De 2019 à 2025, cette part moyenne a oscillé entre 22 % et 27 % pour les conseillers en placement liés aux courtiers de plein exercice du Québec et entre 61 % et 75 % pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires du Québec.

Dans l’ensemble du Canada, on retrouve également une certaine stabilité dans la provenance des FCP parmi les revenus bruts que génèrent les conseillers. De 2016 à 2025, cette proportion moyenne oscille de 22,3 % à 27,3 chez les conseillers en placement sondés pour le Brokerage Report Card.

De 2016 à 2024, la part moyenne a varié de 67 % à 76,1 % pour les conseillers liés à des courtiers en épargne collective et/ou courtiers en placement du Dealers’ Report Card.

Pour les conseillers en placement sondés à l’occasion du Brokerage Report Card, on observe une légère diminution de cette proportion moyenne de revenus provenant des FCP, les parts moyennes les plus faibles étant enregistrées en 2025 et 2024.

Ces données laissent supposer que la façon dont les conseillers bâtissent le portefeuille de leurs clients est restée plutôt stable à travers le temps.

Les conseillers en placement, étant donné leur permis de plein exercice, offrent une plus grande variété d’outils de placement et de valeurs mobilières individuelles (actions et obligations individuelles) par rapport aux représentants en épargne collective. Ces derniers, ayant un permis d’exercice restreint, utilisent davantage d’outils comme les FCP pour concevoir l’allocation d’actif de leurs clients. Ils sont toutefois davantage multidisciplinaires que les conseillers en placement, les représentants en épargne collective ayant en moyenne davantage de revenus provenant de la distribution d’assurance de personnes.

Modèles d’affaires variables

Diverses tendances s’observent parmi certains sous-groupes de conseillers. Par exemple, pour les différents sondages, on a isolé le quintile supérieur des conseillers qui affichent l’actif sous gestion moyen par ménage le plus élevé.

En général, le top 20 % des conseillers gagnent moins de revenus découlant de l’offre de FCP par rapport aux 80 % restants. C’est vrai à la fois pour les conseillers en placement et pour les représentants en épargne collective. Cette tendance est stable à travers le temps.

Chez les conseillers liés aux courtiers de plein exercice du top 20 %, ceci s’explique parce qu’ils tirent en moyenne davantage de revenus de la distribution de titres individuels (actions et obligations) par rapport aux autres 80 %. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, l’utilisation inférieure des FCP découle du fait qu’ils reçoivent davantage de revenus des actions individuelles ou d’autres produits, comme les fonds négociés en Bourse (FNB).

Par rapport à leurs pairs, les conseillers du top 20 % sont également moins susceptibles d’être de grands utilisateurs de FCP, qui sont définis comme des conseillers dont au moins la moitié des revenus bruts proviennent des FCP.

En 2024, parmi les conseillers liés à un courtier de plein exercice, on comptait 5 % de grands utilisateurs de FCP parmi le top 20 %, par rapport à 23 % parmi les 80 % restants. En 2023, c’était 13 % et 22 % respectivement.

En 2024, parmi les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, on trouvait 54 % de grands utilisateurs de FCP parmi le top 20 %, comparativement à 74 % parmi les 80 % restants. En 2023, ces proportions étaient de 69 % et 72 %.

Autre nuance : les conseillers liés à un courtier de plein exercice utilisant des FCP sont nettement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs (facturation directe aux clients) que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire. Ces derniers, lorsqu’ils sont utilisateurs de FCP, sont sujets à recevoir à la fois des commissions de suivi des émetteurs de FCP et des honoraires basés sur les actifs.

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Les conseillers sondés devaient évaluer leur courtier par rapport à « la formation, le contenu, le soutien et les restrictions de la firme pour les médias sociaux ». Résultat : les courtiers obtiennent une note moyenne de 7,7 sur 10 à ce critère d’évaluation, tout en lui accordant une importance moyenne de 7,6. Si 42 % des répondants se disent satisfaits (notes de 9 ou 10 sur 10), 22 % expriment leur mécontentement (notes de 6 ou moins). La note pour ce critère a baissé pour beaucoup de firmes par rapport à l’an dernier.

Les critiques se concentrent sur les lourdeurs réglementaires. Beaucoup critiquent la complexité du processus d’approbation « trop contraignant » de leur firme, qui freine l’utilisation des médias sociaux. Les contenus préapprouvés par les firmes sont souvent jugés trop génériques : « On peut juste souhaiter de joyeuses fêtes aux clients à Noël. Mais ce qu’ils veulent, ce sont des nouvelles des marchés. ». Certains suggèrent d’avoir du contenu éducatif validé à partager librement.

Le soutien offert est souvent perçu comme trop vague. De plus, les délais d’approbation nuisent à la réactivité et empêchent de publier l’information au moment opportun. Pourtant, plusieurs insistent sur l’importance d’accroître leur présence en ligne pour renforcer leur crédibilité auprès des clients.

Certaines firmes mettent du contenu pour les réseaux sociaux à la disposition des conseillers. Groupe financier PEAK offre ainsi des « kits mensuels » de contenu prêt à l’emploi, conformes aux exigences règlementaires. « On offre aussi des formations régulières sur le sujet », indique la firme, tout en reconnaissant une déconnexion potentielle entre les outils offerts et leur utilisation réelle sur le terrain. « On a des kits complets. Tous les mois, on y met des documents, du contenu qu’ils peuvent utiliser, qui est déjà préapprouvé par la conformité, qu’ils peuvent utiliser dans leurs médias sociaux. Il y a de la formation offerte régulièrement à ce sujet », dit Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK.

Malgré des critiques, certains courtiers offrent des formations pour leurs conseillers, souvent en ligne afin d’aiguiller leurs conseillers en ce sens. Ils reconnaissent l’importance de la présence des conseillers afin d’y développer leurs affaires.

Chez Patrimoine Manuvie, on a réactivé un programme de développement autonome et en ligne, sur deux ans, pour lequel on aborde la présence sur les médias sociaux, selon Franck Chevrier, directeur général, Québec et Provinces de l’Atlantique : « Les conseillers peuvent y entrer n’importe quand. Il y a des formations en personne et en ligne, ce qui offre de la flexibilité. »

SFL offre une série de formations pour aider les conseillers à être présents sur les médias sociaux, tout en respectant les règles de conformité. « Ils ont accès à des conseils pratiques pour optimiser leur présence en ligne, etc. Ça fait partie de leur programme de formation », précise Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins.

