Dans le Focus sur les conseillers 2024 de Finance et Investissement, on constatait que l’investissement alternatif représentait une faible part des revenus bruts moyens de l’ensemble des conseillers.

Ainsi, chez les conseillers liés à des courtiers de plein exercice, 2,7 % en moyenne des revenus proviennent de la catégorie « Autre », laquelle comprend les investissements alternatifs ainsi que les portefeuilles gérés et des fiducies de revenu. Chez les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, cette portion moyenne d’autres types d’investissement est de 1,5 %.

C’est sans compter que 90 % des répondants n’offraient aucun investissement « Autre ». Ceci indique que ce n’est qu’une minorité de conseillers qui s’intéresse aux fonds alternatifs liquides.

Secteur en croissance

Néanmoins, les choses bougent du côté des investissements alternatifs. Dans son rapport 2024, l’Institut des fonds d’investissement du Canada, maintenant renommé l’Association des marchés de valeurs et des investissements, fait ressortir qu’en 2024, « les fonds communs de placement non traditionnels ont poursuivi leur forte croissance, totalisant 37,1 % des ventes totales de fonds communs de placement ». En 2024, on compte 5,6 G$ en ventes nettes de fonds communs de placement (FCP) alternatifs et 1,2 G$ en créations nettes de fonds négociés en Bourse (FNB) alternatifs. Le rapport fait état de plus de 300 fonds, pour un actif total de 47,7 milliards $ (G$) réparti entre 28,4 G$ du côté des FCP et 19,3 G$ du côté des FNB.

Les chiffres de Second engine, une division de Picton Mahoney qui analyse le marché canadien des fonds alternatifs liquides et leurs performances, met de l’avant des chiffres similaires à ceux de l’AMVI, quoiqu’un peu plus substantiels. À la fin du premier trimestre 2025, rapporte la firme, on trouvait 199 fonds alternatifs liquides au Canada offerts par 61 manufacturiers, avec un actif total de 57,4 G$, en hausse de 35,6 % dans les 12 mois précédents. Il reste que cet actif alternatif demeure minuscule à côté de l’actif total de 2,24 billions $ en FCP canadiens et de 518 G$ des FNB canadiens.

Cependant, le premier trimestre de 2025 présente une percée intéressante des investissements alternatifs. Alors que l’AMVI rapporte des ventes de FCP de 15,2 G $, Second engine rapporte des ventes de 10,1 G$ pour les alternatifs liquides dans l’année qui va du 1^er avril 2024 au 31 mars 2025, le premier trimestre de l’année en cours ayant enregistré plus de 40 % de cette montée avec des ventes de 4,5 G$.

Il faut dire que les remous boursiers du premier trimestre de 2025 ont donné aux fonds alternatifs liquides l’occasion de briller. Du côté de Picton Mahoney, le plus important manufacturier de ces fonds, avec 1832 Asset Management (division de Banque Scotia), « au cours du dernier mois et demi de volatilité, nous avons livré la performance que nous promettions, en offrant une très bonne protection à la baisse tout en donnant un rendement raisonnable », fait ressortir Robert Wilson, chef de l’innovation chez Second engine.

Sur les onze indices d’alternatifs liquides que Second engine a produits et suit, l’indice des fonds d’actions marché-neutre (Equity Market Neutral) a produit au cours des trois premiers mois de 2025 un rendement de 0,9 %, l’indice des fonds à rendement absolu (Absolute Return), un rendement de 0,5 %, tandis que l’indice des fonds acheteur/vendeur (Equity Long/Short) a essuyé un recul de -0,8 %. Cela se compare à une baisse de 4 % pour l’indice S&P 500 et une hausse de 1,5 % de l’indice S&P/TSX durant la même période. Les chiffres de performance ne sont pas encore disponibles pour le trimestre subséquent où le S&P 500 a connu sa chute entre les 2 et 8 avril, reculant de 12,3 %.

L’étude réitère par ailleurs l’importance de la sélection du gestionnaire de fonds. En effet, la dispersion des rendements est grande lorsqu’on observe une période de 3 ans se terminant au premier trimestre de 2025. Le rendement annualisé du sous-segment des fonds d’actions acheteur/vendeurs a varié de -9,5 % à 15,9 %, celui des fonds d’actions neutres au marché, de -1,2 % à 7,3 % et celui des fonds alternatifs de revenu fixe, de 2,9 % à 7,7 %.

Distribution difficile

La diffusion des fonds alternatifs affronte par ailleurs d’importants obstacles. Dans le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024, plusieurs répondants blâmaient la lenteur des directions et des services de conformité. « Ils sont aujourd’hui plus lents à réagir. Nous avons été dans les derniers à pouvoir offrir les alternatifs liquides, et selon une liste restreinte », dit un répondant. Un autre entonne : « Certains bons produits ne sont pas disponibles alors qu’ils le sont dans d’autres firmes comme SFL et Investia ».

« Parfois, vous devez expliquer les concepts de risques et comment (ces fonds) diversifient les portefeuilles des clients en les rendant moins risqués, mais le service de la conformité complique les choses », ajoute un sondé.

On constate que les fonds alternatifs liquides sont plus aisément disponibles du côté des conseillers de plein exercice. Le sondage a fait ressortir que ces conseillers ne se plaignaient pas de l’ampleur de leur liste de produits, une plainte plus fréquente du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires.

Vincent Grenier-Cliche, gestionnaire de portefeuille à la Financière Banque Nationale, refuse de jeter le blâme sur les responsables de conformité. Après tout, ce ne sont pas tous les conseillers qui disposent des connaissances nécessaires pour aborder les alternatifs liquides. « Si j’étais dans un département de conformité, je ferais attention aussi parce que la connaissance des conseillers peut être inégale. Veut-on rendre disponibles beaucoup de produits dans un tel contexte ? »

Picton Mahoney, un des plus importants émetteurs de fonds alternatifs liquides au Canada, ne lance pas de blâme non plus. « Pour plusieurs conseillers, c’est une nouvelle catégorie d’actifs et plusieurs courtiers sont très responsables dans leur façon de les offrir, constate Sanjiv Malik, vice-président, comptes nationaux, chez Picton Mahoney. Ils veulent s’assurer de ne pas inonder les conseillers avec des douzaines de produits souvent complexes. C’est pourquoi ils font beaucoup de vérification diligente des produits. »

Vincent Grenier-Cliche nuance la valeur des alternatifs liquides dans un portefeuille, cherchant à expliquer en partie pourquoi plusieurs conseillers les négligent. « Un alternatif liquide n’aide pas tant que ça un portefeuille à avoir un meilleur rapport risque-rendement. Il faut que l’on en mette beaucoup dans un portefeuille pour avoir un impact significatif sur le risque. Les investisseurs institutionnels atteignent vraiment une dé-corrélation importante comparé à des portefeuilles traditionnels parce qu’ils ont d’importantes allocations en produits alternatifs. Pour un investisseur individuel, avoir seulement 10 % ou 15 % en alternatifs liquides aura un effet minime. »

Barrières sur le terrain

Par ailleurs, il y a plusieurs raisons pratiques, sur le terrain, qui expliquent le faible recours aux alternatifs liquides, comme les énumère Alexandre Savoie-Bathurst, représentant en épargne collective chez Investia. D’abord, il y a un obstacle de formation. « Un cours spécifique relié aux valeurs mobilières est requis, signale-t-il. Aussi, du fait que plusieurs alternatifs liquides sont en format FNB, il faut un autre cours. Enfin, ce ne sont pas tous les émetteurs de fonds qui en offrent, et il ne s’agit pas toujours des firmes les plus populaires. »

Un autre obstacle à la pénétration des fonds alternatifs liquides ressort : l’impératif de communication. « Un conseiller veut des manufacturiers de fonds avec lesquels les communications sont faciles, tout particulièrement pour comprendre la pensée des gestionnaires de portefeuille. C’est pourquoi plusieurs conseillers offrent des fonds de fonds : c’est plus facile de communiquer avec un seul interlocuteur. »

Sanjiv Malik constate les obstacles identifiés par Alexandre Bathurst, reconnaissant qu’un fonds alternatif liquide « est plus complexe à vendre qu’un simple fonds équilibré », note-t-il. Il demeure toutefois optimiste : « Je m’attends à ce que les barrières se dissipent dans les prochains six à douze mois », ajoute-t-il. La raison, selon lui, est simple : la demande des clients. « Une bonne partie de la demande vient des investisseurs plus âgés qui veulent maximiser leur pouvoir d’achat à la retraite de même que leurs rendements et la séquence de ces rendements. C’est pourquoi nous voyons une si forte demande. »

L’article Les fonds alternatifs liquides émergent est apparu en premier sur Finance et Investissement.

