadien s’est affaibli face au dollar américain et à d’autres monnaies.

Au premier trimestre, les dépenses publiques et le produit intérieur brut (PIB) ont enregistré une baisse, toutefois les dépenses de consommation ont progressé de 1,4 %.

L’activité sur le marché du logement a ralenti, tandis que les investissements des entreprises sont demeurés faibles. Les exportations ont chuté, mais l’emploi a progressé en mai. Le taux de chômage reste dans une fourchette de 6,5 % à 7 %.

« Le marché de l’emploi s’est renforcé en mai et le taux de chômage est descendu à 6,6 %, mais les chiffres mensuels sur l’emploi ont été très volatils », souligne Tiff Macklem.

« Bien que le Canada fasse face à certains défis économiques à court terme, je demeure optimiste quant à ses perspectives à long terme. La croissance du pays s’éloigne progressivement du logement et de l’immigration pour s’appuyer davantage sur des moteurs plus productifs, comme l’investissement des entreprises et les ressources naturelles », ajoute Naoum Tabet, directeur des placements en revenu fixe, Capital Group.

L’inflation mesurée par l’indice des prix à la consommation (IPC) a augmenté en avril, atteignant 2,8 %, notamment en raison des prix de l’énergie. Toutefois, les mesures de l’inflation fondamentale sont descendues autour de 2 %, et la part des composantes de l’IPC dont la croissance est supérieure à 3 % est proche de sa moyenne historique.

La faible activité économique au Canada et l’incertitude entourant la politique commerciale sont deux facteurs qui ont poussé le Conseil de direction à maintenir son taux directeur à 2,25 %.

« La Banque estime désormais qu’un taux directeur stable permet de « trouver un équilibre » entre le risque d’assouplir dans un contexte d’inflation en hausse et celui de resserrer prématurément, au risque de provoquer une récession », observe Dominique Lapointe, Stratège principal, Macroéconomie mondiale, Gestion de placements Manuvie.

À ses yeux, la décision annoncée le 10 juin vient consolider le statu quo pour le reste de l’année.

Pour Pierre-Benoît Gauthier, le message de la Banque du Canada demeure volontairement nuancé. « Quiconque cherchait un signal, dans un sens comme dans l’autre, il aura fallu lire profondément entre les lignes. La Banque a reconnu la faiblesse de l’économie, celle du marché du travail, et l’incertitude persistante du côté des tarifs américains et de la guerre en Iran. Rien là-dedans qui annonce une baisse. Mais rien non plus qui justifie une hausse. »

Le gouverneur Tiff Macklem rappelle pour sa part que « la politique monétaire demeure centrée sur le même objectif : empêcher que la hausse des prix de l’énergie se transforme en inflation persistante, tout en aidant l’économie à s’ajuster aux vents contraires ».

Le Conseil de direction affirme néanmoins demeurer prêt à intervenir si la conjoncture l’exige. « Selon l’évolution des perspectives, nous restons prêts à réagir au besoin », assure-t-il.

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La gestion discrétionnaire des actifs des clients gagne en popularité dans le secteur du courtage. (Lire aussi notre premier texte d’une série de deux sur ce thème intitulé « La gestion discrétionnaire progresse »). Cette progression incite les firmes à favoriser des pratiques plus structurées, plus technologiques et davantage encadrées sur le plan réglementaire.

Selon Adam Elliott, président et chef de la direction d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), les acquisitions de blocs d’affaires alimentent fortement cette croissance. « Ce qu’on voit souvent, c’est une équipe discrétionnaire qui achète le book d’un conseiller non discrétionnaire qui prend sa retraite », explique-t-il.

Pour aider ses conseillers, la firme a mis en place une équipe spécialisée composée d’une quinzaine de personnes travaillant exclusivement au soutien de la gestion discrétionnaire. Renforcée grâce à l’intégration des activités de Patrimoine Richardson en septembre 2025, cette équipe accompagne les conseillers dans la construction et l’optimisation de leurs modèles de portefeuilles.

Même logique chez CIBC Wood Gundy, où une équipe spécialisée dans les pratiques d’affaires aide les conseillers à mieux structurer la présentation de leur offre. « Cette équipe soutient les conseillers pour articuler leurs valeurs afin qu’ils soient en mesure de bien vendre l’offre de gestion discrétionnaire », indique Charles Martel, directeur général, chef régional, Québec, Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Des outils de communication, notamment des documents synthétiques comme des fiches de fonds, présentent la stratégie de gestion proposée. « Le client aime voir que c’est bien structuré et bien encadré, et les conseillers apprécient beaucoup ce genre d’outil », souligne le dirigeant. Une équipe centralisée à Toronto accompagne également les conseillers dans la conversion de comptes et suit la performance des portefeuilles. « On suit la performance des conseillers et on travaille avec eux lorsqu’on constate des écarts par rapport aux indices [de référence] afin d’améliorer les résultats », ajoute Charles Martel.

Chez Raymond James, du personnel spécialisé assiste les conseillers pour la construction des portefeuilles, la transition des comptes et la gestion des modèles d’investissement. Ce soutien personnalisé est assuré à la fois par le groupe des solutions d’investissement et par celui de perfectionnement des pratiques, précise Micol Haimson, première vice-présidente principale et directrice nationale de Raymond James.

Formation et perfectionnement

Les firmes investissent également dans la formation. RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) a choisi de renforcer ses équipes de coaching avancé. Les conseillers profitent de séances individuelles avec des coachs durant lesquelles leurs stratégies de portefeuille, leurs approches d’investissement et leurs choix de produits sont remis en question, explique Jérôme Brassard, directeur général, Leadership d’entreprise, RBC DVM. « Les conseillers semblent surtout apprécier les améliorations apportées à leur capacité de négocier, de modéliser leurs portefeuilles et de prendre des décisions », dit-il.

« On soutient les conseillers pour les amener à faire des gains d’efficience », explique pour sa part Simon Lemay, premier vice-président et directeur national pour le Québec et l’Atlantique de Financière Banque Nationale (FBN). Selon le dirigeant, la FBN accompagne les conseillers afin qu’ils soient efficients sur le plan de la construction de portefeuilles modèles et du respect des exigences de conformité. « Ceux qui ont le plus de difficultés, on est là pour les assister », dit-il. Chez CIBC Wood Gundy, les efforts de formation en gestion de portefeuilles semblent porter fruit. En cinq ans, la proportion des actifs gérés à honoraires est passée de 45 % à 63 %, avec une progression particulièrement rapide au Québec, mentionne Charles Martel.

Plateformes technologies

Avec la formation, la technologie constitue l’autre chantier des courtiers pour soutenir la transition vers la gestion discrétionnaire. Les plateformes technologiques jouent un rôle central dans ce virage et répondent à plusieurs fonctions, soit le rééquilibrage, la modélisation, la conformité et le suivi des portefeuilles.

RBC DVM a ainsi amélioré ses outils de transaction et de modélisation afin d’aider les conseillers à prendre des décisions plus efficaces, souligne Jérôme Brassard. La firme de courtage travaille également à élargir l’éventail de ses produits pour diversifier les possibilités de construction des portefeuilles.

Raymond James possède déjà une plateforme technologique consacrée au soutien en gestion discrétionnaire. Celle-ci est actuellement en évaluation dans le cadre du projet d’implantation de la nouvelle plateforme FNZ. Conçue à partir d’une approche numérique centrée sur le client, elle est destinée à améliorer l’efficacité, la rapidité et la personnalisation tout au long du cycle de gestion de patrimoine.