Bien qu’un segment de conseillers admette ne pas avoir de présence sur les médias sociaux ou s’en soucier peu étant donné le profil de leur clientèle, bon nombre de leurs pairs ainsi que les firmes reconnaissent que cet outil de marketing est incontournable pour rejoindre les prochaines générations de clients.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et de Guillaume Poulin-Goyer

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Le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2025 révèle que les courtiers ne lésinent pas sur leurs moyens pour automatiser certains processus, en misant notamment sur l’intelligence artificielle (IA), malgré les défis liés à l’implantation de ces outils.

Si l’on exclut les répondants incertains, près des deux tiers (64 %) affirment que leur courtier a investi dans de nouveaux outils destinés à automatiser certaines tâches répétitives dans les 12 derniers mois.

En revanche, 36 % ont affirmé le contraire. Pour permettre aux conseillers de gagner du temps, les courtiers s’y prennent différemment les uns des autres.

Les mises à jour des logiciels de gestion de la relation client (GRC), l’optimisation de l’intégration des nouveaux clients, la prise de notes automatisée et assistée par l’IA, l’ajout d’outils de planification financière ainsi que la modernisation des outils existants figurent parmi les innovations les plus souvent citées.

Leur adoption est toutefois synonyme de formation et de courbe d’apprentissage à court terme. Et certains répondants font valoir que d’autres outils ou modernisation sont prévus chez leur courtier, laissant croire que l’automatisation est un souci constant des firmes de courtage.

Parmi les améliorations, nombre d’entre elles réduisent le temps que les conseillers passent à rédiger pour qu’ils puissent se consacrer pleinement à leurs échanges avec leurs clients, à la planification financière. Microsoft Copilot fait partie des outils fréquemment cités. Utilisé notamment chez IG Gestion de patrimoine, il permet entre autres une prise de notes automatique en temps réel et de générer des résumés de réunions, allégeant ainsi la charge administrative des conseillers.

Investia Services financiers a lancé un agent virtuel qui capte les éléments importants de la transcription d’une conversation avec un client afin de bâtir les transactions à effectuer par un conseiller. « À la fin de la rencontre, le conseiller confirme “Oui, je veux acheter 1 000 $ du fonds Fidelity pour le REER du client” et le système réalise la transaction en allant chercher l’argent dans le compte de banque. Le conseiller n’a plus à pitonner », explique Louis H. DeConinck, président d’Investia. Cet outil favorise également la conformité du conseiller : « S’il manque une information pour la mise à jour de la connaissance du client, l’IA peut le reconnaître et dire : “N’oublie pas de poser telle question” », relate le dirigeant.

D’autres outils facilitent également la gestion des documents grâce à des fonctions de remplissage automatique de formulaires. « Les documents sont préparés et remplis à l’avance pour être envoyés aux clients pour signature électronique, ce qui nous fait gagner beaucoup de temps », rapporte un sondé du Groupe financier PEAK. « Tout le flot de travail est automatisé et il y a un module de signature électronique. Un conseiller peut envoyer un courriel à ses clients disant : “Vous allez trouver sur le portail tous les documents à remplir ou à signer”. Le conseiller reçoit ses documents. Ça réduit énormément les travaux d’administration », illustre Robert Frances, président et chef de la direction de PEAK. Selon le dirigeant, de nombreux outils ont été lancés récemment, dont un de prise de notes avec IA.

Les innovations numériques s’attaquent aussi à la répétition d’informations ou à leur saisie manuelle, source d’inefficacité et parfois d’erreurs. « Notre portail numérique permet de supprimer les tâches répétitives, témoigne ainsi Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Tu as le dossier d’un des clients. Tu veux faire une planification de retraite Conquest, tu cliques sur l’icône Conquest : tout est rempli. » Cet outil limite ainsi les saisies. « Dans la plateforme de transaction, tout entre tout seul, on n’a plus besoin de taper les informations », se réjouit un sondé affilié à la firme. Plusieurs outils soutiennent le conseiller dans son travail, notamment pour éviter les oublis.

Avec le lancement d’Évolution, un « ambitieux programme d’investissement » lié à l’acquisition de Worldsource par Desjardins, SFL « passe à un niveau supérieur », promet Rachel Simard, vice-présidente principale, réseaux partenaires chez Desjardins. La firme prévoit ainsi une série d’améliorations très concrètes. Parmi elles : Mako, « un nouvel outil intuitif et intelligent qui accélère et simplifie vraiment les ouvertures de compte », explique-t-elle. Fonctionnant un peu comme un ordre décisionnel automatisé selon la situation des clients, Mako va guider le conseiller étape par étape dans sa rencontre client. « Ça génère un gain de temps important pour les conseillers et ça va éviter les ressaisies, explique Rachel Simard. Dans les ouvertures de compte, le profil d’investisseur permet d’ouvrir plusieurs comptes en même temps. Ça va aussi être intégré avec le GRC. » SFL a également conclu un partenariat avec Aviso, qui assurera les activités de back office dès le déploiement du programme en plus de fournir un outil qui permettra aux conseillers de bâtir des portefeuilles modèles pour leurs clients.

De son côté, Franck Chevrier, directeur général, Québec et provinces de l’Atlantique à Patrimoine Manuvie, souligne l’adoption d’un nouvel outil utilisé comme plateforme principale : uniFidé, de Service de compensation Fidelity. Cette plateforme, familièrement appelée FCC par les conseillers, devient « l’outil principal pour tout ce qui touche la clientèle. L’ouverture de comptes va se faire directement dedans, tout comme la gestion de la clientèle par la suite ».

Manuvie utilise le logiciel de planification Conquest ainsi que la plateforme Envestnet dans le cadre du programme de comptes gérés à honoraires forfaitaires Apex, récemment mis en place pour faciliter la gestion de portefeuille, dit Franck Chevrier. Ce programme permet une gestion unifiée et automatisée des comptes directement dans l’outil. Apex libère ainsi les conseillers d’une grande partie des tâches administratives, comme le rééquilibrage, les opérations et la gestion des liquidités. Grâce à Envestnet, les conseillers ont simplement à établir les critères et les modèles de portefeuille, et à laisser le système exécuter automatiquement les ajustements requis.

MICA, de son côté, se repose sur son outil ServiceNow, qui est notamment basé sur l’IA. Celui-ci permet au courtier d’accomplir davantage de tâches et d’ainsi alléger le fardeau du conseiller. Il offre aussi à la firme la capacité de négocier des fonds négociés en Bourse (FNB). Le système est ainsi capable de détecter la réalisation d’une transaction FNB et de prévenir qu’elle doit être traitée rapidement. « Comme tout ce qui rentre chez nous comme flot transactionnel passe par de l’intelligence artificielle avec de la reconnaissance de caractères et tout ça, ça classe et ça achemine le flot de travail à l’équipe, mais ça identifie aussi des trucs particuliers, des transactions très importantes ou des transactions de FNB pour qu’elles soient faites tout de suite », explique Gino-Sébastian Savard.