De telles préoccupations se dessinent en lettres majuscules à l’horizon de l’industrie financière, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « Plusieurs sondages ont montré que plus de 80 % des héritiers et 90 % des veuves n’ont pas l’intention de garder le même conseiller, rapporte-t-il. C’est le risque qui me préoccupe le plus. Dans les prochains 20 ans, les conseillers peuvent perdre 80 % de leurs gros actifs et travailler comme des malades simplement pour faire du surplace. »

Ce risque réel est évitable, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai. Toute crise, fait-il ressortir, contient une occasion, et cette dernière réside dans le fait d’embrasser le changement de paradigme qui est en cours où les conseillers et leurs clients passent d’une ère d’accumulation d’actifs à une ère de décaissement.

Jacen Campbell croit de même : « Le Rotman School of Business parle d’un transfert de patrimoine de plus que 10 billions $ de 2026 à 2050 en Amérique du Nord en actifs d’investissements et en polices d’assurance. On n’aura jamais vu de telles masses d’argent changer de mains entre générations. Il faut aller où la rondelle va être. »

« L’industrie doit maintenant devenir habile dans les besoins de décaissement, insiste Denis Gauthier. Aujourd’hui, un excellent client est en décaissement. Auparavant, on avait une carte routière pour amener un client de 45 ans à 65 ans. Maintenant, la carte se déplace de 65 à 85 ans, et il y a là beaucoup de richesse. »

Cette nouvelle réalité impose aux conseillers et à leurs firmes d’ouvrir leurs perspectives, ce que Denis Gauthier appelle « une vue à 360 degrés ». Par exemple, il faut intégrer dans un cadre de gestion unique l’ensemble des actifs d’un client, pas seulement ses placements en fonds communs. Ainsi, il faut intégrer l’immobilier et avoir un plan pour en disposer au moment optimal, insiste le spécialiste. Il faut une gestion de trésorerie qui optimise décaissement et préservation du capital. Il faut une fiscalité ajustée à ces nouvelles équations. Surtout, il faut s’occuper des dettes et du passif des clients, ce que Denis Gauthier appelle « avoir des conversations en profondeur concernant les deux côtés du bilan ».

Les conseillers et leurs firmes qui vont mettre au point un cadre qui sert ces nouveaux besoins vont recruter de nouveaux clients, alors que les autres vont péricliter, prévoit Denis Gauthier. Heureusement, les technologies assistées par l’intelligence artificielle peuvent prêter main forte dans ce virage, ce que les logiciels que met au point Sofistic.ai tâchent de faire. « L’intelligence artificielle aide beaucoup dans ces fonctions, confirme Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, et les technologies en général augmentent l’efficacité et permettent d’épargner de l’huile de bras. »

Étendre au-delà d’une seule génération

De plus, les spécialistes à qui on a parlés s’entendent sur un impératif que tout conseiller et que toute équipe doit embrasser : une perspective « multigénération ». Un problème majeur tenaille le conseiller typique, dénonce Jacen Campbell : son marché naturel tient à des personnes qui ont environ dix ans de plus et dix ans de moins que lui, et il a constitué sa clientèle dans ce bassin restreint. Forcément, ces clients arrivent à un âge plus avancé tous en même temps et laissent planer une menace importante d’attrition d’actifs et de revenus si les liens avec les héritiers ne sont pas déjà établis.

L’élargissement de perspective commence avec un joueur crucial — et souvent oublié : la conjointe ou le conjoint. « Recruter le conjoint est un gros plus, affirme Denis Gauthier, et même si les deux conjoints ne sont pas clients, engager la collaboration de l’autre conjoint permet de faire un meilleur travail. Vaut mieux un plan de retraite, par exemple, où les deux sont participants. »

Cette ouverture vers le conjoint peut mener à la prochaine ouverture, plus cruciale encore : les enfants et, idéalement même, le réseau familial étendu des parents et amis. De façon concrète, propose Denis Gauthier, cela impose de développer une offre pour plusieurs générations, une tarification ajustée à chaque membre de la famille et, bien sûr, de recruter dans l’équipe de plus jeunes conseillers susceptibles d’aller chercher une clientèle plus jeune. Et une fois cette offre mise au point, une autre étape cruciale est de la faire connaître à ces clients existants et de les inviter à la considérer pour leurs enfants et d’autres membres de leur réseau.

Faire cette ouverture n’est pas toujours évident, reconnaît Gino-Sébastian Savard. C’est pourquoi il faut que le conseiller soit aux aguets pour « ouvrir une conversation ». Jacen Campbell voit de telles occasions surgir quand un client parle des difficultés d’endettement d’un de ses enfants ou de sa difficulté de financer l’achat de sa première maison. Le conseiller avisé proposera son aide pour gérer la dette, recommandera un courtier hypothécaire ou verra si les parents aimeraient donner une aide financière. « Le rôle du conseiller est de se positionner en tant que coach financier pour toute la famille », soumet Jacen Campbell.

Gino-Sébastian Savard propose de susciter des événements et des rencontres thématiques, « par exemple annoncer un souper-conférence avec un notaire sur le rôle du liquidateur et inviter les clients à venir avec leurs enfants. »

« Si 60 % de ma clientèle est à la retraite, mais par contre, si j’ai un lien avec les enfants, la transition générationnelle peut être une occasion de croissance par la vente de nouveaux produits d’assurance et d’investissement, mais aussi par des actifs déjà dans la famille, soumet Jacen Campbell. Par exemple, la relance de l’accumulation du capital par la liquidation d’immeubles. »

L’article Risques et occasions des clients décaissant est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les outils de planification financière évoluent rapidement, intégrant automatisation et intelligence artificielle (IA) pour épauler les conseillers. Tous ne répondent pas aux mêmes besoins, mais tous peuvent offrir une valeur ajoutée lorsqu’ils sont bien utilisés, notamment en matière de décaissement à la retraite et d’optimisation fiscale.

Selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires (édition 2024), les attentes des conseillers varient selon les modèles d’affaires de leur courtier.

Chez bon nombre de courtiers de plein exercice détenus par des institutions financières, les conseillers ont accès à des plateformes technologiques qui leur sont imposées par leur courtier. Les conseillers bénéficient également de soutien afin de les utiliser. Selon l’actif géré par le client, les plans financiers sont conçus par des planificateurs financiers internes plutôt que par les conseillers en placement eux-mêmes. En tout, 94 % des conseillers déclarent faire des plans financiers pour leurs clients. Chez un quart d’entre eux, de 0 % à 40 % de leurs clients en ont effectivement un.

Chez les courtiers multidisciplinaires, ce sont davantage les conseillers eux-mêmes qui font les plans financiers et utilisent les logiciels de planification financière. Souvent, ils choisissent leurs logiciels et en paient la licence d’utilisation.

Logiciels puissants, mais exigeants

Conquest Planning, NaviPlan, Snap Projections, etc. : la diversité des outils permet à chaque professionnel de trouver chaussure à son pied. Ces plateformes sont performantes, mais leur maîtrise demande du temps. Plusieurs utilisateurs reprochent le manque de soutien technique ou l’absence d’aide en français. Conquest, souvent salué pour sa puissance, est aussi jugé complexe. « Il est difficile d’obtenir de l’aide pour les problèmes. Ça ne permet pas de prendre un rendez-vous pour du dépannage », déplore un représentant d’IG Gestion de patrimoine. Un autre mentionne qu’il faut « un bon niveau de formation avant de maîtriser les différents volets ».