Micol Haimson indique que la firme a par ailleurs fusionné des congrès distincts qu’elle organisait jadis pour la gestion discrétionnaire et pour l’ensemble des conseillers, afin de mieux refléter la convergence des pratiques.

Cette volonté de rassembler les ressources se retrouve dans une initiative de Groupe Gestion privée TD, qui a réuni en février dernier deux plateformes de gestion discrétionnaire pour les clients à valeur nette élevée. Cette refonte vise à simplifier les opérations et à intégrer plus durablement la gestion discrétionnaire au modèle d’affaires des conseillers, indique Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec des services privés de Gestion de Patrimoine TD.

« Nous avons travaillé à simplifier et à renforcer notre proposition en gestion discrétionnaire en réunissant les meilleurs éléments de notre offre, de nos outils et de notre accompagnement, afin que davantage de conseillers puissent en bénéficier. Cela comprend du soutien pour la transition vers l’adoption de portefeuilles discrétionnaires, pour leur implantation, ainsi que pour leur suivi au quotidien », explique-t-elle.

GPTD soutient que les conseillers profiteront d’un modèle opérationnel consolidé qui réduira les causes de mécontentement et renforcera le soutien de la pratique.

Libérer du temps

Martin Lavigne, directeur général, conseils en placement, Québec, Gestion de patrimoine Scotia, soutient que la gestion discrétionnaire transforme le rôle du conseiller, lui libérant du temps afin qu’il puisse offrir sa pleine valeur au client. Selon lui, le courtier fournit aux conseillers un soutien en matière de gestion de portefeuille et d’efficacité opérationnelle. Les conseillers de la firme peuvent notamment consulter des spécialistes lorsqu’ils ont besoin d’aide pour certaines décisions de placement, comme le choix d’obligations.

« Il n’y a pas un conseiller qui est pareil. Nous les soutenons autant dans leur gestion de portefeuille que dans leurs processus et leur administration afin de leur faire gagner du temps », résume Martin Lavigne.

Simon Lemay abonde dans le même sens à propos du virage vers la gestion discrétionnaire. « Ça peut juste permettre une meilleure expérience client parce qu’on change complètement la conversation. On ne parle plus seulement de transactions, mais davantage de gestion de patrimoine dans son ensemble », affirme-t-il.

Croissance prolongée

Soutenue par la promesse de gains d’efficacité, la croissance de la gestion discrétionnaire est loin d’être terminée, selon plusieurs dirigeants. Charles Martel estime que le poids grandissant des exigences réglementaires accélérera le mouvement. « Plusieurs conseillers qui étaient dans un modèle à honoraires migrent vers la gestion discrétionnaire parce que la lourdeur de la prise de notes devient trop pesante », observe-t-il.

Jérôme Brassard aussi constate une croissance de l’adhésion au modèle discrétionnaire . Selon lui, les quelque 2 000 conseillers de RBC DVM voient l’avenir dans des modèles de ce type bien structurés. D’après lui, cette évolution ne repose pas sur une transformation spectaculaire, mais plutôt sur une accumulation de petites améliorations à divers niveaux, qui finissent par produire un impact tangible.

À mesure que les outils se raffinent et que les structures d’accompagnement gagnent en maturité, la gestion discrétionnaire est donc appelée à devenir le modèle dominant du conseil en placement, selon plusieurs dirigeants. Jérôme Brassard résume : « Ça libère beaucoup de temps pour faire d’autres choses. En fin de compte, ça permet de mieux servir le client. »

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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L’organisme fédéral attribue principalement ce ralentissement à la hausse des importations d’or et à la faiblesse du secteur de l’extraction de ressources en mars.

Le PIB réel a maintenant reculé pendant deux trimestres consécutifs – ce qui correspond à la définition d’une récession technique – bien qu’un examen attentif des données dresse un tableau plus contrasté de l’économie.

Le PIB réel avait déjà diminué en octobre et en mars, mais la croissance était restée stable ou positive au cours des quatre mois intermédiaires.

Sur une base trimestrielle, Statistique Canada indique que la croissance est demeurée pratiquement inchangée, mais que les faibles variations des chiffres trimestriels sont amplifiées lorsqu’elles sont annualisées.

Les premières estimations de l’organisme fédéral pour le PIB réel en avril prévoient un net rebond à une croissance de 0,4 % pour le mois, grâce au retour à la croissance de l’extraction minière, l’exploitation en carrière, et l’extraction de pétrole et de gaz.

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Mélanie Joly a profité de l’événement pour présenter la stratégie du gouvernement fédéral visant à protéger et à développer les secteurs clés du Canada, alors que la campagne tarifaire du président américain Donald Trump a perturbé les échanges commerciaux mondiaux.

Mélanie Joly a déclaré que la réputation de bonne gouvernance du Canada rend le pays attrayant pour les investisseurs qui recherchent « un environnement stable et sans surprises ».

« Nous pouvons offrir cela », a-t-elle fait valoir.

Le Canada s’efforcera de réduire les formalités administratives et d’accélérer les délais d’approbation afin d’améliorer l’analyse de rentabilisation pour les entreprises étrangères à la recherche de lieux d’investissement à long terme, a-t-elle affirmé.

Mélanie Joly était à Washington avec le premier ministre Mark Carney pour rencontrer l’administration du président américain Donald Trump plus tôt cette semaine, mais les responsables canadiens n’ont pas encore conclu d’accord pour mettre fin aux droits de douane sectoriels qui touchent le Canada.

Le gouvernement fédéral se concentre sur la protection des industries encore frappées par les droits de douane américains : l’acier, l’aluminium, l’automobile, le cuivre et le bois d’œuvre.

À court terme, Ottawa continuera de soutenir les entreprises touchées par les droits de douane américains grâce à son mécanisme de prêts aux grandes entreprises de 5 milliards de dollars. La semaine dernière, Algoma Steel a reçu un prêt de 400 millions de dollars du gouvernement fédéral pour aider l’entreprise de Sault Ste. Marie, en Ontario, à adopter un modèle commercial moins dépendant des États-Unis.

Le gouvernement fédéral prévoit également établir des règles exigeant l’utilisation de matériaux fabriqués au Canada, comme l’acier, dans les infrastructures, le logement et d’autres grands projets.

Ottawa travaillera sans relâche à bâtir un marché intérieur, a déclaré Mélanie Joly, ce qui implique de modifier la stratégie d’approvisionnement du gouvernement fédéral afin de faire du gouvernement fédéral un client, et non plus seulement un promoteur, de l’industrie canadienne.

« Ce que j’ai appris, c’est que les entreprises préfèrent obtenir des contrats plutôt que des subventions du gouvernement », a-t-elle affirmé.

Le gouvernement fédéral voit également des occasions pour les entreprises canadiennes — Mélanie Joly a cité les chantiers navals comme exemple — d’élargir leurs exportations vers les marchés étrangers afin de répondre à la demande croissante de produits de défense, notamment parmi les alliés de l’OTAN.

Le Canada est en pourparlers avec deux constructeurs navals étrangers, l’allemand TKMS et le sud-coréen Hanwha Oceans, pour remplacer sa flotte vieillissante de sous-marins.

Une fois ce contrat attribué, a déclaré Mélanie Joly, Ottawa veillera à ce que les entreprises canadiennes fassent partie de la chaîne d’approvisionnement et « exercent le contrôle (de la propriété intellectuelle) » dans le processus.

La stratégie industrielle de défense d’Ottawa ne se limitera pas nécessairement aux applications militaires traditionnelles, a-t-elle ajouté.

Mélanie Joly a laissé entendre jeudi que le gouvernement fédéral avait une « définition large de la défense ».