MICA, comme d’autres firmes, utilise également Conquest, un outil qui permet de faire une planification de décaissement de retraite pour le client. « J’ai rêvé à ce programme toute ma carrière et je l’ai depuis 2022 », confie Gino-Sébastian Savard.

Avec la collaboration de Carole Le Hirez et Guillaume Poulin- Goyer

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Dans le Focus sur les conseillers 2024 de Finance et Investissement, on constatait que l’investissement alternatif représentait une faible part des revenus bruts moyens de l’ensemble des conseillers.

Ainsi, chez les conseillers liés à des courtiers de plein exercice, 2,7 % en moyenne des revenus proviennent de la catégorie « Autre », laquelle comprend les investissements alternatifs ainsi que les portefeuilles gérés et des fiducies de revenu. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, cette portion moyenne d’autres types d’investissement est de 1,5 %.

C’est sans compter que 90 % des répondants n’offraient aucun investissement « Autre ». Ceci indique que ce n’est qu’une minorité de conseillers qui s’intéresse aux fonds alternatifs liquides.

Secteur en croissance

Néanmoins, les choses bougent du côté des investissements alternatifs. Dans son rapport 2024, l’Institut des fonds d’investissement du Canada, maintenant renommé l’Association des marchés de valeurs et des investissements, fait ressortir qu’en 2024, « les fonds communs de placement non traditionnels ont poursuivi leur forte croissance, totalisant 37,1 % des ventes totales de fonds communs de placement ». En 2024, on compte 5,6 G$ en ventes nettes de fonds communs de placement (FCP) alternatifs et 1,2 G$ en créations nettes de fonds négociés en Bourse (FNB) alternatifs. Le rapport fait état de plus de 300 fonds, pour un actif total de 47,7 milliards $ (G$) réparti entre 28,4 G$ du côté des FCP et 19,3 G$ du côté des FNB.

Les chiffres de Second engine, une division de Picton Mahoney qui analyse le marché canadien des fonds alternatifs liquides et leurs performances, met de l’avant des chiffres similaires à ceux de l’AMVI, quoiqu’un peu plus substantiels. À la fin du premier trimestre 2025, rapporte la firme, on trouvait 199 fonds alternatifs liquides au Canada offerts par 61 manufacturiers, avec un actif total de 57,4 G$, en hausse de 35,6 % dans les 12 mois précédents. Il reste que cet actif alternatif demeure minuscule à côté de l’actif total de 2,24 billions $ en FCP canadiens et de 518 G$ des FNB canadiens.

Cependant, le premier trimestre de 2025 présente une percée intéressante des investissements alternatifs. Alors que l’AMVI rapporte des ventes de FCP de 15,2 G $, Second engine rapporte des ventes de 10,1 G$ pour les alternatifs liquides dans l’année qui va du 1^er avril 2024 au 31 mars 2025, le premier trimestre de l’année en cours ayant enregistré plus de 40 % de cette montée avec des ventes de 4,5 G$.

Il faut dire que les remous boursiers du premier trimestre de 2025 ont donné aux fonds alternatifs liquides l’occasion de briller. Du côté de Picton Mahoney, le plus important manufacturier de ces fonds, avec 1832 Asset Management (division de Banque Scotia), « au cours du dernier mois et demi de volatilité, nous avons livré la performance que nous promettions, en offrant une très bonne protection à la baisse tout en donnant un rendement raisonnable », fait ressortir Robert Wilson, chef de l’innovation chez Second engine.

Sur les onze indices d’alternatifs liquides que Second engine a produits et suit, l’indice des fonds d’actions marché-neutre (Equity Market Neutral) a produit au cours des trois premiers mois de 2025 un rendement de 0,9 %, l’indice des fonds à rendement absolu (Absolute Return), un rendement de 0,5 %, tandis que l’indice des fonds acheteur/vendeur (Equity Long/Short) a essuyé un recul de -0,8 %. Cela se compare à une baisse de 4 % pour l’indice S&P 500 et une hausse de 1,5 % de l’indice S&P/TSX durant la même période. Les chiffres de performance ne sont pas encore disponibles pour le trimestre subséquent où le S&P 500 a connu sa chute entre les 2 et 8 avril, reculant de 12,3 %.

L’étude réitère par ailleurs l’importance de la sélection du gestionnaire de fonds. En effet, la dispersion des rendements est grande lorsqu’on observe une période de 3 ans se terminant au premier trimestre de 2025. Le rendement annualisé du sous-segment des fonds d’actions acheteur/vendeurs a varié de -9,5 % à 15,9 %, celui des fonds d’actions neutres au marché, de -1,2 % à 7,3 % et celui des fonds alternatifs de revenu fixe, de 2,9 % à 7,7 %.

Distribution difficile

La diffusion des fonds alternatifs affronte par ailleurs d’importants obstacles. Dans le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024, plusieurs répondants blâmaient la lenteur des directions et des services de conformité. « Ils sont aujourd’hui plus lents à réagir. Nous avons été dans les derniers à pouvoir offrir les alternatifs liquides, et selon une liste restreinte », dit un répondant. Un autre entonne : « Certains bons produits ne sont pas disponibles alors qu’ils le sont dans d’autres firmes comme SFL et Investia ».

« Parfois, vous devez expliquer les concepts de risques et comment (ces fonds) diversifient les portefeuilles des clients en les rendant moins risqués, mais le service de la conformité complique les choses », ajoute un sondé.