Mark McGrath, conseiller en placement et gestionnaire de portefeuille associé à PWL Capital, évoque une « vallée de la mort » (outil à pauvre rendement) à propos de l’apprentissage de ce logiciel : « Au départ, on est émerveillé. Puis, au fur et à mesure que l’on en apprend davantage, on commence à se sentir frustré. Le logiciel va si loin et fait tant de choses qu’il devient très vite accablant. »

Pour soutenir leurs équipes, certaines firmes mettent en place des ressources internes. À MICA Cabinet de services financiers, Marie-Ève Poulin offre du soutien aux représentants. « Cela évite de passer par l’entreprise, ce qui peut être complexe et parfois lent, notamment à cause des barrières linguistiques », explique Louis Thibault, vice-président aux ventes, assurances et investissement chez MICA. Un soutien en français, avec connaissance du terrain, est un avantage décisif selon lui.

La langue pèse lourd dans le choix d’un outil. Sandy Lachapelle, présidente de Lachapelle Finances intelligentes, planificatrice financière et représentante en épargne collective rattachée à Services en placements PEAK, a écarté d’emblée les logiciels non traduits en français. Elle utilise NaviPlan, qui propose une formation pour les nouveaux utilisateurs, des vidéos et un guide détaillé. Snap offre pour sa part des webinaires et des séances d’intégration personnalisées.

Mise à jour des données : pas tous égaux

La mise à jour automatique des données, offerte par Conquest, permet d’accélérer le processus et de limiter les erreurs. NaviPlan et Snap proposent plutôt un recalcul manuel, à l’initiative de l’utilisateur. Le rendu visuel varie d’un logiciel à l’autre. Certains misent sur les graphiques dynamiques, d’autres sur des tableaux détaillés. Les rapports conçus avec NaviPlan peuvent être exportés sous forme de documents Microsoft Word et les polices et les couleurs peuvent être modifiées. Conquest inclut un mode contraste élevé pour les personnes ayant des déficiences visuelles et permet de redimensionner les graphiques.

Le niveau de détail dans les informations est aussi personnalisable. Dans Conquest, la section « résumé » peut fournir un portrait exhaustif de la classification des actifs et des propriétaires de chaque compte, ou simplement afficher la valeur marchande des actifs. On peut également sélectionner et redimensionner les graphiques à afficher et personnaliser la marque.

IG Gestion de patrimoine a utilisé NaviPlan et Conquest pendant quelque temps, avant d’opter pour Conquest. « Le logiciel permet d’identifier rapidement les besoins et de générer des stratégies efficaces. Ça plaît beaucoup aux planificateurs financiers », dit Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, à IG. NaviPlan est plus convivial… mais moins performant, selon lui.

Roger Massicotte, planificateur financier autonome, a jadis utilisé NaviPlan, et travaille aujourd’hui avec Conquest et Snap en fonction des besoins des clients et de la complexité des dossiers. Il souligne que les écarts entre logiciels sont minimes en fin de projection. Il signale un écart maximum de 5 % des valeurs successorales finales entre les résultats des trois plateformes d’après une comparaison effectuée par une collègue.

« La vraie différence, c’est l’automatisation et l’intelligence artificielle », dit Roger Massicotte. Mais il faut savoir filtrer. « Il est facile de se perdre dans les options et de produire des rapports de 400 pages. »

Décaissement et optimisation fiscale

Isabelle Bérard, conseillère en gestion de patrimoine à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et planificatrice financière autonome, a migré de Snap à Conquest. Elle apprécie particulièrement les audits fiscaux détaillés et les simulations de décaissement optimisées par l’IA. Ces fonctionnalités avancées sont précieuses dans un contexte d’optimisation fiscale, l’un de ses axes de travail. Pour la planification du décaissement, elle aime le module de planification expert de Conquest, qui indique dans quelle mesure chaque stratégie permet l’atteinte des objectifs.

Mark McGrath ajoute qu’il considère ce logiciel comme « un moteur fiscal doté de fonctions de planification financière avancées ». Il permet de visualiser une déclaration de revenus complète pour une année de projections et son application du calcul des impôts inclut de nombreuses données, telles que les crédits d’impôt, les déductions et les fractionnements de revenu. D’après le gestionnaire, un logiciel bien maîtrisé réduit jusqu’à 90 % la charge cognitive.

Snap se distingue par sa capacité à visualiser d’un coup d’œil les taux effectifs et marginaux d’imposition année après année. « Idéal pour les dossiers simples. Et super facile d’usage », résume Isabelle Bérard. NaviPlan, de son côté, permet de modifier le scénario de base, avec ajustement automatique des scénarios alternatifs.

Aucun outil n’est parfait. Avec NaviPlan, l’un des problèmes majeurs concerne l’automatisation des cotisations dans les régimes enregistrés, relève Sandy Lachapelle. Par exemple, lorsque l’on coche l’option pour maximiser le CELI, NaviPlan ajoute automatiquement des cotisations même si le client n’a pas les liquidités nécessaires, ce qui fausse le plan et force les utilisateurs à intervenir manuellement.

Isabelle Bérard explique que, bien que Conquest propose des plans de match automatiques, comme le report du début du versement de la prestation du Régime de rentes du Québec (RRQ) à 72 ans, ces recommandations ne sont toutefois pas justifiées ni contextualisées par l’outil.

Les hypothèses de rendement dans Conquest proviennent d’Ortec Finance et ne peuvent être modifiées sans perdre l’analyse probabiliste. Snap est plus souple, bien que ses simulations stochastiques soient limitées à une centaine d’essais. Son interface, qui rappelle Excel, plaît aux clients baby-boomers, selon Roger Massicotte.

Pistes d’amélioration

Des zones d’amélioration subsistent parmi les différents logiciels utilisés, notamment pour la prise en compte des structures d’entreprises par Conquest. Carl Thibault note que l’intégration de ces éléments est possible dans les projections automatisées, mais demande plus de rigueur et de connaissances de la part du conseiller. La prise en compte des fiducies est également un aspect à améliorer, indique Marie-Ève Poulin, chargée du soutien aux utilisateurs chez MICA. « Actuellement, on ne peut pas jumeler une société de gestion à une fiducie pour transférer des sommes de la société à des fiduciaires », mentionne-t-elle. L’ordre de décaissement mériterait lui aussi plus de flexibilité.

La gestion du décaissement est l’un des principaux irritants relevés par les utilisateurs de Snap. Contrairement à Conquest, qui propose une véritable optimisation fiscale, Snap ne permet de définir qu’un simple ordre de décaissement — par exemple, retirer d’abord du REER, puis du compte non enregistré, puis du CELI. « Ça me prenait beaucoup plus de temps de faire un plan de décaissement fiscalement avantageux avec Snap », dit Isabelle Bérard.

Même si NaviPlan se démarque par une saisie de données intuitive, la gestion des scénarios comparatifs laisse un peu à désirer, indique Sandy Lachapelle. Lorsque vient le temps de tester différentes hypothèses, l’utilisateur peut créer des variantes à partir du scénario de base, ce qui est pratique… jusqu’à un certain point. Dès que l’on souhaite modifier des éléments plus substantiels, le logiciel exige la création d’un nouveau plan complètement distinct. Résultat : il devient difficile de savoir à l’avance ce qui peut être modifié dans un même plan et ce qui exige de repartir à zéro. Cette logique a demandé à la conseillère plusieurs mois d’essais et erreurs avant d’être bien comprise. Une meilleure clarté à ce chapitre — ou une plus grande souplesse dans la construction des scénarios — améliorerait considérablement l’expérience utilisateur, suggère-t-elle. « Le danger dans ces logiciels, c’est que les gens pensent qu’ils sont intelligents, mais ils ne le sont pas tant que ça. Si le conseiller ne comprend pas ce qu’il met dans son logiciel ou ce qu’il lui demande, peu importe le logiciel, le résultat sera ordinaire. »

Face à l’automatisation de la conception des plans, Isabelle Bérard insiste sur l’importance de bien accompagner son client. Selon elle, un conseiller doit prendre le temps de rédiger ses propres notes pour expliquer les raisons derrière chaque décision et élément d’optimisation proposés par le logiciel.