« Quand je parle de défense, soyons très clairs. Il s’agit de faire face à toutes les menaces qui peuvent peser sur le Canada », a-t-elle déclaré.

« Cela inclut donc évidemment les opérations terrestres, maritimes et aériennes. Cela inclut également les cyberattaques. Cela inclut également les menaces pour notre santé, comme les pandémies, ou même les impacts du changement climatique, comme les feux de forêt. »

Mélanie Joly n’a donné aucun exemple dans son discours de la manière dont la stratégie de défense pourrait influer sur les pandémies ou les incendies de forêt.

Ottawa a promis d’augmenter rapidement les dépenses en matière de défense cette année et les années suivantes afin d’atteindre le seuil de dépenses de 2 % du PIB fixé par l’OTAN. Les membres de l’OTAN se sont engagés plus tôt cette année à augmenter encore davantage ces dépenses jusqu’en 2035.

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De telles préoccupations se dessinent en lettres majuscules à l’horizon de l’industrie financière, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « Plusieurs sondages ont montré que plus de 80 % des héritiers et 90 % des veuves n’ont pas l’intention de garder le même conseiller, rapporte-t-il. C’est le risque qui me préoccupe le plus. Dans les prochains 20 ans, les conseillers peuvent perdre 80 % de leurs gros actifs et travailler comme des malades simplement pour faire du surplace. »

Ce risque réel est évitable, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai. Toute crise, fait-il ressortir, contient une occasion, et cette dernière réside dans le fait d’embrasser le changement de paradigme qui est en cours où les conseillers et leurs clients passent d’une ère d’accumulation d’actifs à une ère de décaissement.

Jacen Campbell croit de même : « Le Rotman School of Business parle d’un transfert de patrimoine de plus que 10 billions $ de 2026 à 2050 en Amérique du Nord en actifs d’investissements et en polices d’assurance. On n’aura jamais vu de telles masses d’argent changer de mains entre générations. Il faut aller où la rondelle va être. »

« L’industrie doit maintenant devenir habile dans les besoins de décaissement, insiste Denis Gauthier. Aujourd’hui, un excellent client est en décaissement. Auparavant, on avait une carte routière pour amener un client de 45 ans à 65 ans. Maintenant, la carte se déplace de 65 à 85 ans, et il y a là beaucoup de richesse. »

Cette nouvelle réalité impose aux conseillers et à leurs firmes d’ouvrir leurs perspectives, ce que Denis Gauthier appelle « une vue à 360 degrés ». Par exemple, il faut intégrer dans un cadre de gestion unique l’ensemble des actifs d’un client, pas seulement ses placements en fonds communs. Ainsi, il faut intégrer l’immobilier et avoir un plan pour en disposer au moment optimal, insiste le spécialiste. Il faut une gestion de trésorerie qui optimise décaissement et préservation du capital. Il faut une fiscalité ajustée à ces nouvelles équations. Surtout, il faut s’occuper des dettes et du passif des clients, ce que Denis Gauthier appelle « avoir des conversations en profondeur concernant les deux côtés du bilan ».

Les conseillers et leurs firmes qui vont mettre au point un cadre qui sert ces nouveaux besoins vont recruter de nouveaux clients, alors que les autres vont péricliter, prévoit Denis Gauthier. Heureusement, les technologies assistées par l’intelligence artificielle peuvent prêter main forte dans ce virage, ce que les logiciels que met au point Sofistic.ai tâchent de faire. « L’intelligence artificielle aide beaucoup dans ces fonctions, confirme Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, et les technologies en général augmentent l’efficacité et permettent d’épargner de l’huile de bras. »

Étendre au-delà d’une seule génération

De plus, les spécialistes à qui on a parlés s’entendent sur un impératif que tout conseiller et que toute équipe doit embrasser : une perspective « multigénération ». Un problème majeur tenaille le conseiller typique, dénonce Jacen Campbell : son marché naturel tient à des personnes qui ont environ dix ans de plus et dix ans de moins que lui, et il a constitué sa clientèle dans ce bassin restreint. Forcément, ces clients arrivent à un âge plus avancé tous en même temps et laissent planer une menace importante d’attrition d’actifs et de revenus si les liens avec les héritiers ne sont pas déjà établis.

L’élargissement de perspective commence avec un joueur crucial — et souvent oublié : la conjointe ou le conjoint. « Recruter le conjoint est un gros plus, affirme Denis Gauthier, et même si les deux conjoints ne sont pas clients, engager la collaboration de l’autre conjoint permet de faire un meilleur travail. Vaut mieux un plan de retraite, par exemple, où les deux sont participants. »

Cette ouverture vers le conjoint peut mener à la prochaine ouverture, plus cruciale encore : les enfants et, idéalement même, le réseau familial étendu des parents et amis. De façon concrète, propose Denis Gauthier, cela impose de développer une offre pour plusieurs générations, une tarification ajustée à chaque membre de la famille et, bien sûr, de recruter dans l’équipe de plus jeunes conseillers susceptibles d’aller chercher une clientèle plus jeune. Et une fois cette offre mise au point, une autre étape cruciale est de la faire connaître à ces clients existants et de les inviter à la considérer pour leurs enfants et d’autres membres de leur réseau.

Faire cette ouverture n’est pas toujours évident, reconnaît Gino-Sébastian Savard. C’est pourquoi il faut que le conseiller soit aux aguets pour « ouvrir une conversation ». Jacen Campbell voit de telles occasions surgir quand un client parle des difficultés d’endettement d’un de ses enfants ou de sa difficulté de financer l’achat de sa première maison. Le conseiller avisé proposera son aide pour gérer la dette, recommandera un courtier hypothécaire ou verra si les parents aimeraient donner une aide financière. « Le rôle du conseiller est de se positionner en tant que coach financier pour toute la famille », soumet Jacen Campbell.

Gino-Sébastian Savard propose de susciter des événements et des rencontres thématiques, « par exemple annoncer un souper-conférence avec un notaire sur le rôle du liquidateur et inviter les clients à venir avec leurs enfants. »

« Si 60 % de ma clientèle est à la retraite, mais par contre, si j’ai un lien avec les enfants, la transition générationnelle peut être une occasion de croissance par la vente de nouveaux produits d’assurance et d’investissement, mais aussi par des actifs déjà dans la famille, soumet Jacen Campbell. Par exemple, la relance de l’accumulation du capital par la liquidation d’immeubles. »

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Bien qu’elle ait travaillé à temps partiel à la Banque Scotia parallèlement à ses études universitaires, elle n’avait pas prévu d’évoluer dans ce secteur d’activité.

Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a travaillé quelques années dans son domaine de spécialisation avant d’être recrutée par la Scotia en 2001.

« Dans l’informatique, il y a beaucoup de mathématiques et il faut continuellement trouver des solutions à des problèmes. J’ai beaucoup aimé ce côté de mon travail. Toutefois, me retrouver derrière un écran toute la journée, sans interaction relationnelle, était plus difficile », indique-t-elle.

C’est une personne qu’elle a connue à la Scotia qui lui a proposé un emploi. Le poste consistait à développer et servir une clientèle composée principalement d’entreprises, en mettant surtout l’accent sur les services techniques, tels que les systèmes de virements et de paie de la banque, explique Micol Haimson.

« Cette personne savait que j’avais une connaissance de l’environnement en succursale, mais aucune expérience en finance. De plus, c’était un poste en développement des affaires et je n’avais pas non plus d’expérience en ventes, raconte-t-elle. Elle a pris un risque avec moi. »

Micol Haimson en est consciente et qualifie la situation de déterminante dans sa carrière, à plusieurs égards.