On constate que les fonds alternatifs liquides sont plus aisément disponibles du côté des conseillers de plein exercice. Le sondage a fait ressortir que ces conseillers ne se plaignaient pas de l’ampleur de leur liste de produits, une plainte plus fréquente du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

Vincent Grenier-Cliche, gestionnaire de portefeuille à la Financière Banque Nationale, refuse de jeter le blâme sur les responsables de conformité. Après tout, ce ne sont pas tous les conseillers qui disposent des connaissances nécessaires pour aborder les alternatifs liquides. « Si j’étais dans un département de conformité, je ferais attention aussi parce que la connaissance des conseillers peut être inégale. Veut-on rendre disponibles beaucoup de produits dans un tel contexte ? »

Picton Mahoney, un des plus importants émetteurs de fonds alternatifs liquides au Canada, ne lance pas de blâme non plus. « Pour plusieurs conseillers, c’est une nouvelle catégorie d’actifs et plusieurs courtiers sont très responsables dans leur façon de les offrir, constate Sanjiv Malik, vice-président, comptes nationaux, chez Picton Mahoney. Ils veulent s’assurer de ne pas inonder les conseillers avec des douzaines de produits souvent complexes. C’est pourquoi ils font beaucoup de vérification diligente des produits. »

Vincent Grenier-Cliche nuance la valeur des alternatifs liquides dans un portefeuille, cherchant à expliquer en partie pourquoi plusieurs conseillers les négligent. « Un alternatif liquide n’aide pas tant que ça un portefeuille à avoir un meilleur rapport risque-rendement. Il faut que l’on en mette beaucoup dans un portefeuille pour avoir un impact significatif sur le risque. Les investisseurs institutionnels atteignent vraiment une dé-corrélation importante comparé à des portefeuilles traditionnels parce qu’ils ont d’importantes allocations en produits alternatifs. Pour un investisseur individuel, avoir seulement 10 % ou 15 % en alternatifs liquides aura un effet minime. »

Barrières sur le terrain

Par ailleurs, il y a plusieurs raisons pratiques, sur le terrain, qui expliquent le faible recours aux alternatifs liquides, comme les énumère Alexandre Savoie-Bathurst, représentant en épargne collective chez Investia. D’abord, il y a un obstacle de formation. « Un cours spécifique relié aux valeurs mobilières est requis, signale-t-il. Aussi, du fait que plusieurs alternatifs liquides sont en format FNB, il faut un autre cours. Enfin, ce ne sont pas tous les émetteurs de fonds qui en offrent, et il ne s’agit pas toujours des firmes les plus populaires. »

Un autre obstacle à la pénétration des fonds alternatifs liquides ressort : l’impératif de communication. « Un conseiller veut des manufacturiers de fonds avec lesquels les communications sont faciles, tout particulièrement pour comprendre la pensée des gestionnaires de portefeuille. C’est pourquoi plusieurs conseillers offrent des fonds de fonds : c’est plus facile de communiquer avec un seul interlocuteur. »

Sanjiv Malik constate les obstacles identifiés par Alexandre Bathurst, reconnaissant qu’un fonds alternatif liquide « est plus complexe à vendre qu’un simple fonds équilibré », note-t-il. Il demeure toutefois optimiste : « Je m’attends à ce que les barrières se dissipent dans les prochains six à douze mois », ajoute-t-il. La raison, selon lui, est simple : la demande des clients. « Une bonne partie de la demande vient des investisseurs plus âgés qui veulent maximiser leur pouvoir d’achat à la retraite de même que leurs rendements et la séquence de ces rendements. C’est pourquoi nous voyons une si forte demande. »

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De telles préoccupations se dessinent en lettres majuscules à l’horizon de l’industrie financière, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « Plusieurs sondages ont montré que plus de 80 % des héritiers et 90 % des veuves n’ont pas l’intention de garder le même conseiller, rapporte-t-il. C’est le risque qui me préoccupe le plus. Dans les prochains 20 ans, les conseillers peuvent perdre 80 % de leurs gros actifs et travailler comme des malades simplement pour faire du surplace. »

Ce risque réel est évitable, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai. Toute crise, fait-il ressortir, contient une occasion, et cette dernière réside dans le fait d’embrasser le changement de paradigme qui est en cours où les conseillers et leurs clients passent d’une ère d’accumulation d’actifs à une ère de décaissement.

Jacen Campbell croit de même : « Le Rotman School of Business parle d’un transfert de patrimoine de plus que 10 billions $ de 2026 à 2050 en Amérique du Nord en actifs d’investissements et en polices d’assurance. On n’aura jamais vu de telles masses d’argent changer de mains entre générations. Il faut aller où la rondelle va être. »

« L’industrie doit maintenant devenir habile dans les besoins de décaissement, insiste Denis Gauthier. Aujourd’hui, un excellent client est en décaissement. Auparavant, on avait une carte routière pour amener un client de 45 ans à 65 ans. Maintenant, la carte se déplace de 65 à 85 ans, et il y a là beaucoup de richesse. »

Cette nouvelle réalité impose aux conseillers et à leurs firmes d’ouvrir leurs perspectives, ce que Denis Gauthier appelle « une vue à 360 degrés ». Par exemple, il faut intégrer dans un cadre de gestion unique l’ensemble des actifs d’un client, pas seulement ses placements en fonds communs. Ainsi, il faut intégrer l’immobilier et avoir un plan pour en disposer au moment optimal, insiste le spécialiste. Il faut une gestion de trésorerie qui optimise décaissement et préservation du capital. Il faut une fiscalité ajustée à ces nouvelles équations. Surtout, il faut s’occuper des dettes et du passif des clients, ce que Denis Gauthier appelle « avoir des conversations en profondeur concernant les deux côtés du bilan ».

Les conseillers et leurs firmes qui vont mettre au point un cadre qui sert ces nouveaux besoins vont recruter de nouveaux clients, alors que les autres vont péricliter, prévoit Denis Gauthier. Heureusement, les technologies assistées par l’intelligence artificielle peuvent prêter main forte dans ce virage, ce que les logiciels que met au point Sofistic.ai tâchent de faire. « L’intelligence artificielle aide beaucoup dans ces fonctions, confirme Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, et les technologies en général augmentent l’efficacité et permettent d’épargner de l’huile de bras. »

Étendre au-delà d’une seule génération

De plus, les spécialistes à qui on a parlés s’entendent sur un impératif que tout conseiller et que toute équipe doit embrasser : une perspective « multigénération ». Un problème majeur tenaille le conseiller typique, dénonce Jacen Campbell : son marché naturel tient à des personnes qui ont environ dix ans de plus et dix ans de moins que lui, et il a constitué sa clientèle dans ce bassin restreint. Forcément, ces clients arrivent à un âge plus avancé tous en même temps et laissent planer une menace importante d’attrition d’actifs et de revenus si les liens avec les héritiers ne sont pas déjà établis.