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les logiciels de planification financière accélère la production de plans, mais l’humain reste essentiel, ajoute Carl Thibeault. « L’IA peut générer des plans rapidement et faciliter certaines étapes, mais elle ne remplace pas la capacité du professionnel à accompagner le client dans l’action concrète. C’est cette interaction humaine qui, in fine, fait la différence entre un bon outil technologique et une vraie planification réussie. »

L’article Plans financiers : outils à la rescousse est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Lisez notre dossier : Diversité : un enjeu pour la finance de demain

Ce sentiment transparaît dans les récentes éditions du Pointage des courtiers multidisciplinaires et du Pointage des courtiers québécois. Un répondant affirme ainsi que sa firme « semble accorder beaucoup d’intérêt à l’inclusion des ethnies, mais peu aux francophones ». Dans le secteur du plein exercice, un sondé remarque : « Sur le plan de la diversité, ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. Si quelqu’un parle français, c’est un accident. »

Cette perception varie selon les profils. Alors que plusieurs Québécois francophones de souche ressentent cette mise à l’écart, les néo-Québécois sont plus nuancés. « J’ai appris le français et l’anglais il y a environ 5 ans ici. Ce n’était pas parfait, mais jamais je n’ai ressenti que les autres ont eu plus d’opportunités que moi-même », affirme un représentant né en Europe.

Le fait que plusieurs grandes institutions financières aient leur siège social en Ontario, où les outils et services d’arrière-guichet (back-office), les services de soutien et la gestion se font majoritairement en anglais, contribue à ce ressenti, explique Jean Morrissette, consultant dans le secteur du courtage de plein exercice. « [Des conseillers francophones] vont toujours avoir une perception d’être des joueurs marginaux et d’être moins bien traités que les autres. »

Il souligne que ce phénomène fonctionne aussi dans l’autre sens : les représentants anglophones œuvrant au Québec au sein d’entreprises dont la haute direction est constituée de francophones peuvent ressentir un sentiment similaire.

Ce sentiment peut être accentué par certaines situations. Par exemple, l’absence d’outils bilingues ou de personnel bilingue complique le travail d’employés unilingues francophones. Ou encore, c’est le cas lorsque les formations ou documents de référence ne sont pas adaptés aux lois québécoises, ou sont traduits trop tard pour que cela vaillent la peine de les acheminer à des clients francophones.

Pour Christian Laroche, consultant en distribution de services financiers, la réalité du marché joue un rôle clé : « Une firme doit être capable de servir ses clients dans les deux langues. Certaines entreprises à Montréal travaillent presque exclusivement en anglais. C’est un choix dicté par la clientèle : si un conseiller est plus à l’aise avec un marché francophone, il va naturellement s’y concentrer. »

Cependant, au-delà des préférences linguistiques, il existe une réelle disparité en matière d’évolution professionnelle entre les conseillers francophones et les conseillers anglophones. Paul Balthazard, ancien vice-président et directeur régional, Québec, chez un courtier de plein exercice ayant son siège social en Ontario, a observé des freins concrets à la progression des francophones dans l’industrie. Alors qu’il occupait ce poste, il se souvient d’avoir été confronté à des enjeux pour promouvoir des francophones à des postes de direction. « Mes collègues des autres provinces canadiennes pouvaient facilement promouvoir un employé du Manitoba pour un poste de direction dans les provinces atlantiques. Moi je ne pouvais jamais recruter hors Québec, car le candidat devait parler français. »

Il ajoute qu’au Québec, il est souvent plus facile de trouver des conseillers francophones bilingues capables de servir la clientèle anglophone que l’inverse. De plus, il note que les entreprises francophones appartenant à des groupes anglophones ont plus de difficulté à obtenir leur certificat de francisation de l’Office québécois de la langue française, notamment en raison des logiciels et des documents de travail difficilement traduisibles en français. « En fin de compte, pour un anglophone, son point de départ est bien meilleur que pour un francophone », affirme Paul Balthazard.

Plafond de verre réel

Cette différence de traitement constitue une forme de plafond de verre, considère Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI. « Ce concept, souvent utilisé pour les femmes, s’applique aussi aux minorités linguistiques. Un francophone dans un environnement anglophone peut se heurter aux mêmes barrières invisibles », explique-t-elle.

Selon elle, ce phénomène est amplifié par le biais d’appartenance des comités de sélection. « Si les décideurs sont majoritairement anglophones, ils auront tendance à recruter des profils qui leur ressemblent, à moins qu’une politique proactive soit mise en place pour diversifier les postes, non seulement chez les conseillers, mais aussi dans la gestion et à la haute direction. »

Sans mesures concrètes en matière d’EDI, les conseillers francophones risquent donc de continuer à évoluer dans un environnement où les occasions de progression sont limitées, renforçant ainsi leur sentiment d’être une minorité dans leur propre marché.

L’article La langue crée un plafond de verre est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ce sondage confidentiel et exclusif, organisé chaque année par Finance et Investissement, vise à recueillir l’avis de conseillers pour qu’ils puissent évaluer leur firme sur divers éléments tels que :

• les outils technologiques ;
• les services de soutien du courtier
• et l’environnement de travail.

Si vous êtes un conseiller rattaché à l’un des courtiers suivants : Assante, Financière Sun Life,

Groupe Cloutier, Groupe financier PEAK, IG Gestion de patrimoine, Investia, MICA, Patrimoine Manuvie, Services d’investissement Quadrus, Mérici, SFL/DSF, saisissez cette occasion unique de contribuer à améliorer leurs pratiques et améliorer votre quotidien.

Exprimez-vous en participant au sondage en ligne (en français ou en anglais). Si le système informatique de votre organisation ne vous permet pas d’accéder au sondage, vous pouvez répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront présentés au cours du mois de septembre notamment sur le site web de Finance et Investissement.

Si vous désirez consulter notre enquête annuelle de 2024, cliquez ici.

N’hésitez pas à partager ce texte avec vos collègues et connaissances qui ont des tâches liées à la conformité.

L’article Pointage des courtiers multidisciplinaires : notez votre firme ! est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Malgré les risques d’attrition des actifs dans un bloc d’affaire ayant davantage de clients en phase de décaissement, on ne doit y pas associer un déclin inévitable de sa valeur ou de ses revenus générés, selon des observateurs.

Finance et Investissement a analysé la régression entre le pourcentage des clients d’un conseiller qui sont en phase de décaissement de leurs avoirs et l’actif géré par un conseiller ou encore ses revenus bruts, selon le Pointage des courtiers québécois 2024 et le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Malgré les écarts entre les profils de conseillers de chacun des sondages, le lien statistique entre ces données reste minime.

Ces deux sondages de 2024 portant sur les conseillers et leurs clientèles en décaissement s’inscrit tantôt en continuité avec les tendances observées les années précédentes et, d’autre part, rompt avec certaines.

D’abord, être conseiller signifie de devoir composer avec des clients en décaissement, car la quasi-totalité des répondants des deux sondages ont des clients dans cette phase. En médiane, cette proportion est de 20 % chez les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et 30 % chez les représentants de courtiers en placement, soit des proportions identiques à celle de 2023.

En 2024, la proportion de conseillers dont au moins 30 % de leurs clients sont dans une phase de décaissement reste semblable à 2023 : 30 % chez les conseillers du premier groupe et 61 % chez ceux du second groupe.