« Cela a beaucoup influencé ma manière de faire les choses et d’évaluer les gens, notamment lorsque je dois engager. Bien sûr, dans notre domaine, ça nécessite une expertise et des permis, mais est-ce que ces personnes ont besoin d’une expérience technique, ou possèdent-elles des compétences et une personnalité qui peuvent mener au succès quand même ? » illustre la dirigeante.

Elle incarne d’ailleurs le succès d’une telle approche. En effet, elle a passé 18 ans au sein de la Scotia, où elle s’est vu confier de nouveaux rôles qui demandaient plus de gestion et impliquaient davantage d’équipes au fil du temps. Parmi ceux-ci, on note celui de directrice du développement des affaires, en 2010, de vice-présidente régionale pour la gestion de patrimoine de la région de l’Est en 2015, et de vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine en 2017.

Elle s’estime « très privilégiée » d’avoir suivi un parcours qui l’a impliquée ainsi dans plusieurs segments de l’industrie.

C’est en 2011 qu’elle a découvert le secteur de la gestion de patrimoine. « Ça me sortait de ma zone de confort, mais le défi était si intéressant ! »

Au début, Micol Haimson a ressenti un peu le syndrome de l’imposteur, confie-t-elle. Malgré certaines connaissances techniques qu’elle a dû acquérir rapidement, on avait misé sur ses compétences et sur sa personnalité, comme son leadership ainsi que son côté humain et relationnel.

« J’aime travailler avec les gens et bâtir des relations de confiance. L’écoute est importante, mais cela doit s’accompagner d’une bonne compréhension des enjeux : de quoi les gens ont-ils besoin ? Que peut-on faire pour eux ? Comment peut-on trouver une solution et travailler ensemble ? »

Selon elle, la direction désirait ainsi encourager une culture de collaboration et « que les gens des différentes divisions concernées travaillent davantage ensemble ».

« C’est une fierté de constater que mon approche fonctionne dans ce domaine », témoigne-t-elle.

En amour avec le secteur

Son dernier rôle auprès de la Scotia était plus directement lié à ScotiaMcLeod, et Micol Haimson affirme être « tombée en amour avec cette business ». Elle admet que cela peut sembler cliché, mais les conseillers en placement occupent un rôle essentiel dans la société. « Ils aident les gens et leurs familles à atteindre leurs objectifs financiers, mais aussi dans leur vie. Ce sont également des entrepreneurs qui doivent développer leurs affaires et qui se consacrent à 100 % à bâtir ces relations. »

En 2019, RJ l’approche pour l’embaucher, même si la dirigeante ne cherchait pas à changer d’employeur. « Tout se déroulait bien à la Scotia et j’aurais pu être là pour toujours », affirme-t-elle.

Il lui a toutefois été impossible de résister au défi que lui proposait RJ. Elle est entrée en poste à titre de vice-présidente senior et responsable de la division de Montréal en avril 2019.

« Il y avait beaucoup de développements à faire à mon arrivée, car la marque était alors peu connue au Québec, où Raymond James était un peu comme un adolescent », illustre Micol Haimson.

En effet, bien que le courtier américain Raymond James Financial se soit implanté au Canada en 2001 avec l’achat de la société Goepel McDermid, de Vancouver, pour près de 50 millions de dollars, et qu’elle ait mis en place son groupe de solutions de gestion de patrimoine en 2010, il a fallu attendre 2016 pour que la firme ait pignon sur rue au Québec. Cette année-là, elle a acquis la société de placement indépendante montréalaise 3 Macs (MacDougall, MacDougall & MacTier Inc.).

RJ ajoutait alors 72 conseillers en placement (CP) à son équipe canadienne, la faisant passer à 450 CP, et près de 6 milliards de dollars (G$) à son actif sous gestion (ASG), le portant à 33 G$.

Aujourd’hui, près de 170 employés travaillent pour RJ au Québec, dont une cinquantaine de CP, soit autant qu’en 2020. Son ASG dans la Belle Province est passé de 5,7 G$ à 6 G$ du 27 février 2022 au 31 mars 2024, alors que la part de marché des activités québécoises exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée pour cette période de 1,67 % à 1,53 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Deux ans plus tôt, soit le 29 février 2020, l’ASG au Québec était de 4,6 G$, pour une part de marché de 2,06 %.

Selon des conseillers de RJ sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois, le courtier devrait en faire davantage afin de se faire connaître au Québec et ainsi faciliter la mise en marché des CP. « On travaille avec une compagnie locale de marketing justement pour nous aider un peu à ce sujet », dit Micol Haimson. Elle ajoute que RJ encourage les gens à s’impliquer dans les organismes qui les touchent afin de redonner à la communauté et, ce faisant, « augmenter notre visibilité ».

D’après les répondants au sondage, les CP apprécient l’aspect familial et la proximité qu’ils ont avec la direction.

Un conseiller résume ainsi les forces de RJ : « Une culture d’entreprise qui encourage l’autonomie et l’indépendance. Des investissements constants en technologie pour l’amélioration de nos plateformes. Et l’approche client. »

Ces atouts devraient contribuer à ce que RJ atteigne sa cible de 100 G$ en ASG au Canada. Au Canada, l’ASG était de 76,7 G$ au 29 février 2024. Dans un entretien rapporté en mars dernier par Investment Executive, Jamie Coulter, le directeur général de RJ, s’est dit persuadé d’atteindre la barre des 100 G$ d’ASG dans les deux ou trois prochaines années.

Jamie Coulter évoquait alors la cible de 550 conseillers d’ici 2027, dont 25 % de conseillères d’ici 2025 au Canada. RJ compte actuellement 500 conseillers, dont 20 % sont des femmes.

Ces conseillers sont répartis entre deux modèles d’affaires. L’un s’apparente davantage à ce que l’on observe chez les courtiers détenus par des institutions de dépôt, dont les conseillers bénéficient d’une structure de soutien de la part de RJ et qui réunit des gestionnaires de succursale et leur équipe. L’autre modèle est celui du « conseiller indépendant ».

Dans celui-ci, la conformité est encadrée par RJ, mais les conseillers ont la responsabilité de mener à bien leurs affaires, notamment en matière de gestion du personnel, de sélection de systèmes informatiques et de location du bureau. « Ils peuvent adopter ce que nous leur proposons, mais ça demeure leur choix », explique Micol Haimson.

Elle estime la répartition de ces modèles à peu près équitable.

Pour atteindre ses objectifs, RJ a plusieurs atouts en main, selon la dirigeante.

La proposition de valeur de RJ est unique et se distingue de celle de ses concurrents en raison notamment de l’ampleur de son organisation et de sa structure, avance-t-elle. « La société est l’une des plus importantes maisons de courtage de valeurs de plein exercice en Amérique du Nord, et bien qu’au Canada nous soyons indépendants et que la seule personne qui se rapporte aux États-Unis, ça soit notre PDG, nous bénéficions de leur structure et de leur organisation. » L’un des meilleurs exemples à cet égard, selon elle, est la qualité du soutien de RJ pour les enjeux de cybersécurité.

À cela s’ajoute une offre de services nord-américaine de solutions transfrontalières. « Nous avons de nombreux clients qui sont des snowbirds ou qui travaillent aux États-Unis, et nous les aidons pour tous leurs besoins, que ce soit en matière d’investissement, pour l’éducation de leurs enfants, et leur planification fiscale et successorale, notamment », cite Micol Haimson.