L’élargissement de perspective commence avec un joueur crucial — et souvent oublié : la conjointe ou le conjoint. « Recruter le conjoint est un gros plus, affirme Denis Gauthier, et même si les deux conjoints ne sont pas clients, engager la collaboration de l’autre conjoint permet de faire un meilleur travail. Vaut mieux un plan de retraite, par exemple, où les deux sont participants. »

Cette ouverture vers le conjoint peut mener à la prochaine ouverture, plus cruciale encore : les enfants et, idéalement même, le réseau familial étendu des parents et amis. De façon concrète, propose Denis Gauthier, cela impose de développer une offre pour plusieurs générations, une tarification ajustée à chaque membre de la famille et, bien sûr, de recruter dans l’équipe de plus jeunes conseillers susceptibles d’aller chercher une clientèle plus jeune. Et une fois cette offre mise au point, une autre étape cruciale est de la faire connaître à ces clients existants et de les inviter à la considérer pour leurs enfants et d’autres membres de leur réseau.

Faire cette ouverture n’est pas toujours évident, reconnaît Gino-Sébastian Savard. C’est pourquoi il faut que le conseiller soit aux aguets pour « ouvrir une conversation ». Jacen Campbell voit de telles occasions surgir quand un client parle des difficultés d’endettement d’un de ses enfants ou de sa difficulté de financer l’achat de sa première maison. Le conseiller avisé proposera son aide pour gérer la dette, recommandera un courtier hypothécaire ou verra si les parents aimeraient donner une aide financière. « Le rôle du conseiller est de se positionner en tant que coach financier pour toute la famille », soumet Jacen Campbell.

Gino-Sébastian Savard propose de susciter des événements et des rencontres thématiques, « par exemple annoncer un souper-conférence avec un notaire sur le rôle du liquidateur et inviter les clients à venir avec leurs enfants. »

« Si 60 % de ma clientèle est à la retraite, mais par contre, si j’ai un lien avec les enfants, la transition générationnelle peut être une occasion de croissance par la vente de nouveaux produits d’assurance et d’investissement, mais aussi par des actifs déjà dans la famille, soumet Jacen Campbell. Par exemple, la relance de l’accumulation du capital par la liquidation d’immeubles. »

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Les outils de planification financière évoluent rapidement, intégrant automatisation et intelligence artificielle (IA) pour épauler les conseillers. Tous ne répondent pas aux mêmes besoins, mais tous peuvent offrir une valeur ajoutée lorsqu’ils sont bien utilisés, notamment en matière de décaissement à la retraite et d’optimisation fiscale.

Selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires (édition 2024), les attentes des conseillers varient selon les modèles d’affaires de leur courtier.

Chez bon nombre de courtiers de plein exercice détenus par des institutions financières, les conseillers ont accès à des plateformes technologiques qui leur sont imposées par leur courtier. Les conseillers bénéficient également de soutien afin de les utiliser. Selon l’actif géré par le client, les plans financiers sont conçus par des planificateurs financiers internes plutôt que par les conseillers en placement eux-mêmes. En tout, 94 % des conseillers déclarent faire des plans financiers pour leurs clients. Chez un quart d’entre eux, de 0 % à 40 % de leurs clients en ont effectivement un.

Chez les courtiers multidisciplinaires, ce sont davantage les conseillers eux-mêmes qui font les plans financiers et utilisent les logiciels de planification financière. Souvent, ils choisissent leurs logiciels et en paient la licence d’utilisation.

Logiciels puissants, mais exigeants

Conquest Planning, NaviPlan, Snap Projections, etc. : la diversité des outils permet à chaque professionnel de trouver chaussure à son pied. Ces plateformes sont performantes, mais leur maîtrise demande du temps. Plusieurs utilisateurs reprochent le manque de soutien technique ou l’absence d’aide en français. Conquest, souvent salué pour sa puissance, est aussi jugé complexe. « Il est difficile d’obtenir de l’aide pour les problèmes. Ça ne permet pas de prendre un rendez-vous pour du dépannage », déplore un représentant d’IG Gestion de patrimoine. Un autre mentionne qu’il faut « un bon niveau de formation avant de maîtriser les différents volets ».

Mark McGrath, conseiller en placement et gestionnaire de portefeuille associé à PWL Capital, évoque une « vallée de la mort » (outil à pauvre rendement) à propos de l’apprentissage de ce logiciel : « Au départ, on est émerveillé. Puis, au fur et à mesure que l’on en apprend davantage, on commence à se sentir frustré. Le logiciel va si loin et fait tant de choses qu’il devient très vite accablant. »

Pour soutenir leurs équipes, certaines firmes mettent en place des ressources internes. À MICA Cabinet de services financiers, Marie-Ève Poulin offre du soutien aux représentants. « Cela évite de passer par l’entreprise, ce qui peut être complexe et parfois lent, notamment à cause des barrières linguistiques », explique Louis Thibault, vice-président aux ventes, assurances et investissement chez MICA. Un soutien en français, avec connaissance du terrain, est un avantage décisif selon lui.

La langue pèse lourd dans le choix d’un outil. Sandy Lachapelle, présidente de Lachapelle Finances intelligentes, planificatrice financière et représentante en épargne collective rattachée à Services en placements PEAK, a écarté d’emblée les logiciels non traduits en français. Elle utilise NaviPlan, qui propose une formation pour les nouveaux utilisateurs, des vidéos et un guide détaillé. Snap offre pour sa part des webinaires et des séances d’intégration personnalisées.

Mise à jour des données : pas tous égaux

La mise à jour automatique des données, offerte par Conquest, permet d’accélérer le processus et de limiter les erreurs. NaviPlan et Snap proposent plutôt un recalcul manuel, à l’initiative de l’utilisateur. Le rendu visuel varie d’un logiciel à l’autre. Certains misent sur les graphiques dynamiques, d’autres sur des tableaux détaillés. Les rapports conçus avec NaviPlan peuvent être exportés sous forme de documents Microsoft Word et les polices et les couleurs peuvent être modifiées. Conquest inclut un mode contraste élevé pour les personnes ayant des déficiences visuelles et permet de redimensionner les graphiques.

Le niveau de détail dans les informations est aussi personnalisable. Dans Conquest, la section « résumé » peut fournir un portrait exhaustif de la classification des actifs et des propriétaires de chaque compte, ou simplement afficher la valeur marchande des actifs. On peut également sélectionner et redimensionner les graphiques à afficher et personnaliser la marque.

IG Gestion de patrimoine a utilisé NaviPlan et Conquest pendant quelque temps, avant d’opter pour Conquest. « Le logiciel permet d’identifier rapidement les besoins et de générer des stratégies efficaces. Ça plaît beaucoup aux planificateurs financiers », dit Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, à IG. NaviPlan est plus convivial… mais moins performant, selon lui.