Les différences se dessinent du côté des conseillers liés à un courtier de plein exercice. En 2023, le sous-groupe de conseillers en placement qui avaient de 0 à 20 % de clients en décaissement étaient ceux qui géraient le moins d’actif (médiane de 143 M$) et le moins de ménages (médiane de 132) par rapport aux autres conseillers ayant davantage de clients en décaissement (médianes de 180 M$ et 150 ménages servis, respectivement).

En 2024, les écarts entre ce sous-groupe et ses pairs s’estompent. Il n’y a plus de différences notoires en médiane dans les blocs d’affaires des conseillers ayant davantage de clients retraités ou peu de clients retraités. Dans le sous-groupe de conseillers ayant 20 % ou moins de clients en décaissement, l’actif géré médian (152 M$) et le nombre médian de ménages servis par conseillers (130) est semblable à la médiane des autres conseillers (157 M$ et 150 ménages). On constate même que ceux qui ont moins de clients en décaissement génèrent plus de production brute (médiane de 1,5 à 2 M$ contre de 1 à 1,5 M$) et gagnent davantage de revenu personnel (500 000 $ à 750 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $), ce qui semble contredire la tendance de 2023.

À la lumière de ces chiffres, on constate que la part de clients en décaissement, qu’elle soit élevée ou faible, n’a pas un effet sur la probabilité de gérer un actif élevé. Ceci s’explique peut-être par le fait que les clients des conseillers de plein exercice sont généralement riches, soit un actif médian par ménage est de 1,1 M$. Pour eux, le décaissement n’exerce pas une attrition démesurée sur la progression de l’actif des conseillers.

La situation diffère pour les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires (en placement et en épargne collective). En, 2024, le sous-groupe des conseillers ayant le moins de clients en phase de décaissement (moins de 10 %) étaient, en médiane, plus jeunes, moins expérimentés, administraient un actif médian par ménage inférieur par rapport à leurs pairs. Ces tendances confirment celles observées en 2023.

Ainsi, les conseillers ayant le moins de clients qui décaissent administraient un actif médian de 18 M$ à la fin de 2023 (36 M$ pour les autres) pour un actif médian par ménage de 170 000 $ (300 000 $ pour leurs pairs). Sans surprise, leurs revenus de production brute médian étaient plus faibles, soit de 150 000 $ à 250 000 $ contre 250 000 $ à 500 000 $ pour les autres. Par contre, ils sont susceptibles de vendre davantage d’assurance de personnes.

Les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires accusent une différence notable comparés à leurs homologues de plein exercice : avoir peu de clients en phase de décaissement semble être un désavantage; ceux qui ont moins de clients qui décaissent ont aussi moins d’actifs à gérer, ce qui réduit leur potentiel de revenu de production à court terme.

Bénédiction ou malédiction ?

Une conclusion paradoxale semble se dégager : avoir un nombre élevé de clients en décaissement semble être un avantage. Surtout, avoir des clients fortunés semble réduire le risque d’attrition des actifs lié au décaissement.

C’est une impression fausse, juge Denis Gauthier, chef de la direction de Sofistic.ai et ancien dirigeant d’un courtier de plein exercice. « Je ne suis pas d’accord, objecte-t-il. Je comprends l’arithmétique : un client de 3 M$ va se rendre à zéro moins vite qu’un autre de 300 000 $. Mais il faut changer cette logique. Celui de 300 000 $ reste un bon client et il faut structurer les règles et la rémunération pour s’ajuster aux besoins de ce client. »

Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services conseils, constate que les conseillers font face à une réalité simple : « Il est certain que les décaissements de retraite d’un client qui dispose de 1,0 M$ vont avoir plus d’impact que pour un client qui dispose de 10 M$, dit-il. En général, les clients fortunés ne dépensent même pas l’intérêt de leurs placements. »

Disposer d’un nombre important de clients en décaissement semble à court terme une bénédiction, surtout s’ils sont plus fortunés, mais s’agit-il d’une malédiction à plus long terme ? Il n’y a ni bénédiction ni malédiction, selon Jacen Campbell, vice-président, investissement et retraite, chez Groupe Cloutier. « L’important est de bien construire un portefeuille, juge-t-il, de telle sorte qu’on ne subit pas nécessairement des pertes. La plupart des retraités détiennent leurs actifs dans des comptes équilibrés qui donnent un rendement entre 4,5 % et 7 % à long terme, ce qui correspond à leurs besoins de revenu. »

Ainsi, un client pourra avoir un rendement de 12-15 % dans de bonnes années dont il pourra réinvestir tout surplus dans un compte non enregistré. Du coup, la valeur totale du bloc d’affaires peut être maintenue la plupart du temps. « Un conseiller peut aussi utiliser une stratégie de cash wedge, ajoute-t-il, pour mitiger le risque de décroissance dans les années négatives. » Cette stratégie qui consiste à constituer une réserve de titres liquides afin de couvrir les dépenses courantes d’un client offre un coussin durant les périodes de volatilité des marchés.

S’ajuster au décaissement »

Par ailleurs, la logique d’un bloc d’affaires surchargé de clients en décaissement semble pointer vers la malédiction : avec le vieillissement et le décès des clients, la valeur du portefeuille est appelée inévitablement à décliner, surtout si les héritiers d’un client important quittent le conseiller.

Pas nécessairement, juge Gino-Sébastian Savard. La clé selon lui ne tient pas à un nombre élevé ou faible de clients en décaissement, elle tient plutôt à un âge moyen de clients assez bas, « idéalement autour de 50 ans, dit-il. C’est plutôt avec un âge moyen de clients en hausse que la valeur d’un book peut descendre. » Ainsi, il refuse de parler d’un pourcentage optimal de clients en décaissement. La question pour lui est impertinente.

Il en est de même pour Jacen Campbell. « Si vos clients sont plus âgés, ça peut être un indicateur de décroissance. La question tient à la pérennité de votre clientèle et si vous avez réussi à rejoindre la prochaine génération et les héritiers. Le surplace n’existe pas; on est soit en croissance ou en décroissance. »

Denis Gauthier insiste sur les nouvelles réalités du marché où les clients sont davantage axés sur le décaissement plutôt que sur l’accumulation. Selon lui, un conseiller peut considérablement accroître la valeur de son offre en répondant aux nombreux besoins qui émergent de cette réalité : gestion plus efficace du décaissement, fiscalité optimisée, attention à la fois à l’ensemble des actifs et à l’ensemble du passif. « D’autres éléments entrent maintenant en jeu dans la valeur d’un book, dit-il. C’est certain qu’au premier coup d’œil la valeur peut sembler en déclin, mais si le book est bien structuré et ne souffre pas d’attrition de clients, il peut valoir plus qu’un autre book qui est moins ‘décaissé’, mais qui est plus dispersé et moins bien ajusté aux nouvelles réalités du marché. »

L’article Adaptez-vous aux clients qui décaissent est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats montrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable à 9,0 % en 2024 et l’année précédente.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu, « pourvu que le travail soit fait, et bien fait ».

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! » s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de la peau ou du genre. Un conseiller considère même que les politiques d’EDI sont toxiques et qu’elles devraient être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que pour cette raison, ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à ses études. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque de diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité afin de supprimer certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité par l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles et familiales, pour pratiquer en services financiers, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles servent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « Nous voulons éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

L’article Diversité : des avancées et des défis est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les conseillers liés à des courtiers de plein exercice accordent une note de 8,2 sur 10 pour leurs relevés de compte et leur portail client en ligne, tandis que l’importance moyenne de ces éléments est évaluée à 8,9 sur 10. Ce décalage montre que les attentes des clients ne sont pas pleinement satisfaites. Bien que la moitié des conseillers (51 %) attribuent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier en placement pour ce critère d’évaluation, 16 % lui accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Chez les courtiers multidisciplinaires, l’écart de satisfaction est encore plus marqué. La note moyenne accordée par les conseillers liés à ces firmes est de 8,0, alors que l’importance moyenne est de 9,2. Moins de la moitié des répondants (48 %) donnent une note de 9 ou 10 sur 10, tandis que 17 % attribuent une note de 6 sur 10 ou moins.