RJ a pour fondement de donner la priorité aux besoins de ses clients. Pour y arriver, rien n’est ménagé afin de soutenir et bien encadrer les conseillers, ajoute-t-elle.

Elle indique que RJ cherche continuellement à améliorer son offre de manière à répondre aux besoins exprimés par les conseillers pour qu’ils puissent à leur tour mieux répondre aux besoins de leurs clients. La fusion en 2023 de Raymond James Trust (Canada) avec la Compagnie Trust Solus, qui a permis de créer la plus importante société indépendante de services fiduciaires au Canada, « visait à répondre aux demandes de nos conseillers en matière de services fiduciaires », illustre Micol Haimson.

Dans la même veine, en septembre dernier, RJ a annoncé un partenariat avec Conquest Planning afin de donner accès aux conseillers à la plateforme technologique de planification financière alimentée par l’intelligence artificielle.

« Cette collaboration permet une analyse précise des scénarios, une planification basée sur les objectifs et des ajustements en temps réel, améliorant ainsi l’expérience globale des clients », indique l’annonce de RJ, selon qui ce partenariat « permettra aux conseillers de personnaliser leurs conseils conformément à la mission de RJ ».

RJ prévoit lancer prochainement une application mobile pour les clients et, pour les conseillers, améliorer le logiciel de gestion de relation avec les clients. « C’est un outil important pour l’efficacité des business, mais aussi pour prendre des notes et tout ça », commente-t-elle.

Micol Haimson souligne que l’une des valeurs principales de RJ est l’indépendance. « L’indépendance des idées, des pensées et des opinions. Nos conseillers n’ont pas de restriction en matière de produits, ils ont la liberté de faire ce qu’ils pensent être le meilleur pour leurs clients. »

Cette notion d’indépendance est directement liée à leur entreprise, car ils en sont propriétaires, poursuit-elle. « Dans leur contrat avec nous, c’est écrit que leurs clients leur appartiennent et que s’ils quittent, on n’essayera jamais de garder ceux-ci. C’est aussi pour cela que notre approche est différente de celle des autres firmes. C’est pour cela que nous investissons notre temps, notre énergie et nos ressources pour nous assurer que les conseillers et leurs équipes ont les bons outils pour être capables de bien servir leurs clients et qu’ils travaillent dans un environnement qui les rend heureux. »

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les conseillers reçoivent le soutien d’experts internes locaux. « Nous reconnaissons l’importance du marché ici et nous voulons continuer à bâtir notre présence. Nous accentuons les efforts pour augmenter la reconnaissance de la marque et nous cherchons toujours à recruter de nouveaux conseillers. Nous sommes très engagés au Québec auprès des équipes locales, d’abord parce que la réglementation et les régulateurs sont en partie différents, et puis il y a la langue. »

Micol Haimson convient que tout n’est pas parfait chez RJ, que certains documents ne sont pas toujours aisément accessibles en français, ou que des formations ne sont pas pleinement adaptées. Selon elle, la société en est consciente et beaucoup d’efforts sont faits à cet égard pour améliorer les choses.

« Ce n’est pas un accident si c’est moi qui occupe ce rôle national, ajoute-t-elle. J’apporte mon expérience et je connais le marché, mais surtout, je suis Québécoise et je vis à Montréal. D’ailleurs, comme beaucoup de mères québécoises, je passe la plupart de mes fins de semaine à l’aréna avec mes enfants. »

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C’est ce que montrent le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2024, dont une partie des résultats figure au tableau ci-dessous.

Tant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM) observent une augmentation de la part moyenne de leurs revenus bruts provenant d’honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire ou non en 2024. Pour les premiers, celle-ci s’établit à 84 % et pour les seconds, à 26,5 %. Dans les deux cas, il s’agit d’un sommet depuis 2021.

Chez les CP sondés pour le Pointage des courtiers québécois, la part moyenne des revenus bruts provenant d’honoraires pour la gestion discrétionnaire continue d’être élevée à 52,3 %, légèrement en deçà de son sommet de 2023 (55,7 %). Les courtiers de plein exercice continuent de promouvoir l’adoption du permis de gestionnaire de portefeuille auprès des CP ayant le plus d’actifs à gérer, notamment par souci d’efficience. Cette transition se fait toutefois aux dépens de la rémunération par transaction, qui affiche un creux depuis 2021.

Chez les conseillers liés à un CM sondés, la gestion discrétionnaire est beaucoup moins prévalente parmi les types de tarification. Néanmoins, les honoraires pour la gestion non discrétionnaire atteignent un sommet depuis 2021 à 25,8 % des revenus bruts moyens.

En 2024, s’accentue également la tendance voulant que les conseillers soient de plus en plus susceptibles de servir des ménages ayant 1 million de dollars (MS) d’actif à investir ou davantage. En 2020, en moyenne, 34,8 % des ménages des CP faisaient partie de ce groupe, par rapport à 45,5 % en 2024. Chez les conseillers liés à un CM, ces proportions moyennes étaient de 4,9 % en 2020 et 15,1 % en 2024. Elles sont également en hausse de 2023 à 2024. Cette tendance s’explique entre autres par la croissance des marchés financiers et la part importante des actifs à investir provenant de ménages fortunés.

En parallèle, les conseillers semblent continuer de segmenter leurs blocs d’affaires. En effet, en 2024, le nombre médian de ménages servis tant par les CP que par les conseillers liés aux CM reste inférieur à ce qu’il était en 2020. Ceci laisse à penser que les conseillers concentrent leurs affaires auprès d’un moins grand nombre de clients, mais ayant davantage d’actif à gérer.

En outre, les tendances relatives à l’assurance de personnes comme source de revenu pour les conseillers continuent de s’accentuer, même si elles se déploient de façon opposée selon les types de conseillers. Chez les CP, à peine 0,4 % des revenus générés provenaient de l’assurance en 2021, par rapport à 1,7 % en 2023 et 2,0 % aujourd’hui, ce qui constitue un sommet en quatre ans. Chez les conseillers liés à un CM, cette part est plutôt passée de 26,3 % en 2021 à 18,5 % en 2024.

Ces dernières années, les courtiers de plein exercice se sont efforcés d’offrir à l’interne des produits d’assurance à leur clientèle fortunée afin de bonifier les plans financiers de celle-ci. Chez les conseillers liés à un CM, difficile d’expliquer la tendance, excepté la possibilité que les revenus provenant de fonds d’investissement et de valeurs mobilières aient crû plus rapidement que ceux en provenance de l’assurance.

Par ailleurs, chez les CP liés à des courtiers en placement, certaines données freinent la croissance habituelle des dernières années, dont l’actif médian sous gestion, en légère baisse de 2023 à 2024. C’est la même chose pour l’actif médian par ménage. Chez les conseillers liés aux CM, c’est plutôt le contraire qui s’est produit, avec une hausse de l’actif médian sous administration et de l’actif médian administré par ménage.

Par contre, l’intégration dans les portefeuilles des clients de l’investissement axé sur les facteurs ESG recule en 2024, après avoir connu un sommet en 2022. En 2022, la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG se chiffrait à 34,9 % chez les CP, alors qu’elle n’était que de 19,6 % en 2024. Chez les CM, cette proportion s’établissait à 14,2 % en 2023, à 13,5 % en 2022, et se chiffre à 8,9 % en 2024.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de CP et de conseillers liés à un CM ont adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, tournent le dos à l’ESG ou en ont une part minime.

Avantagés, les conseillers du top 20 %

Dans le tableau ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur les actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce sous-groupe affichait un actif sous gestion de 325 M$ en décembre 2023, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,5 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En général, ils servent moins de ménages, soit 128, par rapport à 150 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour l’utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ESG. Toutefois, les CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement que les autres.