Roger Massicotte, planificateur financier autonome, a jadis utilisé NaviPlan, et travaille aujourd’hui avec Conquest et Snap en fonction des besoins des clients et de la complexité des dossiers. Il souligne que les écarts entre logiciels sont minimes en fin de projection. Il signale un écart maximum de 5 % des valeurs successorales finales entre les résultats des trois plateformes d’après une comparaison effectuée par une collègue.

« La vraie différence, c’est l’automatisation et l’intelligence artificielle », dit Roger Massicotte. Mais il faut savoir filtrer. « Il est facile de se perdre dans les options et de produire des rapports de 400 pages. »

Décaissement et optimisation fiscale

Isabelle Bérard, conseillère en gestion de patrimoine à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et planificatrice financière autonome, a migré de Snap à Conquest. Elle apprécie particulièrement les audits fiscaux détaillés et les simulations de décaissement optimisées par l’IA. Ces fonctionnalités avancées sont précieuses dans un contexte d’optimisation fiscale, l’un de ses axes de travail. Pour la planification du décaissement, elle aime le module de planification expert de Conquest, qui indique dans quelle mesure chaque stratégie permet l’atteinte des objectifs.

Mark McGrath ajoute qu’il considère ce logiciel comme « un moteur fiscal doté de fonctions de planification financière avancées ». Il permet de visualiser une déclaration de revenus complète pour une année de projections et son application du calcul des impôts inclut de nombreuses données, telles que les crédits d’impôt, les déductions et les fractionnements de revenu. D’après le gestionnaire, un logiciel bien maîtrisé réduit jusqu’à 90 % la charge cognitive.

Snap se distingue par sa capacité à visualiser d’un coup d’œil les taux effectifs et marginaux d’imposition année après année. « Idéal pour les dossiers simples. Et super facile d’usage », résume Isabelle Bérard. NaviPlan, de son côté, permet de modifier le scénario de base, avec ajustement automatique des scénarios alternatifs.

Aucun outil n’est parfait. Avec NaviPlan, l’un des problèmes majeurs concerne l’automatisation des cotisations dans les régimes enregistrés, relève Sandy Lachapelle. Par exemple, lorsque l’on coche l’option pour maximiser le CELI, NaviPlan ajoute automatiquement des cotisations même si le client n’a pas les liquidités nécessaires, ce qui fausse le plan et force les utilisateurs à intervenir manuellement.

Isabelle Bérard explique que, bien que Conquest propose des plans de match automatiques, comme le report du début du versement de la prestation du Régime de rentes du Québec (RRQ) à 72 ans, ces recommandations ne sont toutefois pas justifiées ni contextualisées par l’outil.

Les hypothèses de rendement dans Conquest proviennent d’Ortec Finance et ne peuvent être modifiées sans perdre l’analyse probabiliste. Snap est plus souple, bien que ses simulations stochastiques soient limitées à une centaine d’essais. Son interface, qui rappelle Excel, plaît aux clients baby-boomers, selon Roger Massicotte.

Pistes d’amélioration

Des zones d’amélioration subsistent parmi les différents logiciels utilisés, notamment pour la prise en compte des structures d’entreprises par Conquest. Carl Thibault note que l’intégration de ces éléments est possible dans les projections automatisées, mais demande plus de rigueur et de connaissances de la part du conseiller. La prise en compte des fiducies est également un aspect à améliorer, indique Marie-Ève Poulin, chargée du soutien aux utilisateurs chez MICA. « Actuellement, on ne peut pas jumeler une société de gestion à une fiducie pour transférer des sommes de la société à des fiduciaires », mentionne-t-elle. L’ordre de décaissement mériterait lui aussi plus de flexibilité.

La gestion du décaissement est l’un des principaux irritants relevés par les utilisateurs de Snap. Contrairement à Conquest, qui propose une véritable optimisation fiscale, Snap ne permet de définir qu’un simple ordre de décaissement — par exemple, retirer d’abord du REER, puis du compte non enregistré, puis du CELI. « Ça me prenait beaucoup plus de temps de faire un plan de décaissement fiscalement avantageux avec Snap », dit Isabelle Bérard.

Même si NaviPlan se démarque par une saisie de données intuitive, la gestion des scénarios comparatifs laisse un peu à désirer, indique Sandy Lachapelle. Lorsque vient le temps de tester différentes hypothèses, l’utilisateur peut créer des variantes à partir du scénario de base, ce qui est pratique… jusqu’à un certain point. Dès que l’on souhaite modifier des éléments plus substantiels, le logiciel exige la création d’un nouveau plan complètement distinct. Résultat : il devient difficile de savoir à l’avance ce qui peut être modifié dans un même plan et ce qui exige de repartir à zéro. Cette logique a demandé à la conseillère plusieurs mois d’essais et erreurs avant d’être bien comprise. Une meilleure clarté à ce chapitre — ou une plus grande souplesse dans la construction des scénarios — améliorerait considérablement l’expérience utilisateur, suggère-t-elle. « Le danger dans ces logiciels, c’est que les gens pensent qu’ils sont intelligents, mais ils ne le sont pas tant que ça. Si le conseiller ne comprend pas ce qu’il met dans son logiciel ou ce qu’il lui demande, peu importe le logiciel, le résultat sera ordinaire. »

Face à l’automatisation de la conception des plans, Isabelle Bérard insiste sur l’importance de bien accompagner son client. Selon elle, un conseiller doit prendre le temps de rédiger ses propres notes pour expliquer les raisons derrière chaque décision et élément d’optimisation proposés par le logiciel.

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les logiciels de planification financière accélère la production de plans, mais l’humain reste essentiel, ajoute Carl Thibeault. « L’IA peut générer des plans rapidement et faciliter certaines étapes, mais elle ne remplace pas la capacité du professionnel à accompagner le client dans l’action concrète. C’est cette interaction humaine qui, in fine, fait la différence entre un bon outil technologique et une vraie planification réussie. »

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Lisez notre dossier : Diversité : un enjeu pour la finance de demain

Ce sentiment transparaît dans les récentes éditions du Pointage des courtiers multidisciplinaires et du Pointage des courtiers québécois. Un répondant affirme ainsi que sa firme « semble accorder beaucoup d’intérêt à l’inclusion des ethnies, mais peu aux francophones ». Dans le secteur du plein exercice, un sondé remarque : « Sur le plan de la diversité, ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. Si quelqu’un parle français, c’est un accident. »

Cette perception varie selon les profils. Alors que plusieurs Québécois francophones de souche ressentent cette mise à l’écart, les néo-Québécois sont plus nuancés. « J’ai appris le français et l’anglais il y a environ 5 ans ici. Ce n’était pas parfait, mais jamais je n’ai ressenti que les autres ont eu plus d’opportunités que moi-même », affirme un représentant né en Europe.