Malgré les améliorations apportées aux portails en ligne chez certains courtiers ces dernières années, les relevés de compte restent souvent difficiles à lire et à interpréter, notamment en raison de la profusion d’information qu’on y retrouve de manière obligatoire.

Les représentants déplorent que la divulgation d’information (rendements, frais, etc.) soit effectuée par compte, ce qui empêche les clients d’avoir une vue consolidée de leur portefeuille. La quantité de données transmises confond parfois les clients, qui se rabattent sur leurs conseillers pour comprendre les relevés, leur grugeant ainsi un précieux temps. En général, les répondants sont moins sévères envers les portails clients. Bon nombre en sont satisfaits ou en vantent les améliorations continues. Leurs courtiers peuvent en effet l’ajuster pour en accroître la convivialité, répondre aux besoins des clients et des conseillers, le rendre plus facile d’utilisation. À condition que les portails soient exempts de pépins informatiques et que les données qui y sont présentées soient fiables, claires et mises à jour en temps réel.

« L’information sur la page d’accueil est mal présentée, les données sont inutilisables », estime un sondé. « Le client n’est pas satisfait parce qu’il ne comprend pas les données. Il finit par ne plus regarder cette page », dit-il.

Bien que l’accès aux comptes et la sécurité soient généralement bien perçus, la double authentification pose parfois des défis, surtout pour les clients plus âgés ou ceux en voyage, ou lorsque le portail client n’est pas adapté pour les téléphones mobiles.

L’absence d’informations clés, comme les revenus cumulés par titre ou un récapitulatif complet des actifs du client, est également soulignée. Si le client a un compte canadien et un américain, les devises ne sont pas converties en dollars canadiens, dit un sondé.

Certains courtiers ont pris des mesures pour améliorer l’expérience des clients sur leurs portails en ligne. Le principal progrès apporté par le portail client consiste à permettre aux gens de passer facilement, avec un seul accès, de leur compte bancaire à leur compte de placement, estime Charles Martel, directeur général et chef de la région du Québec à CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Ils peuvent également recevoir la majorité de leurs documents fiscaux, qui sont téléversés sur leur site de façon sécuritaire. Le sommaire des gains et pertes en capital et le sommaire annuel des frais, absents du portail pour l’instant à CIBC Wood Gundy, devraient y être disponibles bientôt.

Les plateformes de Valeurs mobilières Desjardins (VMD) doivent évoluer constamment afin de répondre aux attentes des clients, signale David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD. En 2024, la firme a actualisé le visuel de son portail client. Elle a revu et simplifié l’intitulé de certains comptes. Elle a ajouté des mentions sur les intérêts courus pour les titres obligataires. Les taux de change ont été clarifiés. L’accès au portail client pour les outils mobiles a été amélioré.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), des conseillers jugent que le portail client est satisfaisant. Or, pour les relevés papier, certains se plaignent de la qualité du français dans les relevés ou du fait qu’ils ne sont offerts qu’en anglais. Suzanne Tremblay, vice-présidente et chef de région, Services privés à GPTD, signale que la mise en ligne des documents fiscaux sur le portail client s’est avérée un succès. Ces ajustements ont permis aux conseillers de gagner du temps. « Ils ont notamment apprécié la facilité avec laquelle les trousses fiscales ont pu être transmises aux comptables », indique-t-elle.

« Pour ce qui est de la francisation, nous entendons effectivement que c’est beaucoup mieux et nous continuons de nous améliorer. Nous avons une stratégie pour le segment francophone et une équipe travaille sur les documents en français », ajoute-t-elle.

La satisfaction des conseillers de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) pour les relevés de compte et le portail client ont progressé en 2024, grâce à l’amélioration continue de ses plateformes. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional de RBC DVM pour le Québec, mentionne que le principal défi consiste à satisfaire les attentes des clients, qui sont toujours en hausse. Il indique que RBC DVM affecte des ressources à temps plein pour faire évoluer ses plateformes afin de répondre aux besoins des clients et conseillers.

Un segment de conseillers de Financière Banque Nationale (FBN) juge que le portail client est désuet. « Nous travaillons à simplifier la communication et l’échange de documents avec nos clients par le biais du portail », déclare Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, de FBN. Le portail reste adapté aux besoins des clients, considérant l’information qu’on y retrouve, selon lui.

La firme place la sécurité et la protection de l’information des clients en tête de liste de ses priorités. « Notre but n’est pas d’avoir la plateforme la plus high-tech. Pour nous, ce n’est pas le temps que passent nos clients sur le portail pour suivre leurs rendements qui est important. Nous misons avant tout sur la relation entre les conseillers et leurs clients. » À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), nombre de répondants jugent que le portail client fonctionne bien. Depuis début 2024, les conseillers peuvent avoir accès au portail de leurs clients afin de les aider à l’utiliser au besoin, y compris en cas de perte de mot de passe, selon Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP. Le dirigeant espère ainsi faciliter l’adoption du portail par les clients.

Chez les courtiers multidisciplinaires, le portrait est similaire, avec quelques nuances.

À Services d’investissement Quadrus, où certains répondants jugent l’expérience client « très moyenne », l’accent est mis sur la protection des renseignements des clients. « Nous sommes déterminés à apporter des améliorations qui conviennent aux conseillers et aux clients », indique une porte-parole du courtier. La firme transmet désormais les confirmations de transactions aux clients par voie numérique. À partir de cet automne, les propositions de placement seront intégrées directement au registre des clients.

La Financière Sun Life poursuit quant à elle la numérisation des formulaires pour réduire la paperasse. La firme a amélioré l’expérience de signature électronique, indique Rowena Chan, vice-présidente principale de Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. Elle signale que l’an dernier, la firme a numérisé 45 formulaires et a lancé les formulaires préremplis et la sauvegarde de formulaire en cours. Cette fonction permet aux conseillers de retourner dans un formulaire pour terminer de le remplir sans avoir à recommencer la tâche au complet.

Quelques répondants de SFL Gestion de Patrimoine soulignent la difficulté de lecture des relevés papier, alors que d’autres estiment que la « plateforme client pourrait être plus élaborée. Il pourrait y avoir, par exemple, plus de graphiques ou de pointes de tarte, etc. »

SFL a rendu son portail client plus intuitif depuis deux ans et veut continuer à le rendre plus interactif, selon André Langlois, président de SFL. La firme s’apprête à déployer un nouveau portail dans le cadre d’une vaste refonte. Le nouveau portail sera notamment compatible avec les téléphones intelligents. En conséquence, « cela ne vaut plus la peine de continuer à investir dans le portail actuel », déclare le dirigeant.

Du côté d’IG Gestion de patrimoine, des répondants font part de la difficulté qu’ont les clients à lire les informations relatives à leurs placements sur le portail, notamment les rendements des portefeuilles. Cari Thibeault, vice-président principal Services financiers (Distribution), précise que la firme revoit actuellement le relevé de compte client pour le rendre plus compréhensible. Ces améliorations seront mises en place cette année et en 2025.

Des conseillers de Gestion de patrimoine Assante signalent que plusieurs clients qui possèdent un compte personnel et un compte pour une société par actions se plaignent de devoir utiliser deux connexions différentes. Éric Lauzon, vice-président développement des affaires et recrutement chez Assante, indique que « c’est sur la liste des améliorations, mais c’est vraiment un détail ». Ce qui compte davantage, selon lui, c’est que la firme se situe dans le top 5 de l’industrie pour l’accès électronique des clients, d’après un sondage de satisfaction récent de J.D. Power.

À Investia, les conseillers sont positifs, notant la facilité d’utilisation du portail. Selon Louis H. DeConinck, son président, l’évolution du portail client s’inscrit dans le virage technologique négocié par iA Services financiers depuis plusieurs années. « Notre ambition est d’utiliser le mieux possible la technologie en lien avec l’humain », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Relevés parfois durs à comprendre est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce que montrent le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2024, dont une partie des résultats figure au tableau ci-dessous.