Quant au top 20 % des conseillers liés à des CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 103 M$ à la fin de 2023, soit trois fois plus important que celui des 80 % restants. Les conseillers du top 20 % servent moins de ménages, en médiane, que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces conseillers du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des FNB.

La méthode de tri des représentants liés à un CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre ceux-ci et les CP dans ce tableau. Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers liés à un CM reçoit une part dominante de ses revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez ces conseillers, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble du bloc d’affaires.

Autre constat de 2024 : les CP du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Or, c’est l’inverse pour les conseillers liés aux CM : ceux du top 20 % accordant généralement de moins bonnes notes à leur courtier que les autres, excepté pour la structure de la rémunération ainsi que les outils et le soutien à la planification financière.

Parmi les CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (73 %) que les autres 80 % (61 %). Parmi les conseillers liés à des CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (59 %) que les autres 80 % (56 %).

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C’est ce que révèle le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. À cette occasion, les conseillers sondés devaient évaluer leur firme en fonction de la clarté et de la cohérence de sa grille de rémunération.

Pour nombre de répondants, leur relation avec leur courtier est celle d’un travailleur autonome ou d’un entrepreneur, plutôt que d’un employé à commission. En clair, ces professionnels reçoivent une part plus élevée de leur production brute, mais assument eux-mêmes davantage de dépenses : frais de bureau (loyer, assurances, permis, etc.), salaire d’adjointe administrative, matériel informatique, coûts des logiciels de gestion des relations clients (GRC) et de planification financière, etc.

En 2024, les courtiers évalués affichent une performance moyenne de 8,3 sur 10 et une importance moyenne de 9,2. En 2023, les notes moyennes étaient de 8,6 et 9,2. Cette année, 14 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) et 56 % de satisfaits (9 ou 10), par rapport à 8,5 % et 59,5 % respectivement l’an dernier. Pour la majorité des courtiers, leurs conseillers accordent une note stable à ce critère d’évaluation de 2023 à 2024. En revanche, les répondants de Financière Sun Life (FSL) et de Services d’investissement Quadrus sont plus susceptibles d’être déçus.

Bien qu’une grande partie des répondants de Quadrus estiment que la grille de rémunération est bonne, près du quart d’entre eux en sont insatisfaits. Ceux-ci en déplorent l’absence de clarté ou la hausse des dépenses qu’ils doivent assumer. Le courtier n’a pas souhaité fournir de précisions à ce sujet.

« Quadrus continue d’offrir des programmes de rémunération de premier plan aux conseillers entrepreneurs au Canada, en reconnaissance des conseils, des produits et des services offerts dans le meilleur intérêt des Canadiens », répond un porte-parole de Quadrus dans un courriel. À FSL, la grille en vigueur depuis l’an dernier déçoit la moitié des sondés. Ils la trouvent trop complexe. « La grille sera très favorable pour quelqu’un qui débute et pour les conseillers hyperperformants. Elle devient moins payante pour les autres, à travail égal. Ce n’est pas cohérent », dit un sondé. « Notre programme de rémunération est aligné sur notre raison d’être-soutenir les conseillers pour qu’ils aident leurs clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’individuelle, dans un courriel. La dirigeante ne précise pas les ajustements apportés à sa grille et n’aborde pas les critiques soulevées. « Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent, aligné sur les besoins des clients et qui soutient une croissance durable pour les conseillers », ajoute-t-elle dans sa déclaration. En général, un courtier dispose de différentes façons de changer la rétribution des conseillers, outre de leur transférer certaines dépenses.

Par exemple, il peut ajuster le pourcentage du revenu brut généré par un conseiller qui lui revient, aussi désigné comme taux de payout. Un courtier peut aussi moduler les bonis accordés, par exemple lorsqu’un conseiller obtient des apports nets de capitaux substantiels à son bloc d’affaires ou si ses clients sont satisfaits de ses services.

Un courtier peut également accroître les seuils de production brute ou d’actifs sous gestion à partir desquels un conseiller atteint un taux de payout donné. Il peut en outre hausser le seuil d’actifs minimal par ménage à partir duquel un représentant commence à recevoir une rémunération pour ce client.

Dans certaines firmes, le ratio de payout est négocié, et donc accordé de manière discrétionnaire et non transparente, ce qui déplaît à certains répondants.

Chose certaine, la grille de rémunération d’un courtier varie en fonction de son modèle d’affaires, de son offre de service et du profil de ses représentants cibles. « Considérant le soutien et les services offerts par MICA, l’entente de rémunération me semble honnête et me satisfait », affirme un répondant. À l’inverse, une inadéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui de sa firme peut créer des frictions. À SFL Gestion de patrimoine, la note accordée pour la rémunération est en baisse par rapport à l’an dernier, bien que plusieurs conseillers s’en montrent satisfaits. Parmi le quart d’insatisfaits, certains déplorent que la grille soit moins avantageuse par rapport à celle d’autres courtiers, tandis que d’autres la jugent complexe. Or, certains répondants affirment qu’on a récemment majoré leur taux de payout, ce qui est apprécié. Des ajustements isolés ont été faits à la grille « là où c’était nécessaire », confirme André Langlois, président de SFL, sans les préciser. « On est satisfaits maintenant avec le niveau de rémunération qu’on accorde à tous les niveaux […] par rapport au modèle d’affaires qu’on a déployé et pour tous les services qu’on a. On est une des firmes qui accompagne le mieux les conseillers », indique le dirigeant.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs répondants disent que la grille est l’une des plus avantageuses sur le marché des conseillers de type « travailleurs autonomes », même si elle l’est moins pour les débutants. « Pour les conseillers qui ont de bons revenus, on a la meilleure grille. On est une firme qui a une profondeur de service : la technologie est meilleure qu’ailleurs », soutient Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante.

Il y a eu un seul ajustement récent à la rémunération, soit la façon de facturer des frais aux clients, dit le dirigeant. « Il y avait des frais de compte autogéré anciennement, comme c’était le cas dans plein de places. On a enlevé ces frais. Maintenant, chaque client paye 75 $ par année. Il y a une certaine simplification. Des conseillers ont dû payer ces frais pour certains de leurs clients, parce que les clients étaient inactifs, mais c’est marginal. »Du côté d’IG Gestion de patrimoine, la note accordée en 2024 est stable par rapport à 2023. Cependant, de nombreux sondés regrettent les changements annuels de la grille, souvent perçus comme défavorables et sources de confusion. « IG devrait être plus précis et transparent en ce qui concerne les frais divers qu’on doit payer », dit un sondé.

Certains répondants parlent de baisses du taux de payout pour certaines fourchettes d’actifs sous administration d’un conseiller. Il n’y a pas eu de changement de rémunération associé aux seuils minimal et maximal d’actif géré, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Par contre, IG a ajusté sa grille en faisant passer de 12 à 16 les fourchettes d’actifs gérés associées à un taux de payout donné.

« Il y avait de gros écarts pour passer d’un niveau [donné] à un niveau supérieur. On a voulu rendre ça plus intéressant », précise-t-il.