Le fait que plusieurs grandes institutions financières aient leur siège social en Ontario, où les outils et services d’arrière-guichet (back-office), les services de soutien et la gestion se font majoritairement en anglais, contribue à ce ressenti, explique Jean Morrissette, consultant dans le secteur du courtage de plein exercice. « [Des conseillers francophones] vont toujours avoir une perception d’être des joueurs marginaux et d’être moins bien traités que les autres. »

Il souligne que ce phénomène fonctionne aussi dans l’autre sens : les représentants anglophones œuvrant au Québec au sein d’entreprises dont la haute direction est constituée de francophones peuvent ressentir un sentiment similaire.

Ce sentiment peut être accentué par certaines situations. Par exemple, l’absence d’outils bilingues ou de personnel bilingue complique le travail d’employés unilingues francophones. Ou encore, c’est le cas lorsque les formations ou documents de référence ne sont pas adaptés aux lois québécoises, ou sont traduits trop tard pour que cela vaillent la peine de les acheminer à des clients francophones.

Pour Christian Laroche, consultant en distribution de services financiers, la réalité du marché joue un rôle clé : « Une firme doit être capable de servir ses clients dans les deux langues. Certaines entreprises à Montréal travaillent presque exclusivement en anglais. C’est un choix dicté par la clientèle : si un conseiller est plus à l’aise avec un marché francophone, il va naturellement s’y concentrer. »

Cependant, au-delà des préférences linguistiques, il existe une réelle disparité en matière d’évolution professionnelle entre les conseillers francophones et les conseillers anglophones. Paul Balthazard, ancien vice-président et directeur régional, Québec, chez un courtier de plein exercice ayant son siège social en Ontario, a observé des freins concrets à la progression des francophones dans l’industrie. Alors qu’il occupait ce poste, il se souvient d’avoir été confronté à des enjeux pour promouvoir des francophones à des postes de direction. « Mes collègues des autres provinces canadiennes pouvaient facilement promouvoir un employé du Manitoba pour un poste de direction dans les provinces atlantiques. Moi je ne pouvais jamais recruter hors Québec, car le candidat devait parler français. »

Il ajoute qu’au Québec, il est souvent plus facile de trouver des conseillers francophones bilingues capables de servir la clientèle anglophone que l’inverse. De plus, il note que les entreprises francophones appartenant à des groupes anglophones ont plus de difficulté à obtenir leur certificat de francisation de l’Office québécois de la langue française, notamment en raison des logiciels et des documents de travail difficilement traduisibles en français. « En fin de compte, pour un anglophone, son point de départ est bien meilleur que pour un francophone », affirme Paul Balthazard.

Plafond de verre réel

Cette différence de traitement constitue une forme de plafond de verre, considère Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI. « Ce concept, souvent utilisé pour les femmes, s’applique aussi aux minorités linguistiques. Un francophone dans un environnement anglophone peut se heurter aux mêmes barrières invisibles », explique-t-elle.

Selon elle, ce phénomène est amplifié par le biais d’appartenance des comités de sélection. « Si les décideurs sont majoritairement anglophones, ils auront tendance à recruter des profils qui leur ressemblent, à moins qu’une politique proactive soit mise en place pour diversifier les postes, non seulement chez les conseillers, mais aussi dans la gestion et à la haute direction. »

Sans mesures concrètes en matière d’EDI, les conseillers francophones risquent donc de continuer à évoluer dans un environnement où les occasions de progression sont limitées, renforçant ainsi leur sentiment d’être une minorité dans leur propre marché.

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Ce sondage confidentiel et exclusif, organisé chaque année par Finance et Investissement, vise à recueillir l’avis de conseillers pour qu’ils puissent évaluer leur firme sur divers éléments tels que :

• les outils technologiques ;
• les services de soutien du courtier
• et l’environnement de travail.

Si vous êtes un conseiller rattaché à l’un des courtiers suivants : Assante, Financière Sun Life,

Groupe Cloutier, Groupe financier PEAK, IG Gestion de patrimoine, Investia, MICA, Patrimoine Manuvie, Services d’investissement Quadrus, Mérici, SFL/DSF, saisissez cette occasion unique de contribuer à améliorer leurs pratiques et améliorer votre quotidien.

Exprimez-vous en participant au sondage en ligne (en français ou en anglais). Si le système informatique de votre organisation ne vous permet pas d’accéder au sondage, vous pouvez répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront présentés au cours du mois de septembre notamment sur le site web de Finance et Investissement.

Si vous désirez consulter notre enquête annuelle de 2024, cliquez ici.

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Malgré les risques d’attrition des actifs dans un bloc d’affaire ayant davantage de clients en phase de décaissement, on ne doit y pas associer un déclin inévitable de sa valeur ou de ses revenus générés, selon des observateurs.

Finance et Investissement a analysé la régression entre le pourcentage des clients d’un conseiller qui sont en phase de décaissement de leurs avoirs et l’actif géré par un conseiller ou encore ses revenus bruts, selon le Pointage des courtiers québécois 2024 et le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Malgré les écarts entre les profils de conseillers de chacun des sondages, le lien statistique entre ces données reste minime.

Ces deux sondages de 2024 portant sur les conseillers et leurs clientèles en décaissement s’inscrit tantôt en continuité avec les tendances observées les années précédentes et, d’autre part, rompt avec certaines.

D’abord, être conseiller signifie de devoir composer avec des clients en décaissement, car la quasi-totalité des répondants des deux sondages ont des clients dans cette phase. En médiane, cette proportion est de 20 % chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et 30 % chez les représentants de courtiers en placement, soit des proportions identiques à celle de 2023.

En 2024, la proportion de conseillers dont au moins 30 % de leurs clients sont dans une phase de décaissement reste semblable à 2023 : 30 % chez les conseillers du premier groupe et 61 % chez ceux du second groupe.

Les différences se dessinent du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice. En 2023, le sous-groupe de conseillers en placement qui avaient de 0 à 20 % de clients en décaissement étaient ceux qui géraient le moins d’actif (médiane de 143 M$) et le moins de ménages (médiane de 132) par rapport aux autres conseillers ayant davantage de clients en décaissement (médianes de 180 M$ et 150 ménages servis, respectivement).