Tant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice que les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM) observent une augmentation de la part moyenne de leurs revenus bruts provenant d’honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire ou non en 2024. Pour les premiers, celle-ci s’établit à 84 % et pour les seconds, à 26,5 %. Dans les deux cas, il s’agit d’un sommet depuis 2021.

Chez les CP sondés pour le Pointage des courtiers québécois, la part moyenne des revenus bruts provenant d’honoraires pour la gestion discrétionnaire continue d’être élevée à 52,3 %, légèrement en deçà de son sommet de 2023 (55,7 %). Les courtiers de plein exercice continuent de promouvoir l’adoption du permis de gestionnaire de portefeuille auprès des CP ayant le plus d’actifs à gérer, notamment par souci d’efficience. Cette transition se fait toutefois aux dépens de la rémunération par transaction, qui affiche un creux depuis 2021.

Chez les conseillers liés à un CM sondés, la gestion discrétionnaire est beaucoup moins prévalente parmi les types de tarification. Néanmoins, les honoraires pour la gestion non discrétionnaire atteignent un sommet depuis 2021 à 25,8 % des revenus bruts moyens.

En 2024, s’accentue également la tendance voulant que les conseillers soient de plus en plus susceptibles de servir des ménages ayant 1 million de dollars (MS) d’actif à investir ou davantage. En 2020, en moyenne, 34,8 % des ménages des CP faisaient partie de ce groupe, par rapport à 45,5 % en 2024. Chez les conseillers liés à un CM, ces proportions moyennes étaient de 4,9 % en 2020 et 15,1 % en 2024. Elles sont également en hausse de 2023 à 2024. Cette tendance s’explique entre autres par la croissance des marchés financiers et la part importante des actifs à investir provenant de ménages fortunés.

En parallèle, les conseillers semblent continuer de segmenter leurs blocs d’affaires. En effet, en 2024, le nombre médian de ménages servis tant par les CP que par les conseillers liés aux CM reste inférieur à ce qu’il était en 2020. Ceci laisse à penser que les conseillers concentrent leurs affaires auprès d’un moins grand nombre de clients, mais ayant davantage d’actif à gérer.

En outre, les tendances relatives à l’assurance de personnes comme source de revenu pour les conseillers continuent de s’accentuer, même si elles se déploient de façon opposée selon les types de conseillers. Chez les CP, à peine 0,4 % des revenus générés provenaient de l’assurance en 2021, par rapport à 1,7 % en 2023 et 2,0 % aujourd’hui, ce qui constitue un sommet en quatre ans. Chez les conseillers liés à un CM, cette part est plutôt passée de 26,3 % en 2021 à 18,5 % en 2024.

Ces dernières années, les courtiers de plein exercice se sont efforcés d’offrir à l’interne des produits d’assurance à leur clientèle fortunée afin de bonifier les plans financiers de celle-ci. Chez les conseillers liés à un CM, difficile d’expliquer la tendance, excepté la possibilité que les revenus provenant de fonds d’investissement et de valeurs mobilières aient crû plus rapidement que ceux en provenance de l’assurance.

Par ailleurs, chez les CP liés à des courtiers en placement, certaines données freinent la croissance habituelle des dernières années, dont l’actif médian sous gestion, en légère baisse de 2023 à 2024. C’est la même chose pour l’actif médian par ménage. Chez les conseillers liés aux CM, c’est plutôt le contraire qui s’est produit, avec une hausse de l’actif médian sous administration et de l’actif médian administré par ménage.

Par contre, l’intégration dans les portefeuilles des clients de l’investissement axé sur les facteurs ESG recule en 2024, après avoir connu un sommet en 2022. En 2022, la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG se chiffrait à 34,9 % chez les CP, alors qu’elle n’était que de 19,6 % en 2024. Chez les CM, cette proportion s’établissait à 14,2 % en 2023, à 13,5 % en 2022, et se chiffre à 8,9 % en 2024.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de CP et de conseillers liés à un CM ont adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, tournent le dos à l’ESG ou en ont une part minime.

Avantagés, les conseillers du top 20 %

Dans le tableau ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur les actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce sous-groupe affichait un actif sous gestion de 325 M$ en décembre 2023, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,5 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En général, ils servent moins de ménages, soit 128, par rapport à 150 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour l’utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ESG. Toutefois, les CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement que les autres.

Quant au top 20 % des conseillers liés à des CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 103 M$ à la fin de 2023, soit trois fois plus important que celui des 80 % restants. Les conseillers du top 20 % servent moins de ménages, en médiane, que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces conseillers du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des FNB.

La méthode de tri des représentants liés à un CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre ceux-ci et les CP dans ce tableau. Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers liés à un CM reçoit une part dominante de ses revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez ces conseillers, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble du bloc d’affaires.

Autre constat de 2024 : les CP du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Or, c’est l’inverse pour les conseillers liés aux CM : ceux du top 20 % accordant généralement de moins bonnes notes à leur courtier que les autres, excepté pour la structure de la rémunération ainsi que les outils et le soutien à la planification financière.

Parmi les CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (73 %) que les autres 80 % (61 %). Parmi les conseillers liés à des CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (59 %) que les autres 80 % (56 %).

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Baisse de l’appétit ESG est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, la moitié des conseillers en placement et représentants en épargne collective sondés pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 travaille en équipe.

En moyenne, les conseillers sondés se regroupent par pairs, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Chez ces conseillers, bon nombre sont considérés par leur firme comme des entrepreneurs, recevant une part importante de leurs revenus bruts, mais devant assumer davantage de dépenses, dont les frais d’utilisation de ses locaux d’affaires et le salaire des adjointes et des conseillers qu’ils embauchent.

À Gestion de patrimoine Assante, qui compte 800 conseillers, « au moins 50 % sont en équipe, indique Éric Lauzon, vice-président des affaires et du recrutement. Et ça va en grandissant : il y a dix ans, c’était un quart ». Même son de cloche à IG Gestion de patrimoine : « À vue de nez, chez les conseillers comptant plus de cinq ans dans la firme, plus de 50 % sont en équipe », note Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG.

Par contre, on ne peut généraliser. Chez certains courtiers, les deux tiers des conseillers travaillent seuls. Par exemple, dans les bureaux de Croissance Capital, à Sherbrooke, affiliée à Mérici Services financiers, sur 50 conseillers, on en retrouve cinq ou six qui sont en équipe, relève Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet.

Or, la création d’équipes est un thème central dans le développement d’un conseiller. « Quand je travaille avec les conseillers, fait ressortir Éric Lauzon, c’est un des trois plus importants sujets qui ressortent. Il est très interrelié avec les deux autres sujets majeurs : la succession et la formation. »

La succession est en effet un aspect brûlant dans l’industrie financière, comme dans toute l’économie. « Près de 75 % des entreprises devront vivre un transfert dans les dix prochaines années, martèle Carl Thibeault. On travaille à la réalisation d’un guide pour aider le transfert de pratiques. »

Car l’une des solutions au problème épineux des transferts des blocs d’affaires passe souvent par la formation d’équipes de conseillers, qui sont l’antichambre par laquelle passe la relève. Pourtant, « le travail en équipe ne semble pas faire l’unanimité, c’est le moins qu’on puisse dire ! » lance-t-il.

Parmi les conseillers solos, 75 % n’envisagent pas de former une équipe avec d’autres conseillers au cours de la prochaine année. « Je travaille seul. C’est plus simple ainsi », dit un répondant. « Je partage déjà certains dossiers avec une collègue, et ce modèle d’affaires me convient », ajoute un autre. Un troisième précise : « J’aime beaucoup travailler à mon rythme et j’ai du mal à faire confiance à d’autres. »

Parmi le quart des conseillers solos qui se projettent en équipe prochainement, bon nombre ciblent la préparation de leur succession comme motif. Certains ont de l’ambition. « Je vais créer mon propre cabinet », dit l’un. « J’ai un achat de clientèle de prévu », note un autre. « Je compte ajouter un associé en développement des affaires et un fiscaliste à mon équipe », affirme un troisième.