IG change annuellement sa grille en fonction de l’évolution des marchés financiers, explique Cari Thibeault. « Pour un actif de, mettons, 100 millions de dollars qui donne un niveau X, on regarde si les marchés ont été favorables ou moins, puis on ajuste. »Selon lui, les conseillers en croissance « ont apprécié ce système ». « Des gens dont la pratique serait en décroissance aiment moins ça parce qu’on va majorer [le seuil d’actif de la fourchette] ». Pour la vaste majorité des conseillers, il n’y a pas eu de changement notable à leur taux de payout, selon le dirigeant. Des répondants parlent de baisse de la « prime de vente », mais notent que les frais d’exploitation ont diminué pour compenser cette réduction. « La prime de vente est un incitatif pour l’acquisition de la clientèle. Il y a eu de légères modifications, mais pas outre mesure, qui étaient annoncées depuis cinq ans, confirme Cari Thibeault. Souvent, là où c’est juste, on a diminué encore plus les frais d’exploitation pour nos gens. »En général, les conseillers touchés par cette baisse en 2024 se retrouvaient, après dépenses d’administration, dans une situation plus intéressante qu’en 2023, selon le dirigeant.

À Investia, certains jugent que la rémunération est bonne, mais pas toujours claire. Le courtier n’a pas ajusté la grille ni transféré de dépenses au conseiller, indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. « Le dernier changement à la rémunération était il y a trois ans. On a monté notre [taux] de rémunération jusqu’à 90 % pour la plus haute rémunération. J’ai introduit des frais au client, mais j’ai baissé les frais aussi. Il n’y avait pas eu d’autre changement. »Selon le dirigeant, la grille de rémunération est établie en fonction de l’offre de service de ce courtier ayant une architecture ouverte.

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Pour ces critères d’évaluation, un peu plus de la moitié des sondés ont attribué une note de 9 sur 10 ou plus à leur courtier, et environ 15 %, une note de 6 ou moins.

Ces résultats s’expliquent par divers facteurs, notamment les modèles d’affaires des différentes firmes. Pour certaines, les conseillers choisissent leur logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) et en assument le coût. En revanche, le pourcentage de leur revenu brut généré qui leur revient est plus élevé.

Or, une tendance s’observe pour ces critères. Même si les courtiers ont investi ces dernières années, certaines améliorations tardent à se concrétiser ou s’intégrent mal avec d’autres applications déjà en place. Des répondants se plaignent également d’un manque de formation pour bien maîtriser les nouveaux outils. Concernant les outils pour les relations avec la clientèle, les courtiers reçoivent une note moyenne de 8,1, par rapport à une importance moyenne de 9,1 à ce critère. Cet écart révèle que les attentes ne sont pas satisfaites pour certains répondants. C’est le cas chez plusieurs sondés de Patrimoine Manuvie, où la note passe de 4,9 en 2023 à 3,8 en 2024. « La situation est désolante : nous rencontrons toutes sortes de problèmes pour nos clients qui ont des difficultés à se connecter. Ils doivent constamment réinitialiser leurs mots de passe et nous ne pouvons pas les assister directement. Nous devons les renvoyer vers un numéro. Nous sommes pris entre le client et le back office », se plaint un sondé. « Nous continuons à faire de grands progrès dans la réalisation de nos objectifs de transformation afin de permettre à nos conseillers de servir leurs clients de manière plus efficace », dit la firme par courriel, sans élaborer sur cette question en particulier.

En général, le soutien lié au front office suscite des avis contrastés : certains l’apprécient, d’autres sont moins enthousiastes. Ce clivage est particulièrement visible avec Salesforce, l’outil de GRC offert par plusieurs firmes, dont Financière Sun Life (FSL), IG Gestion de patrimoine et Gestion de patrimoine Assante. De nombreux sondés louent cet outil, alors que d’autres le trouvent trop complexe.

« L’outil est très rigide. Salesforce est configuré pour le siège social et non pour les conseillers ! », affirme un sondé d’Assante. « Avec le logiciel Saleforces Navigator, la gestion de la relation client est très simple et conviviale », contredit un autre de la même firme.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante, est surpris par ces résultats. Selon lui, « aucun changement apparent ne pourrait justifier cette baisse ». Néanmoins, il comprend que Salesforce ne convienne pas à tous. « C’est un outil excellent, mais très complexe. On pourrait faire deux semaines de formation continue pour en comprendre l’utilisation complète et mieux saisir toutes ses particularités », affirme-t-il, ajoutant que la firme offre d’ailleurs des formations sur ce logiciel de GRC.

L’acquisition à la fin de 2022 de trois réseaux de distribution Worldsource a obligé SFL Gestion de patrimoine à mettre plusieurs projets sur pause. Certains sont critiques. « Dataphile est un désastre. Presque quatre ans plus tard, nous n’avons aucun rendement pour analyser fonds par fonds, c’est inacceptable », réagit un répondant. « Il y a des lacunes dans les fonctionnalités de Dataphile et le portail client », dit un autre. « Ils ne nous disent pas comment utiliser ces outils-là au maximum. On ne nous donne pas la formation requise pour ça », ajoute un troisième. André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins sécurité financière, est au courant de la situation. Il comprend les critiques envers Dataphile, mais il dit qu’il s’agit « d’un outil extrêmement performant au niveau transactionnel et très évolutif ». Il admet que certaines fonctionnalités tardent à être déployées, avançant que l’acquisition a obligé la coopérative à suspendre ses projets. Il assure cependant que les évolutions promises arriveront d’ici les 18 à 24 prochains mois.

« Dataphile, c’est la fondation. Le portail client et l’outil d’onboarding, ce sont des outils périphériques que nous sommes en train de bâtir pour prendre notre place de leader. On va déployer un tout nouveau portail client dans un vaste chantier », promet-il.

Depuis ce printemps, SFL a ajouté un nouveau programme de formation avec le logiciel de GRC Equisoft Connect, déployé en réponse aux demandes de soutien afin d’utiliser ses fonctions avancées, dit-il. IG et Investia Services financiers ont tous deux vu leur note passer de 8,3 à 8,6 en un an. « Il y a maintenant un excellent personnel de soutien », commente un conseiller d’IG. Cette année, IG a innové en mettant sur pied une équipe de « spécialistes technologiques, dont le rôle numéro un est d’effectuer de la formation et de faire le lien avec tous les logiciels existants », explique CarlThibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Cette équipe offre des formations de même qu’un soutien technique, répondant ainsi au besoin d’utiliser efficacement Salesforces. Investia n’offre pas de logiciel de GRC, mais crée des passerelles entre ses systèmes et différents GRC utilisés par les conseillers. « On vient de signer (au printemps 2024) avec Salesforce, mais on a depuis plusieurs années une passerelle vers Equisoft et vers différents logiciels », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia. Chez Services d’investissement Quadrus, bon nombre de sondés disent payer eux-mêmes leur logiciel de GRC et certains sont critiques envers sa plateforme, jugée archaïque. « Nous sommes déterminés à apporter des améliorations qui conviennent aux conseillers et aux clients », selon un porte-parole. Il note que le courtier transmet désormais les confirmations de transactions aux clients par voie numérique et, cet automne, il intégrera sa proposition de placement au registre des clients. « Cela permettra [d’éviter] d’entrer manuellement les renseignements sur les clients existants », écrit le porte-parole.

À la FSL, plusieurs répondants jugent que ça va bien, mais des sondés estiment que certains outils ne communiquent pas entre eux et qu’il faut encore des signatures papier pour des demandes de sociétés de fonds. Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada), répond dans un courriel que FSL poursuit la numérisation de formulaires pour améliorer l’expérience de signature électronique. « L’année dernière, nous avons numérisé 45 formulaires et lancé de nouvelles caractéristiques, comme les formulaires préremplis et la sauvegarde de formulaires en cours-les conseillers peuvent retourner dans un formulaire pour terminer de le remplir sans avoir à recommencer du début », lit-on.