En 2024, les écarts entre ce sous-groupe et ses pairs s’estompent. Il n’y a plus de différences notoires en médiane dans les blocs d’affaires des conseillers ayant davantage de clients retraités ou peu de clients retraités. Dans le sous-groupe de conseillers ayant 20 % ou moins de clients en décaissement, l’actif géré médian (152 M$) et le nombre médian de ménages servis par conseillers (130) est semblable à la médiane des autres conseillers (157 M$ et 150 ménages). On constate même que ceux qui ont moins de clients en décaissement génèrent plus de production brute (médiane de 1,5 à 2 M$ contre de 1 à 1,5 M$) et gagnent davantage de revenu personnel (500 000 $ à 750 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $), ce qui semble contredire la tendance de 2023.

À la lumière de ces chiffres, on constate que la part de clients en décaissement, qu’elle soit élevée ou faible, n’a pas un effet sur la probabilité de gérer un actif élevé. Ceci s’explique peut-être par le fait que les clients des conseillers de plein exercice sont généralement riches, soit un actif médian par ménage est de 1,1 M$. Pour eux, le décaissement n’exerce pas une attrition démesurée sur la progression de l’actif des conseillers.

La situation diffère pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (en placement et en épargne collective). En, 2024, le sous-groupe des conseillers ayant le moins de clients en phase de décaissement (moins de 10 %) étaient, en médiane, plus jeunes, moins expérimentés, administraient un actif médian par ménage inférieur par rapport à leurs pairs. Ces tendances confirment celles observées en 2023.

Ainsi, les conseillers ayant le moins de clients qui décaissent administraient un actif médian de 18 M$ à la fin de 2023 (36 M$ pour les autres) pour un actif médian par ménage de 170 000 $ (300 000 $ pour leurs pairs). Sans surprise, leurs revenus de production brute médian étaient plus faibles, soit de 150 000 $ à 250 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $ pour les autres. Par contre, ils sont susceptibles de vendre davantage d’assurance de personnes.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accusent une différence notable comparés à leurs homologues de plein exercice : avoir peu de clients en phase de décaissement semble être un désavantage; ceux qui ont moins de clients qui décaissent ont aussi moins d’actifs à gérer, ce qui réduit leur potentiel de revenu de production à court terme.

Bénédiction ou malédiction ?

Une conclusion paradoxale semble se dégager : avoir un nombre élevé de clients en décaissement semble être un avantage. Surtout, avoir des clients fortunés semble réduire le risque d’attrition des actifs lié au décaissement.

C’est une impression fausse, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai et ancien dirigeant d’un courtier de plein exercice. « Je ne suis pas d’accord, objecte-t-il. Je comprends l’arithmétique : un client de 3 M$ va se rendre à zéro moins vite qu’un autre de 300 000 $. Mais il faut changer cette logique. Celui de 300 000 $ reste un bon client et il faut structurer les règles et la rémunération pour s’ajuster aux besoins de ce client. »

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services conseils, constate que les conseillers font face à une réalité simple : « Il est certain que les décaissements de retraite d’un client qui dispose de 1,0 M$ vont avoir plus d’impact que pour un client qui dispose de 10 M$, dit-il. En général, les clients fortunés ne dépensent même pas l’intérêt de leurs placements. »

Disposer d’un nombre important de clients en décaissement semble à court terme une bénédiction, surtout s’ils sont plus fortunés, mais s’agit-il d’une malédiction à plus long terme ? Il n’y a ni bénédiction ni malédiction, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « L’important est de bien construire un portefeuille, juge-t-il, de telle sorte qu’on ne subit pas nécessairement des pertes. La plupart des retraités détiennent leurs actifs dans des comptes équilibrés qui donnent un rendement entre 4,5 % et 7 % à long terme, ce qui correspond à leurs besoins de revenu. »

Ainsi, un client pourra avoir un rendement de 12-15 % dans de bonnes années dont il pourra réinvestir tout surplus dans un compte non enregistré. Du coup, la valeur totale du bloc d’affaires peut être maintenue la plupart du temps. « Un conseiller peut aussi utiliser une stratégie de cash wedge, ajoute-t-il, pour mitiger le risque de décroissance dans les années négatives. » Cette stratégie qui consiste à constituer une réserve de titres liquides afin de couvrir les dépenses courantes d’un client offre un coussin durant les périodes de volatilité des marchés.

S’ajuster au décaissement »

Par ailleurs, la logique d’un bloc d’affaires surchargé de clients en décaissement semble pointer vers la malédiction : avec le vieillissement et le décès des clients, la valeur du portefeuille est appelée inévitablement à décliner, surtout si les héritiers d’un client important quittent le conseiller.

Pas nécessairement, juge Gino-Sébastian Savard. La clé selon lui ne tient pas à un nombre élevé ou faible de clients en décaissement, elle tient plutôt à un âge moyen de clients assez bas, « idéalement autour de 50 ans, dit-il. C’est plutôt avec un âge moyen de clients en hausse que la valeur d’un book peut descendre. » Ainsi, il refuse de parler d’un pourcentage optimal de clients en décaissement. La question pour lui est impertinente.

Il en est de même pour Jacen Campbell. « Si vos clients sont plus âgés, ça peut être un indicateur de décroissance. La question tient à la pérennité de votre clientèle et si vous avez réussi à rejoindre la prochaine génération et les héritiers. Le surplace n’existe pas; on est soit en croissance ou en décroissance. »

Denis Gauthier insiste sur les nouvelles réalités du marché où les clients sont davantage axés sur le décaissement plutôt que sur l’accumulation. Selon lui, un conseiller peut considérablement accroître la valeur de son offre en répondant aux nombreux besoins qui émergent de cette réalité : gestion plus efficace du décaissement, fiscalité optimisée, attention à la fois à l’ensemble des actifs et à l’ensemble du passif. « D’autres éléments entrent maintenant en jeu dans la valeur d’un book, dit-il. C’est certain qu’au premier coup d’œil la valeur peut sembler en déclin, mais si le book est bien structuré et ne souffre pas d’attrition de clients, il peut valoir plus qu’un autre book qui est moins ‘décaissé’, mais qui est plus dispersé et moins bien ajusté aux nouvelles réalités du marché. »

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Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats montrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable à 9,0 % en 2024 et l’année précédente.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu, « pourvu que le travail soit fait, et bien fait ».

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! » s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de la peau ou du genre. Un conseiller considère même que les politiques d’EDI sont toxiques et qu’elles devraient être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que pour cette raison, ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à ses études. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque de diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité afin de supprimer certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité par l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles et familiales, pour pratiquer en services financiers, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles servent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « Nous voulons éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

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