Parmi la moitié des conseillers qui travaillent actuellement en équipe, plusieurs sondés en font l’éloge. Une équipe fournit « l’opportunité de mieux conseiller la clientèle, avec une collaboration et un partage d’expertise », dit un conseiller d’Assante. Un autre à MICA y voit l’occasion « d’augmenter [son] chiffre d’affaires ; la demande est aussi en croissance ». Un conseiller d’IG y découvre « de belles occasions qui font grandir », un autre à SFL, plus terre à terre, prise les équipes pour « le partage des tâches et des dépenses, et la paix d’esprit lorsqu’on part en vacances ».

Néanmoins, le sondage laisse croire que le rythme de création de nouvelles équipes restera modéré. On a demandé aux conseillers en équipe si leur groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:40,5% ont répondu « oui », 59,5 %, « non ».

Ceux qui disent « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante ou qu’ils ne trouvent pas encore de partenaire idéal. Ceux qui disent « oui » voient d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de blocs d’affaires, soit pour augmenter la diversité des équipes, la complémentarité des compétences.

Or, les équipes peuvent bénéficier d’avantages financiers. En équipe, un conseiller est plus susceptible de générer des revenus bruts de production supérieurs : 43,5 % de ceux qui travaillent en équipe ont des revenus bruts de 500 000 $ et plus comparativement à 17,4 % pour les représentants en solo, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024.

En médiane, les revenus annuels de production bruts (ventes brutes totales incluant commissions et honoraires) des conseillers en équipe vont de 250 000 $ à 500 000 $, et pour les conseillers seuls, de 150 000 $ à 250 000 $. Ainsi, les conseillers en équipe sont plus susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépenses et avant impôts plus élevés. La médiane varie de 150 000 $ à 250 000 $, contre 100 000 $ à 150 000 $ pour les conseillers seuls.

Les conseillers en équipe sont également un peu plus jeunes (46,2 ans contre 50,2 ans pour les solos) et gèrent des actifs médians supérieurs : 42,5 millions de dollars (M$) contre 20,5 M$. Enfin, les conseillers en équipe sont légèrement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires par rapport aux autres.

« Il y a autant de modèles qu’il y a d’équipes ! » lance Carl Thibeault, reprenant une réflexion entendue autant chez les intervenants en courtage multidisciplinaire que de plein exercice. Ainsi, certains représentants sont des conseillers principaux qui vont rémunérer eux-mêmes leurs conseillers débutants. Embaucher un conseiller devient donc une dépense qui permet d’être plus productif et performant.

D’autres conseillers s’associent avec un autre conseiller, spécialisé comme eux en épargne collective ou en distribution d’assurance, pour partager les coûts d’un bureau, les assurances et toutes les dépenses inhérentes à la profession. L’association emprunte alors un caractère économique.

Le fait qu’un nombre important de conseillers sont des « loups solitaires » entraîne des défis géographiques, constate Éric Lauzon. « Une équipe dont les bureaux sont distants de 100 kilomètres, ce n’est pas une bonne idée », dit-il.

Cette distance entre conseillers n’est pas nécessairement propice aux regroupements. Dans un courtier détenu par une institution de dépôt, on peut trouver des dizaines de conseillers de plein exercice partageant un même local qu’ils n’ont pas à louer et des services de soutien qu’ils n’ont pas à payer : cela facilite les mariages (Lire : « Faire équipe : plus qu’un mariage de raison »).

Chez des firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires, l’associé potentiel idéal n’est pas assis trois bureaux plus loin, mais peut-être à 300 kilomètres, ces courtiers ayant une dispersion géographique plus large que chez les courtiers en placement. S’ils veulent se lier, où ouvriront-ils un bureau commun, et s’ils pratiquent sous des bannières différentes, laquelle choisiront-ils ? De plus, « les autres conseillers dans une même région sont souvent vus comme des concurrents plutôt que comme des partenaires potentiels, relève Éric Lauzon. Il faut quelqu’un d’une grande maturité pour se mettre à table avec un compétiteur ».

Ennuis fiscaux

Tous ces obstacles peuvent être amplifiés par un problème commun que partagent tous les représentants en épargne collective qui sont davantage entrepreneurs : l’impossibilité d’incorporer leurs activités en distribution de fonds. « On réclame [cette option] depuis des années au gouvernement du Québec », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici.

Les autorités gouvernementales semblent juger que le principal objectif que poursuivront les conseillers est le gain fiscal, ce qui est faux, selon Maxime Gauthier : « Le revenu du représentant est perçu sur une base personnelle, et même si on peut le verser à un cabinet, Revenu Québec s’objecte. Plusieurs conseillers se font d’ailleurs cotiser en ce moment pour ces raisons. »

La non-incorporation dresse d’importants obstacles à la création d’équipe. « Quand on veut faire un transfert entre générations, c’est extrêmement compliqué, poursuit le dirigeant. Si je veux intégrer quelqu’un dans mes affaires, ça reste mes affaires. »

De plus, le fait qu’un conseiller soit considéré comme un travailleur autonome complique toute la question du financement pour l’achat d’un bloc d’affaires, lequel n’est pas souvent offert par le courtier, mais plutôt par une institution de dépôt tierce.

Le représentant qui emprunte débute souvent en carrière. Ses revenus sont moins élevés. Il est appelé à hypothéquer sa maison, et il doit rembourser son prêt commercial avec des revenus personnels sur lesquels la portion d’impôt est beaucoup plus élevée que s’il avait pu le faire à même des revenus d’une société par actions.

« Un jeune qui démarre sa pratique et qui vient peut-être d’acheter sa première maison se retrouve à demander un prêt gigantesque sur la base d’un statut de travailleur autonome, illustre Maxime Gauthier. Ça n’intéresse pas une banque. »

« Dans [le secteur du courtage de plein exercice], poursuit-il, c’est le courtier qui centralise tout et qui rémunère des individus ; selon la loi, les clients et la rémunération appartiennent au courtier. Dans les réseaux de conseillers indépendants, on gère des conseillers autonomes qui ne peuvent pas organiser leurs affaires commercialement, ce qu’on a pourtant permis à une foule d’autres professions ! » Tout ceci nuit à la formation d’équipes.

Carl Thibeault reconnaît que « le financement est un enjeu », enjeu que les firmes de courtage aident les conseillers à affronter. « On vise à former des équipes sans devoir faire appel à un financement externe, poursuit-il, sans besoin de toucher à la cote de crédit des conseillers de quelque façon que ce soit. » IG possède sans doute les ressources nécessaires pour faciliter financièrement la formation d’équipes, mais il n’en est pas ainsi pour tous. « Chez Mérici, fait ressortir Maxime Gauthier, on a certains moyens pour financer de telles transactions, mais les besoins sont plus grands que les ressources. »

Or, plusieurs courtiers multidisciplinaires encouragent la création d’équipes. Lorsque la chimie est là et l’équipe bien organisée, le groupe de conseillers peut accroître sa productivité, améliorer son offre de service, voire même servir davantage de clients et ainsi stimuler sa croissance.

« On fait beaucoup de conscientisation, affirme Carl Thibeault. On met en place beaucoup de coaching et on a des équipes qui aident les équipes à se former. » Chez Mérici, à chaque congrès, la firme organise des séances de dating et de speed-dating pour susciter des liens et des associations.

Car la formation d’équipes est de plus en plus requise par les impératifs du marché. « Le contexte de compétition et le besoin grandissant de gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable », tranche Éric Lauzon, dont la firme abrite autant des conseillers en placement que des représentants en épargne collective.

« Un conseiller seul ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes, ajoute-t-il. À moins qu’il s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 M$. » Malheureusement, parmi de nombreux courtiers multidisciplinaires, les obstacles au regroupement de conseillers sont plus substantiels.

Pour accéder au tableau, cliquez ici.

L’article Davantage d’obstacles à la formation d’équipes est apparu en premier sur Finance et Investissement.