De plus, l’outil Client 360 aide les conseillers à préparer leurs rencontres client. « Il combine le pouvoir de l’automatisation robotique des processus et celui de Salesforce. Il offre aux conseillers une expérience numérique simple lorsqu’ils collectent les données des clients à partir de cinq systèmes différents en quelques minutes. »Sur le plan du soutien à l’accueil de nouveaux clients, il subsiste un écart de satisfaction entre l’importance moyenne (9,1) et la performance moyenne des courtiers (8,1). En général, nombre de sondés sont satisfaits des progrès réalisés par leur courtier depuis la pandémie. Cependant, certains sont exaspérés par les lacunes touchant les processus ou la signature électronique, ou par leur complexité. Les notes des courtiers sont stables d’une année à l’autre, excepté chez la FSL, Manuvie et SFL. À SFL, la note passe de 8,3 en 2023 à 8,0 en 2024. André Langlois assure que plusieurs problèmes identifiés ont déjà été considérés, notamment ceux concernant les fautes de français et les mauvaises traductions des courriels automatisés. Pour ce qui est « des formulaires manquants ou qui ne peuvent être préremplis » dont un sondé parle, il assure que certains éléments sont déjà en cours d’amélioration, mais que d’autres le seront avec les investissements majeurs qui vont être effectués dans les 18 à 24 prochains mois.

« L’onboarding fait partie des fonctionnalités que nous allons modifier de manière importante. Toutefois, l’échéancier précis n’est pas encore défini, car certaines améliorations seront déployées à différents moments », souligne-t-il.

À Manuvie, la note passe de 4,9 en 2023 à 5,3 en 2024. Or, selon des sondés, cette amélioration n’est qu’un début. « Nous venons de vivre une conversion, il est un peu tôt pour que je puisse la juger. Je m’attends à ce qu’elle soit meilleure », commente un sondé. « Notre courtier subit une transformation technologique ambitieuse pour devenir un leader », ajoute un autre.

À la FSL, la note passe de 7,1 en 2023 à 7,5 en 2024. « Beaucoup de progrès ont été réalisés », note un sondé. Or, certains répondants disent devoir remplir à la fois des formulaires papier et électroniques pour un même dossier ou que « des courriels automatisés contiennent des fautes de français, une mauvaise traduction ». « La francisation est une priorité. Nous avons fait de grands progrès à cet égard ces dernières années. Nous avons établi une politique de francisation, créé un comité pour surveiller son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec et ailleurs au pays, ajouté des outils pratiques et pris diverses autres mesures », répond Rowena Chan. Cette année, les mots-clés semblent être automatisation et formation. « L’organisation aurait avantage à automatiser et standardiser un peu plus l’accueil des nouveaux clients », dit un conseiller d’IG. Or, le courtier y travaille. « On s’assure que tout est encore plus centralisé, que le client a encore des documents à regarder, mais moins », affirme Cari Thibeault. Investia affiche une note stable sur le plan de Vonboarding, par rapport à l’an dernier. Beaucoup de sondés mentionnent les efforts faits afin de fournir des outils pertinents, dont une équipe disponible 7 jours sur 7 vouée à répondre aux clients voulant accéder au portail. L’utilisation de la signature électronique depuis 2019 fonctionne bien, même si des conseillers déplorent la difficulté d’ouvrir un compte de société ou de fiducie. C’est normal, précise Louis H. DeConinck, qui soutient que plusieurs étapes nécessaires doivent être respectées : « Ouvrir une corporation, c’est beaucoup plus complexe », dit-il.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer

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« On ne peut pas ne pas l’avoir. Ça fait longtemps qu’on est rendus là. Pour la nouvelle génération de clients, c’est nécessaire », dit Éric Lauzon, vice-président développement des affaires et recrutement à Gestion de patrimoine Assante.

Il estime qu’une application mobile permet de rehausser l’expérience client, car elle lui offre une meilleure accessibilité à ses informations, dont les relevés de compte. Ceux-ci sont à jour, alors qu’un état de compte papier devient vite périmé. Éric Lauzon évalue à 80 % la proportion des clients ayant téléchargé l’application mobile d’Assante.

En apportant plus d’informations rapidement aux clients, les applications mobiles évitent certaines demandes au conseiller, selon lui : « Ça évite des communications un peu inutiles et ça aide les clients dans la gestion de leurs affaires personnelles. »Les applis mobiles comblent aussi des lacunes des portails clients. Ceux-ci manquent parfois de convivialité, sont peu intéressants visuellement, et les clients ont souvent de la difficulté à s’y retrouver, selon des représentants. « L’application mobile, un jour, je veux que toute la business se fasse avec ça. C’est facile d’utilisation et ça fait gagner du temps », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia Services Financiers. L’appli d’Investia, créée il y a environ six ans, affiche un taux de recommandation net (net promoter score} de 55, c’est-à-dire qu’une part importante des utilisateurs seraient prêts à la recommander, selon le dirigeant.

Deux groupes de travail à Investia, un anglophone et un francophone, travaillent sur l’amélioration continue de l’appli et réfléchissent à de nouvelles fonctionnalités. Suite à leurs recommandations, la firme développe en ce moment un avatar qui permettra aux conseillers de dicter certaines tâches à cette appli, comme le changement d’adresse d’un client. Il reste cependant un défi de taille : amener les conseillers à bien utiliser l’outil, car cela implique qu’ils changent leurs habitudes, affirme Louis H. DeConinck.

Un avantage des applications mobiles est de permettre aux clients d’avoir accès facilement à leur plan financier en ligne et d’en voir les prochaines étapes de réalisation, comme dans un calendrier de tâches, signale Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique d’IG Gestion de patrimoine [IG].

« Il n’y a pas de one-size-fits-all. C’est vraiment une approche individuelle en fonction des objectifs des clients. C’est quelque chose que les gens apprécient », dit-il. Plus de la moitié des clients d’IG utilisent l’appli mobile, lancée en 2020, affirme Carl Thibeault. La simplicité d’utilisation et l’accès aux informations en temps réel sont les principaux avantages recherchés, selon lui. Les conseillers dont le courtier n’a pas d’application mobile le font savoir. Des répondants de SFL Gestion de patrimoine signalent que cette lacune nuit à certains clients. Ils aimeraient avoir une application pour que ceux-ci aient accès à leur compte. Ce besoin devrait être bientôt comblé. SFL en a pris l’engagement en mai, lorsqu’elle a présenté son plan d’investissement, qui touche notamment le portail client. « On veut que le portail soit mobile friendly, mobile first, donc que le client puisse consulter son compte sur son téléphone. C’est une des raisons pour lesquelles on a décidé d’investir dans le nouveau portail », indique André Langlois, président de SFL.

Les applis ne sont pas exemptes d’enjeux pour les conseillers, selon des répondants. Certains doivent composer avec des bogues, des clients qui peinent à faire fonctionner l’authentification à double facteur ou qui sont confus par la désynchronisation entre l’information sur le portail client et sur l’appli.

Les applications mobiles peuvent-elles créer une pression sur les conseillers en faisant circuler l’information des clients plus rapidement ? Éric Lauzon ne le croit pas. « Cela fait juste améliorer la communication et enlève un fardeau sur les épaules du conseiller », considère-t-il. Carl Thibeault pense pour sa part que la rapidité n’est pas un enjeu. « Souvent, on a un objectif à long terme avec des placements. Ça ne donne pas grand-chose de regarder les variations quotidiennes. Parfois, il y a une certaine hyperactivité, mais c’est minime. Je vois plus d’avantages que d’inconvénients à l’application mobile. »

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